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Mario BenassiEconomia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 1 Terza Lezione Il Soggetto Economico La Corporate Governance.

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1 Mario BenassiEconomia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 1 Terza Lezione Il Soggetto Economico La Corporate Governance

2 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 2 La nozione di Soggetto Economico il caso Brambilla Lazienda Brambilla si trovava in un momento particolare della sua esistenza. Nel proprio settore (produzione di valvole pressofuse per impieghi altamente critici) Brambilla aveva una posizione di leadership sul mercato nazionale; tuttavia, dopo molti anni di relativa tranquillità, la concorrenza si era fatta molto più aspra, soprattutto ad opera di imprese asiatiche, che potevano sfruttare differenziali a loro favorevoli nei costi del lavoro e delle materie prime. Lingresso di nuovi concorrenti e la loro aggressiva politica dei prezzi richiedeva peraltro risposte adeguate. La proprietà, rappresentata dalla famiglia, si trovava spaccata tra due opzioni: investire per ammodernare limpresa (posizione propria alle nuove leve), oppure cercare una opzione di uscita vantaggiosa (posizione degli eredi del fondatore)

3 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 3 La nozione di Soggetto Economico il caso Brambilla (segue) Tra i managers assunti di recente dalla Brambilla ve ne erano alcuni molto brillanti, che avevano fatto esperienza in un contesto internazionale; resisi conto della situazione in cui si trovava la Brambilla, prepararono un lungo dossier, ricco di dati, informazioni e prospettive di soluzioni (la migliore: cercare un partner estero, senza cedere il controllo) Furono invitati ad una riunione con la proprietà, e si sentirono rispondere che le decisioni opportune sarebbero state prese dal soggetto economico … Di lì a poco Giovanni e Giacomo Brambilla, figli del fondatore ed in possesso del 60% delle azioni della azienda, decisero di vendere ….

4 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)4 Mario Benassi Il Soggetto Economico Il Soggetto Economico è linsieme di persone cui pertengono gli interessi istituzionali economici che fanno capo allazienda Interessi istituzionali si esprimono nel lungo termine Al Soggetto Economico spettano le decisioni ultime sui fatti inerenti agli interessi istituzionali

5 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)5 Mario Benassi Soggetto Economico Perché è importante il Soggetto Economico: Perché alcune decisioni … pesano più di altre (decisioni del soggetto economico sono basate su un potere decisionale acquisito e protetto da una cornice istituzionale) Per capire quali siano i fini e gli obiettivi della azienda (e come questi possano cambiare nel corso del tempo dato che … il soggetto economico non è immutabile) Per capire come potrà evolvere nel corso del tempo (… che fine farà la Fiat?) Per comprenderne meglio i comportamenti praticati (che dipendono molto di pù dal soggetto economico che non da altri attori)

6 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)6 Mario Benassi La nozione di governance Mercato e Impresa sono diversi per il modello di governo delle transazioni che li ispira e li guida libero scambio vs autorità Corporate Governance: è linsieme di principi, istituzioni e meccanismi che regolano lesercizio del potere di governo (autorità) dimpresa regolamentando i rapporti fra il soggetto economico e gli altri attori interni rilevanti Specificità nazionali: i modelli di governance variano da Paese a Paese, in base alle previsioni legislative in ordine alle forme giuridiche e ai meccanismi che regolano il funzionamento dimpresa e al sistema economico in cui si inseriscono (efficienza dei mercati finanziari) Obiettivo del legislatore : garantire il finanziamento delle iniziative dimpresa (convogliare il risparmio negli investimenti), garantire la gestione più efficace ed efficiente delle imprese, tutelare il corretto funzionamento del sistema finanziario (tutela del risparmio)

7 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)7 Mario Benassi Modelli di Corporate Governance I modelli di governance sono funzione del rapporto fra proprietà e potere di gestione dei fattori produttivi pertanto sono collegati ai modelli proprietari Proprietà Controllo Due variabili essenziali: Composizione della compagine proprietaria Responsabilità Stabilità nel tempo della compagine stessa Autonomia dellimpresa dalla figura personale dei singoli soci I modelli: a proprietà chiusa (padronale) a proprietà aperta (manageriale)

8 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)8 Mario Benassi Limpresa padronale Coincidenza fra proprietà e potere di governo Largamente maggioritaria nelle economie avanzate (e soprattutto in Italia) Proprietà concentrata nelle famiglie (o in un individuo) Ben visibile la presenza dellimprenditore-fondatore (one-man company) Controlla limpresa dal punto di vista proprietario La governa dal punto di vista decisionale Fini dellimprenditore coincidono (sono tuttuno) con quelli dellimpresa Massimizzazione dei profitti Orizzonte temporale Propensione al rischio

9 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 9 Limpresa padronale Il sistema di valori: il caso Olivetti Un esempio dellimportanza dei valori extra-economici è dato dal caso di Adriano Olivetti, che fu a capo della azienda dal 1938 (anno della successione del padre Camillo), allanno della morte, avvenuta nel Accanto alla attività imprenditoriale coltivò molteplici interessi, occupandosi di urbanistica, di attività editoriali, e di politica, divenendo parlamentare nel 1958 per conto di un movimento chiamato Comunità, che aveva costituito nel 1948 per affermare principi di socialismo umanitario e di libertà al di fuori dei tradizionali partiti politici Questi interessi segnarono profondamente la vita e la cultura della Olivetti, che si distinse, negli anni 50 e 60, per la grande attenzione prestata allo sviluppo e alla valorizzazione delle persone (la Olivetti fu tra laltro antesignana in Italia dei programmi di formazione e di sviluppo manageriale), per lo sviluppo di modalità organizzative poco improntate alla gerarchia, per il grande impegno ad integrare la fabbrica con il territorio del Canavese, in modo da promuovere, attraverso la azienda, la crescita della intera comunità sotto il profilo del benessere economico, del livello culturale e della qualità dei servizi sociali

10 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)10 Mario Benassi Limpresa padronale Punti di forza Vis imprenditoriale Dedizione Agilità Punti di debolezza Fragilità finanziaria Fragilità manageriale Problemi successori Dipendenza da una-poche risorse Dimensione non adeguata a reggere la concorrenza

11 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)11 Mario Benassi Limpresa manageriale Viene meno la coincidenza delle figure di proprietario (capitale di rischio) e gestore (potere esecutivo) Individuazione del soggetto economico è più difficile: azionisti Finanziano la azienda Sono interessati al profitto (dividendi,aumento di valore delle azioni) Svolgono un controllo sui manager tramite il CdA e le assemblee dirigenti e manager Organizzano i fattori della produzione Hanno potere decisionale e sono interessati alla crescita Partecipano al CdA come amministratori delegati

12 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 12 Limpresa manageriale: il caso Laika Fondata nel 1964 da Giovanni Moscardini, la azienda produce camper ed ha un elevato grado di integrazione per meglio controllare la qualità del prodotto finito. Laika, nonostante le dimensioni, è una azienda sui generis, perché molto orientata alla ricerca di nuove soluzioni. Da questo punto di vista, la presenza di un imprenditore accentratore può essere un problema, se tale presenza condiziona il funzionamento e la sua assenza si rileva come un grave problema. In Laika tutti sono utili ma nessuno é indispensabile; lattuale vertice aziendale ricorre a managers professionisti per le responsabilità funzionali lasciando loro ampio spazio nellambito delle rispettive funzioni. In questo senso la azienda è diversa da altre del settore, contraddistinte dalla presenza di un imprenditore accentratore

13 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)13 Mario Benassi Limpresa manageriale Punti di forza Professionalizzazione dellattività dirigenziale Maggiore meritocrazia Orientamento alla continuità dellimpresa Punti di debolezza Problema di delega moral hazard del mngt monitoring Maggiore burocrazia

14 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)14 Mario Benassi La public company Polverizzazione estrema del capitale tra una moltitudine di azionisti Minima identificazione tra azionista e impresa Trasparenza Vantaggi per gli investitori Possono investire i loro capitali se le remunerazioni sono interessanti; Possono diversificare il rischio … a condizione che vi sia un mercato di Borsa Efficiente

15 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 15 La public company: il caso Magona Magona SpA è una società ultracentenaria che si occupa della trasformazione di prodotti siderurgici. Nonostante abbia avuto sempre un capitale sociale molto limitato, si è costantemente configurata come una mini public company. La proprietà ha sempre avuto un ruolo distaccato rispetto alla conduzione della impresa, occupandosi della raccolta dei capitali necessari ed astenendosi dal pronunciarsi sugli indirizzi strategici da intraprendere. Anche quando, sul finire degli anni 80, Magona passa sotto il controllo del gruppo Lucchini, la operatività quotidiana dei fatti dellimpresa rimane nelle mani del management aziendale, mentre lindirizzo strategico si accentua nella persona del Presidente.

16 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)16 Mario Benassi La public company Punti di forza Accesso al capitale di rischio Orientamento alla crescita Governo del management Contendibilità Punti di debolezza Limpresa di tutti rischia di essere limpresa di nessuno (Sloan, 1963): nella maggior parte dei casi il vero padrone è il mngt Interessi di azionisti e managers possono divergere principal-agent Divergenza di obiettivi azionisti: profitto; managers: crescita Le remunerazioni possono essere solo soddisfacenti, invece che massime

17 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)17 Mario Benassi Limpresa a proprietà ristretta Nucleo ristretto di azionisti stabili Nessun azionista è da solo dominante Vi sono forti interessi familiari Vi è spesso la presenza di banche ed altri istituti finanziari Elevata polverizzazione delle quote di capitale rimanente

18 Mario Benassi Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 18 Impresa a proprietà ristretta: il caso SAES Getters SAES Getters nasce nel 1940 su iniziativa della famiglia Della Porta, per lo sfruttamento industriale del brevetto una originale valvola (il getter appunto) in grado di creare e mantenere la condizione di assenza daria necessaria nei tubi catodici delle televisioni. Il successo mondiale delle valvole prodotte in Italia non si ferma tuttavia ai soli tubi catodici: lesperienza che in cinquanta anni lazienda accumula nel campo delle valvole per il vuoto porta alla leadership mondiale in questo settore ad elevatissima tecnologia, con la proprietà di numerosi brevetti. Attualmente in ogni situazione in cui è necessario il mantenimento del vuoto, dai sistemi di produzione dei chip alle sofisticate apparecchiature del CERN di Ginevra, è presente tecnologia SAES Getters. Nonostante il successo mondiale, la presenza di numerosi stabilimenti nei cinque continenti e la quotazione alla Borsa di Milano nel 1986 e al Nasdaq americano dieci anni dopo (1986), lazienda rimane saldamente in mano ai tre fratelli Della Porta, che insieme detengono più del 70% del capitale azionario e siedono nel CdA (Paolo Della Porta è presidente, il fratello Massimo è AD e Giuseppe è consigliere). Un pacchetto di azioni pari al 2% è detenuto da Mediobanca (una clausola statutaria di Mediobanca impedisce alla banca di detenere partecipazioni in proporzioni superiori), la quale fu advisor della quotazione alla Borsa di Milano. Il resto è appunto suddiviso fra una miriade di piccoli azionisti europei e americani.

19 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)19 Mario Benassi Impresa a proprietà ristretta Punti di forza Crescita privilegiata rispetto a redditività Significativo coinvolgimento del management Punti di debolezza Non contendibilità di fatto Forti necessità di mediazione tra gli interessi Rischi di conservatorismo

20 Economia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3)20 Mario Benassi Quadro di sintesi manageriale padronale Public company Proprietà ristretta separazione fra proprietà e controllo + - proprietà chiusa proprietà aperta

21 Mario BenassiEconomia e Organizzazione Aziendale - CdL Comunicazione Digitale (3) 21 Modelli di Corporate Governance MODELLO CGIMPRESA PADRONALEIMPR. CONSOCIATIVAPUBLIC COMPANY struttura proprietaria stabilità proprietà valori guida soggetti chiave principali interlocutori orizzonte di riferimento obiettivi economici tradiz. potenziale finanziario costo del capitale managerialità flessibilità Trasparenza ruolo della borsa Criticità unitaria articolata polverizzata altaalta (nocciolo)bassa imprenditorialitàcrescitaritorno economico/ crescita imprenditore/proprietariomngt/finanziatorimanagement famiglie azionistedipendentiinvestitori istituzionali mediolungomedio/breve utilevalore aggiuntovalore delle azioni bassoalto bassomedio-basso bassaalta bassamedio-alta limitata elevata marginalelimitatofondamentale rischio/pass.generaz.livello di redditivitàorient. al breve termine


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