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Miglioramento 1 Il Miglioramento Continuo ed il Problem Solving.

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Presentazione sul tema: "Miglioramento 1 Il Miglioramento Continuo ed il Problem Solving."— Transcript della presentazione:

1 Miglioramento 1 Il Miglioramento Continuo ed il Problem Solving

2 Miglioramento 2 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice Principi generaliPrincipi generali I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento Il Miglioramento continuo e la Gestione per ProcessiIl Miglioramento continuo e la Gestione per Processi Il MetodoIl Metodo Problema, Causa, Soluzione, Azione (Verifica, Standardizzazione)Problema, Causa, Soluzione, Azione (Verifica, Standardizzazione) Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento ContinuoGli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo

3 Miglioramento 3 MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA ( ISO ) Le azioni intraprese nellambito di unorganizzazione per accrescere lefficienza e lefficacia delle attività e dei processi, a vantaggio sia dellorganizzazione, sia dei clienti. ElementoChiave

4 Miglioramento 4 Il miglioramento MIGLIORAMENTO CONTINUO (Kaizen) MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI (Kairyo)

5 Miglioramento 5 KAIZEN KAIRYO CULTURA EFFETTO VELOCITA PERIODO DI TEMPO CAMBIA- MENTO COINVOL- GIMENTO Orientale Occidentale Di lungo termine Di breve termine A piccoli passi A grandi passi Continuo e in aumento Intermittente e non in aumento Graduale e costante Improvviso e incostante Tutti Pochi individui scelti

6 6 KAIZEN KAIRYO APPROCCIO MODALITA CATALIZ- ZATORE ESIGENZE PRATICHE ORIENTAM. SFORZO CRITERI DI VALUTAZ. Collettivo Individuale Manutenzione e miglioramento Grandi investimenti, ma pochi sforzi per preservarli Alle persone Alla tecnologia Smantellamento e costruzione Know-how convenzionale Progresso tecnologico Pochi investimenti, ma grandi sforzi per progredire Processo e sforzi per migliori risultati Risultati e profitti

7 Miglioramento 7 MIGLIORAMENTO CONTINUO MIGLIORAMENTO CONTINUO E un processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di arrivo definitivi E guidato dal management Opera sullesistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni Ha come obiettivo sia la riduzione delle difettosità, sia laumento delle prestazioni ElementoChiave

8 Miglioramento 8 MIGLIORAMENTO CONTINUO (continua) MIGLIORAMENTO CONTINUO (continua) Fornisce risultati nel breve termine Aumenta la professionalità Deve coinvolgere tutto il personale Deve essere svolto in modo pianificato e sistematico Adotta un sistema premiante / sanzionante ElementoChiave

9 Miglioramento 9 PREVENZIONE PREVENZIONE ATTIVITA CONTINUA ATTIVITA CONTINUA PARTECIPAZIONE PARTECIPAZIONE MENTALITA STATISTICA MENTALITA STATISTICA RAPPORTI CHIARI CON I FORNITORI RAPPORTI CHIARI CON I FORNITORI ANALISI DEI DATI DI MERCATO ANALISI DEI DATI DI MERCATO IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATO IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATO REAZIONE REAZIONE ATTIVITA PER OBIETTIVI ATTIVITA PER OBIETTIVI ESECUZIONE ORDINI ESECUZIONE ORDINI GESTIONE BASATA SULLE SENSAZIONI GESTIONE BASATA SULLE SENSAZIONI FORNITORI AVVERSARI FORNITORI AVVERSARI VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA MIGLIORAMENTO CONTINUO + -

10 Miglioramento 10 DIFETTI Perdite della non qualità (ISO ) Perdite derivanti dal non avere utilizzato pienamente il potenziale delle risorse nei processi e nelle attività. ElementoChiave

11 Miglioramento 11 GESTIONALI Struttura organizzativa Struttura informativa Professionalità TECNICHE Processo Impianti Progetto Prodotto Perdite della non qualità ElementoChiave

12 Miglioramento 12 IL RUOLO DEL MANAGEMENT Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controlloGuidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controllo Focalizzare lattenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterniFocalizzare lattenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterni Coinvolgere nel miglioramento lintera organizzazioneCoinvolgere nel miglioramento lintera organizzazione Trasmettere, soprattutto con lesempio delle proprie azioni, lattitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognunoTrasmettere, soprattutto con lesempio delle proprie azioni, lattitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognuno Facilitare la comunicazione e laccesso alle informazioniFacilitare la comunicazione e laccesso alle informazioni Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la personaPromuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la persona ElementoChiave

13 Miglioramento 13 Il cammino del Management verso il Miglioramento Consapevolezza e Delega Impegno e Coinvolgimento Partecipazione e Leadership

14 Miglioramento 14 Come si attua il Miglioramento: 1. INVENTARIO DEI PROBLEMI 2. SCELTE DI PRIORITA 3. APPROCCIO AD OGNI PROBLEMA COME AD UN PROGETTO 4. COSTITUZIONE DI UN GRUPPO DI PROGETTO PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL PROBLEMAGRUPPO 5. ESECUZIONE DEL PROGETTO NEL RISPETTO DI UNA PRECISA SEQUENZA METODOLOGICA DI PROBLEM-SOLVING PROBLEM-SOLVINGElementoChiave

15 15 I GRUPPI DI LAVORO FORMALI INFORMALI INTERFUNZIONALI ORIZZONTALI VERTICALI PERMANENTI TEMPORANEI sono istituzionalizzati esistono di fatto i membri appartengono ad aree distinte i membri appartengono allo stesso livello gerarchico i membri appartengono a livelli gerarchici diversi esistono ed operano permanentemente esistono ed operano sino al raggiungimento dellobiettivo ElementoChiave

16 Miglioramento 16 GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTO CIRCOLI QUALITA GRUPPI CEDAC COMITATI DIRETTIVI PER LA QUALITA E/O IL MiGLIORAMENTO (QUALITY COMMITTEE) GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO TASK-FORCE ElementoChiave

17 Miglioramento 17 CIRCOLI QUALITA Sono gruppi stabili di miglioramento Sono impegnati nella risoluzione dei problemi operativi del reparto Rappresentano uno strumento per coinvolgere il personale nellazione di miglioramento aziendale Funzionano se applicati in un Sistema Aziendale orientato al TQM

18 Miglioramento 18 Obiettivi dei Circoli AZIENDALI: Stimolare al lavoro Utilizzare meglio le esperienze individuali Esprimere le capacità non utilizzate Migliorare le condizioni di lavoro e la qualità del prodotto INDIVIDUALI: Coinvolgere il personale operativo Motivare alla qualità Informare Responsabilizzare

19 Miglioramento 19 GRUPPI CEDAC Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down) Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down) Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-up) Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-up)

20 Miglioramento 20 GRUPPI CEDAC La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica nellanalisi delle schede compilate dal personale. La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica nellanalisi delle schede compilate dal personale. Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema. Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema.

21 21 QUALITY COMMITTEE E uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dellaziendaE uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dellazienda Lattività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramentoLattività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramento Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti funzioni:Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti funzioni: - Commerciale - Personale - Progettazione - Produzione - Progettazione - Produzione - Qualità - Marketing - Qualità - Marketing - Approvvigionamenti - Assistenza - Approvvigionamenti - Assistenza

22 Miglioramento 22 GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO Sono gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo I partecipanti sono scelti dalla Direzione Possono essere infrafunzionali o interfunzionali Hanno come scopo il Controllo ed il Miglioramento del Processo

23 Miglioramento 23 TASK-FORCE Sono gruppi, solitamente interfunzionali, formati dalla Direzione, per la risoluzione di problemi specifici. Hanno obiettivi, risorse e tempi di completamento finiti e predeterminati.

24 Miglioramento 24 REGOLE ESSENZIALI DI UN GRUPPO DI MIGLIORAMENTO Allinterno del gruppo non vi sono gerarchie Tutti i partecipanti devono conoscere e saper utilizzare in modo appropriato gli strumenti di problem-solving Il problema deve essere compreso chiaramente da tutti i partecipanti Non vanno disperse le energie monopolizzando lattenzione su un singolo aspetto Non bisogna affrettarsi giungendo a conclusioni premature Parametri di Funzionalità l da 5 a 12 Membri l rappresentatività l omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi) l pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi) ElementoChiave

25 Miglioramento 25 IL RUOLO DELLANIMATORE Definire le regole del gruppo Creare un ambiente aperto e positivo Incoraggiare la partecipazione attiva di ciascun membro Stimolare la creatività dei partecipanti Concentrare lattenzione sugli obiettivi da raggiungere Favorire luso degli strumenti di problem- solving ElementoChiave

26 Miglioramento 26 PROBLEM-SOLVING PROBLEM-SOLVING Insieme di tecniche e di strumenti che, utilizzati in maniera sistematica, nelle varie fasi del processo di miglioramento, permettono lefficace raggiungimento degli obiettivi, con un efficiente impiego delle risorse. ElementoChiave

27 27 Miglioramento Applicazione della sequenza P.D.C.A. P D C A P lan D o C heck A ction pianificare attuare quanto pianificato valutare i risultati rispetto agli obiettivi standardizzare o ricominciare il ciclo

28 Miglioramento 28 PROCESSO DEVIANZE/SCARTIPROBLEMI SCELTA DEL PROBLEMA ANALISI DEL PROBLEMA SCELTA DELLA CAUSA SOLUZIONE ATTUAZIONE E VERIFICA RICONOSCIMENTO/ CERTIFICAZIONE DELLA SOLUZIONE MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO PROCESSO

29 Miglioramento 29 Individuare tutti i problemi Scegliere un problema Ricercare le cause potenziali Individuare le cause reali Cercare le soluzioni Proporre una soluzione Approvare il progetto Attuazione Confermare i risultati Riconoscere i risultati RISOLVERE UN PROBLEMA ElementoChiave

30 Miglioramento 30 Individuare tutti i problemi Scegliere un problema Ricercare le cause potenziali Individuare le cause reali Cercare le soluzioni Proporre una soluzione Approvare il progetto Attuazione Confermare i risultati Riconoscere i risultati RISOLVERE UN PROBLEMA

31 31 SCELTA DEL PROBLEMA Individuare tutti i problemi Individuare tutti i problemi Ottenere informazioni sui problemi Preselezione dei problemi Preselezione dei problemi Chiarire i problemi Chiarire i problemi Scegliere il problema Scegliere il problema Elenco problemi Informazione sui problemi BRAINSTORMING STRUMENTI RACCOLTA DATI STRUMENTI RACCOLTA DATI VOTO BENCHMARKING 1111 DIAGRAMMA DI PARETO DIAGRAMMA DI PARETO ISTOGRAMMA 2222

32 32 LE CAUSE POTENZIALI Comprendere il problema Definire il problema Ricercare le cause potenziali Raggruppare le cause potenziali DIAGRAMMA DI FLUSSO GRAFICI E DIAGRAMMI DIAGRAMMA POLARE CCDQP o 5We2H BRAINSTORMING DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO diagramma causa- effetto Diagrammi del processo 3333

33 Miglioramento 33 LE CAUSE REALI Documentare le cause Analizzare le cause Classificare le cause STRUMENTI RACCOLTA DATI DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE DIAGRAMMA DI PARETO DIAGRAMMA DI AFFINITA ISTOGRAMMADiagrammiDiagrammi DiagrammiDiagrammi DiagrammiDiagrammi DiagrammiDiagrammi STRATIFICAZIONE

34 34 LAPPROVAZIONE DELLA SOLUZIONE Ricercare le soluzioni Preselezionare le migliori soluzioni Scegliere la soluzione Redigere il progetto Proporre il progetto Approvare il progetto Elenco delle soluzioni potenziali Il progetto La decisione BRAINSTORMING VOTO DIAGRAMMA AD ALBERO DIAGRAMMA DI AFFINITA MATRICE MULTI-CRITERI

35 Miglioramento 35 LATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE) Pianificare lazione Preparare il piano Passare allazione Verificare i progressi Confermare i risultati CCDQCP o 5We2H DIAGRAMMA DI GANTT DIAGRAMMA DI FLUSSO GRAFICI E DIAGRAMMI CARTE DI CONTROLLO Misure temporanee Nuove direttive DIAGRAMMA POLARE 4444

36 36 1. STRUMENTI RACCOLTA DATI 2. GRAFICI E DIAGRAMMI 3. DIAGRAMMA POLARE 4. STRATIFICAZIONE 5. ISTOGRAMMA 6. DIAGRAMMA DI PARETO 7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE 8. CARTE DI CONTROLLO 9. BRAINSTORMINGPROBLEMA CAUSE SOLUZIONE AZIONE STRUMENTI = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA ElementoChiave

37 37 10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO 11. VOTO 12. MATRICE MULTI-CRITERI 13. DIAGRAMMA DI AFFINITA 14. DIAGRAMMA AD ALBERO 15. BENCHMARKING 16. DIAGRAMMA DI FLUSSO 17. DIAGRAMMA DI GANTTPROBLEMA CAUSE SOLUZIONE AZIONE STRUMENTI 18. CCDQCP o 5We2H = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA ElementoChiave

38 Miglioramento STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI LINTERVISTA LINTERVISTA LINTERVISTA LOSSERVAZIONE LOSSERVAZIONE LOSSERVAZIONE ……. ……. GLI STRUMENTI GLI STRUMENTI SCELTA PROBL. SCELTA PROBL. CAUSE REALI CAUSE REALI

39 Miglioramento 39 FOGLIO RACCOLTA DATI E utilizzato per raccogliere sistematicamente dei dati, allo scopo di ottenere una chiara rappresentazione dei fatti e di facilitarne lanalisi.

40 Miglioramento 40 Procedura Identificare i dati da raccogliere Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta, che contempli il loro reperimento anche dopo ladozione della soluzione Considerare strumenti appropriati per lanalisi dei dati Pianificare una raccolta dati organizzata e sistematica, indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati Predisporre (e provare) un modulo per la raccolta dati

41 Miglioramento 41 Foglio Raccolta Dati Contiene tutte le informazioni di carattere generale: - data - fonte - rilevatore - destinazione dati - fenomeno rilevato - unità di misura - metodologia di rilevamento - ecc... E solitamente una matrice a doppia entrata i cui dati sono organizzati in modo coerente con le finalità di rilevazione TESTATA CORPO

42 42 Foglio Raccolta Dati (per il Controllo di un Processo) TEMPERATURA COLATA GHISA OPERATORE: Bianchi LINEA: B DATA: 16/10/97 LIMITI: °C ORA DI RILEVAZ. TEMP. °C NOTE RILEVATA ALLE ORE VALORE SOPRA I LIMITI

43 43 Foglio Raccolta Dati per causa di difetto

44 Foglio Raccolta Dati per tipo di difetto DATA: TOTALE TIPO DI SCARTO QUANTITA E1Errata tensione di carica E2Errata fasatura E3Spegnimento E4B.T. bobina a massa E5B.T. bobina invertita E6B.T. cortocircuito E7Varie M1Rivett. Spira di corto M2Amianto mancante M3Deformazione piattello M4Tornitura piattello RILEVATORE:

45 Miglioramento 45 LINTERVISTA E un metodo di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative, diretto solitamente ad individuare i bisogni od il grado di soddisfazione dellutenza

46 Miglioramento 46 LINTERVISTA Lintervista è guidata da un QUESTIONARIO, costituto da un elenco di domande che possono essere: CHIUSE CHIUSE lintervistato sceglie tra una serie di risposte pronte APERTE APERTE lintervistato fornisce una risposta non vincolata

47 Miglioramento 47 QUESTIONARIO CON DOMANDE APERTE VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA 1) Cosa pensa del livello di preparazione dei tecnici? 2) Ha mai riscontrato carenze nella qualità delle riparazioni? Di che tipo? 10) In quali aspetti crede che il servizio debba essere migliorato?

48 Miglioramento 48 QUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSE VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA Quanto è soddisfatto riguardo ai seguenti aspetti: 1) Livello di preparazione dei tecnici 2) Disponibilità e cortesia 3) Qualità delle riparazioni 4) Velocità di intervento

49 Miglioramento 49 VANTAGGI DOMANDE CHIUSE Facilitano il successivo lavoro di classificazione ed elaborazione dei dati DOMANDE APERTE Non limitano le possibilità di risposta dellintervistato

50 Miglioramento 50 LOSSERVAZIONE Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo E un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…(come viene eseguita unattività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o lassenza di elementi…..) E un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…(come viene eseguita unattività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o lassenza di elementi…..)

51 Miglioramento GRAFICI E DIAGRAMMI Sono rappresentazioni di dati quantitativi Sono rappresentazioni di dati quantitativi Permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa Permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa

52 Miglioramento 52 I tipi di grafici più diffusi A) GRAFICI A SPEZZATA B) GRAFICI A BARRE C) DIAGRAMMI A SETTORI Adatti a rappresentare le tendenze Utili per effettuare confronti fra categorie Consentono di visualizzare le proporzioni tra le varie classi di un fenomeno

53 Miglioramento 53 A) GRAFICO A SPEZZATA Procedura: Determinare, per entrambi gli assi, il campo di variazione e lunità di misura di ogni incremento Determinare, per entrambi gli assi, il campo di variazione e lunità di misura di ogni incremento Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzate Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzate Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una linea Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una linea

54 54 A) GRAFICO A SPEZZATA COSTI RIPARAZIONI IN GARANZIA Milioni di lire Anni Prodotto A Prodotto B

55 Miglioramento 55 B) GRAFICO A COLONNE Procedura: Determinare il campo di variazione dellasse verticale e lunità di misura di ogni incremento Contrassegnare lasse verticale, riportando lunità di misura Determinare il numero e lordine delle barre Contrassegnare lasse orizzontale

56 56 GRAFICO A COLONNE RITARDO MEDIO CONSEGNE Stabilimento Giorni ABCDEF Vecchia Procedura Nuova Procedura

57 Miglioramento 57 GRAFICO A BARRE DURATA MEDIA ANORMALITA PER FASI °QUAD.92 2°QUAD.92 3°QUAD.92 1°QUAD.93 AVVISO MOVIMENTO ARRIVO OPERAIO ATTESA RIPARAZ. TEMPO RIPARAZ.

58 Miglioramento 58 C) DIAGRAMMA A SETTORI Procedura: Determinare la percentuale per ciascuna categoria Convertire i valori percentuali in gradi dangolo Disegnare un cerchio e tracciare i settori Contrassegnare i settori

59 Miglioramento 59 DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA) CAUSE DI ARRESTO DELLA LINEA 15% 20% 36% 11% 6% 12% Parti meccaniche Impianto pneumatico Impianto elettrico Materiali Personale Altre GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALIATTUAZIONE SOLUZ.

60 Miglioramento DIAGRAMMA POLARE Visualizza su un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalie

61 61 DIAGRAMMA POLARE Procedura Individuare i parametri che caratterizzano il problema analizzato: a ciascuno di essi corrisponde una posizione del raggio sul grafico polare Disegnare raggi equidistanti e graduati, recanti allestremità il nome del parametro Definire ununità di misura per ogni parametro (spesso in percentuale ed uniformemente per tutti i parametri) Riportare su ogni raggio il valore del parametro Collegare con una linea spezzata i punti relativi a ciascuna misura

62 62 DIAGRAMMA POLARE CONOSCENZA DEI CLIENTI ACCOGLIENZA TELEFONICA DISPONIBILITA' CAPACITA' DI CONVINCERE TEMPI DI RISPOSTA DOCUMENTAZIONE TECNICA SERVIZIO POST-VENDITA TRASPARENZA I CLIENTI E LIMPRESA

63 63 TUTTI I PARAMETRI SONO SOTTO CONTROLLO UN PARAMETRO E FUORI CONTROLLO NUMEROSI PARAMETRI SONO FUORI CONTROLLO TUTTI I PARAMETRI SONO FUORI CONTROLLO

64 64 Esempio (tratto da A.M.Chauvel) SERVIZIO POST VENDITA COMPETITIVITA' AGGRESSIVITA' COMMERCIALE PRESENZA SUL CAMPO ASSISTENZA TECNICAIMMAGINE SOCIETA' QUALITA' PRODOTTO RISPETTO TEMPI DI CONSEGNA SERVIZIO POST-VENDITA LIMPRESA LEADER L'IMPRESA INTERESSATA IL NOSTRO CONCORRENTE PIU' VICINO GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.CAUSE POTENZIALI

65 Miglioramento STRATIFICAZIONE Consiste nel suddividere i dati in categorie Consiste nel suddividere i dati in categorie E particolarmente utile nella fase diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problema E particolarmente utile nella fase diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problema

66 Miglioramento 66 STRATIFICAZIONE : Scegliere le variabili che si intende stratificare (separare) Scegliere le variabili che si intende stratificare (separare) Stabilire quali categorie vanno utilizzate per ciascuna variabile Stabilire quali categorie vanno utilizzate per ciascuna variabile Raccogliere, se necessario, nuovi dati relativi a tutte le variabili Raccogliere, se necessario, nuovi dati relativi a tutte le variabili Rappresentare graficamente i risultati Rappresentare graficamente i risultati

67 67 STRATIFICAZIONE Ripartizione delle unita difettose A B C Matt. Pom. Not. X Y FORNITORE OPERATORE TURNO MACCHINA % UNITA DIFETTOSE

68 68 Stratificazione del fenomeno assenteismo GLI STRUMENTICAUSE REALI

69 Miglioramento ISTOGRAMMA Rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza, costituita da una successione di rettangoli aventi come base lintervallo delle classi e come altezza un valore proporzionale alla frequenza corrispondente

70 Miglioramento 70 PROCEDURA Raccogliere i dati Determinare il campo di variazione (differenza tra il valore massimo ed il minimo) Stabilire il numero di classi dellistogramma (di solito tra 6 e 12), in funzione della quantità di dati raccolti Determinare la larghezza delle classi, dividendo il campo di variazione per il numero delle classi

71 Miglioramento 71 segue PROCEDURA Riportare sullasse orizzontale la scala dei valori dei dati Riportare sullasse verticale la scala delle frequenze Tracciare, per ogni classe, un rettangolo di altezza pari alla relativa frequenza

72 72 Specifica Frequenza relativa (%) Frequenza assoluta Diametro dellalbero (mm) ,449,549,649,749,849,95050,150,250,350, ISTOGRAMMA Misure relative ad un campione di pezzi

73 Miglioramento 73 Diagramma simmetrico dei dati attorno alla maggiore frequenza (moda). Diagramma asimmetrico. Lasimmetria è detta negativa quando si sviluppa a sinistra, positiva quando si sviluppa a destra. Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze.

74 74 Specifica Distribuzione centrata allinterno dei limiti di specifica: processo sotto controllo. Distribuzione centrata, ma estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo. Distribuzione non centrata nei confronti della specifica ed estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo. STRUM CAUSE REALI SCELTA PROBL.

75 Miglioramento DIAGRAMMA DI PARETO Permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un problema, mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari

76 Miglioramento 76 PROCEDURA Selezionare le voci da analizzare Scegliere lunità di misura ed il periodo di tempo di analisi Riportare due assi verticali: la scala di sinistra in valori assoluti, la scala di destra come somma dei vari valori, in frazioni percentuali (da 0 a 100%) Elencare le voci da sinistra a destra sullasse orizzontale, in ordine decrescente rispetto allunità di misura scelta

77 Miglioramento 77 segue PROCEDURA A ciascuna voce far corrispondere un rettangolo la cui altezza corrisponda al valore riscontrato Tracciare la linea di frequenza cumulata sommando i valori delle voci da sinistra a destra Individuare i pochi fattori essenziali rispetto ai molti fattori utili

78 Miglioramento 78 DIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIA A : difficoltà di avviamento B : regime di minimo irregolare C : imperfezioni nella verniciatura D : eccessiva rumorosità del motore E : guasto della serratura della sella F : scarsa efficacia della frenatura G : perdite di carburante H : malfunzionamento spie cruscotto I : guasto del proiettore anteriore I : guasto del proiettore anteriore K : rottura del cavalletto L : altro N° casi

79 Miglioramento ABCDEFGH I J K L 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % VITAL FEWTRIVIAL MANY 0 Tipi di difetto Unità difettose GLI STRUMENTICAUSE REALISCELTA PROBL.

80 Miglioramento DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Permette di evidenziare la relazione esistente tra due insiemi di dati associati biunivocamente. E utilizzato frequentemente nellanalisi delle cause, al fine di stabilire se un rapporto di causa / effetto o di dipendenza tra due fenomeni sia effettivamente fondato.

81 Miglioramento 81 Procedura Definire le due variabili X ed Y di cui si vuole evidenziare leventuale relazione Raccogliere le coppie di dati (X, Y) (almeno 30 coppie) Costruire un diagramma cartesiano X-Y Cercare i valori min. e max. di X ed Y e sulla base di questi definire la scala per i due assi Riportare sul grafico le coppie (X, Y) Esaminare la forma della nuvola di punti e calcolare, eventualmente, il coefficiente di correlazione

82 82 RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA PRESSIONE DI FUNZIONAMENTO PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) ,021 0,025 0,029 0,020 0,032 0,037 0,043 0,035 0,047 0,054 0,044 0,056 0,059 0,050 0,047 0,053 0,066 0,069 0,073 0,062 0,070 0,081 0,075 0,088 0,085 0,090 0,093 0,098 0,083 0,094

83 83 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09 0,10 0,11 0, (MPa) (%) PRESSIONE PERDITE

84 Miglioramento 84 FORTE CORRELAZIONE POSITIVA DEBOLE CORRELAZIONE POSITIVA NESSUNA CORRELAZIONE Forme tipiche

85 Miglioramento 85 FORTE CORRELAZIONE NEGATIVA DEBOLE CORRELAZIONE NEGATIVA CORRELAZIONE CURVILINEA Forme tipiche (continua) GLI STRUMENTICAUSE REALI

86 Miglioramento CARTE DI CONTROLLO Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi. Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi. Permettono di distinguere, nellambito di un processo, le variazioni dovute a cause speciali rispetto a quelle dovute a cause comuni. Permettono di distinguere, nellambito di un processo, le variazioni dovute a cause speciali rispetto a quelle dovute a cause comuni.

87 Miglioramento 87 VARIABILITA NATURALE DEL PROCESSO CAUSE COMUNI Influenzano le misure sempre nello stesso modo Producono variazioni casuali Derivano da molteplici sorgenti, spesso difficili da identificare Non possono normalmente essere corrette dalloperatore o dal supervisore CAUSE SPECIALI Influenzano le misure in maniera diversa Si rilevano come variazioni intermittenti Derivano da poche sorgenti Possono essere eliminate dalloperatore o dal supervisore

88 Miglioramento 88 CARTE DI CONTROLLO CAUSE COMUNI: scarsa manutenzione delle macchine istruzioni o supervisione insufficienti problemi di lay-out CAUSE SPECIALI: variabilità delle materie prime variazione dei parametri di macchina malfunzionamenti nelle attrezzature

89 Miglioramento 89 Procedura Selezionare la caratteristica cui applicare la carta di controllo Identificare lappropriato tipo di carta di controllo Stabilire la dimensione del sottogruppo (piccola raccolta di elementi al cui interno le variazioni sono supposte casuali) e la frequenza di campionamento

90 Miglioramento 90 segue Procedura Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi Calcolare i dati statistici relativi a ciascun campione e determinare, in base ad essi, i limiti di controllo Tracciare la carta di controllo ed esaminarne landamento ed i punti fuori dai limiti di controllo, onde evidenziare la presenza di eventuali cause speciali GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.

91 Miglioramento BRAINSTORMING E una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe pensato E una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe pensato E particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione E particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti

92 Miglioramento 92 PREPARAZIONE DI UNA RIUNIONE DI BRAINSTORMING Disposizione a ferro di cavallo Disposizione a ferro di cavallo Atmosfera distesa Atmosfera distesa Conduttore non leader Conduttore non leader Desiderio di partecipazione Desiderio di partecipazione Strumenti per scrivere Strumenti per scrivere Chiara definizione del tema Chiara definizione del tema Regole in evidenza Regole in evidenza

93 Miglioramento 93 REGOLE DEL BRAINSTORMING Definire in modo chiaro largomento in discussione Definire in modo chiaro largomento in discussione Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra Non scartare unidea perché si pensa che sia già stata espressa Non scartare unidea perché si pensa che sia già stata espressa Saccheggiare liberamente le idee degli altri Saccheggiare liberamente le idee degli altri CARTADELGRUPPO

94 Miglioramento 94 Procedura Indicare loggetto della seduta di brainstorming Chiedere ad ogni partecipante di scrivere le proprie idee su un foglio di carta Invitare a turno i partecipanti ad esprimere unidea per volta Scrivere le idee espresse su un tabellone, affinché tutti i partecipanti possano leggerle Proseguire fino allesaurirsi delle idee

95 95 Un Caso (tratto da A.M. Chauvel) CAUSE POTENZIALI DEL PROBLEMACONSISTENZA GRANULOSA DELLA CREMA 1. Il tasso di umidità del latte evaporato 2. La fonte di riscaldamento 3. Il controllo della temperatura 4. Il miscelatore nel paiolo 5. La % di materia solubile contenuta nella cioccolata 6. La portata della pompa n°1 7. La durata di riscaldamento della miscela 8. La qualità dello zucchero 9. Le dimensioni del paiolo di cottura 10. La taratura del viscosimetro 11. La viscosità dello sciroppo di mais 12. Lesperienza dei nuovi impiegati 13. La formazione del personale 14. La velocità di rotazione del miscelatore 15. Langolo delle eliche del miscelatore 16. La taratura del termometro 17. Lo standard di riferimento del colorimetro 18. La % di grasso nel burro GLI STRUMENTISCELTA PROBL.APPR.SOLUZ.

96 Miglioramento DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO Permette di organizzare e di visualizzare le cause potenziali di un problema.

97 Miglioramento 97 Procedura Definire chiaramente il problema (leffetto) del quale si devono identificare le cause Disegnare una spessa linea orizzontale culminante, a destra, nelleffetto considerato Usare il brainstorming per identificare le possibili cause del problema Collegare ognuna delle principali categorie di cause con la spina centrale, tramite una linea

98 Miglioramento 98 segue Procedura Tracciare, in forma di sotto-rami, le cause relative a ciascuna categoria Riportare eventuali sotto-cause mediante ulteriori ramificazioni Verificare la validità logica di ogni catena causale

99 Miglioramento 99 EFFETTO MATERIALI MANODOPERA MACCHINE Le 4 classiche categorie di cause METODI

100 Miglioramento 100 Diagramma Causa Effetto

101 Miglioramento 101 DCE

102 Miglioramento 102 CAPSULA PERDITE NEI CONTENITORI MANO DOPERA METODI MATERIALI RILEVATORE CONTROLLI CONTENITORE STERILIZZATORE PRESSIONE INCAPSULATORE LINEA AMBIENTE ILLUMINAZIONE RUMORE UMIDITA MEZZI DCE

103 Miglioramento 103 DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO IN FORMA DI PROCESSO E una variante, la cui caratteristica è di presentare le cause potenziali del problema non raggruppate per famiglie, ma posizionate in modo sequenziale lungo le tappe di realizzazione del processo, al quale il problema è riferito.

104 Miglioramento 104 SCARICO CONTENITORI PULIZIA/LAVAGGIO RIEMPIMENTO INCAPSULAMENTO PERDITE NEI CONTENITORI VELOCITÀ URTI ATTREZZATURA REGOLAZIONE ACQUA PRODOTTO CONTENITORE CAPSULA FESSURE PLANARITA PRESSIONE TEMPERATURA QUANTITA TEMPERATURA PERFORATA METALLO SENZA GIUNTO INVERTITORE REGOLAZIONE GUIDE CORONA DI GUIDA SPAZIO LIBERO SERRAGGIO PRESSIONE POSIZIONAMENTO GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI

105 Miglioramento VOTO Permette di effettuare la scelta fra le proposte presentate dai partecipanti ad un gruppo. Permette di effettuare la scelta fra le proposte presentate dai partecipanti ad un gruppo. Il voto è tipicamente usato in circostanze quali: Il voto è tipicamente usato in circostanze quali: la scelta del problema da affrontare la scelta del problema da affrontare la selezione delle cause sulle quali investigare la selezione delle cause sulle quali investigare la decisione riguardo alle soluzioni da adottare la decisione riguardo alle soluzioni da adottare

106 Miglioramento 106 Possibili modalità di votazione A) VOTO SEMPLICE B) VOTO PONDERATO C) MATRICE DI PONDERAZIONE

107 Miglioramento 107 A) VOTO SEMPLICE Procedura: Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto (ad ogni voto corrisponde un punto)

108 Miglioramento 108 I problemi del reparto ARGOMENTIVOTI OTTENUTI OBIETTIVI PRETENZIOSI II 2 ECCESSO DI RUMOROSITA IIII 5 SCARSA ILLUMINAZIONE III 3 LONTANANZA DAL MAGAZZINO IIII II 7 SPAZIO OPERATIVO INSUFFICIENTE II 2 MANCANZA DI AFFIATAMENTO III 3 ELEVATO ASSENTEISMO IIII III 8

109 Miglioramento 109 B) VOTO PONDERATO Procedura: Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescente Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescente Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto

110 110 ARGOMENTIPARTECIPANTI PUNTEGGIO TOTALE A B C D E F G H I L Obiettivi pretenziosi Eccesso di rumorosità Scarsa illuminazione Lontananza dal magazzino Spazio operativo insufficiente Mancanza di affiatamento 11 2 Elevato assenteismo I problemi del reparto

111 Miglioramento 111 C) MATRICE DI PONDERAZIONE Procedura: Paragonare ciascun soggetto, uno dopo laltro, con tutti gli altri. Se il soggetto è ritenuto: - molto più importante, segnare +3 - più importante, segnare +2 - poco più importante, segnare +1 - ugualmente importante, segnare 0 - poco meno importante, segnare -1 - meno importante, segnare -2 - molto meno importante, segnare -3 Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto

112 Comunicaz. fra i ristoranti 2. Formazione del personale 3. Scelta dei fornitori 4. Politica della qualità 5. Metodi di lavoro SOGGETTI PARAGONI TOT. ( + ) PER RIGA TOT. ( - ) PER COLONNA RIPORTO ( + ) PER RIGA TOTALE FINALE GLI STRUMENTISCELTA PROBL.APPR.SOLUZ. La ristorazione collettiva

113 Miglioramento MATRICE MULTI-CRITERI Permette di scegliere la soluzione da attuare fra tutte quelle proposte dal gruppo di lavoro, tenendo conto di criteri di selezione prestabiliti

114 Miglioramento 114 Procedura Inserire nelle caselle verticali a sinistra della tabella le soluzioni proposte dal gruppo Scegliere i criteri di selezione secondo i quali valutare le soluzioni proposte Riportare i criteri nelle caselle orizzontali della parte superiore della tabella

115 Miglioramento 115 Procedura Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso) Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso) Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggio Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggio

116 Miglioramento 116 Centraggio bobine di riscaldamento Modifica tolleranze di forma sede Aumento temperatura riscaldamento Aumento angolo di smusso sede cuscinetto Rettifica sede cuscinetto SOLUZIONI CRITERI ECONO- MICITA COMPLES- SITA TECNICA EFFICA- CIA AFFIDA- BILITA TOTALE Montaggio difettoso dei cuscinetti

117 Miglioramento 117 MATRICE MULTI-CRITERI PONDERATA Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dellimportanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altri Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dellimportanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altri La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposte La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposte

118 Miglioramento 118 Centraggio bobine di riscaldamento Modifica tolleranze di forma sede Aumento temperatura riscaldamento Aumento angolo di smusso sede cuscinetto Rettifica sede cuscinetto SOLUZIONI CRITERI ECONO- MICITA COMPLES- SITA TECNICA EFFICA- CIA AFFIDA- BILITA TOTALE X 8 X 5 X 10 X Montaggio difettoso dei cuscinetti GLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.

119 Miglioramento DIAGRAMMA DI AFFINITA Permette di organizzare in classi un ampio numero di idee generate spontaneamente su un particolare argomento

120 Miglioramento 120 Procedura Definire largomento da studiare in termini generali Definire largomento da studiare in termini generali Registrare il maggior numero possibile di idee individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino) Registrare il maggior numero possibile di idee individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino) Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlati Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlati Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classe Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classe Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi

121 121 Requisiti per una segreteria telefonica (da ISO ) Ora e data del messaggio Presa per auricolare Facilità duso Facilità di cancellazione Dispositivi ben visibili Indicazione numero di messaggi Può operare da un apparecchio remoto Guida di consultazione rapida Messaggi di lunghezza variabile Istruzioni chiare Cancellazione messaggi selezionati Codice di accesso segreto Non conta eventuali riagganci

122 Miglioramento 122 DATI ORGANIZZATI IN CLASSI Messaggi di lunghezza variabile Ora e data del messaggio Non conta eventuali riagganci Indicazione numero di messaggi Codice di accesso segreto Presa per auricolare Istruzioni chiare Guida di consultazione rapida Dispositivi ben visibili Facilità duso Può operare da un apparecchio remoto Facilità di cancellazione Cancellazione messaggi selezionati MESSAGGI IN ARRIVO ASPETTI PRIVATI ISTRUZIONI CONTROLLI CANCELLAZIONE GLI STRUMENTICAUSE REALIAPPR.SOLUZ.

123 Miglioramento DIAGRAMMA AD ALBERO Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali. Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali. E particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi. E particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi.

124 Miglioramento 124 Procedura Definire largomento da studiare Identificare le principali categorie dellargomento Costruire il diagramma, posizionando largomento a sinistra del foglio e disponendo le principali categorie a destra

125 Miglioramento 125 Procedura Identificare, per ogni categoria, gli elementi componenti e tutti i sotto- elementi Ramificare a destra gli elementi e i sotto- elementi componenti di ciascuna categoria principale Riesaminare il diagramma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali

126 126 SEGRETERIA TELEFONICA ISTRUZIONI ASPETTI PRIVATI MESSAGGI CONTROLLI CANCELLAZIONE lungh. variabile n° messaggi codice segreto presa auricolare istruzioni chiare consultaz. rapida dispositivi visibili facilità duso facilità di cancellaz. messaggi selezion. Requisiti di una segreteria telefonica GLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.

127 Miglioramento BENCHMARKING Consiste nel confrontare processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, al fine di identificare opportunità di miglioramento della qualità

128 Miglioramento 128 Procedura Individuare gli elementi da confrontare con altri (i migliori del settore) Identificare le situazioni, gli approcci, i casi migliori, nellelemento di interesse, con i quali effettuare il confronto Raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante mezzi quali: contatti diretti, interviste, indagini, riviste tecniche……. Organizzare e analizzare i dati Identificare opportunità, per il miglioramento della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti GLI STRUMENTISCELTA PROBL.

129 Miglioramento DIAGRAMMA DI FLUSSO E una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo. E una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo. Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, facilitando lindividuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento. Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, facilitando lindividuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento.

130 Miglioramento 130 Procedura Definire i confini del processo Definire i confini del processo Posizionare il primo passo del processo in cima al foglio Posizionare il primo passo del processo in cima al foglio Scrivere ciascun passo in sequenza, utilizzando gli appositi simboli Scrivere ciascun passo in sequenza, utilizzando gli appositi simboli

131 Miglioramento 131 Procedura Quando si arriva ad un punto decisionale (biforcazione), scegliere una ramificazione e continuare con la costruzione del diagramma Svolgere tutte le ramificazioni, sino al completamento del diagramma Una volta accertate la precisione e la completezza del diagramma di flusso, effettuare le analisi previste

132 Miglioramento 132 INIZIO E FINE PROCESSO DESCRIZIONE ATTIVITÀ DECISIONE LINEA DI FLUSSO SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

133 133 DOCUMENTAZIONE DATA BASE CONNETTORE SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

134 Miglioramento 134 Processo di riproduzione di un documento (da ISO ) Inizio Ricevimento documenti Inserimento N° di copie nel registro Inizio copiatura Ripetizione copiatura Corretto funzionam. macchina Copie rilegate Documenti rilegati Eliminazione del problema Richiesta di ritiro Fine SI NO SI NO GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI

135 Miglioramento DIAGRAMMA DI GANTT Permette di pianificare e di visualizzare la sequenza delle attività, necessarie alla realizzazione di un progetto, e di seguirne gli sviluppi

136 Miglioramento 136 Procedura Individuare le attività da svolgere nel quadro del progetto Elencare le attività nella colonna alla sinistra del diagramma, nellordine cronologico in cui andranno effettuate Tracciare, per ogni attività, una barra che ne determini i vincoli temporali Indicare i vincoli fra le attività mediante linee verticali punteggiate

137 Miglioramento 137 STRUTTURA DI UNA BARRA (tratto da A.M. Chauvel) Durata dellazione (giorni) Intervallo disponibile (giorni) t 1 t 2 t 3 t 1 = inizio dellazione al più presto t 2 = fine dellazione al più presto t 3 = fine dellazione al più tardi

138 138 Identificare tutti i problemi Ricercare informazioni sui problemi Scegliere il problema da affrontare Ricercare tutte le possibili cause Identificare e documentare le cause reali Definire una soluzione temporanea Ricercare le possibili soluzioni Scegliere la soluzione definitiva Attuare la soluzione scelta Verificare lefficacia della soluzione SETTIMANE AZIONI GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ. Pianificazione delle attivita di un gruppo di problem- solving

139 Miglioramento °. CCDQCP O 5W e 2H Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare lattuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare lattuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata 5 W What=CosaWhat=Cosa Where=DoveWhere=Dove Why=PerchéWhy=Perché Who=ChiWho=Chi When=QuandoWhen=Quando 2H How=ComeHow=Come How much=QuantoHow much=Quanto CAUSE POTENZIALIATTUAZIONE SOLUZ.GLI STRUMENTI


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