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1 Le risorse e le competenze come base della strategia Mercoledì 4 maggio 2005.

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Presentazione sul tema: "1 Le risorse e le competenze come base della strategia Mercoledì 4 maggio 2005."— Transcript della presentazione:

1 1 Le risorse e le competenze come base della strategia Mercoledì 4 maggio 2005

2 2 Il ruolo della strategia IMPRESA Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi org.vi AMBIENTE SETTORIALE Concorrenti Clienti Fornitori STRATEGIA Allineare le risorse e le competenze dellimpresa con le opportunità che si sviluppano in un ambiente esterno Fonte di vantaggio competitivo

3 3 ricerca di settori attrattivi e di segmenti di mercato Evoluzione del ruolo dellanalisi interna Gestione strategica ricerca di manovre strategiche in grado di modificare le condizioni di settore comportamento concorrenziale per ottenere un vantaggio competitivo ed attenuare la pressione competitiva Analisi del contesto interno temi di implementazione strategica (scelta strutture organizzative, sistemi di controllo, stili di direzione) visti come conseguenze delle strategie adottate

4 4 Evoluzione del ruolo dellanalisi interna Lefficacia analisi ridotta da 3 fattori: Liberalizzazione e internazionalizzazione hanno aumentato la pressione competitiva in vari settori il che ha limitato la redditività facile dei settori Mutamenti di tecnologia e domanda rendono difficile identificazione settori Ricerche empiriche non hanno dimostrato che diverse caratteristiche settoriali implicano diversa redditività Anni 90: Attenzione verso risorse dellimpresa come base della manovra strategica Resources based view

5 5 Obiettivi dellanalisi Spiegare il ruolo delle risorse e delle competenze come base della formulazione strategica Identificare e valutare le risorse e le competenze dellimpresa Identificare le caratteristiche delle risorse e delle competenze che determinano i risultati economici delle imprese Riconoscere che la strategia non è volta solo alluso delle risorse e delle competenze dellimpresa ma anche alla loro creazione Sviluppare uno schema di analisi che guidi la formulazione della strategia

6 6 La resources based view Quando unimpresa deve affrontare lobsolescenza imminente di un prodotto importante vi sono due alternative: rispondere ai nuovi bisogni del consumatore basarsi sulle risorse e competenze interne RBV quando un ambiente è instabile, linsieme delle risorse e delle competenze espresse dallimpresa offrono una prospettiva più stabile ed efficace per la definizione di una strategia piuttosto che lanalisi dei bisogni deve cercare di soddisfare Es. ferrovie; macchine da scrivere

7 7 La resources based view Profitti superiori alla media possono avere due diverse origini: La collocazione allinterno di un settore attraente Il raggiungimento di un vantaggio competitivo rispetto ai rivali Rendita monopolisticaRendita ricardiana Profitti derivanti dalla concorrenza limitata Profitti derivanti dal possesso di competenze superiori Per una strategia basata sulle risorse la chiave della redditività non è inserirsi nei settori più attrattivi imitando i concorrenti (rendita monopolistica) ma sfruttare le differenze tra imprese (rendita ricardiana). Ma..non così distinguibili

8 8 La resources based view 3 elementi chiave per formulare una strategia basata sulle risorse: identificare le risorse più significative dellimpresa e formulare una strategia che le sfrutti (allineare la strategia alle risorse assicurarsi che le risorse dellimpresa siano interamente utilizzate ampliare le risorse dellimpresa Ogni impresa è un insieme distinto di risorse e di competenze molto differenziate. La ricerca del vantaggio competitivo richiede quindi la formulazione di una strategia che riconosco e sviluppi le caratteristiche distintive di unimpresa

9 9 Le risorse dellimpresa Lanalisi sulle risorse si svolge a due livelli: 1. Risorse individuali dellimpresa: beni, competenze individuali, brevetti ecc.. 2.Capacità (o competenze organizzative) dellimpresa: combinazione di risorse utili per realizzare un vantaggio competitivo Una classificazione base delle risorse (individuali) distingue tra: 1.atangibili 1.bintangibili 1.cumane

10 10 Rapporti tra risorse e vantaggio competitivo Strategia Vantaggio competitivo Fattori critici di successo del settore Capacità organizzative Risorse TangibiliIntangibiliUmane Finanziarie Fisiche Tecnologia Reputazione Cultura Competenze e conoscenze specializzate. Capacità di interazione e comunicazione. Motivazione

11 11 1.a Risorse individuali – tangibili 1.a Le risorse tangibili risorse finanziarie beni industriali Sono le più facili da individuare e valutare perché sono riconosciuti nei documenti contabili Ma! andare aldilà del valore contabile è importante valutare il potenziale per la creazione del vantaggio competitivo quali opportunità sussistono per economie nella finanza, nelle scorte e negli investimenti fissi? (possibilità per stesse risorse per maggiori volumi, oppure meno risorse per uguali volumi?) Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti? (es. riconversione o vendita impianti, diversi investimenti del capitale)

12 12 1.a Risorse individuali – tangibili Risorse tangibiliCaratteristicheIndicatori principali Risorse finanziarie La capacità di indebitamento determina la capacità di investimento e di far fronte a fluttuazioni nella domanda Rapporto fra passività e consistenze patrimoniali. Percentuale di contante netto per investimenti… Risorse fisiche Dimensione, localizzazione, livello tecnico e flessibilità dellimpianto e delle attrezzature. Riserve di materie prime.. Valore di vendita delle attività immobilizzate, età media degli impianti, flessibilità degli impianti e delle attrezzature

13 13 1.b Risorse individuali – intangibili Sono principalmente: marche e marchi industriali: forma di patrimonio reputazionale il cui valore è nella fiducia del cliente (valore riflesso nella diff. di prezzo tra bene di marca e bene non di marca X volume di vendite). NB il valore della marca può essere aumentato estendendo i prodotti o i mercati di sfruttamento. tecnologia: brevetti, copyright, segreti industriali di proprietà dellimpresa. Sono poco visibili dalla lettura dei dati contabili (anche se questi possono includere capitalizzazione costi R&S, valore di brevetti e marchi ecc.) principale ragione delle divergenze tra valore contabile dellazione e quotazioni in borsa.

14 14 1.b Risorse individuali – intangibili Risorse intangibili CaratteristicheIndicatori principali Risorse tecnologiche Entità della tecnologia e proprietà: brevetti, copyright, segreti industriali, know how. Risorse per linnovazione: laboratori R&S, personale scientifico Numero e rilevanza dei brevetti, entrate per vendita di licenze Reputazione Reputazione mediante marche, rapporti con i clienti, per la qualità dei prodotti e servizi, per laffidabilità Personale impiegato nella R&S rispetto tot. Riconoscimento della marca, prezzi superiori alle marche concorrenti, percentuale acquisti ripetuti

15 15 1c. Risorse individuali – umane Sono le competenze, conoscenze, capacità di analisi e di decisione che i dipendenti e i dirigenti manifestano. Capitale umano per sottolineare che sono durevoli e create attraverso investimenti. E importante valutare: le abilità tecniche e professionali attitudini psicologiche e relazionali Valutazione è difficile: area cruciale di competenza è la capacità di lavorare insieme ad altri (risultati individuali osservabili separatamente.) Imp. la cultura organizzativa: i valori le tradizioni e le norme sociali di unorganizzazione

16 16 1c. Risorse individuali – umane Risorse umaneCaratteristicheIndicatori principali Addestramento e esperienza degli addetti determinano le capacità disponibili allimpresa. Ladattabilità degli addetti ha effetti determinanti sulla flessibilità dellimpresa. Impegno e lealtà dei dipandenti. Reputazione dellimpresa con i fornitori, con la comunità ecc. Educazione e qualificazioni tecniche e professionali dei dipendenti Livello retributivo rispetto al settore. Dati sui conflitti di lavoro. Indice di rotazione del personale Misure sulle prestazioni del prodotto

17 17 2. Le competenze o capacità organizzative Le risorse non sono efficaci in quanto tali ma necessitano di essere combinate per svolgere unattività produttiva La capacità organizzativa di unimpresa è la capacità di unimpresa di intraprendere una particolare attività produttiva. competenze distintive:competenze centrali: le capacità fondamentali per realizzare elevate performances dimpresa (contribuiscono in modo determinante alla creazione del valore per il consumatore e formano le basi per entrare in un nuovo mercato) le attività che unorganizzazione svolge meglio rispetto ai concorrenti Il raggiungimento di un vantaggio competitivo richiede di identificare ciò che limpresa sa fare meglio dei concorrenti

18 18 2. Le competenze o capacità organizzative Primo passo: identificare le capacità possedute dallimpresa. Può essere fatto attraverso due approcci: classificazione funzionale: identifica le capacità organizzative in relazione alle principali aree funzionali dellimpresa. catena del valore: separa le attività dellimpresa seguendo un percorso sequenziale e distingue tra attività primarie (riguardano i processi di trasformazione e linterfaccia con il cliente) e di supporto Identificazione capacità distintive utile per le scelte di esternalizzazione

19 19 2. Classificazione funzionale delle capacità Aree funzionaliCapacità Esempi Direzione di gruppo Gestione finanziaria, controllo strategico di attività diversificate ecc Coca cola, general electric, Unilever Sistemi informativi Gestione delle acquisizioni, integrazione della rete del sistema informativo e delle decisioni Wal-mart, Federal express Ricerca e sviluppo Capacità nella ricerca di base. Sviluppo rapido nuovi prodotti IBM, Canon, Sony Design del prodotto Capacità di progettazione Swatch, Apple Marketing Gestione e sviluppo del marchio, promozione e sfruttamento della reputazione per la qualità Ralph Lauren, Coca Cola, Cambpell Soup Vendite e distribuzione Efficacia nella promozione e nello svolgimento delle vendite. Efficienza e rapidità nella distibuzione. Servizi Mark & Spencer, Singapore Airlines

20 20 La catena del valore di Porter Attività di supporto Attività primarie Infrastrutture dellimpresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Servizio

21 21 Larchitettura delle capacità organizzative Le capacità si formano attraverso combinazione di competenze individuali Le capacità tendono ad essere organizzate gerarchicamente: da capacità molto specializzate (che riguardano compiti definiti in modo circoscritto) a capacità interfunzionali (implicano lintegrazione di numerose competenze ed il coordinamento di attività diverse. Le capacità di alto livello impongono lintegrazione di capacità di livello inferiore Spesso si crea perciò un gruppo interfunzionale composto da persone dotate di diverse competenze (es. per sviluppo di nuovi prodotti)

22 22 La gerarchia delle capacità Conoscenze specializzate individuali Capacità nei compiti specializzati (inserimento automatico componenti, saldatura, montaggio) Capacità specializzate di processo (assemblaggio) Capacità collegate allattività di produzione (engeneering dei processi, controlli e test prodotto Capacità funzionali (ricerca e progettazione, amrketing e vendita, RU) Capacità interfunzionali (sviluppo nuovi prodotti, gestione qualità)

23 23 Lintegrazione delle risorse: direzione e routine La conoscenza e labilità sono detenute dalla singola persona Esistono due metodologie fondamentali per integrare le risorse personali con risorse finanziarie, tecnologia e altri tipi di risorse tangibili e intangibili in capacità organizzative: Regole e direttive:Routine organizzative: ricostruzione e codificazione delle conoscenze in manuali per la loro trasmissione Gestione delle competenze tramite modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in azioni coordinate pur non essendo codificate ed esplicitate NB Le routine sono per le organizzazioni ciò che le capacità sono per gli individui. Vi può essere compromesso fra efficienza e flessibilità. Routine antiche in cui si è raggiunta la massima efficienza possono ostacolare la flessibilità.

24 24 La valutazione delle capacità: il benchmarking Valutare le proprie capacità non è facile …è necessario stabilire parametri quantificabili che permettano di paragonare i risultati dellimpresa a quelli di altre imprese Il benchmarking: è uno strumento importante di valutazione e sviluppo delle capacità organizzative attraverso confronti dettagliati con altre organizzazioni. Si sviluppa in 5 fasi: identificare unattività dellorganizzazione potenzialmente migliorabile identificare unorganizzazione (non nec. Concorrente) leader mondiale nellattività effettuare un confronto dei risultati con lorganizzazione analizzare le ragioni dei differenziali conseguiti utilizzare le nuove conoscenze per ridefinire obiettivi e ridisegnare processi

25 25 Lo sfruttamento di risorse e competenze Le risorse e le competenze non sono molto utili se non sono adeguatamente utilizzate e moltiplicate dallimpresa. Come si possono utilizzare al meglio le risorse? concentrando le risorse attraverso processi di convergenza su pochi obiettivi coerenti e chiaramente definiti (focalizzazione) Accumulando risorse attraverso lo sfruttamento dellesperienza Combinare risorse collegando tra loro risorse e capacità complementari Conservare le risorse (riciclaggio)

26 26 Lo sfruttamento di risorse e competenze E possibile creare nuove capacità organizzative? Levidenza suggerisce che gli interventi manageriali sono più efficaci nella distruzione delle capacità che nella loro costruzione. Ciò perché i profili di capacità sono strettamente influenzati da circostanze legate alla nascita e ai primi sviluppi dellattività. Ciò significa che le capacità consolidate creano difficoltà nelladattamento ai cambiamenti e ciò spiega il vantaggio relativo delle nuove imprese nello sfruttamento delle nuove opportunità. E possibile replicare le competenze? Lo sfruttamento diffuso delle competenze richiede la capacità di replicazione delle stesse. Se le capacità sono basate su routine replicazione è difficile Se basata su linee guida e procedure operative è più facile

27 27 Risorse, competenze e risultati economici Per ritornare ad unanalisi di tipo strategico necessario valutare le potenzialità delle risorse e delle competenze nel realizzare i profitti I profitti che derivano da risorse e competenze dipendono da 3 fattori: 1.La capacità di realizzare un vantaggio competitivo 2.la capacità di mantenerlo 3.la capacità di sfruttarlo pienamente Ognuno di questi fattori è influenzato da certe caratteristiche delle risorse

28 28 1. Realizzare il vantaggio competitivo Devono sussistere contemporaneamente due fattori fondamentali: le risorse devono essere scarse (se no possono essere necessarie per operare ma non sufficiente per vincere) le risorse devono essere rilevanti (devono aiutare limpresa a creare valore per il cliente o a sopravvivere nellarena competitiva)

29 29 2. Mantenere il vantaggio competitivo Dipende da 3 fattori: durabilità della risorsa: risorse tecnologiche e brevetti sono spesso poco durabili perché diventano obsolete velocemente trasferibilità (acquisizione): se la risorsa è acquistabile nel l.p. può non essere più scarsa. Limmobilità della risorsa può trarre origine da diverse condizioni: immobilità geografica (es. risorse naturali); informazioni limitate dei possibili acquirenti; su qualità e produttività delle risorse risorse firm specific (il valore si riduce a seguito del trasferimento) replicabilità (creazione): alcune competenze (es. organizzazione del punto vendita al dettaglio) sono facilmente replicabili, altre meno

30 30 3. Sfruttare il vantaggio competitivo Chi trae vantaggio dalle risorse e dalle capacità? Gli individui? Limpresa? Tanto più le capacità e le conoscenze individuali sono incorporate nelle routine organizzative e quanto più sono connesse al sistema e alla reputazione dellimpresa, tanto più aumenta la capacità dellimpresa di realizzare risultati superiori alla media. Al contrario… Tanto più la capacità org.va si identifica con lesperienza dei signoli dip, e quanto più questi sono efficienti nel far leva sul loro potere contrattuale, tanto più sono in grado di appropriarsi delle rendite.

31 31 Risorse, competenze e risultati economici Scarsità Rilevanza Durabilità Trasferibilità Replicabilità Diritti di proprietà Potere contrattuale relativo Intreccio di risorse Estensione Durata Appropriabilità Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità

32 32 Lo sviluppo di nuove risorse La strategia non è solo sfruttamento di risorse e competenze ma anche creazione di nuove in modo da estendere il vantaggio competitivo. gap analysis formulazione di una strategia sulla base delle risorse più significative per confrontarsi con fattori critici di successo del settore confronto con le risorse possedute per mettere in luce il divario tra risorse necessarie e risorse possedute. NB acquisizioni e alleanze strategiche possono essere imp. per coprire il divario di risorse. Un divario è sostanziale se una risorsa o comp. È critica per conseguire un vantaggio competitivo ma la posizione dellimpresa su quella risorsa è inferiore a quella dei concorrenti.

33 33 La valutazione delle risorse Forze relative Importanza strategica Punti di forza superflui Punti di forza essenziali Territorio non rilevante Punti di debolezza essenziali

34 34 Lanalisi delle risorse e delle capacità 1. Identificazione delle risorse dellimpresa e valutazione forze e debolezze 2. Identificazione delle capacità 3.Valutazione dei profitti potenziali di risorse e capacità 4. Selezione della strategia Risorse Capacità Durata del vantaggio competitivo potenziale Strategia 5. Identificazione delle risorse da coprire


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