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1 1 2° Modulo:Il Controllo di Gestione nelle Aziende Sanitarie; dalla Pianificazione strategica alla Creazione del valore: La Balanced Scorecard Adelaide.

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1 1 1 2° Modulo:Il Controllo di Gestione nelle Aziende Sanitarie; dalla Pianificazione strategica alla Creazione del valore: La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito 22/06/2012

2 2 GLI OBIETTIVI DELLINTERVENTO FORMATIVO La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Analizzare la Balanced Scorecard e le sue caratteristiche nellambito dei processi strategici delle aziende sanitarie

3 3 LA STRUTTURA DELLINTERVENTO FORMATIVO La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Analisi dei concetti di pianificazione e programmazione strategica Gli spazi strategici per le aziende sanitarie pubbliche La definizione ed analisi della Balanced Scorecard Lesperienza dellA.O.U. Federico II Il collegamento tra BSC e Piano della Performance

4 4 LA PIANIFICAZIONE La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito E il processo mediante il quale sono definiti gli obiettivi, le politiche e gli assetti delle combinazioni economiche dellazienda Elaborazione di obiettivi e piani di medio e di lungo periodo Decidere lassegnazione delle risorse strategiche alle diverse aree aziendali Produrre condizioni organizzative

5 5 LA PROGRAMMAZIONE La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito I processi di programmazione assegnano alle unità organizzative gli obiettivi da realizzare in un certo arco temporale, nonché le rispettive risorse Coprono il breve periodo (tipicamente un anno) Sono un importante riferimento per la valutazione dei risultati e per i sistemi di ricompensa Ciò implica un atteggiamento attivo

6 6 GLI ASPETTI CONTINGENTI CHE INFLUENZANO IL RUOLO DELLA REGIONE NEL SSR La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Ruolo RegioneAuthorityRegolatoreStrategicoOperativo Fattori contingenti Sviluppo competenze manageriali in Regione e nelle aziende ALTOMEDIO- BASSO ALTO Regione MEDIO Aziende ALTO Regione BASSO Aziende Dimensioni Regione e complessità del Ssr in termini di numero e tipologia di attori in esso operanti ALTOMEDIO-ALTO BASSO Situazione economica del sistema POSITIVAA RISCHIODIFFICILENEGATIVA Rapporto di fiducia instaurato tra Regione ed aziende ALTOMEDIO-ALTOMEDIOINSTABILE Fonte: Lega – Longo, Mecosan 2002

7 7 ESISTONO SPAZI STRATEGICI PER LE AZIENDE SANITARIE NEL SSR? La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Il sistema sanitario regionale, considerato complessivamente, può essere fatto rientrare nel novero dei sistemi di pianificazione flessibili, ossia delle umbrella strategies (Mintzberg e Waters 1985), per i quali sono definiti, a livello di vertice, solo gli obiettivi di massima, mentre i livelli inferiori sono delegati ad adottare scelte strategiche consonanti con tali obiettivi.

8 8 LE IMPLICAZIONI DELLA STRATEGIA OMBRELLO La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Ciò comporta che il management che opera al vertice strategico può soltanto fissare le linee generali delle azioni da realizzare. Questa impostazione è, in genere, adottata quando lambiente si presenta come complesso e pone in evidenza, da un lato, lesistenza di una visione da parte del top management (la strategia è voluta e deliberata nelle sue linee generali ma non nei diversi dettagli), ma allo stesso tempo loperare di una libertà di interpretazione che presuppone tuttavia anche un controllo costante per vedere se si agisce entro i binari prestabiliti.

9 9 LE CRITICITA DELLA STRATEGIA OMBRELLO La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito La strategia ombrello potrebbe, quindi, non garantire una piena consonanza tra gli obiettivi strategici dellAssessorato alla Sanità e le scelte strategiche operate dalle aziende sanitarie pubbliche, cosa che, come già evidenziato, potrebbe costituire un elemento di grave instabilità in una situazione di grave indebitamento del sistema sanitario regionale.

10 10 LE ORIGINI La Balanced Scorecard (Bsc) è stata sviluppata per la prima volta nel 1992 dagli studiosi Robert Kaplan e David Norton. Con la Bsc si introduce un approccio olistico per la misurazione delle performance aziendali superando così i limiti dellapproccio basato sulla contabilità economico finanziaria tradizionale. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

11 11 IL SUPERAMENTO DELLA VISIONE FINANZIARIA Il modello sviluppato dalla Bsc parte dal presupposto che affidarsi unicamente a misure di tipo economico-finanziario può indurre le organizzazioni in errore, in quanto si tratta di indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate, per affermare che è necessario affiancare agli indicatori ex post gli indicatori di performance futura. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

12 12 LA BSC COME STRUMENTO STRATEGICO Nel 1996 la Bsc subisce unevoluzione si passa dalla Bsc intesa come scheda di misurazione delle performance aziendali alla Bsc intesa come processo di management strategico (Kaplan, Norton, 1996). La Balanced Scorecard rappresenta, quindi, una metodologia di controllo strategico utilizzata per descrivere, attuare e gestire la strategia di tutta lorganizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in una serie completa di misure della performance. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

13 13 IL LEGAME TRA PASSATO E FUTURO La Balanced Scorecard ha il merito di collegare gli obiettivi operativi a breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure finanziarie e non, indicatori ex post ed indicatori di performance futura, prospettive di performance interne ed esterne. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

14 14 LE DIMENSIONI ANALIZZATE: A La prospettiva della performance economica finanziaria che pone in relazione i risultati ottenuti dallazienda con le aspettative di equilibrio economico finanziario. La prospettiva del cliente che fa riferimento alla necessità di orientare lattività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

15 15 LE DIMENSIONI ANALIZZATE: B La prospettiva della gestione dei processi diretta alla individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti, per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali. La prospettiva di sviluppo futuro strettamente connessa alla innovazione di processo e allapprendimento che consentono uno sviluppo globale dellorganizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

16 16 LA VISIONE COMPLESSIVA DEGLI INDICATORI La Balanced Scorecard si distingue dagli altri strumenti di valutazione, proprio perché considera, in un unico documento sintetico, una molteplicità dindicatori, scelti in funzione delle finalità e strategie dellimpresa e raggruppati in schede allo scopo di fornire diverse prospettive, favorendo, in tal modo, una visione più completa della performance dellimpresa e offrendo la possibilità di approfondimenti, essendo collegato al sistema informativo. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

17 17 IL RAPPORTO TRA LE 4 PROSPETTIVE ED IL VANTAGGIO COMPETITIVO Ogni azienda, in relazione alle quattro prospettive assunte come base di valutazione delle proprie prestazioni, deve essere in grado di giungere ad una chiara percezione di come i processi organizzativi consentono il raggiungimento degli obiettivi economici - finanziari e di motivare la struttura aziendale verso le scelte strategiche perseguite per mantenere o acquisire il proprio vantaggio competitivo. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

18 18 LE MAPPE STRATEGICHE Economia e Gestione delle Imprese di Public Utilities La Balanced Scorecard risponde ad una logica di tipo top- down, poiché è quanto definito a livello strategico che determina quello che viene elaborato ai livelli inferiori. Il punto da cui si parte è quindi rappresentato dalla definizione della strategia che deve essere tradotta in azioni, attraverso lutilizzo di mappe strategiche Adelaide Ippolito

19 19 I COMPITI PRIORITARI DEL MANAGEMENT NELLA DEFINIZIONE DELLE MAPPE Ricercare i rapporti causa-effetto, tra missione, obiettivi strategici e variabili gestionali; Prestare attenzione al processo attraverso cui la strategia si traduce in azioni di gestione operativa. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

20 20 LA METODOLOGIA DA ADOTTARE PER ELABORARE LE MAPPE Lelaborazione di una efficace mappa strategica richiede ladozione di una metodologia che parta dalla ridefinizione della missione per poi giungere alla determinazione degli obiettivi strategici che permettono di perseguire la missione. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

21 21 GLI STEP SUCCESSIVI ALLA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE Definire gli obiettivi economici finanziari che si vogliono perseguire. Definire da quali variabili dipendono la soddisfazione e la fidelizzazione del cliente. Definire quali sono i processi che bisogna attivare per legare sempre più il cliente allazienda. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

22 22 IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B La Balanced Scorecard richiede lindividuazione delle iniziative strategiche che, in relazione alle risorse a disposizione, risultino realmente focalizzate al raggiungimento degli obiettivi riguardanti lintera organizzazione, in modo da stabilire una correlazione tra il piano strategico dellorganizzazione, che ha una prospettiva di lungo termine ed il budget annuale che assume, invece, il valore di mappa intermedia nella realizzazione della strategia. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

23 23 Gli obiettivi e le misure previste dalla Balanced Scorecard realizzano lindispensabile collegamento della strategia con i rigori del budget economico, poiché esse consentono di monitorare i risultati aziendali sia in rapporto alle risorse assegnate e previste nel budget, sia in relazione alle opzioni strategiche individuate. IL LEGAME TRA LUNGO E BREVE TERMINE: B La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

24 24 LA SCELTA DELLE MISURE La scelta delle misure o indicatori di performance è il passo successivo allindividuazione dei fattori critici di successo, al loro collegamento agli obiettivi ed al loro riferimento alla creazione di valore, diretto a fornire allazienda ogni informazione sullo stato di realizzazione delle strategie e al raggiungimento dei risultati prefissati, attraverso la gestione degli stessi fattori individuati. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

25 25 I REQUISITI DELLE MISURE Chiarezza e semplicità, indicatori complessi che richiedono lelaborazione di grandi quantità di dati possono rilevarsi un inutile perdita del tempo necessario per definire e controllare gli innumerevoli elementi di cui si compongono. Dinamicità, intesa come capacità di adeguarsi ai possibili cambiamenti introdotti da parte della stessa azienda, che portano ad una necessaria modifica dei suoi obiettivi. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

26 26 LA SPECIFICITA DELLE MISURE Nella definizione delle misure di performance bisogna, innanzitutto, essere consapevoli della necessita che ogni azienda scelga un gruppo di indicatori ad hoc, che siano il risultato di unattenta analisi della specifica realtà aziendale, non essendo, comunque, sufficiente, adottare un insieme di indicatori validi universalmente. I parametri scelti devono riflettere tutte le dimensioni che allinterno dellazienda creano valore. La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

27 27 LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: A La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito MISSIONE AZIENDALE CLIENTI/ PAZIENTI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI PROCESSI AZIENDALI INTERNI APPRENDIMENTO E CRESCITA VISIONE E STRATEGIA

28 28 LE 4 PROSPETTIVE DELLA BSC: B La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

29 29 LO SCHEMA DI KAPLAN E NORTON La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito

30 30 LA BSC ED IL PROCESSO STRATEGICO La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Missione Valori Visione Strategia Mappa strategica Balanced scorecard Target ed iniziative Obiettivi individuali Risultati strategici Cittadini soddisfatti Forza lavoro motivata Processi efficienti ed efficaci Equilibrio eco-fin

31 31 LA BSC ED UNA SUA POSSIBILE ADOZIONE AL SERVIZIO PROVVEDITORATO ED ECONOMATO: A La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito StrategiaBalanced ScorecardPiano di azione ObiettiviMisurazioneTargetIniziativaBudget Prospettiva del cliente Riduzione tempi pagamenti Prospettiva del cliente Riduzione n. azioni legali per ritardi pagamenti Prospettiva del cliente Riduzione del 30% nel 2012 Riduzione del 50% nel 2013 Riduzione del 70% nel 2014 Prospettiva del cliente Definizione ed implementazione sistema informativo per tempistica pagamenti Prospettiva del cliente euro Prospettiva economico- finanziaria Riduzione costo procedure gare Prospettiva economico- finanziaria Tempi medi espletamento gare Prospettiva economico- finanziaria Riduzione del 20% nel 2012 e del 50% nel 2013 e 2014 Prospettiva economico- finanziaria Definizione ed implementazione procedura informatizzata per gare Prospettiva economico- finanziaria euro

32 32 LA BSC ED UNA SUA POSSIBILE ADOZIONE AL SERVIZIO PROVVEDITORATO ED ECONOMATO: B La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito StrategiaBalanced ScorecardPiano di azione ObiettiviMisurazioneTargetIniziativaBudget Prospettiva dei processi aziendali interni Razionalizzazione acquisti Prospettiva dei processi aziendali interni N. Procedure implementate Prospettiva dei processi aziendali interni 30% procedure nel % procedure nel % procedure nel 2014 Prospettiva dei processi aziendali interni Definizione ed implementazione procedura per gli acquisti Prospettiva dei processi aziendali interni euro Prospettiva dellapprendiment o e della crescita Formazione del personale Prospettiva economico- finanziaria N. corsi realizzati Prospettiva economico- finanziaria Programmare min. 3 corsi ad anno Prospettiva economico- finanziaria Identificazione aree fabbisogno formativo Prospettiva economico- finanziaria euro

33 33 LESPERIENZA DELLA.O.U. FEDERICO II: LA MAPPA STRATEGICA La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito PROSPETTIVA DEL CLIENTE PROSPETTIVA ECONOMICO- FINANZIARIA PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI PROSPETTIVA DELLAPPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA Informatizzazione Inpatient/ Outpatient Formazione Comunicazione Finanziamento regionale aggiuntivo Efficienza Complessità Sicurezza Riduzione DAI Organizzazione e processi lavorativi Appropriatezza Qualità

34 34 LE FINALITA DELLA SCELTA DELLA BSC La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito E splicitare i meccanismi operativi di programmazione; Definire obiettivi misurabili; Omogeneizzare i controlli; Contenere laumento dei costi senza diminuire la qualità servizio; Attivare strumenti di valutazione bilanciata basata non solo su indicatori finanziari ma anche, sulle dimensioni non finanziarie dellattività; Costruire una visione equilibrata e organica delle performance aziendali; Costruire un sistema di gestione strategica; Disporre di uno strumento utile a governare le performance dellorganizzazione Disporre di una chiave di lettura multidimensionale; Focalizzare la strategia aziendale su un ampio spettro di fenomeni (prestare attenzione, dunque, non solo alle misure ma anche alle prospettive secondo cui apprezzare le performance aziendali)

35 35 GLI STEPS FUTURI DELLA BSC NELLA.O.U. FEDERICO II La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Rimodulare gli obiettivi strategici alla luce degli eventuali nuovi orientamenti della Direzione Generale Declinare gli obiettivi corporate a livello dipartimentale in concerto con le direzioni dipartimentali Attivare i sistemi di monitoraggio e controllo degli obiettivi

36 36 LA BSC E P.A. ITALIANA: LA DELIBERA CIVIT N. 89/2010 La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito La delibera introduce il concetto di misurazione della performance a livello organizzativo suggerendo ladozione di appositi strumenti tra cui: Balanced Scorecard, strumento coerente di misurazione e controllo strategico Performance Prism, anchesso è uno strumento di misurazione strategica la cui prospettiva è incentrata sugli stakeholder Common Assessment Framework, è ispirato ai sistemi di qualità (EFQM, European Foundation for Quality Management), si fonda sullautovalutazione e utilizza una larga gamma di indicatori

37 37 I PRINCIPALI STRUMENTI PREVISTI DAL D.LGS 150/2009 La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Ciclo di gestione della performance, che costituisce una previsione delle caratteristiche dei principali strumenti di programmazione e valutazione dellamministrazione Sistema di misurazione e valutazione della performance, che pone come obiettivo la valutazione della performance organizzativa ed individuale dellamministrazione. Piano della performance, che si sostanzia in una programmazione triennale degli obiettivi strategici dellamministrazione. Relazione sulla performance, che evidenzia, a consuntivo, con riferimento allanno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti

38 38 LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: A La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Il piano della performance individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi, inoltre, definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dellamministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori

39 39 LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: B La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito I singoli obiettivi individuati nel piano della performance devono essere articolati in specifiche categorie individuate dallazienda, sulla base delle dimensioni ritenute critiche ai fini della valutazione del processo di cambiamento che si intende avviare. Tali obiettivi, inoltre, devono essere definiti in modo da coprire lintera articolazione organizzativa dellazienda, così da responsabilizzare tutti i soggetti cui è attribuita la gestione di risorse.

40 40 LA BSC E LA SUA COERENZA CON IL PIANO DELLA PERFORMANCE: C La Balanced Scorecard Adelaide Ippolito Al termine del triennio cui fa riferimento il piano, la risultante degli obiettivi individuati dovrebbe consentire allazienda di valutare se è stato raggiunto il cambiamento ipotizzato, ossia se il processo di pianificazione strategica implementato attraverso la Balanced Scorecard ha permesso effettivamente di condurre lazienda al raggiungimento delle condizioni di scenario futuro che rispecchiano gli ideali, i valori e le aspirazioni indicate dal management nella vision.


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