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Mario BenassiEconomia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7) 1 Settima Lezione Analisi di settore: le forze competitive Rivalità tra.

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1 Mario BenassiEconomia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7) 1 Settima Lezione Analisi di settore: le forze competitive Rivalità tra concorrenti Minaccia di entrata e barriere Minaccia di prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Potere contrattuale dei fornitori

2 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7)2 Mario Benassi Dalla rivalità tra imprese esistenti al concetto di contesto competitivo La rivalità tra le imprese esistenti nasce da: Il grado di concentrazione La diversità dei concorrenti La differenziazione di prodotto Esistenza di capacità produttiva in eccesso Barriere alluscita Necessità per limpresa di indagare quale sia il contesto competitivo in cui opera non solo osservando le imprese esistenti ma ampliando lanalisi in ottica prospettica

3 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7)3 Mario Benassi Ambiente competitivo: le forze competitive Concorrenti attuali nel settore Fornitori Prodotti sostitutivi Potenziali entranti Acquirenti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia di nuove entrateMinaccia di prodotti sostitutivi Rivalità tra le imprese esistenti

4 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7)4 Mario Benassi Minaccia di entrata In diversi settori vi possono essere imprese interessate ad entrare Margini di profitto elevati Sinergie con altri business Possesso di competenze similari Ragioni strategiche Lentrata nei settori non è libera: le principali barriere Fabbisogno di capitali Economie di scala Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione Differenziazione di prodotto Accesso ai canali di distribuzione Vincoli governativi e legali Possibili ritorsioni da parte dei concorrenti

5 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7)5 Mario Benassi Barriere allentrata: le economie di scala Si hanno economie di scala quando allaumentare del volume di produzione (= numero di pezzi prodotti) diminuisce il costo unitario di produzione Le economie di scala derivano dalluso ottimale degli impianti DOM: dimensione ottima minima: il volume minimo di produzione necessario allefficienza economica dellimpianto Le economie di scala sono una barriera allentrata in quanto aumentano linvestimento iniziale del nuovo entrante

6 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7) 6 Barriere allentrata e economie di scala: il caso Termoplast Termoplast è una piccola azienda che si occupa della produzione di film in polipropilene per il confezionamento alimentare. Sono di polipropilene le confezioni della pasta, dei prodotti da forno, dei legumi secchi, in quanto questo materiale è facilmente stampabile. La tecnologia per produrre queste pellicole è ormai consolidata ed un impianto del costo di circa 1 milione di euro evidenzia una DOM a circa 500 tonnellate di prodotto lavorato. I clienti di termoplast sono essenzialmente le tipografie che stampano le pellicole per conto di grandi gruppi alimentari quali Barilla, Buitoni, Parmalat. Termoplast decise di entrare nel settore delle pellicole per la conservazione di alimenti freschi, in cui il leader era il gruppo Domopack. Per questo venne fatta una ricerca di mercato, volta sia a stabilire quale fosse linvestimento richiesto per i nuovi impianti (la tecnologia è diversa e non si potevano usare gli impianti esistenti) e quale il volume minimo di produzione sia a stabilire se il mercato fosse in grado di assorbire tale quantitativo di produzione. Il progetto venne abbandonato in quanto linvestimento richiesto per lacquisto del nuovo impianto e la sua DOM erano tali da richiedere una quota di mercato minima pari al 15% (a livello nazionale); limpianto (basato su tecnologia a bolla) costava infatti 50 milioni di euro e aveva una DOM pari a tonnellate di pellicola, che appunto rappresentavano il 15% circa dellintero mercato italiano.

7 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7)7 Mario Benassi Minaccia di prodotti sostitutivi Q. Quando la domanda è anelastica rispetto al prezzo? A. Quando non esistono prodotti sostitutivi Minaccia dipende da: Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Prezzo dei prodotti sostitutivi

8 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7) 8 Prodotti sostitutivi: il caso BMW C1 La divisione moto della BMW è di recente entrata nel segmento delle utilitarie di città con la nuova due ruote C1 (da IlSole24Ore, aprile 1998). C1, condensato di tecnologia motociclistica di BMW, è il nome di una particolare motocicletta guidabile senza casco, indossando indifferentemente abiti eleganti e utilizzabile anche con la pioggia. Lesistenza di una cellula di sicurezza dotata di cinture, parabrezza e tetto, su un telaio da scooter ipertecnologico, offre al guidatore il confort di una utilitaria senza rinunciare allagilità di una due ruote e ai vantaggi che questo significa in termini di mobilità nel traffico cittadino. C1 è una valida alternativa a utilitarie quattro ruote; la rivoluzionaria risposta BMW alla accattivante Smart Mercedes (da Quattroruote, mensile di automobilismo)

9 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7)9 Mario Benassi Potenziali entranti Sono potenziali entranti le aziende che: dispongono di tecnologia complementare o simile (caso AEM) controllano fasi produttive e/o distributive a valle o a monte (caso Decathlon) presidiano esattamente la medesima clientela con prodotti complementari (caso Galactica)

10 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7) 10 Potenziali entranti: i casi AEM, Decathlon, Galactica AEM è entrata nel settore delle telecomunicazioni grazie al presidio di una rete distributiva capillare di energia elettrica e di gas, alla quale in breve tempo ha affiancato una rete di fibra ottica (in joint venture con E-Biscom) per la fornitura di servizi telematici a banda larga. Decathlon da distributore di prodotti per lo sport è divenuto anche produttore, con proprie linee di abbigliamento tecnico e di attrezzatura per la ginnastica, ponendosi così in concorrenza diretta con i propri tradizionali fornitori. Galactica è divenuta concorrente dei nodi internet ai quali offriva connessioni alla rete (i nodi erano rivenditori del suo servizio) nel momento in cui si è reso disponibile in Italia il numero blu, numero telefonico virtuale di accesso alla rete da tutto il territorio nazionale con una unica tariffa a tempo. Ciò ha consentito laccentramento fisico del servizio di connessione, e il tramonto dei nodi locali.

11 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7)11 Mario Benassi Potere contrattuale degli acquirenti Due variabili rilevanti Sensibilità degli acquirenti al prezzo è condizionata dallesistenza di prodotti sostitutivi Potere contrattuale relativo condizionato dallesistenza di concorrenza dal lato dellofferta

12 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7) 12 Potere contrattuale dei clienti: il caso TecnoCalcestruzzi TecnoCalcestruzzi è una impresa attiva nel settore della manutenzione di grandi opere in cemento armato, specializzata nel mantenimento delle strutture portanti di ponti e viadotti autostradali. I clienti di TecnoCalcestruzzi sono le società di gestione della rete autostradale italiana: in particolare Autostrade SpA e AutoBrennero SpA sono i principali clienti (coprono circa il 95% dei ricavi di TecnoCalcestruzzi) in ragione dei numerosi interventi di manutenzione sulle armature dei piloni dei viadotti dovuti alluso intenso del sale durante la stagione invernale. TecnoCalcestruzzi, nonostante lelevata specializzazione nella lavorazione, conta tre competitor in Italia, con i quali la guerra di prezzo è spietata. I due clienti principali sono abili nello sfruttare la competizione, riuscendo a ottenere per ogni appalto significativi ribassi di prezzo da parte di TecnoCalcestruzzi.

13 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7)13 Mario Benassi Potere contrattuale dei fornitori Come nel caso del potere degli acquirenti, anche il potere dei fornitori si fonda su: elasticità della domanda al prezzo Minore è lelasticità maggiore è il potere dei fornitori disponibilità di prodotti sostitutivi La presenza di prodotti aventi le stesse funzioni duso diminuisce il potere dei fornitori

14 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (7) 14 Il potere contrattuale dei fornitori: il caso Monsanto Monsanto è uno dei tre leader mondiali nel settore agro-alimentare, insieme a DelMonte e Nabisco. Una rilevante parte del fatturato della multinazionale proviene dalle attività nellagricoltura di base (sementi e antiparassitari). In taluni mercati geografici e in taluni segmenti del settore agricolo Monsanto è di fatto il leader incontrastato, soprattutto in ragione del presidio delle più avanzate tecnologie per il trattamento delle sementi. Una politica aziendale che sta facendo molto discutere a livello mondiale nasce dal fatto che le sementi poste in vendita da Monsanto sono in grado di garantire rese maggiori (abbondanti più raccolti per unità di superficie) ma le nuove piante non producono sementi: in questo modo i contadini sono costretti ogni anno a comprare da Monsanto le sementi per ciascuna semina, senza potersi mai affrancare dalla dipendenza del fornitore se non a prezzo di minore produttività. Questo stato di dipendenza lascia mano libera a Monsanto sui prezzi delle sementi, e cè già chi denuncia casi di fallimenti di contadini (e sovente anche di suicidi) che non riescono a pagare i debiti contratti per lacquisto di sementi.


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