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Il ciclo di direzione aziendale Mercoledì 18 giugno 2005.

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Presentazione sul tema: "Il ciclo di direzione aziendale Mercoledì 18 giugno 2005."— Transcript della presentazione:

1 Il ciclo di direzione aziendale Mercoledì 18 giugno 2005

2 Il ciclo di direzione aziendale La direzione aziendale si occupa del coordinamento dellorganizzazione nel senso più ampio. 4 fasi essenziali: Programmazione: stabilisce gli obiettivi da raggiungere, le modalità di raggiungimento e le risorse da impiegare. Organizzazione: è lindividuazione degli organi e delle responsabilità per la realizzazione degli obiettivi Conduzione: è lattività di disposizione delle direttive e di motivazione degli organi operativi Controllo: è lattività di valutazione dei risultati raggiunti rispetto a quelli programmati

3 Il ciclo di direzione aziendale Programmazione (atti di decisione) Organizzazione (atti di disposizione) Conduzione (atti di guida) Controllo (atti di valutazione) NB: le funzioni direttive costituiscono momenti diversi di un processo unitario non segmentabile

4 1.La programmazione La programmazione: si propone di regolare, sulla base dellorganizzazione creata, il corso futuro della gestione. E dunque il processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. Previsione: tentativo di anticipazione dei futuri movimenti di certe variabili (economiche, sociali) mediante il quale si ottengono delle informazioni essenziali per orientare i comportamenti e le scelte aziendali. non vi è predeterminazione di decisioni ma solo valutazione anticipata di fenomeni interessanti la vita dellazienda. E strumentale alla programmazione

5 1.La programmazione Storicamente lattività di programmazione è sempre esistita ma in modo informale ed intuitivo… ….negli ultimi decenni però la programmazione si è affermata come metodologia dal carattere formale e analitico 1. Il carattere formale si sostanzia nello svolgimento di una procedura codificata che porta alla redazione di un sistema di piani dazione in cui sono specificati gli obiettivi da perseguire, i mezzi da impiegare, le operazioni da compiere. Tali piani vengono resi noti e condivisi da tutti per la guida delloperato 2. Il carattere analitico (del metodo): si sostanzia nella messa a punto di metodi previsionali impostati scientificamente e nellutilizzo di tecniche matematico-statistiche per lottimizzazione dei problemi di scelta. I problemi vengono dunque posti in termini quantitativi

6 La programmazione La programmazione formale può attuarsi: per tutta la gestione aziendale dando luogo al programma generale che disciplina simultaneamente tutta lattività aziendale. per singoli settori, dando luogo a piani settoriali (di vendita, di produzione, piano finanziario) Funzioni coordinare le operazioni ricorrenti di gestione nellambito delle risorse e disponibilità (programmazione desercizio) promuovere linnovazione e dunque modificare il sistema di risorse in funzione degli obiettivi di lungo periodo (programmazione di lungo termine)

7 La programmazione Il processo di programmazione si traduce in sistema di piani in base a: 1.I contenuti (piani strategici o innovativi e operativi o di adattamento) 2.Lambito gestionale (piani globali, piani di aree di affari, piani di funzioni) 3.Orizzonte temporale (lungo, medio, breve) 4.Grado di analisi (piani progetto, progetto di massima, piani programma, piani esecutivi) Questi elementi si possono combinare tra loro. Le combinazioni principali definiscono due tipi fondamentali di piani: piano strategico e piano operativo

8 Il sistema di piani dellimpresa Piano strategico Piano di diversificazione Piano di investimenti Piano di organizzativo Piano operativo Piano di produzione Piano di esercizio Piano di vendita Piano di finanziario Piano di R & S Lungo termine (5 anni) Medio termine (3 anni) Breve termine (12 mesi)

9 1. Il piano strategico Piano strategico: un piano a lungo termine di carattere innovativo che si riferisce alla strategia globale Rappresenta lelemento di riferimento di tutto il sistema poiché sia il piano operativo che i piani desercizio devono essere elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi di lungo termine. Il raggiungimento degli obiettivi prevede lelaborazione di un piano di diversificazione, un piano di investimento ed un piano organizzativo.

10 2. Il piano operativo E un piano di medio-breve termine, di adattamento, centrato sulle funzioni aziendali e costruito come un piano programma. Il piano operativo costituisce la base per la programmazione dellesercizio. In pratica il piano di medio termine verrà fatto scorrere in modo da coprire sempre un uguale periodo di gestione. Lo scorrimento consisterà nellaggiungere, anno per anno, un nuovo segmento annuale, dopo aver eventualmente rettificato i valori dei segmenti precedenti in rapporto ai risultati dellesercizio conclusosi. Ma! Non sempre un piano di LP è strategico e di BP è operativo, tanto più che il secondo è il frutto dellarticolazione temporale del primo e ne riflette i contenuti anche strategici.

11 La programmazione in base ai contenuti Nellattuare la programmazione aziendale il management può privilegiare una programmazione strategica (di L.P) o una programmazione operativa (di B.P). Nel primo caso il piano di breve rappresenterà un segmento di quello di lungo, nel secondo esso sarà lunico piano di gestione perché la programmazione non avrà caratteri pluriennali. La programmazione strategica è una programmazione innovativa, tesa a portare lazienda in una più favorevole situazione tecnologica e di mercato. Lo scopo è di determinare gli obiettivi raggiungibili nel lungo periodo ( anni anche a seconda delle caratteristiche di incertezza del settore) e rimuovere gli ostacoli che vi si oppongono.

12 a)La programmazione strategica Ogni impresa opera entro un sistema di vincoli che possono riguardare: la struttura interna: limite della potenzialità produttiva, organizzativa, finanziarie ed economico-strutturale lambiente socio-economico: crescita della domanda, pressione della concorrenza, progresso tecnologico, regolamentazione pubblica ecc.. Le azioni di sviluppo vanno delineate soprattutto in funzione delle opportunità di rimozione dei vincoli interni e esterni alla gestione intese come variabili da modificare. Un comportamento strategico è sempre un comportamento di LP teso ad allineare il comportamento dellimpresa con le caratteristiche ambientali. Strategia: ordine ex post del sistema

13 b)La programmazione operativa Scopo adattare lattività corrente ai vincoli esterni ed interni alla gestione aziendale. E una programmazione di adattamento perché nel BP il patrimonio di risorse dellimpresa è un vincolo di partenza. Consiste nel preordinare le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per lesercizio annuale. Lesistenza unicamente di una programmazione di BP potrebbe portare ad uno stato di debolezza dellorganizzazione poiché la logica LP (innovazione) in questo caso consisterà in una sommatoria di piani di adattamento di BP che sono spesso in contrasto con linnovazione.

14 Il processo di costruzione dei piani Un piano si sostanzia nellindicazione delle sequenze delle decisioni e operazioni per raggiungere gli obiettivi. Un piano di LP e di BP consta di quattro elementi: -obiettivi (i traguardi a cui tendere), - politiche (linee generali dazione), - attività (flussi di operazioni da attuare), - risorse (opportunità-vincoli da rispettare). E il punto di partenza che cambia

15 Il processo di programmazione Obiettivi da raggiungere Politiche da adottare Valutazione dei vincoli e risorse Attività da svolgere Obiettivi da raggiungere Stima opportunità di Mkt (vincoli est.) Politiche da adottare Attività da svolgere Determinazione delle potenzialità aziendali (vincoli e risorse) Fasi processo a lungo termine Fasi processo a breve termine

16 Le risorse Per la valutazione delle risorse è fondamentale limpiego di un altro documento: budget economico o bilancio preventivo un documento contabile che traduce in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano. Detto anche conto profitti e perdite perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione. E utile sia in termini decisionali (per quantificare le decisioni e valutare le opportunità di attuarle) sia in termini di controllo sulla gestione cioè sugli obiettivi raggiunti dallorganizzazione.

17 Il budget economico Costi Ricavi Costi di produzione -materie prime -salari -Ammortamenti Spese commerciali -stipendi e oneri -Pubblicità -Costi di trasporto Spese amministrative -compensi organi sociali -Consulenze -telefono Risultato (UTILE) TOTALE GENERALE Ricavi di gestione -ricavi delle vendite -Altri Proventi finanziari Proventi straordinari -Sopravvenienze attive - plusvalenze - Insussistenze del passivo Risultato (PERDITA) TOTALE GENERALE

18 Dalla programmazione al controllo La programmazione non termina perciò nellatto della formulazione dei piani ma prosegue durante la gestione anche mediante il controllo concomitante. Questo tipo di controllo serve a garantire i caratteri di elasticità allattività gestionale I piani dunque,date le premesse che sottostanno alla loro costruzione, non possono avere carattere vincolante ma devono essere flessibili: poter essere modificati in funzione del variare degli assunti di base su cui sono costruiti. I piani dunque devono essere di tanto in tanto rivisti ed eventualmente modificati.

19 2.Il controllo Lattività di controllo risponde ad una duplice finalità: Assicurare che le scelte prese dalla direzione siano correttamente attuate da parte degli organi esecutivi Controllo esecutivo Valutare la bontà delle decisioni prese Controllo direzionale Si riferisce al processo decisorio poiché tende a fornire gli elementi per assumere o correggere le scelte definite dallorganizzazione e dalla programmazione Si attua tramite misure strettamente quantitative e non comporta il giudizio discrezionale degli organi che lo realizzano

20 Evoluzione del controllo Funzione: Da mezzo per valutare efficienza, onestà, diligenza dei dip…. …a mezzo per individuare le eventuali insufficienze dellazione per stimolare automaticamente gli interventi correttivi Maggiore coinvolgimento a tutti i livelli Motivazione del personale Autocontrollo Da veicolo di costrizione e verifica top-down a veicolo di coinvolgimento del personale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali

21 Il processo di controllo Il fine ultimo è quello di correggere decisioni passate o azioni in corso di svolgimento a)In via antecendente rispetto allazione (tramite analisi di mercato, tecniche di ricerca operativa). Serve a valutare preventivamente la bontà di certe scelte. E teso a valutare la raggiungibilità degli obiettivi prima di assumere le decisioni di realizzazione delle azioni dirette al loro conseguimento b)In via concomitante (mediante lanalisi degli scostamenti tra prestazioni realizzate e obiettivi fissati con la programmazione). Ha lo scopo di guidare lorganizzazione per lattuazione dei piani programmati c)In via susseguente per mezzo della determinazione di valori e indici di efficienza aziendale. Serve a valutare lefficienza e lefficacia dellazione per prendere decisioni future.

22 Articolazione del controllo di direzione Il controllo direzionale comprende: 1. Il controllo operativo è finalizzato alla verifica del raggiungimento dei risultati di gestione e si articola in due fasi (antecendente e concomitante). Serve a valutare in modo anticipato la compatibilità tra obiettivi, decisioni e attività programmate 2. Le valutazioni di rendimento rientrano nel controllo susseguente allo svolgimento delle prestazioni. Servono a valutare efficacia e efficienza delle politiche aziendali 3. Il controllo strategico è il controllo globale prospettico della strategia e della struttura aziendale, inteso a verificare la congruenza esterna ed interna dellazione imprenditoriale

23 1. Il controllo operativo concomitante Determinazi one obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi correggere deviazioni Modificare gli obiettivi E fondamentale stabilire un sistema di reporting in grado di far giungere con regolarità i dati sui risultati di gestione ai dirigenti interessati La procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni (settimana o mese), per seguire lo sviluppo della gestione e assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani

24 1. Il controllo operativo concomitante Si basa su standard (espressi in prestazioni fisiche o monetarie) e sul controllo automatico degli indici prefissati. Sfocia in interventi di correzione (in decisioni sul piano operativo) solo quando le deviazioni dagli standard eccedono i limiti previsti. ES. livelli delle scorte, dei tempi, delle qualità, delle quantità di produzione, delle norme amministrative. Si basa sul rispetto di alcune regole esplicite Evoluzione del controllo da mezzo per disciplinare e vincolare lazione dei dipendenti operativi a mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano

25 2. Le valutazioni di rendimento Rappresentano dei controllo a posteriori (fine esercizio)del rendimento dei vari fattori impegnati nella combinazione produttiva Misurano: Efficienza: il rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impegnate (cash flow, reddito operativo) Efficacia: il rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbe dovuto conseguire Spesso affiancata dal benchmarking: attività sistematica di controllo della concorrenza tramite il confronto delle performances dellorganizzazione Con il benchmarking si estende il controllo dallinterno allesterno Controllo come ausilio per la progettazione strategica e operativa Sono valutazioni di dati sintetici rispetto al controllo concomitante

26 3. Il controllo strategico Il controllo di gestione operativo e di valutazione del rendimento può essere incapace di cogliere disfunzioni o inefficienze dellorganizzazione nel suo complesso Il controllo strategico risponde a questa esigenza ponendosi come controllo globale dellattività aziendale. Obiettivo è verificare: a)Congruenza esterna del comportamento strategico dellazienda b)Congruenza organizzativa tra strategia e struttura c)Efficienza funzionale del sistema di direzione Modifica del controllo strategico da procedura interna attuata dalla stessa direzione aziendale a procedura esterna (in via eccezionale) realizzata da organizzazioni di consulenza Deve consentire di valutare anche opportunità non sfruttate

27 Criticità del controllo Trovare giusto equilibrio tra conformità (rispetto di norme rigidamente prestabilite) e creatività (spirito di iniziativa individuale) Evitare uneccessiva proliferazione dei controllo: burocratizzazione, complicazione dellesistente, eccesso di lavoro – costi/opportunità) Impiegare tecniche e strumenti adeguati alle esigenze aziendali

28 3. La funzione organizzativa Limpresa è un sistema di parti interdipendenti e correlate per il raggiungimento di un obiettivo comune La funzione di organizzazione implica lordinamento del sistema nelle sue varie componenti cioè nei suoi vari organi. si pone lo scopo di definire: -i centri decisionali, di controllo ed esecutivi dellimpresa -lautorità e le responsabilità di ciascuno di essi -le relazioni formali da attivare fra i vari centri -le procedure di decisione, informazione ed esecuzione per il coordinamento e lordinato svolgimento della gestione

29 La funzione organizzativa lottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e lopportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità Obiettivo produttività del lavoro: miglior risultato a parità di sforzo o uguale risultato con minor sforzo. NB: Lorganizzazione ha carattere strumentale in quanto è subordinata agli obiettivi di gestione da perseguire. In quanto tale dà enfasi alla particolarità dei modelli organizzativi, negando la possibilità di pervenire a modelli di validità generale

30 Il coordinamento I due momenti fondamentali della funzione organizzativa sono: specializzazione coordinamento si realizza con la suddivisione dei compiti e delle responsabilità tramite il disegno del modello organizzativo si realizza con la creazione di una rete di relazioni e lallestimento di un sistema informativo che tenda a ridare unità allattività frazionata. Oltre ai rapporti verticali discendenti lungo la linea gerarchica è importante comporre linsieme di collegamenti orizzontali, trasversali e funzionali al fine di evitare duplicazione o dispersione dellinformazione.

31 La progettazione della struttura organizzativa aziende di piccola dimensionestruttura spontanea vi è solitamente un centro di comando (imprenditore) e più centri di esecuzione. Non vi è una ripartizione formale dei compiti e responsabilità né una definizione dei circuiti di comunicazione. La struttura dei poteri e delle responsabilità prende forma in base alle relazione informale tra persone. Vantaggi: maggiore flessibilità di utilizzo delle risorse umane (maggiore adattamento tra esigenze organizzative della gestione e caratteristiche soggettive del personale disponibile)

32 La progettazione della struttura organizzativa Nelle aziende di grandi dimensionistruttura di piano la struttura si differenzia in molteplici unità di decisione di controllo e operative. vi è lesigenza per una struttura formale, codificata e permanente Si afferma dunque sempre più lesigenze di pianificare lorganizzazione da parte del management La pianificazione dellorganizzazione comporta lordinamento di 3 sistemi interni allazienda: -il sistema dei poteri responsabilità -Il sistema delle relazioni (per funzionare in modo coordinato) -Il sistema di comunicazione (sistema informativo)

33 La procedura di progettazione dellorganizzazione Si sviluppa attraverso 5 fasi: 1.Individuazione degli obiettivi e delle funzioni organiche (fondamentali) della gestione aziendale 1.Scelta del modello di base (macrostruttura) per la ripartizione delle responsabilità decisionali (scelta delle unità primarie) 1.Scelta dei criteri di suddivisione delle responsabilità operative (per prodotti o per processi) 1.Articolazione gerarchica delle unità primarie in microstrutture 1.Definizione del sistema di relazioni da istituire fra i vari organi aziendali creando una rete di rapporti orizzontali, verticali e trasversali

34 La scelta del modello di struttura organizzativa Esistono due modelli tradizionali di organizzazione: struttura per funzioni e per divisioni 1. Struttura per funzioni marketing, produzione, personale, contabilità un gruppo di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine E il modello più diffuso nelle aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati

35 1. La struttura per funzioni Consiglio di amministrazione Amministratore delegato Direzione generale Direzione marketing Direzione produzione Direzione personale D. Contabilità e budget D.venditeD.programmazione D.stabilimentoD. progettazioneD. approvvigionamento D.Contabilità D.finanziaria

36 1. La struttura per funzioni Il coordinamento delle attività spetta alla direzione generale E il modello tipico delle aziende più stabili poiché una maggior specializzazione tende ad una minore spinta allinnovazione Con il modello funzionale si persegue la specializzazione del lavoro tra responsabili di funzioni Esalta il livello di specializzazione delle singole aree operative suddividendo il processo gestionale in rapporto alla diversa natura dei problemi da amministrare.

37 2. La struttura per divisioni Il modello divisionale comporta il frazionamento dellazienda in più parti. Ciascuna delle parti potrebbe rappresentare unazienda a sé stante e costituire un centro di profitto con un responsabile. La divisione implica la ripartizione delle responsabilità di direzione ad un unico direttore responsabile dei risultati economici della divisione stessa. Può essere: -per gruppi o famiglie di prodotti -per area geografica -per categoria di clienti serviti -per canali di distribuzione E il modello più adatto per le aziende diversificate e più dinamiche dal p.d.v. imprenditoriale

38 2. La struttura per divisioni (prod.) Consiglio di amministrazione Amministratore delegato Direzione generale Divisione Prodotti A Divisione Prodotti B Divisione prodotti C D.produziD.impianti D.produzioneD. R &SD. marketing D.nuovi prod. D.marketing Comitato per la finanza Comitato per il personale D.marketing D.impianti

39 2. La struttura per divisioni (aree) Consiglio di amministrazione Amministratore delegato Direzione generale Direzione marketing Direzione produzione Direzione personale D. Contabilità e budget Area Ovest Area sud- ovest Area Centro Area Est Engeneeringproduzione Amministrazione Vendite

40 2. La struttura per divisioni Ciascuna unità potrebbe cioè essere autonoma per ciò che riguarda costi, ricavi e risultati economici. Ciascuna unità si presta meglio al controllo organizzativo perché le divisioni sono assoggettabili a precise valutazioni di rendimento. Lo scopo è responsabilizzare la dirigenza sui risultati anziché sui compiti. Ma! Il modello divisionale non deve rinunciare allinterrelazione fra divisioni e dunque a sfruttare i vantaggi connessi alla condivisione di risorse. Per questo deve essere corretto organizzando a livello di direzione generale le aree di attività per le quali i benefici di condivisione e i problemi di coordinamento superano i vantaggi della ripartizione per divisioni. Perciò solitamente le divisioni come finanza, personale R& S sono centralizzate

41 2. La struttura per divisioni Criterio generale: decentrare le funzioni che traggono maggior beneficio dalla specializzazione accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale o che consentono maggiori economie di scala o di interrelazione Nodi principali trovare un equilibrio tra specializzazione delle funzioni operative e centralizzazione delle funzioni strategiche trovare equilibrio tra autonomia delle singole divisioni e coordinamento tra direzione generale e direzioni divisionali

42 2. La struttura per divisioni Vantaggio: frazionando lattività aziendale rende più elastiche e flessibili le aziende di dimensione elevata Svantaggio: crescita dei costi direzionali poiché il modello moltiplica i centri direttivi (più direttori di produzione, più direttori di vendita ecc..)


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