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Il Miglioramento Continuo ed il Problem Solving

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Presentazione sul tema: "Il Miglioramento Continuo ed il Problem Solving"— Transcript della presentazione:

1 Il Miglioramento Continuo ed il Problem Solving

2 IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVING Indice
Principi generali I gruppi di Miglioramento Il Miglioramento continuo e la Gestione per Processi Il Metodo Problema, Causa, Soluzione, Azione (Verifica, Standardizzazione) Gli Strumenti di Problem Solving per il Miglioramento Continuo Miglioramento

3 MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ ( ISO 9004.4)
“Le azioni intraprese nell’ambito di un’organizzazione per accrescere l’efficienza e l’efficacia delle attività e dei processi, a vantaggio sia dell’organizzazione, sia dei clienti.” Elemento Chiave Miglioramento

4 MIGLIORAMENTO CONTINUO
Il miglioramento MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI (“Kairyo”) MIGLIORAMENTO CONTINUO (“Kaizen”) Miglioramento

5 KAIZEN KAIRYO CULTURA EFFETTO VELOCITA’ PERIODO DI TEMPO CAMBIA- MENTO
COINVOL- GIMENTO Orientale Occidentale Di lungo termine Di breve termine A piccoli passi A grandi passi Continuo e in aumento Intermittente e non in aumento Graduale e costante Improvviso e incostante Tutti Pochi individui scelti Miglioramento

6 per migliori risultati
KAIZEN KAIRYO APPROCCIO MODALITA’ CATALIZ- ZATORE ESIGENZE PRATICHE ORIENTAM. SFORZO CRITERI DI VALUTAZ. Collettivo Individuale Manutenzione e miglioramento Smantellamento e costruzione Know-how convenzionale Progresso tecnologico Pochi investimenti, ma grandi sforzi per progredire Grandi investimenti, ma pochi sforzi per preservarli Alle persone Alla tecnologia Processo e sforzi per migliori risultati Risultati e profitti

7 MIGLIORAMENTO CONTINUO
Elemento Chiave MIGLIORAMENTO CONTINUO E’ un processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di arrivo definitivi E’ guidato dal management Opera sull’esistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni Ha come obiettivo sia la riduzione delle difettosità, sia l’aumento delle prestazioni Miglioramento

8 MIGLIORAMENTO CONTINUO (continua)
Elemento Chiave MIGLIORAMENTO CONTINUO (continua) Fornisce risultati nel breve termine Aumenta la professionalità Deve coinvolgere tutto il personale Deve essere svolto in modo pianificato e sistematico Adotta un sistema premiante / sanzionante Miglioramento

9 MIGLIORAMENTO CONTINUO
- + PREVENZIONE ATTIVITA’ CONTINUA PARTECIPAZIONE MENTALITA’ STATISTICA RAPPORTI CHIARI CON I FORNITORI ANALISI DEI DATI DI MERCATO IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATO REAZIONE ATTIVITA’ PER OBIETTIVI ESECUZIONE ORDINI GESTIONE BASATA SULLE “SENSAZIONI” FORNITORI AVVERSARI VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTE IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA’ Miglioramento

10 DIFETTI Perdite della non qualità (ISO 9004.4)
Elemento Chiave DIFETTI Perdite della non qualità (ISO ) “Perdite derivanti dal non avere utilizzato pienamente il potenziale delle risorse nei processi e nelle attività.” Miglioramento

11 Perdite della non qualità
Elemento Chiave Perdite della non qualità GESTIONALI Struttura organizzativa Struttura informativa Professionalità TECNICHE Processo Impianti Progetto Prodotto Miglioramento

12 IL RUOLO DEL MANAGEMENT
Elemento Chiave IL RUOLO DEL MANAGEMENT Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controllo Focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterni Coinvolgere nel miglioramento l’intera organizzazione Trasmettere, soprattutto con l’esempio delle proprie azioni, l’attitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognuno Facilitare la comunicazione e l’accesso alle informazioni Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la persona Miglioramento

13 Il cammino del Management verso il Miglioramento
Partecipazione e Leadership Impegno e Coinvolgimento Consapevolezza e Delega Miglioramento

14 Come si attua il Miglioramento:
Elemento Chiave Come si attua il Miglioramento: 1. INVENTARIO DEI PROBLEMI 2. SCELTE DI PRIORITA’ 3. APPROCCIO AD OGNI PROBLEMA COME AD UN PROGETTO 4. COSTITUZIONE DI UN GRUPPO DI PROGETTO PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL PROBLEMA 5. ESECUZIONE DEL PROGETTO NEL RISPETTO DI UNA PRECISA SEQUENZA METODOLOGICA DI “PROBLEM-SOLVING” Miglioramento

15 sono istituzionalizzati esistono di fatto
Elemento Chiave I GRUPPI DI LAVORO FORMALI INFORMALI INTERFUNZIONALI ORIZZONTALI VERTICALI PERMANENTI TEMPORANEI sono istituzionalizzati esistono di fatto i membri appartengono ad aree distinte i membri appartengono allo stesso livello gerarchico i membri appartengono a livelli gerarchici diversi esistono ed operano permanentemente esistono ed operano sino al raggiungimento dell’obiettivo

16 GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTO
CIRCOLI QUALITA’ GRUPPI “CEDAC” COMITATI DIRETTIVI PER LA QUALITA’ E/O IL MiGLIORAMENTO (“QUALITY COMMITTEE”) GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO TASK-FORCE Elemento Chiave Miglioramento

17 CIRCOLI QUALITA’ Sono gruppi stabili di miglioramento
Sono impegnati nella risoluzione dei problemi operativi del reparto Rappresentano uno strumento per coinvolgere il personale nell’azione di miglioramento aziendale Funzionano se applicati in un Sistema Aziendale orientato al TQM Miglioramento

18 Obiettivi dei Circoli AZIENDALI: Stimolare al lavoro
Utilizzare meglio le esperienze individuali Esprimere le capacità non utilizzate Migliorare le condizioni di lavoro e la qualità del prodotto INDIVIDUALI: Coinvolgere il personale operativo Motivare alla qualità Informare Responsabilizzare Miglioramento

19 GRUPPI “CEDAC” Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down) Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-up) Miglioramento

20 GRUPPI “CEDAC” La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica nell’analisi delle schede compilate dal personale. Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema. Miglioramento

21 “QUALITY COMMITTEE” E’ uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dell’azienda L’attività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramento Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti funzioni: - Commerciale Personale - Progettazione Produzione - Qualità Marketing - Approvvigionamenti Assistenza

22 GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO
Sono gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo I partecipanti sono scelti dalla Direzione Possono essere infrafunzionali o interfunzionali Hanno come scopo il Controllo ed il Miglioramento del Processo Miglioramento

23 TASK-FORCE Sono gruppi, solitamente interfunzionali, formati dalla Direzione, per la risoluzione di problemi specifici. Hanno obiettivi, risorse e tempi di completamento finiti e predeterminati. Miglioramento

24 REGOLE ESSENZIALI DI UN GRUPPO DI MIGLIORAMENTO
Elemento Chiave REGOLE ESSENZIALI DI UN GRUPPO DI MIGLIORAMENTO All’interno del gruppo non vi sono gerarchie Tutti i partecipanti devono conoscere e saper utilizzare in modo appropriato gli strumenti di problem-solving Il problema deve essere compreso chiaramente da tutti i partecipanti Non vanno disperse le energie monopolizzando l’attenzione su un singolo aspetto Non bisogna affrettarsi giungendo a conclusioni premature Parametri di Funzionalità da 5 a 12 Membri rappresentatività omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi) pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi) Miglioramento

25 IL RUOLO DELL’ANIMATORE
Elemento Chiave IL RUOLO DELL’ANIMATORE Definire le regole del gruppo Creare un ambiente aperto e positivo Incoraggiare la partecipazione attiva di ciascun membro Stimolare la creatività dei partecipanti Concentrare l’attenzione sugli obiettivi da raggiungere Favorire l’uso degli strumenti di problem-solving Miglioramento

26 Elemento Chiave PROBLEM-SOLVING “Insieme di tecniche e di strumenti che, utilizzati in maniera sistematica, nelle varie fasi del processo di miglioramento, permettono l’efficace raggiungimento degli obiettivi, con un efficiente impiego delle risorse.” Miglioramento 2

27 Miglioramento Applicazione della sequenza “P.D.C.A.”
Plan Do Check Action pianificare attuare quanto pianificato valutare i risultati rispetto agli obiettivi standardizzare o ricominciare il ciclo

28 MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO
MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DEVIANZE/SCARTI PROBLEMI ACT RICONOSCIMENTO/ “CERTIFICAZIONE” DELLA SOLUZIONE PLAN SCELTA DEL PROBLEMA CHECK ANALISI DEL PROBLEMA ATTUAZIONE E VERIFICA DO SCELTA DELLA SOLUZIONE SCELTA DELLA CAUSA Miglioramento

29 RISOLVERE UN PROBLEMA Individuare tutti i problemi
Riconoscere i risultati Scegliere un problema Confermare i risultati Ricercare le cause potenziali Attuazione Approvare il progetto Individuare le cause reali Proporre una soluzione Cercare le soluzioni Elemento Chiave Miglioramento

30 RISOLVERE UN PROBLEMA Individuare tutti i problemi
Riconoscere i risultati Scegliere un problema Confermare i risultati Ricercare le cause potenziali Attuazione Approvare il progetto Individuare le cause reali Proporre una soluzione Cercare le soluzioni Miglioramento

31 SCELTA DEL PROBLEMA Gli strumenti Le attività I documenti il problema
Individuare tutti i problemi Elenco problemi BRAINSTORMING 1 BENCHMARKING Ottenere informazioni sui problemi STRUMENTI RACCOLTA DATI Informazione sui problemi Preselezione dei problemi ISTOGRAMMA Chiarire i problemi VOTO DIAGRAMMA DI PARETO Scegliere il problema il problema 2

32 Un problema e le sue cause potenziali
LE CAUSE POTENZIALI Gli strumenti Le attività I documenti DIAGRAMMA DI FLUSSO Comprendere il problema Diagrammi del processo Diagrammi del processo GRAFICI E DIAGRAMMI DIAGRAMMA POLARE Definire il problema CCDQP o 5We2H Ricercare le cause potenziali BRAINSTORMING diagramma causa-effetto DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO Raggruppare le cause potenziali 3 Un problema e le sue cause potenziali

33 Le cause reali del problema
Gli strumenti Le attività I documenti STRUMENTI RACCOLTA DATI Documentare le cause Diagrammi Diagrammi ISTOGRAMMA DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE Analizzare le cause Diagrammi Diagrammi STRATIFICAZIONE DIAGRAMMA DI AFFINITA’ Classificare le cause DIAGRAMMA DI PARETO Le cause reali del problema Miglioramento

34 L’APPROVAZIONE DELLA SOLUZIONE
Gli strumenti Le attività I documenti Elenco delle soluzioni potenziali BRAINSTORMING Ricercare le soluzioni Preselezionare le migliori soluzioni VOTO MATRICE MULTI-CRITERI Scegliere la soluzione DIAGRAMMA DI AFFINITA’ DIAGRAMMA AD ALBERO Redigere il progetto Il progetto Proporre il progetto Approvare il progetto La decisione Il progetto approvato

35 L’ATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE)
Gli strumenti Le attività I documenti CCDQCP o 5We2H Pianificare l’azione Misure temporanee DIAGRAMMA DI GANTT Preparare il piano DIAGRAMMA DI FLUSSO Passare all’azione DIAGRAMMA POLARE GRAFICI E DIAGRAMMI Verificare i progressi Nuove direttive CARTE DI CONTROLLO Confermare i risultati 4 Riconoscere i risultati Miglioramento

36 STRUMENTI SOLUZIONE AZIONE CAUSE = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA
Elemento Chiave PROBLEMA SOLUZIONE STRUMENTI AZIONE CAUSE 1. STRUMENTI RACCOLTA DATI 2. GRAFICI E DIAGRAMMI 3. DIAGRAMMA POLARE 4. STRATIFICAZIONE 5. ISTOGRAMMA 6. DIAGRAMMA DI PARETO 7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE 8. CARTE DI CONTROLLO 9. BRAINSTORMING = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

37 STRUMENTI SOLUZIONE AZIONE CAUSE = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA
Elemento Chiave STRUMENTI PROBLEMA SOLUZIONE AZIONE CAUSE 10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO 11. VOTO 12. MATRICE MULTI-CRITERI 13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’ 14. DIAGRAMMA AD ALBERO 15. BENCHMARKING 16. DIAGRAMMA DI FLUSSO 17. DIAGRAMMA DI GANTT 18. CCDQCP o 5We2H = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

38 1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATI
SCELTA PROBL. CAUSE REALI GLI STRUMENTI 1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATI IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI L’INTERVISTA L’OSSERVAZIONE ……. Miglioramento

39 FOGLIO RACCOLTA DATI E’ utilizzato per raccogliere sistematicamente dei dati, allo scopo di ottenere una chiara rappresentazione dei fatti e di facilitarne l’analisi. Miglioramento

40 Procedura Identificare i dati da raccogliere
Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta, che contempli il loro reperimento anche dopo l’adozione della soluzione Considerare strumenti appropriati per l’analisi dei dati Pianificare una raccolta dati organizzata e sistematica, indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati Predisporre (e “provare”) un modulo per la raccolta dati Miglioramento

41 Foglio Raccolta Dati TESTATA CORPO Contiene tutte le informazioni
di carattere generale: - data - fonte - rilevatore - destinazione dati - fenomeno rilevato - unità di misura - metodologia di rilevamento - ecc... E’ solitamente una matrice a doppia entrata i cui dati sono organizzati in modo coerente con le finalità di rilevazione TESTATA CORPO Miglioramento

42 Foglio Raccolta Dati (per il Controllo di un Processo)
TEMPERATURA COLATA GHISA OPERATORE: Bianchi LINEA: B DATA: 16/10/ LIMITI: °C ORA DI RILEVAZ. TEMP. °C NOTE RILEVATA ALLE ORE 10.18 VALORE SOPRA I LIMITI

43 Foglio Raccolta Dati per causa di difetto
IMPIANTO SQUADRA TURNO A TURNO B TURNO C      A1       LINEA A A2    B1     LINEA B B2 GRAFFI  COLLA TOMAIA CUCITURE FINITURA ALTRI DATA: RILEVATORI: 34

44 Foglio Raccolta Dati per tipo di difetto
DATA: RILEVATORE: TOTALE TIPO DI SCARTO QUANTITA’ E1 Errata tensione di carica 2 3 8 4 6 5 44 E2 Errata fasatura E3 Spegnimento E4 B.T. bobina a massa E5 B.T. bobina invertita E6 B.T. cortocircuito E7 Varie M1 Rivett. Spira di corto M2 Amianto mancante M3 Deformazione piattello M4 Tornitura piattello 36

45 L’INTERVISTA E’ un metodo di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative, diretto solitamente ad individuare i bisogni od il grado di soddisfazione dell’utenza Miglioramento

46 L’INTERVISTA L’intervista è guidata da un QUESTIONARIO, costituto da un elenco di domande che possono essere: CHIUSE l’intervistato sceglie tra una serie di risposte pronte APERTE l’intervistato fornisce una risposta non vincolata Miglioramento

47 QUESTIONARIO CON DOMANDE APERTE
VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA 1) Cosa pensa del livello di preparazione dei tecnici? 2) Ha mai riscontrato carenze nella qualità delle riparazioni? Di che tipo? 10) In quali aspetti crede che il servizio debba essere migliorato? Miglioramento

48 QUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSE
VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA Quanto è soddisfatto riguardo ai seguenti aspetti: 1) Livello di preparazione dei tecnici 2) Disponibilità e cortesia 3) Qualità delle riparazioni 4) Velocità di intervento 1 5 2 3 4 Miglioramento

49 Non limitano le possibilità di risposta dell’intervistato
VANTAGGI DOMANDE CHIUSE Facilitano il successivo lavoro di classificazione ed elaborazione dei dati DOMANDE APERTE Non limitano le possibilità di risposta dell’intervistato Miglioramento

50 L’OSSERVAZIONE Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativo E’ un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…(come viene eseguita un’attività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o l’assenza di elementi…..) Miglioramento

51 2. GRAFICI E DIAGRAMMI Sono rappresentazioni di dati quantitativi
Permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisa Miglioramento

52 I tipi di grafici più diffusi
Adatti a rappresentare le tendenze A) GRAFICI A SPEZZATA B) GRAFICI A BARRE C) DIAGRAMMI A SETTORI Utili per effettuare confronti fra categorie Consentono di visualizzare le proporzioni tra le varie classi di un fenomeno Miglioramento

53 A) GRAFICO A SPEZZATA Procedura:
Determinare, per entrambi gli assi, il campo di variazione e l’unità di misura di ogni incremento Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzate Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una linea Miglioramento

54 A) GRAFICO A SPEZZATA COSTI RIPARAZIONI IN GARANZIA Milioni di lire
Anni 20 40 60 80 100 91 92 93 94 95 96 97 Prodotto A Prodotto B

55 B) GRAFICO A COLONNE Procedura:
Determinare il campo di variazione dell’asse verticale e l’unità di misura di ogni incremento Contrassegnare l’asse verticale, riportando l’unità di misura Determinare il numero e l’ordine delle barre Contrassegnare l’asse orizzontale Miglioramento

56 GRAFICO A COLONNE RITARDO MEDIO CONSEGNE Vecchia Procedura Giorni
Stabilimento Giorni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C D E F Vecchia Procedura Nuova

57 GRAFICO A BARRE DURATA MEDIA ANORMALITA’ PER FASI AVVISO MOVIMENTO
20 40 60 80 100 120 1°QUAD.92 2°QUAD.92 3°QUAD.92 1°QUAD.93 AVVISO MOVIMENTO ARRIVO OPERAIO ATTESA RIPARAZ. TEMPO RIPARAZ. Miglioramento 6

58 C) DIAGRAMMA A SETTORI Procedura:
Determinare la percentuale per ciascuna categoria Convertire i valori percentuali in gradi d’angolo Disegnare un cerchio e tracciare i settori Contrassegnare i settori Miglioramento

59 DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA)
CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA) CAUSE DI ARRESTO DELLA LINEA 15% 20% 36% 11% 6% 12% Parti meccaniche Impianto pneumatico elettrico Materiali Personale Altre Miglioramento

60 3. DIAGRAMMA POLARE Visualizza su un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalie Miglioramento

61 DIAGRAMMA POLARE Procedura
Individuare i parametri che caratterizzano il problema analizzato: a ciascuno di essi corrisponde una posizione del raggio sul grafico polare Disegnare raggi equidistanti e graduati, recanti all’estremità il nome del parametro Definire un’unità di misura per ogni parametro (spesso in percentuale ed uniformemente per tutti i parametri) Riportare su ogni raggio il valore del parametro Collegare con una linea spezzata i punti relativi a ciascuna misura

62 DIAGRAMMA POLARE I CLIENTI E L’IMPRESA CONOSCENZA DEI CLIENTI
20 40 60 80 100 CONOSCENZA DEI CLIENTI ACCOGLIENZA TELEFONICA DISPONIBILITA' CAPACITA' DI CONVINCERE TEMPI DI RISPOSTA DOCUMENTAZIONE TECNICA SERVIZIO POST-VENDITA TRASPARENZA I CLIENTI E L’IMPRESA 2

63 NUMEROSI PARAMETRI SONO
100 100 TUTTI I PARAMETRI SONO SOTTO CONTROLLO UN PARAMETRO E’ FUORI CONTROLLO 100 100 NUMEROSI PARAMETRI SONO FUORI CONTROLLO TUTTI I PARAMETRI SONO FUORI CONTROLLO

64 Esempio (tratto da A.M.Chauvel)
CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI Esempio (tratto da A.M.Chauvel) SERVIZIO POST VENDITA COMPETITIVITA' AGGRESSIVITA' COMMERCIALE PRESENZA SUL CAMPO ASSISTENZA TECNICA IMMAGINE SOCIETA' QUALITA' PRODOTTO RISPETTO TEMPI DI CONSEGNA SERVIZIO POST-VENDITA L’IMPRESA LEADER L'IMPRESA INTERESSATA IL NOSTRO CONCORRENTE PIU' VICINO 20 40 60 80 100 4

65 4. STRATIFICAZIONE Consiste nel suddividere i dati in categorie
E’ particolarmente utile nella fase diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problema Miglioramento

66 STRATIFICAZIONE : Scegliere le variabili che si intende “stratificare” (separare) Stabilire quali categorie vanno utilizzate per ciascuna variabile Raccogliere, se necessario, nuovi dati relativi a tutte le variabili Rappresentare graficamente i risultati Miglioramento

67 Ripartizione delle unita’ difettose
STRATIFICAZIONE Ripartizione delle unita’ difettose A B C Matt. Pom. Not. X Y FORNITORE OPERATORE TURNO MACCHINA % UNITA’ DIFETTOSE 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

68 Stratificazione del fenomeno assenteismo
CAUSE REALI GLI STRUMENTI Stratificazione del fenomeno assenteismo <30 30-40 >50 5 10 15 20 25 30 40-50 % PER ETA' G F M A L S O N D 2 4 6 8 12 14 % PER MESE P E I 40 60 E R. P. % PER QUALIFICA % PER SESSO

69 5. ISTOGRAMMA Rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza, costituita da una successione di rettangoli aventi come base l’intervallo delle classi e come altezza un valore proporzionale alla frequenza corrispondente Miglioramento

70 PROCEDURA Raccogliere i dati
Determinare il campo di variazione (differenza tra il valore massimo ed il minimo) Stabilire il numero di classi dell’istogramma (di solito tra 6 e 12), in funzione della quantità di dati raccolti Determinare la larghezza delle classi, dividendo il campo di variazione per il numero delle classi Miglioramento

71 segue PROCEDURA Riportare sull’asse orizzontale la scala dei valori dei dati Riportare sull’asse verticale la scala delle frequenze Tracciare, per ogni classe, un rettangolo di altezza pari alla relativa frequenza Miglioramento

72 Misure relative ad un campione di pezzi
ISTOGRAMMA Misure relative ad un campione di pezzi Specifica Frequenza relativa (%) Frequenza assoluta Diametro dell’albero (mm) 5 10 15 20 49,4 49,5 49,6 49,7 49,8 49,9 50 50,1 50,2 50,3 50,4 30

73 Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze.
Diagramma simmetrico dei dati attorno alla maggiore frequenza (“moda”). Diagramma asimmetrico. L’asimmetria è detta negativa quando si sviluppa a sinistra, positiva quando si sviluppa a destra. Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze. Miglioramento

74 CAUSE REALI Specifica Distribuzione centrata all’interno dei limiti di specifica: processo sotto controllo. Distribuzione centrata, ma estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo. Distribuzione non centrata nei confronti della specifica ed estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo. SCELTA PROBL. Specifica Specifica STRUM

75 6. DIAGRAMMA DI PARETO Permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un problema, mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondari Miglioramento

76 PROCEDURA Selezionare le voci da analizzare
Scegliere l’unità di misura ed il periodo di tempo di analisi Riportare due assi verticali: la scala di sinistra in valori assoluti, la scala di destra come somma dei vari valori, in frazioni percentuali (da 0 a 100%) Elencare le voci da sinistra a destra sull’asse orizzontale, in ordine decrescente rispetto all’unità di misura scelta Miglioramento

77 segue PROCEDURA A ciascuna voce far corrispondere un rettangolo la cui altezza corrisponda al valore riscontrato Tracciare la linea di frequenza cumulata sommando i valori delle voci da sinistra a destra Individuare i “pochi fattori essenziali” rispetto ai “molti fattori utili” Miglioramento

78 DIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIA
N° casi 64 38 26 7 5 4 3 2 A : difficoltà di avviamento B : regime di minimo irregolare C : imperfezioni nella verniciatura D : eccessiva rumorosità del motore E : guasto della serratura della sella F : scarsa efficacia della frenatura G : perdite di carburante H : malfunzionamento spie cruscotto I : guasto del proiettore anteriore K : rottura del cavalletto L : altro Miglioramento

79 “VITAL FEW” “TRIVIAL MANY” Unità difettose Tipi di difetto CAUSE REALI
SCELTA PROBL. GLI STRUMENTI “VITAL FEW” “TRIVIAL MANY” 100 % 160 140 80 % 120 100 60 % Unità difettose 80 40 % 60 40 20 % 20 0 % A B C D E F G H I J K L Tipi di difetto Miglioramento 47

80 7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE
Permette di evidenziare la relazione esistente tra due insiemi di dati associati biunivocamente. E’ utilizzato frequentemente nell’analisi delle cause, al fine di stabilire se un rapporto di causa / effetto o di dipendenza tra due fenomeni sia effettivamente fondato. Miglioramento

81 Procedura Definire le due variabili X ed Y di cui si vuole evidenziare l’eventuale relazione Raccogliere le coppie di dati (X, Y) (almeno 30 coppie) Costruire un diagramma cartesiano X-Y Cercare i valori min. e max. di X ed Y e sulla base di questi definire la scala per i due assi Riportare sul grafico le coppie (X, Y) Esaminare la forma della nuvola di punti e calcolare, eventualmente, il coefficiente di correlazione Miglioramento

82 RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA PRESSIONE DI FUNZIONAMENTO
(MPa) PER- DITE (%) PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) PRES- SIONE (MPa) PER- DITE (%) 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 0,021 0,025 0,029 0,020 0,032 0,037 0,043 0,035 0,047 0,054 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 0,044 0,056 0,059 0,050 0,047 0,053 0,066 0,069 0,073 0,062 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 0,070 0,081 0,075 0,088 0,085 0,090 0,093 0,098 0,083 0,094

83 (%) PERDITE (MPa) PRESSIONE
0,12 0,11 0,10 0,09 0,08 0,07 PERDITE 0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 20 40 60 80 (MPa) PRESSIONE

84 Forme tipiche FORTE CORRELAZIONE POSITIVA DEBOLE CORRELAZIONE POSITIVA
NESSUNA CORRELAZIONE Miglioramento

85 Forme tipiche (continua) FORTE CORRELAZIONE NEGATIVA DEBOLE
CAUSE REALI GLI STRUMENTI Forme tipiche (continua) FORTE CORRELAZIONE NEGATIVA DEBOLE CORRELAZIONE NEGATIVA CORRELAZIONE CURVILINEA Miglioramento

86 8. CARTE DI CONTROLLO Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi. Permettono di distinguere, nell’ambito di un processo, le variazioni dovute a cause “speciali” rispetto a quelle dovute a cause “comuni”. Miglioramento

87 VARIABILITA’ NATURALE DEL PROCESSO
CAUSE COMUNI Influenzano le misure sempre nello stesso modo Producono variazioni casuali Derivano da molteplici sorgenti, spesso difficili da identificare Non possono normalmente essere corrette dall’operatore o dal supervisore CAUSE SPECIALI Influenzano le misure in maniera diversa Si rilevano come variazioni intermittenti Derivano da poche sorgenti Possono essere eliminate dall’operatore o dal supervisore Miglioramento

88 CARTE DI CONTROLLO CAUSE COMUNI: scarsa manutenzione delle macchine
istruzioni o supervisione insufficienti problemi di lay-out CAUSE SPECIALI: variabilità delle materie prime variazione dei parametri di macchina malfunzionamenti nelle attrezzature Miglioramento

89 Procedura Selezionare la caratteristica cui applicare la carta di controllo Identificare l’appropriato tipo di carta di controllo Stabilire la dimensione del “sottogruppo” (piccola raccolta di elementi al cui interno le variazioni sono supposte casuali) e la frequenza di campionamento Miglioramento

90 segue Procedura Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi
ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI segue Procedura Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi Calcolare i dati statistici relativi a ciascun campione e determinare, in base ad essi, i limiti di controllo Tracciare la carta di controllo ed esaminarne l’andamento ed i punti fuori dai limiti di controllo, onde evidenziare la presenza di eventuali cause speciali Miglioramento

91 9. BRAINSTORMING E’ una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe pensato E’ particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della soluzione Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti Miglioramento

92 PREPARAZIONE DI UNA RIUNIONE DI BRAINSTORMING
Disposizione a ferro di cavallo Atmosfera distesa Conduttore non leader Desiderio di partecipazione Strumenti per scrivere Chiara definizione del tema Regole in evidenza Miglioramento

93 REGOLE DEL BRAINSTORMING
CARTA DEL GRUPPO REGOLE DEL BRAINSTORMING Definire in modo chiaro l’argomento in discussione Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra Non scartare un’idea perché si pensa che sia già stata espressa “Saccheggiare” liberamente le idee degli altri Miglioramento

94 Procedura Indicare l’oggetto della seduta di brainstorming
Chiedere ad ogni partecipante di scrivere le proprie idee su un foglio di carta Invitare a turno i partecipanti ad esprimere un’idea per volta Scrivere le idee espresse su un tabellone, affinché tutti i partecipanti possano leggerle Proseguire fino all’esaurirsi delle idee Miglioramento

95 Un Caso (tratto da A.M. Chauvel)
SCELTA PROBL. APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI Un Caso (tratto da A.M. Chauvel) CAUSE POTENZIALI DEL PROBLEMA“CONSISTENZA GRANULOSA DELLA CREMA” 1. Il tasso di umidità del latte evaporato 2. La fonte di riscaldamento 3. Il controllo della temperatura 4. Il miscelatore nel paiolo 5. La % di materia solubile contenuta nella cioccolata 6. La portata della pompa n°1 7. La durata di riscaldamento della miscela 8. La qualità dello zucchero 9. Le dimensioni del paiolo di cottura 10. La taratura del viscosimetro 11. La viscosità dello sciroppo di mais 12. L’esperienza dei nuovi impiegati 13. La formazione del personale 14. La velocità di rotazione del miscelatore 15. L’angolo delle eliche del miscelatore 16. La taratura del termometro 17. Lo standard di riferimento del colorimetro 18. La % di grasso nel burro

96 10. DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
Permette di organizzare e di visualizzare le cause potenziali di un problema. Miglioramento

97 Procedura Definire chiaramente il problema (l’effetto) del quale si devono identificare le cause Disegnare una spessa linea orizzontale culminante, a destra, nell’effetto considerato Usare il brainstorming per identificare le possibili cause del problema Collegare ognuna delle principali categorie di cause con la spina centrale, tramite una linea Miglioramento

98 segue Procedura Tracciare, in forma di sotto-rami, le cause relative a ciascuna categoria Riportare eventuali sotto-cause mediante ulteriori ramificazioni Verificare la validità logica di ogni catena causale Miglioramento

99 Le 4 classiche categorie di cause
MATERIALI MANODOPERA EFFETTO MACCHINE METODI Miglioramento 41

100 Diagramma Causa Effetto
VARIAZIONE DIMENSIONALE MACCHINA OPERATORI PARTI E MATERIALI METODO GRADO DI FISSAGGIO QUALITA’ DEL MATERIALE SALUTE . LAVORO COMPONENTE DIMENSIONE ATTENZIONE SPIRITO ABILITA’ ADDESTRAMENTO UTENSILI POSIZIONAMENTO MANUTENZ. FATICA MALATTIA ESPERIENZA FORMA FORMAZIONE STOCCAGGIO DIAMETRO PROFILO ORDINE FISSAGGIO VELOCITA’ PROCEDURA POSIZIONE ANGOLO CONCENTRAZIONE ISPEZIONE SET-UP ABRASIONE DEFORMAZIONE FUNZIONAMENTO BILANCIAMENTO STABILITA’ Miglioramento 16

101 DCE MACCHINA CAFFE’ CATTIVO METODO Miglioramento MATERIALE MANODOPERA
TIPO DI CAFFE’ IMPORTATO/NAZIONALE TIPO DI DOLCIFICANTE MACINATURA SOLUBILE LATTE /CREMA CONTENITORE MANUALE AUTOMATICA NAPOLETANA ESPRESSO CON FILTRO/ SENZA FILTRO TEMPO QUANTITA’ CAFFE’ TAZZINA NON RISCIACQUATA TEMPERATURA ESPERIENZA ABILITA’ PREFERENZA ( LUNGO/ FORTE) Miglioramento 38

102 DCE AMBIENTE MANO D’OPERA METODI PERDITE NEI CONTENITORI MEZZI
RILEVATORE ILLUMINAZIONE CONTROLLI UMIDITA’ RUMORE PERDITE NEI CONTENITORI LINEA CONTENITORE CAPSULA STERILIZZATORE INCAPSULATORE MEZZI MATERIALI PRESSIONE Miglioramento 11

103 DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO IN FORMA DI PROCESSO
E’ una variante, la cui caratteristica è di presentare le cause potenziali del problema non raggruppate per famiglie, ma posizionate in modo sequenziale lungo le tappe di realizzazione del processo, al quale il problema è riferito. Miglioramento

104 PERDITE NEI CONTENITORI
CAUSE POTENZIALI GLI STRUMENTI REGOLAZIONE FESSURE VELOCITÀ SCARICO CONTENITORI URTI CONTENITORE ATTREZZATURA PLANARITA’ INVERTITORE PRESSIONE ATTREZZATURA PULIZIA/LAVAGGIO ACQUA TEMPERATURA REGOLAZIONE GUIDE CORONA DI GUIDA QUANTITA’ RIEMPIMENTO PRODOTTO ATTREZZATURA SPAZIO LIBERO TEMPERATURA SERRAGGIO SENZA GIUNTO ATTREZZATURA INCAPSULAMENTO CAPSULA PRESSIONE POSIZIONAMENTO PERFORATA METALLO PERDITE NEI CONTENITORI Miglioramento 13

105 11. VOTO Permette di effettuare la scelta fra le proposte presentate dai partecipanti ad un gruppo. Il voto è tipicamente usato in circostanze quali: la scelta del problema da affrontare la selezione delle cause sulle quali investigare la decisione riguardo alle soluzioni da adottare Miglioramento

106 Possibili modalità di votazione
A) VOTO SEMPLICE B) VOTO PONDERATO C) MATRICE DI PONDERAZIONE Miglioramento

107 A) VOTO SEMPLICE Procedura:
Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto (ad ogni voto corrisponde un punto) Miglioramento

108 I problemi del reparto II IIII III IIII II II III IIII III ARGOMENTI
VOTI OTTENUTI OBIETTIVI PRETENZIOSI II 2 ECCESSO DI RUMOROSITA’ IIII 5 SCARSA ILLUMINAZIONE III 3 LONTANANZA DAL MAGAZZINO IIII II 7 SPAZIO OPERATIVO INSUFFICIENTE II 2 MANCANZA DI AFFIATAMENTO III 3 ELEVATO ASSENTEISMO IIII III 8 Miglioramento

109 B) VOTO PONDERATO Procedura:
Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescente Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto Miglioramento

110 I problemi del reparto ARGOMENTI PARTECIPANTI PUNTEGGIO TOTALE
A B C D E F G H I L Obiettivi 1 1 2 pretenziosi Eccesso di 12 rumorosità Scarsa 5 illuminazione Lontananza dal 15 magazzino Spazio 3 3 6 operativo insufficiente Mancanza di 1 1 2 affiatamento Elevato 3 3 2 2 18 assenteismo

111 C) MATRICE DI PONDERAZIONE
Procedura: Paragonare ciascun soggetto, uno dopo l’altro, con tutti gli altri. Se il soggetto è ritenuto: - molto più importante, segnare +3 - più importante, segnare +2 - poco più importante, segnare +1 - ugualmente importante, segnare 0 - poco meno importante, segnare -1 - meno importante, segnare -2 - molto meno importante, segnare -3 Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto Miglioramento

112 La ristorazione collettiva
SCELTA PROBL. APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI La ristorazione collettiva PARAGONI TOT. ( + ) PER RIGA SOGGETTI + - 1. Comunicaz. fra i ristoranti 2. Formazione del personale 3. Scelta dei fornitori 4. Politica della qualità 5. Metodi di lavoro TOT. ( - ) PER COLONNA RIPORTO ( + ) PER RIGA TOTALE FINALE

113 12. MATRICE MULTI-CRITERI
Permette di scegliere la soluzione da attuare fra tutte quelle proposte dal gruppo di lavoro, tenendo conto di criteri di selezione prestabiliti Miglioramento

114 Procedura Inserire nelle caselle verticali a sinistra della tabella le soluzioni proposte dal gruppo Scegliere i criteri di selezione secondo i quali valutare le soluzioni proposte Riportare i criteri nelle caselle orizzontali della parte superiore della tabella Miglioramento

115 Procedura Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso) Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggio Miglioramento

116 Montaggio difettoso dei cuscinetti Centraggio bobine di riscaldamento
ECONO- MICITA’ CRITERI COMPLES- SITA’ TECNICA EFFICA- CIA AFFIDA- BILITA’ TOTALE SOLUZIONI Centraggio bobine di riscaldamento Modifica tolleranze di forma sede Aumento temperatura riscaldamento Aumento angolo di smusso sede cuscinetto Rettifica sede cuscinetto Miglioramento

117 MATRICE MULTI-CRITERI PONDERATA
Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dell’importanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altri La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposte Miglioramento

118 Montaggio difettoso dei cuscinetti Centraggio bobine di riscaldamento
APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI Montaggio difettoso dei cuscinetti ECONO- MICITA’ COMPLES- SITA’ TECNICA EFFICA- CIA AFFIDA- BILITA’ CRITERI TOTALE SOLUZIONI X X X X 5 Centraggio bobine di riscaldamento Modifica tolleranze di forma sede Aumento temperatura riscaldamento Aumento angolo di smusso sede cuscinetto Rettifica sede cuscinetto Miglioramento

119 13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’
Permette di organizzare in classi un ampio numero di idee generate spontaneamente su un particolare argomento Miglioramento

120 Procedura Definire l’argomento da studiare in termini generali
Registrare il maggior numero possibile di idee individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino) Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlati Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classe Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi Miglioramento

121 Requisiti per una segreteria telefonica (da ISO 9004.4)
Dispositivi ben visibili Ora e data del messaggio Istruzioni chiare Presa per auricolare Indicazione numero di messaggi Cancellazione messaggi selezionati Facilità d’uso Può operare da un apparecchio remoto Codice di accesso segreto Facilità di cancellazione Guida di consultazione rapida Messaggi di lunghezza variabile Non conta eventuali riagganci

122 DATI ORGANIZZATI IN CLASSI
CAUSE REALI APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI DATI ORGANIZZATI IN CLASSI MESSAGGI IN ARRIVO Messaggi di lunghezza variabile Ora e data del messaggio Non conta eventuali riagganci Indicazione numero di messaggi Codice di accesso segreto Presa per auricolare Istruzioni chiare Guida di consultazione rapida Dispositivi ben visibili Facilità d’uso Può operare da un apparecchio remoto Facilità di cancellazione Cancellazione messaggi selezionati ASPETTI PRIVATI ISTRUZIONI CONTROLLI CANCELLAZIONE Miglioramento

123 14. DIAGRAMMA AD ALBERO Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali. E’ particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi. Miglioramento

124 Procedura Definire l’argomento da studiare
Identificare le principali categorie dell’argomento Costruire il diagramma, posizionando l’argomento a sinistra del foglio e disponendo le principali categorie a destra Miglioramento

125 Procedura Identificare, per ogni categoria, gli elementi componenti e tutti i sotto-elementi Ramificare a destra gli elementi e i sotto-elementi componenti di ciascuna categoria principale Riesaminare il diagramma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali Miglioramento

126 Requisiti di una segreteria telefonica
APPR.SOLUZ. GLI STRUMENTI Requisiti di una segreteria telefonica lungh. variabile MESSAGGI n° messaggi codice segreto ASPETTI PRIVATI presa auricolare istruzioni chiare SEGRETERIA TELEFONICA ISTRUZIONI consultaz. rapida dispositivi visibili CONTROLLI facilità d’uso facilità di cancellaz. CANCELLAZIONE messaggi selezion.

127 15. BENCHMARKING Consiste nel confrontare processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, al fine di identificare opportunità di miglioramento della qualità Miglioramento

128 Procedura SCELTA PROBL. GLI STRUMENTI Individuare gli elementi da confrontare con altri (i migliori del settore) Identificare le situazioni, gli approcci, i “casi” migliori, nell’elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto Raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante mezzi quali: contatti diretti, interviste, indagini, riviste tecniche……. Organizzare e analizzare i dati Identificare opportunità, per il miglioramento della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti Miglioramento

129 16. DIAGRAMMA DI FLUSSO E’ una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo. Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, facilitando l’individuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento. Miglioramento

130 Procedura Definire i confini del processo
Posizionare il primo passo del processo in cima al foglio Scrivere ciascun passo in sequenza, utilizzando gli appositi simboli Miglioramento

131 Procedura Quando si arriva ad un punto decisionale (biforcazione), scegliere una ramificazione e continuare con la costruzione del diagramma Svolgere tutte le ramificazioni, sino al completamento del diagramma Una volta accertate la precisione e la completezza del diagramma di flusso, effettuare le analisi previste Miglioramento

132 SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO
INIZIO E FINE PROCESSO DESCRIZIONE ATTIVITÀ DECISIONE LINEA DI FLUSSO Miglioramento 17

133 SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO
DOCUMENTAZIONE DATA BASE CONNETTORE

134 Processo di riproduzione di un documento (da ISO 9004.4)
CAUSE POTENZIALI GLI STRUMENTI Processo di riproduzione di un documento (da ISO ) Inizio Inserimento N° di copie nel registro Ricevimento documenti Inizio copiatura Corretto funzionam. macchina SI SI Copie rilegate Ripetizione copiatura Documenti rilegati NO NO Richiesta di ritiro Eliminazione del problema Miglioramento Fine

135 17. DIAGRAMMA DI GANTT Permette di pianificare e di visualizzare la sequenza delle attività, necessarie alla realizzazione di un progetto, e di seguirne gli sviluppi Miglioramento

136 Procedura Individuare le attività da svolgere nel quadro del progetto
Elencare le attività nella colonna alla sinistra del diagramma, nell’ordine cronologico in cui andranno effettuate Tracciare, per ogni attività, una barra che ne determini i vincoli temporali Indicare i vincoli fra le attività mediante linee verticali punteggiate Miglioramento

137 STRUTTURA DI UNA BARRA (tratto da A.M. Chauvel)
Durata dell’azione (giorni) Intervallo disponibile (giorni) t 1 t 2 t 3 t 1 = inizio dell’azione al più presto t 2 = fine dell’azione al più presto t 3 = fine dell’azione al più tardi Miglioramento

138 Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-solving
ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-solving SETTIMANE AZIONI Identificare tutti i problemi Ricercare informazioni sui problemi Scegliere il problema da affrontare Ricercare tutte le possibili cause Identificare e documentare le cause reali Definire una soluzione temporanea Ricercare le possibili soluzioni Scegliere la soluzione definitiva Attuare la soluzione scelta Verificare l’efficacia della soluzione

139 CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI 18°. CCDQCP O 5W e 2H Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare l’attuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata What=Cosa Where=Dove Why=Perché Who=Chi When=Quando How=Come How much=Quanto 5 W 2H Miglioramento


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