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LA GESTIONE PER PROCESSI La definizione di PROCESSO e le sue caratteristiche; La classificazione dei processi; Gli strumenti per la rappresentazione e.

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1 LA GESTIONE PER PROCESSI La definizione di PROCESSO e le sue caratteristiche; La classificazione dei processi; Gli strumenti per la rappresentazione e lanalisi dei processi; Modalità di gestione dei processi: obiettiv, indicatori, responsabilità; Linee guida per il miglioramento dei processi. Dott. Lucia Bonechi Pisa, 29marzo/5 aprile 2011 GLI ARGOMENTI:

2 In passato ladozione di rigide strutture gerarchico – funzionali ha permesso alle aziende di raggiungere alti livelli di efficienza allinterno delle singole funzioni. Questo ha portato alla diffusione dellapproccio tayloristico che faceva diventare gli operai degli specialisti delloperazione elementare, spesso misurando soltanto il raggiungimento di obiettivi riferiti a questo livello elementare, perdendo di vista il risultato globale. DALLE FUNZIONI AI PROCESSI (1)

3 Lintroduzione dellapproccio per processi deriva dalla volontà di orientare lorganizzazione verso il mercato, dal momento che il management percepisce importanti cambiamenti nei fattori competitivi, come la globalizzazione, lo sviluppo dellinformation technology e la comunicazione via web. Lanalisi e la riorganizzazione dei meccanismi di lavoro si rivolge sempre di più verso il concetto di PROCESSO, come elemento di connessione allinterno del sistema azienda e con il mercato. DALLE FUNZIONI AI PROCESSI (2)

4 INPUTPROCESSOOUTPUT materiali specifiche del cliente trasformazione prodotto/servizio e/o informazione una serie di attività tra loro interdipendenti, che, partendo da un certo input (costituito da materiali, istruzioni e specifiche del cliente) utilizzando risorse aziendali (ossia persone, mezzi e strutture) vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, per ottenere un certo output, prodotto/servizio e/o informazioni PROCESSO

5 Nota 1: Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi. Nota 2: I processi in unorganizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore. Nota 3: E spesso chiamato processo speciale un processo in cui la conformità del prodotto risultante non può essere verificata prontamente o economicamente. Process o 1 INPUT Processo 3 Proceso 2 OUTPUT Processo 4 DEFINIZIONE ISO 9000:2000

6 PROCESSO PRODURRE AUTOVEICOLI Progettare Acquisire materiali VendereProdurre Valutare opp.tà miglioramento Rilevare la CS Effettuare studio fattibilita Apportare modifiche Progettare il processo Progettare il prodotto

7 PROCESSO GESTIRE LE RISORSE UMANE pianificare reclutare motivare addestrare valutare coinvolgere Definire esigenze qualitative definire la domanda condurre unanalisi delle competenze definire esigenze quantitative

8 Rappresentazione di un processo interfunzionale marketingprogettazioneapprovvigionam.ti vendite Interfaccia esterna processo CLIENTE Interfacce interne Interfaccia esterna Interfacce interne

9 Sulla base delle unità organizzative coinvolte in un processo si distinguono 3 tipologie di processi: A)processi interorganizzativi, che avvengono tra due distinte organizzazioni aziendali; B) processi interfunzionali, che si svolgono allinterno di un unico organismo aziendale attraversandone i confini funzionali e/o divisionali; C) processi interpersonali, che si svolgono tra persone appartenenti alla stessa funzione o reparto

10 PROCESSI PROCESSI PRINCIPALI (processi che caratterizzano lorganizzazione. Es.: produzione, sviluppo nuovo prodotto, assistenza al cliente…) PROCESSI DI SUPPORTO (processi trasversali che permettono la realizzazione di quelli principali. Es.: gestione risorse umane, gestione risorse economico-finanziarie, gestione informazioni, manutenzione…) Sulla base della tipologia di attività che compongono i processi si distinguono: Particolare categoria di processi di supporto sono i PROCESSI DIREZIONALI, che hanno come obiettivi la definizione delle strategie e dei piani aziendali, lindividuazione degli obiettivi e il controllo del loro raggiungimento.

11 STRUMENTI PER LA DESCRIZIONE DEI PROCESSI Mappa dei processi Metodologia IDEF 0 Diagramma di flusso Matrice delle responsabilità

12 Per ottenere informazioni sui processi di unorganizzazione è necessario studiare tutte le attività che essa svolge. E necessario definire i confini dei processi, identificarne i clienti e i fornitori e pensare che il cliente finale di un processo può essere un altro processo della stessa organizzazione o un cliente esterno, consumatore finale o distributore. La mappa dei processi è la rappresentazione grafica dei processi di unorganizzazione che mette in evidenza: I suoi processi, I loro legami ed interconnessioni, distinguendo tra processi principali, processi di supporto e processi direzionali. LA MAPPA DEI PROCESSI

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14 14 MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA BASATO SUI PROCESSI Responsabilità della direzione Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità Realizzazione del prodotto Gestione delle risorse Elementi in entrataElementi in uscita Misurazioni, analisi e miglioramento CLIENTECLIENTE Soddisfazione CLIENTECLIENTE ProdottoRequisiti

15 DIRECTIONAL PROCESSES OPERATIVE PROCESSES IMPROVEMENT PROCESSES ExplorationDevelopment Production Operation Decommissioning Asset Life Cycle Support processes Execution processes Internal Communication Knowledge management Venture performance management Internal Assurance Budgeting & Cost Control Stakeholder Engagement Risk & Opportunity management Economics Strategic Planning Change Management Compliance Management Local Content Development Information Management Financial Management Human Resources & Organisation Management Contracts & Procurement Management Logistics & Infrastructure Management Vendor Qualification & Development Geology & Geophysics Reservoir Well Design, Construction & Handover Facility Design, Construction & Handover Permitting Well & Facility Production Operations Asset Integrity Assurance Transportation & Marketing Agip KCOs PROCESS MAP RESOURCE MANAGEMENT PROCESSES HSE Management

16 UN MODELLO PER RAPPRESENTARE I PROCESSI La rappresentazione inizia da un singolo rettangolo che indica il macroprocesso che deve essere analizzato. Di questo processo devono essere identificati: input (i), output (o), vincoli (v) e risorse (r). Il livello successivo di rappresentazione consente una scomposizione del macroprocesso in un numero di sottoprocessi che può variare da 2 a 5, rappresentati da altri rettangoli, che sono di solito posizionati lungo la diagonale che collega langolo in alto a sinistra del foglio con langolo in basso a destra. LA METODOLOGIA IDEF 0

17 input ciò che dallesterno viene introdotto nel processo per venire trasformato vincoli informazioni e documenti esterni al processo che ne regolano e limitano le attività: non vengono modificati allinterno del processo risorse i mezzi, il personale e gli ambienti disponibili per lesecuzione del processo output i beni, i servizi e le informazioni che vengono forniti allesterno come risultato del processo PROCESSO Vincoli Risorse InputOutput METODOLOGIA IDEF 0

18 p1 p2 p3 v1 i1 i2 v3 v2 o1 r1 r2 livello 1 r2 r1 o1 v3 v2 i2 v1 i1 livello 0

19 I successivi livelli di rappresentazione possono essere ottenuti scomponendo ogni rettangolo del livello superiore in una serie di altri rettangoli, rappresentanti ognuno un ulteriore sottoprocesso. Importante: ad ogni livello è bene identificare non più di 4/5 rettangoli (sottoprocessi), altrimenti la quantità di informazioni sul foglio diventa ingestibile. Si suggerisce inoltre di valutare attentamente lopportunità di proseguire con la scomposizione. METODOLOGIA IDEF 0

20 v1 i1 i2 v3 v2 o1 r1 r2 livello 1

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23 UN MODELLO PER RAPPRESENTARE I PROCESSI Dopo aver raggiunto lultimo livello di scomposizione ed aver definito i confini dei sottoprocessi, è necessario procedere con una rappresentazione grafica di tutte le attività che costituiscono un processo, sottolineando le relazioni tra queste e con il cliente finale; lo strumento da utilizzare in questo caso è il Diagramma di flusso Esso rappresenta un modello del flusso di lavoro e permette di identificare le attività operative allinterno di ciascun processo nella loro sequenza logica. Le informazioni per la realizzazione del diagramma vengono raccolte attraverso interviste e questionari compilati da coloro che lavorano direttamente sul processo, così come attraverso analisi e osservazioni dirette. Esso permette di identificare gli elementi di forza e di debolezza del flusso, soprattutto se accompagnato da unanalisi dei tempi.

24 DIAGRAMMA DI FLUSSO Responsabilità attività Durata Tempo di attesa vincoli Legenda: Inizio/fine attività analisi

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29 29 (Leggere "da Destra a Sinistra) PROCESSI Indicatori di Processo Obiettivi Misurabili Esigenze dei Clienti CLIENTI correlatiallineati Fonte: Materiale didattico QMM - Tito Conti Come governare i processi?

30 OBIETTIVI DI PROCESSO Dato che ogni prodotto o servizio è realizzato secondo i processi descritti nella mappa, gli obiettivi dellorganizzazione devono essere espressi in termini di obiettivi dei singoli processi. Efficienza Flessibilità Certificazione Efficacia

31 VARIABILITA DEL PROCESSO (1) una variabilità casuale, stocastica, dovuta alla naturale variazione di tutti i fattori che determinano il valore di una grandezza in un certo istante (usura dei materiali, modifiche della temperatura, materiali non omogenei, comportamenti diversi da parte di individui, seppur appartenenti allo stesso team di lavoro); questo tipo di variabilità è sempre presente e non può essere eliminata. Viene definita variabilità naturale del processo. Per capire come i processi raggiungono i loro obiettivi, è necessario parlare della loro variabilità. Un processo può mostrare due tipi di variabilità:

32 una variabilità dei valori della caratteristica scelta per creare un certo output, che va al di là delle toleranze stabilite (una quantità che eccede i limiti accettabili, una errata fornitura di energia, personale addetto non adeguatamente addestrato, delle informazioni errate, macchinari o attrezzature fuori servizio); questa variabilità può essere eliminata, riportando i valori della caratteristica allinterno dei limiti di specifica. 1.manodopera 2.macchinari 3.materiali 4.metodi Le 4 M VARIABILITA DEL PROCESSO (2)

33 CAPACITA DEL PROCESSO La capacità è una proprietà misurabile del processo, che collega la sua performance ai requisiti richiesti per il suo output. Un processo si dice capace quando la sua variabilità naturale consente di ottenere degli output le cui caratteristiche hanno valori che rientrano allinterno dei limiti di accettazione specificati. Per essere sicuri che un processo sia capace, è necessario mettere il processo sotto controllo. Ciò significa mantenere la sua variabilità allinterno dei suoi limiti naturali (variabilità naturale), e fare in modo che questi limiti e livelli di probabilità (espressi essenzialmente attraverso la percentuale di prodotti allinterno dei limiti di tolleranza) siano accettabili per gli obiettivi del processo.

34 SISTEMA DI MONITORAGGIO Una volta che sono stati definiti i valori di specifica per loutput del processo desiderato, e una volta che è stato identificato lintervallo di tolleranza per essi accettabile, occorre definire un sistema di controllo del processo. Ciò al fine di monitorare la variabilità del processo e di intervenire in tempo reale qualora nascesse lesigenza di eliminare una causa speciale di variabilità.

35 35 IDENTIFICARE GLI INDICATORI

36 36 INDICATORI DI PRODOTTO E DI PROCESSO Gli indicatori possono essere DI PRODOTTO e DI PROCESSO: i primi, dato che spesso offrono indicazioni su risultati già ottenuti, non garantiscono da soli una gestione efficiente del processo, mentre i secondi consentono, in caso di scostamento dai valori attesi, di ricondurre il processo nelle condizioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi previsti.

37 INDICATORI DI PROCESSO Per definire un sistema di indicatori di processo è necessario seguire questi passi: definizione puntuale delle caratteristiche richieste per loutput del processo; definizione puntuale delle caratteristiche richieste per loutput del processo; identificazione di punti, allinterno del processo, nei quali queste caratteristiche vengono create o possono essere distrutte; identificazione di punti, allinterno del processo, nei quali queste caratteristiche vengono create o possono essere distrutte; identificazione, in questi punti, di alcuni parametri, misurabili e non, per i quali è necessario definire i valori di riferimento o le procedure da rispettare; identificazione, in questi punti, di alcuni parametri, misurabili e non, per i quali è necessario definire i valori di riferimento o le procedure da rispettare; realizzazione, per ciascun punto critico, di azioni di esecuzione, rilevazione e registrazione, che consentono di verificare continuamente il comportamento degli indicatori di processo, confrontandoli con quanto era stato preventivamente pianificato. realizzazione, per ciascun punto critico, di azioni di esecuzione, rilevazione e registrazione, che consentono di verificare continuamente il comportamento degli indicatori di processo, confrontandoli con quanto era stato preventivamente pianificato.

38 pianifico/controllo PC PC = Punto critico= Cottura obiettivo = Assenza di patogeni 3 indicatori: Temperatura: 80° ± 1° Tempo: 10 min ± 1 min Procedura: le mortadelle non devono toccarsi tra loro PROCESSO DI PRODUZIONE DELLA MORTADELLA

39 39 Organizzazione per processi

40 STRUTTURA ORIZZONTALE Direzione aziendale Amministrazione Risorse Umane Process Owner 2 Process Owner 1

41 PROCESS OWNER Persona che ha sia la responsabilità dellintero processo, sia lautorità per prendere tutte le decisioni che riguardano la sua gestione. Guida un gruppo di operatori provenienti da funzioni diverse, ma direttamente coinvolte nel processo, che lavorano per raggiungere un obiettivo comune, indicato loro dallo stesso process owner. Riceve da loro tutte le informazioni necessarie per monitorare il processo e fornisce loro indicazioni, affinché possano lavorare in armonia per raggiungere gli obiettivi del processo.

42 42 Direzione Responsabile del processo Obiettivi misurabili Dati provenienti dalle funzioni Indicatori di processo Risultati raggiunti Il sistema di monitoraggio

43 Il principale obiettivo da perseguire nella gestione dei processi è il miglioramento. Per ottenerlo si possono seguire due possibili strategie: Il MIGLIORAMENTO CONTINUO Il BUSINESS PROCESS REENGINEERING

44 MIGLIORAMENTO CONTINUO Azione strategica intrapresa in modo continuativo per accrescere lefficienza e lefficacia dei processi, a vantaggio sia dellorganizzazione che dei suoi clienti. Plan Cosa fare Come farlo Do Fare quanto pianificato Check Si è fatto quanto pianificato? Act Come migliorare Metodologia e strumenti del Problem Solving

45 45 Principi per il miglioramento incrementale dei processi ridurre il numero di interfacce con altri settori nel corso dello svolgimento del processo; rendere contemporanee attività che possono essere svolte nello stesso momento da persone diverse; concentrarsi sul recupero anche di tempi minimi, nel caso in cui si tratti di operazioni ripetitive; utilizzare al meglio le disposizioni; ridurre i passaggi gerarchici; eliminare i tempi di attesa; eliminare le attività a non valore aggiunto.

46 46 BUSINESS PROCESS REENGINEERING «È il ripensamento di fondo e il "ridisegno" radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità» M. Hammer - J. Champy

47 PASSI DI UN PROGETTO DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING costruzione della mappa dei processi; identificazione di un processo critico; descrizione e analisi del processo critico identificato; sviluppo del flusso ideale e confronto con il flusso attuale; individuazione delle modifiche da apportare; test del nuovo processo; standardizzazione.

48 Nessuna azienda può permettersi di intraprendere un progetto di reingegnerizzazione di tutti i suoi processi. Generalmente le aziende scelgono il processo su cui intervenire in base a 3 criteri: Livello di disfunzione: quali processi funzionano nel modo peggiore? Livello di importanza: quali sono i processi più critici che hanno maggior impatto sulla customer satisfaction? Fattibilità del progetto: quali di questi processi hanno maggior probabilità di essere reingegnerizzati con successo?


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