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Barabino & Partners a cura di Mariarosaria Monaco Direttore USC Psicologia Ospedaliera la motivazione propria e dei collaboratori la comunicazione nel.

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Presentazione sul tema: "Barabino & Partners a cura di Mariarosaria Monaco Direttore USC Psicologia Ospedaliera la motivazione propria e dei collaboratori la comunicazione nel."— Transcript della presentazione:

1 Barabino & Partners a cura di Mariarosaria Monaco Direttore USC Psicologia Ospedaliera la motivazione propria e dei collaboratori la comunicazione nel gruppo: la riunione gestione e prevenzione dei conflitti

2 2 la motivazione propria e dei collaboratori

3 3 COSA E LA MOTIVAZIONE Dal latino MOTUS motivazione indica un movimento, quindi il dirigersi di un Soggetto verso un oggetto desiderato, verso uno scopo.

4 chi è efficiente, rende, lavora sodo Sul lavoro cè: chi non prova piacere in quello che fa La differenza è data dalla motivazione La motivazione è qualcosa di interiore che solo la persona può controllare. la motivazione propria e dei collaborat ori

5 I manager possono creare un ambiente di lavoro che favorisce e sostiene una forte motivazione da parte dei lavoratori: creare un ambiente che aiuta i collaboratori a soddisfare i loro bisogni psicologici oltre che al bisogno economico; definire dei chiari obiettivi di performance per i loro collaboratori; favorire una performance elevata attraverso gli incentivi economici e i rinforzi psicologici; mantenere una comunicazione aperta. la motivazione propria e dei collaborat ori

6 Cosa è la motivazione (De Beni – Moè-2000) Configurazione organizzata di esperienze soggettive che consente di spiegare linizio, la direzione, lintensità e la persistenza di un comportamento diretto ad uno scopo. la motivazione propria e dei collaborat ori

7 Mette in luce la stratificazione del processo in cui possono essere distinti vari momenti ed aspetti: perché una persona si impegna in una attività, quale è la spinta che origina la tensione (inizio); perché svolge lattività in un determinato modo (direzione); quanto e perché persiste nel tentativo di raggiungere lo scopo desiderato (intensità e persistenza). la motivazione propria e dei collaborat ori

8 Motivazioni intrinseche: si affronta un compito per ottenere qualcosa di diverso dallattività in sé, come premi, elogi, incentivi, approvazione sociale. Motivazioni estrinseche: si affronta un compito non per finalità esterne ma per sé stessi. Questa classificazione ha il limite di non considerare i bisogni dellindividuo. la motivazione propria e dei collaborat ori

9 LA GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW la motivazione propria e dei collaborat ori

10 Bisogni delle persone nellorganizzazione Sussistenza (alimentazione,abbiglia- mento, hobby, vacanze) Sicurezza (sul posto di lavoro, del posto di lavoro, sicurezza sociale durante il lavoro) Possibili risposte organizzative Bisogni fisici dei lavoratori (spazi confortevoli, buona illuminazione, livelli di retribuzione adeguati, più tempo libero) Sicurezza sul posto di lavoro prevedendo precauzioni contro possibili molestie e pericoli fisici, investimenti per una competitività prospettica dellorganizzazione, conoscenza delle scelte aziendali, trasparenza, sincerità, franchezza, costanza, servizi supplementari (baby sitting) la motivazione propria e dei collaborat ori

11 Socialità (necessità di sentirsi parte di un gruppo, cioè legati ad altri individui da interessi, sentimenti, credenze comuni) Stima e affermazione (aspirazione a riscuotere la stima di altri e a collocarsi in posizione di preminenza nella classe sociale di appartenenza Stile direzionale di tipo partecipativo, ricorso a gruppi di lavoro, condivisione dei valori aziendali, lealtà nella competizione, ascolto delle esigenze,diritto di sbagliare, considerazione del ruolo e della persona, umanità, aiuto, sviluppo della personalità, rigore, clima organizzativo affidabile Coerenza,valutazione delle performance, adeguamento delle competenze, riconoscimenti e premi, attenzione alle esigenze, partecipazione, disponibilità la motivazione propria e dei collaborat ori

12 Autorealizzazione (desiderio di vedere realizzate le proprie capacità professionali e personali) Competenze per la ridefinizione del lavoro, responsabilità, cambiamenti nel lavoro (flessibilità), condizioni per lapprendimento organizzativo e la creatività, riconoscimento della personalità, clima aziendale stimolante, partecipazione ai risultati Possibilità di conciliare attraverso schemi di lavoro flessibili vita privata e attività professionale. la motivazione propria e dei collaborat ori

13 Autorealizzazione (desiderio di vedere realizzate le proprie capacità professionali e personali) Competenze per la ridefinizione del lavoro, responsabilità, cambiamenti nel lavoro (flessibilità), condizioni per lapprendimento organizzativo e la creatività, riconoscimento della personalità, clima aziendale stimolante, partecipazione ai risultati Possibilità di conciliare attraverso schemi di lavoro flessibili vita privata e attività professionale. la motivazione propria e dei collaborat ori

14 Classificazione dei bisogni – David Mc Clelland Bisogno di affiliazione Bisogno di realizzazione Bisogno di potere Creare dei gruppi di lavoro per aumentare le opportunità di affiliazione Assegnare degli incarichi sfidanti che incrementino le possibilità di soddisfazione professionale Lasciare ai collaboratori un maggior controllo sul loro lavoro, per responsabilizzarli attraverso il potere decisionale. la motivazione propria e dei collaborat ori

15 Importante è non solo raggiungere i risultati concordati ma occorre raggiungerli allinterno d alcune regole culturali proprie dellorganizzazione Nel nostro gruppo di lavoro cè condivisione dei valori? rispetto per gli altri onestà e integrità correttezza ……. la motivazione propria e dei collaborat ori

16 Il ruolo del responsabile rispetto ai valori: Alimentare e consolidare il sistema dei valori Creare senso e significato per i propri collaboratori Costruire un ruolo ponte tra i bisogni e i valori dellorganizzazione e i bisogni e i valori delle singole persone Promuovere e mantenere un buon clima organizzativo e facilitare la sedimentazione di processi motivazionali. la motivazione propria e dei collaborat ori

17 Caratteristiche di buon rinforzo Motivante: Contingente Specifico Credibile Appropriato Demotivante: Impegno vs approvazione Viene dato a tutti Comparazione Disparità. la motivazione propria e dei collaborat ori

18 Motivazione allapprendimento Il bisogno di conoscenza come curiosità, coscienza dei limiti del sapere già posseduto e volontà di risolvere le contraddizioni e le lacune Il bisogno di successo inteso come capacità di padroneggiare e controllare lambiente, di sentirsi competenti ed efficaci la motivazione propria e dei collaborat ori

19 Motivazione alla riuscita Tendenza al successo (speranza di riuscita) Tendenza ad evitare il fallimento (paura dellinsuccesso) la motivazione propria e dei collaborat ori

20 Riconoscimenti extra-monetari Responsabilizzazione e conferimento di potere decisionale al collaboratore Elogio pubblico del collaboratore Elogio informale del collaboratore la motivazione propria e dei collaborat ori

21 E importante creare una cultura organizzativa distesa e gradevole? Offrire occasioni di formazione e sviluppo Permettere la flessibilità necessaria a seguire anche i problemi personali Rispettare la diversità dei lavoratori Favorire i disabili Fornire occasioni di socializzazione al di fuori del lavoro. la motivazione propria e dei collaborat ori

22 E importante mantenere una comunicazione aperta Chiedere Conoscere Trovare insieme soluzioni la motivazione propria e dei collaborat ori

23 Cosa fare per i demotivati? Il primo passo è chiedersi se si sta facendo tutto per motivarlo. Tenere conto dei problemi esterni al lavoro. Mantenere un clima di attenzione e collaborazione.. la motivazione propria e dei collaborat ori

24 24 la comunicazione nel gruppo: la riunione

25 25 la comunicazione nel gruppo: la riunione Un gruppo può esistere solo a condizione che tra i suoi membri ci sia reciprocità di comunicazione e di relazioni. In questo senso, la comunicazione che si sviluppa al suo interno, riveste un ruolo fondamentale ed è un pre-requisito indispensabile per lesistenza stessa del gruppo. La comunicazione in gruppo si può sostanzialmente suddividere su 4 livelli: 1. quello dei contenuti - cosa si dice o si fa 2. quello dei metodi - come si organizza 3. quello dei processi comunicativi - chi dice o fa cosa, a chi, in che modo 4. quello delle dinamiche di gruppo - cosa accade tra i membri che comunicano

26 26 la comunicazione nel gruppo: la riunione A livello dei contenuti, ad esempio, si opera una distinzione tra informazioni primarie e secondarie e, nel caso si affronti un problema, tra sintomi e cause, per poter passare ad ipotesi di soluzione. E questo il livello in cui una situazione o un problema o un obiettivo viene definita/o rispetto alle sue caratteristiche costitutive. A livello dei metodi, ci si occupa del modo in cui la comunicazione allinterno del gruppo si organizza, ad esempio, di come separare i tempi di produzione di idee da quelli decisionali e/o valutativi, di come gestire la successione delle diverse fasi della conversazione, ecc. A livello dei processi comunicativi, occorre fare attenzione a come si struttura la conversazione rispetto ai soggetti che ne sono coinvolti, quindi, far si che tutti possano esprimersi e possano interagire tra di loro ma, anche, saper gestire i silenzi o le domande che cadono nel vuoto. A livello delle dinamiche di gruppo, è importante gestire i giochi relazionali che si sviluppano tra in membri così come i conflitti, le tensioni, ecc.

27 27 la comunicazione nel gruppo: la riunione La comunicazione allinterno di un gruppo è indispensabile anche per veicolare gli aspetti che caratterizzano la cultura del gruppo, che sono: la mediazione laccettazione della limitatezza il confronto visto come risorsa lequilibrio tra efficacia ed efficienza. La comunicazione nel gruppo, inoltre, deve essere in grado di favorire l'equilibrio anche lungo lasse dellintegrazione-differenziazione, ossia, quella che permette di stimolare le soggettività presenti in un gruppo affinché ciascun soggetto si differenzi dagli altri per valorizzare la diversità degli apporti - senza scadere nellindividualismo - ma, al tempo stesso, di unire tutti i soggetti nello sforzo per raggiungere gli obiettivi, producendo, in tal modo, anche una maggiore coesione del gruppo stesso che non sia, però, un processo di massificazione degli individui.

28 28 la comunicazione nel gruppo: la riunione La comunicazione allinterno di un gruppo può essere condotta con varie tecniche, una delle quali è quella del brainstorming molto utile quando la comunicazione in un gruppo è finalizzata alla produzione e creazione di idee. Può essere, al contrario, necessario ricorrere a tecniche di negoziazione e gestione del conflitto qualora sorgessero divergenze allinterno di un gruppo o, sempre a tale scopo, saper attivare il consenso interno. Per fare questo, può essere opportuno: chiedere a ciascuno pareri e motivazioni pretendere fatti, definizioni o spiegazioni verificare discrepanze tra fatti ed opinioni cambiare idea di fronte a fatti/opinioni inoppugnabili riconoscere differenze e analogie tra i diversi punti di vista nel gruppo favorire lempatia non mettersi sulla difensiva quando cè contrapposizione elencare pregi/difetti di ciascuna opinione.

29 29 la comunicazione nel gruppo: la riunione

30 30 la comunicazione nel gruppo: la riunione La comunicazione allinterno di un gruppo può strutturarsi in diversi modi: bipolare o bidirezionale - che avviene esclusivamente tra due poli o entità del gruppo seguendo una direzione di andata e ritorno a cerchio o anello - che avviene tra due o più entità tramite un sistema di comunicazione richiuso su se stesso, in cui, ogni singola entità riceve delle informazioni e le riporta, anche rielaborandole, allentità successiva

31 31 la comunicazione nel gruppo: la riunione a ruota o stellare - che avviene tra due o più entità passando, però, attraverso un elemento centrale. In un gruppo di lavoro, questa modalità comunicativa per cui tutti comunicano con X e X comunica con tutti, pare risulti piuttosto efficace, in particolare, quando è necessario che determinate decisioni vengano prese con rapidità a rete - che avviene tra tutti i membri di un gruppo dove tutti comunicano con tutti, ovviamente, rispettando turni di parola e tempi di espressione di ciascuno.

32 32 la comunicazione nel gruppo: la riunione

33 33 la comunicazione nel gruppo: la riunione Come organizzare e gestire una riunione La riunione è uno degli strumenti di comunicazione interna maggiormente utilizzati in tutti gli ambienti e i contesti di lavoro, ma spesso viene utilizzata in maniera errata e risulta poco produttiva. Le riunioni possono avere scopi differenti: possono essere realizzate per informare o comunicare qualcosa; per condividere decisioni prese; per discutere un argomento al fine di arrivare ad una scelta comune. Per rendere efficace una riunione è importante tenere presente le sue diverse fasi e organizzare al meglio e in modo puntuale ognuna di esse.

34 34 la comunicazione nel gruppo: la riunione Fase di preparazione Nel momento in cui si decide di convocare una riunione è necessario che il conduttore: definisca in maniera chiara quali obiettivi ci si prefigge con quellincontro e quindi, sulla base di questi, identifichi i partecipanti e i rispettivi ruoli; prepari un elenco degli argomenti da discutere e li ordini, individuando la maniera logica e sequenziale in cui affrontarli in modo da poter stilare lordine del giorno; stabilisca i tempi e la durata massima, che non dovrebbe comunque mai superare le due ore, oltre ai tempi da dedicare ad ogni argomento; predisponga tutto il materiale e le informazioni necessarie; convochi i partecipanti, consegnando loro lordine del giorno ed eventuali materiali che è necessario leggere prima dellincontro

35 35 la comunicazione nel gruppo: la riunione Fase di gestione Il conduttore che coordina e controlla la situazione, monitora i tempi e mantiene la discussione coerente con lobiettivo dellincontro. E necessario: iniziare e concludere lincontro nei tempi prestabiliti; definire, in fase di apertura, lobiettivo o gli obiettivi che ci si prefigge di raggiungere e, conseguentemente, illustrare lordine del giorno e le persone che, coerentemente con gli scopi dellincontro, sono state coinvolte; se la riunione è legata a progetti sviluppati anche nel corso di precedenti riunioni, è utile fare un breve riassunto degli elementi emersi, dai quali eventualmente ripartire; il conduttore ha anche il compito di guidare la discussione e di fare spesso il punto della situazione per non perdere le fila del discorso e mantenere lo scambio verbale centrato sullobiettivo; il conduttore deve moderare gli interventi degli altri partecipanti, facendo attenzione a limitare chi interviene troppo o parla troppo a lungo e cercando di stimolare chi invece non partecipa in modo attivo

36 36 la comunicazione nel gruppo: la riunione Fase di chiusura Nonostante spesso ne sia sottovalutata limportanza, la chiusura della riunione è un passaggio fondamentale per non perdere il senso della stessa e delle considerazioni emerse nel corso dellincontro. E quindi necessario: fare una sintesi di quello che è emerso dallo scambio tra i partecipanti; definire le conclusioni e le soluzioni a cui si è giunti e che sono state condivise, anche se ancora parziali e non definitive; menzionare e rimandare come elementi di ulteriori approfondimenti futuri eventuali pareri discordanti emersi; assicurarsi che tutti gli argomenti trattati e le decisioni prese siano chiari per tutti.

37 37 gestione e prevenzione dei conflitti

38 38 I porcospini quando hanno molto freddo si raggruppano e si stringono l'uno all'altro per riscaldarsi. Più si stringono più cominciano a sentire gli aculei dell'altro porcospino che li ferisce. E allora si separano. Ma torna il freddo e si riavvicinano. E di nuovo si feriscono. E si staccano. Provano e riprovano fino a trovare la giusta distanza per non ferirsi e per non morire di freddo. da: I porcospini di Schopenhauer da: I porcospini di Schopenhauer gestione e prevenzione dei conflitti

39 39 Il dizionario della lingua italiana Devoto- Oli, riporta sotto la voce conflitto la seguente definizione: Contesa rimessa alla sorte delle armi, guerra. Urto, contrasto, opposizione. gestione e prevenzione dei conflitti

40 40 Il concetto di conflitto è correlato: alla nostra visione del mondo allinterpretazione filosofica e scientifica del Mondo e dellUomo ai loro reciproci rapporti Molti hanno un atteggiamento sfavorevole verso il conflitto Altri lo ritengono uneccellente occasione di sviluppo Il Conflitto non è un concetto neutrale gestione e prevenzione dei conflitti

41 41 Serve però un distinguo poiché le problematiche connesse alla relazione tra le persone possono essere : 1. contrasti: ''difetti'' di comunicazione riconducibili alla dimensione di contenuto, ovvero divergenze di opinioni 2. conflitti: ''difetti'' di comunicazione afferenti alla dimensione della relazione. In queste situazioni, il contenuto della comunicazione passa in secondo piano poiché la relazione si sposta prevalentemente sulla relazione, dunque sul 'come' si sta comunicando e non tanto sul 'cosa'. Un contrasto, se rimane sul piano del contenuto, rimane comunque un contrasto, forte o debole che sia, e come tale non si trasforma in conflitto e ciò vale anche per il conflitto. gestione e prevenzione dei conflitti

42 42 origini del conflitto Quando ci attiviamo per raggiungere un qualsiasi obiettivo solo una cosa può essere prevista con certezza: Quanto più è ambizioso l'obiettivo tanto più sarà elevata la probabilità di incontrare ostacoli e affrontare dei conflitti. Imparare a GESTIRE IL CONFLITTO significa diventare abili per raggiungere obiettivi efficaci. gestione e prevenzione dei conflitti

43 43 Una situazione conflittuale tra due persone può essere generata da diverse cause, ed in particolare dalla presenza di: Soggetti litigiosi: persone che sul piano caratteriale, per propria indole, sono predisposte al conflitto, ovvero tendono a generare situazioni relazionali di tipo conflittuale, al di là del contenuto di comunicazione trasmesso Scarsità di risorse: alcune situazioni di conflitto possono essere generate da una scarsità di risorse (es guerre civili delle popolazioni africane), ovvero da situazioni in cui una persona necessità di un qualsiasi tipo di risorsa che però non gli viene data Lotta di potere: nella relazione tra due persone possono essere distinti due piani: piano verticale, quando tra le due persone c'è un rapporto gerarchico; piano orizzontale, quando le due persone sono legate da un rapporto paritario, non gerarchico. La disparità di piano diventa potenzialmente conflittuale quando genera una lotta di potere in cui uno intende prevaricare l'altro gestione e prevenzione dei conflitti

44 44 gestione e prevenzione dei conflitti Invasione: il conflitto può essere generato anche dall'invasione da parte dell'altro del proprio ambito spaziale, di ruolo professionale, ecc., ovvero quando si verifica un'invasione del proprio uovo prossemico (zona protetta intorno ad ognuno di noi che nessuno può invadere se non viene autorizzato da noi) Disconferma: il conflitto interpersonale può essere generato anche da un atteggiamento di disconferma dell'altro, ovvero da un atteggiamento di indifferenza che significa la mancata riconoscenza dell'esistenza dell'altro Differenza di bilancio: una situazione potenzialmente conflittuale può scaturire quando una persona presume di aver maturato un credito nei confronti dell'altro che però non gli viene restituito. (Ad esempio: con tutto quello che ho fatto io per te….) Questa situazione è particolarmente pericolosa perché le due persone possono avere due percezioni diverse rispetto alla propria posizione reciproca

45 45 ma rientrano anche componenti quali: Differenze di obiettivi e di interessi Differenze nei valori Differenze culturali Differenza nella percezione del problema Insicurezza Resistenza al cambiamento Confusione nei ruoli Discrepanza fra quello che io e laltro pensiamo di fare Ricerca della propria identità organizzativa Bisogni personali Povertà o mancanza di comunicazione gestione e prevenzione dei conflitti

46 Il conflitto cresce nutrendosi di ambiguità Ambiguità del dominio: associata all'assenza di norme chiare e condivise sulla modalità di superamento della situazione conflittuale Ambiguità della relazione: associata al non allineamento del livello sociale e psicologico 46 Fenomenologia del Conflitto gestione e prevenzione dei conflitti

47 47 Equità: promuove lo sviluppo dei gruppi e le risorse sono distribuite con il criterio del merito Uguaglianza: rafforza l'armonia tra le parti e le risorse sono distribuite in modo omogeneo Necessità: rinsalda il principio dell'assistenzialismo e le risorse sono distribuite in base al bisogno delle parti Lambiguità può dissolversi attraverso: gestione e prevenzione dei conflitti

48 1.Modo di pensare tutto o niente 2. Generalizzazione 3. Filtro mentale 4. Squalifica del positivo 5. Fretta nel trarre le conclusioni 6. Lettura del pensiero 7. Errore della chiromante 8.Trucco del binocolo 9. Ragionamento emozionale 10. Etichettare 11. Personalizzare 48 Le distorsioni cognitive di un Conflitto relazionale gestione e prevenzione dei conflitti

49 La soppressione del conflitto RIDUCE La creatività individuale e di gruppo La qualità delle decisioni collettive La comunicazione e la relazione Lo sviluppo nelle innovazioni 49 gestione e prevenzione dei conflitti

50 Favorisce la comunicazione fra i gruppi La comprensione reciproca Il consenso sugli accordi raggiunti Promuove la cooperazione Limita i franchi tiratori Permette di lavorare con più impegno Stimola processi creativi Crea un senso di identità 50 gestione e prevenzione dei conflitti La sollecitazione del conflitto

51 Prevenzione Astensione Imposizione Minimizzazione Compromesso Collaborazione 51 gestione e prevenzione dei conflitti Le forme di gestione del Conflitto

52 52 E importante sottolineare che il conflitto non può essere risolto, bensì gestito e trasformato in altro, andando ad incidere sulla relazione. A questo proposito si possono utilizzare alcune strategie: La metacomunicazione: per riposizionare ad un livello di equilibrio i piani relazionali tra due soggetti, si può decidere di andare oltre al contenuto della comunicazione per spostare la conversazione sul problema di comunicazione insorto. Ovvero si travalica la situazione per parlare della situazione in sé. Disarmo unilaterale: di fronte ad una persona ''armata'' si può reagire tentando di fargli ''posare le armi'' gettandole per primo, oppure facendo leva su un atteggiamento assertivo. gestione e prevenzione dei conflitti

53 53 gestione e prevenzione dei conflitti Intervento di una terza persona: alcune situazioni di conflitto possono richiedere, per essere gestite, l'intervento di un soggetto terzo che però per essere efficace deve possedere due caratteristiche: essere equidistante, ovvero mantenere una distanza orizzontale uguale tra le due persone in conflitto, ed essere super partes, ovvero mantenere un'uguale distanza verticale nei confronti delle due persone. Ristrutturazione: di fronte ad un conflitto si può decidere di riprendere la relazione allo scopo di ristrutturala su piani diversi e più positivi. Rivedere la propria opinione andando incontro a quella dell'altro, ristrutturare cambiando apparentemente la propria posizione allo scopo di sedare l'aggressività (Es. ''Lei ha ragione, ma...'')

54 54 gestione e prevenzione dei conflitti Conseguenze di un conflitto irrisolto Assenteismo Problemi psicosomatici Aggressività, violenza Sabotaggio Compulsività, tossicodipendenza Mancanza di realtà Scarsa motivazione Presenza di errori Esaurimento psico-fisico delle persone Bassa produttività Assenza di coinvolgimento e impegno

55 55 Sostenere il progresso significa apprendere e tollerare una maggiore ambiguità e gestire con efficacia una crescente conflittualità potenziale OCCORRE IMPARARE A SVILUPPARE MAGGIORI ABILITÀ gestione e prevenzione dei conflitti

56 Barabino & Partners PER IMAPARARE A CAPIRSI !?


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