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LA GESTIONE PER PROCESSI Dott. Lucia Bonechi

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Presentazione sul tema: "LA GESTIONE PER PROCESSI Dott. Lucia Bonechi"— Transcript della presentazione:

1 Dott. Lucia Bonechi (l.bonechi@consorzioquinn.it)
LA GESTIONE PER PROCESSI Dott. Lucia Bonechi Pisa, 29marzo/5 aprile 2011 GLI ARGOMENTI: La definizione di PROCESSO e le sue caratteristiche; La classificazione dei processi; Gli strumenti per la rappresentazione e l’analisi dei processi; Modalità di gestione dei processi: obiettiv, indicatori, responsabilità; Linee guida per il miglioramento dei processi.

2 DALLE FUNZIONI AI PROCESSI (1)
In passato l’adozione di rigide strutture gerarchico –funzionali ha permesso alle aziende di raggiungere alti livelli di efficienza all’interno delle singole funzioni. Questo ha portato alla diffusione dell’approccio tayloristico che faceva diventare gli operai degli specialisti delloperazione elementare, spesso misurando soltanto il raggiungimento di obiettivi riferiti a questo livello elementare, perdendo di vista il risultato globale.

3 DALLE FUNZIONI AI PROCESSI (2)
L’introduzione dell’approccio per processi deriva dalla volontà di orientare l’organizzazione verso il mercato, dal momento che il management percepisce importanti cambiamenti nei fattori competitivi, come la globalizzazione, lo sviluppo dell’information technology e la comunicazione via web. L’analisi e la riorganizzazione dei meccanismi di lavoro si rivolge sempre di più verso il concetto di PROCESSO, come elemento di connessione all’interno del sistema azienda e con il mercato.

4 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
PROCESSO INPUT PROCESSO OUTPUT materiali specifiche del cliente prodotto/servizio e/o informazione trasformazione una serie di attività tra loro interdipendenti, che, partendo da un certo input (costituito da materiali, istruzioni e specifiche del cliente) utilizzando risorse aziendali (ossia persone, mezzi e strutture) vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, per ottenere un certo output, prodotto/servizio e/o informazioni

5 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
PROCESSO DEFINIZIONE ISO 9000:2000 Nota 1: Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi. Nota 2: I processi in un’organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore. Nota 3: E’ spesso chiamato “processo speciale” un processo in cui la conformità del prodotto risultante non può essere verificata prontamente o economicamente. Processo 1 INPUT Processo3 Proceso2 OUTPUT Processo4

6 “PRODURRE AUTOVEICOLI”
PROCESSO “PRODURRE AUTOVEICOLI” Progettare Acquisire materiali Vendere Produrre Valutare opp.tà miglioramento Rilevare la CS Effettuare studio fattibilita Apportare modifiche Progettare il processo il prodotto

7 “GESTIRE LE RISORSE UMANE”
PROCESSO “GESTIRE LE RISORSE UMANE” pianificare reclutare motivare addestrare valutare coinvolgere Definire esigenze qualitative definire la domanda condurre un’analisi delle competenze definire quantitative

8 Rappresentazione di un processo interfunzionale
Interfaccia esterna Interfaccia esterna marketing progettazione approvvigionam.ti vendite CLIENTE CLIENTE processo Interfacce interne Interfacce interne

9 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
Sulla base delle unità organizzative coinvolte in un processo si distinguono 3 tipologie di processi: A) processi interorganizzativi, che avvengono tra due distinte organizzazioni aziendali; B) processi interfunzionali, che si svolgono all’interno di un unico organismo aziendale attraversandone i confini funzionali e/o divisionali; C) processi interpersonali, che si svolgono tra persone appartenenti alla stessa funzione o reparto

10 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
Sulla base della tipologia di attività che compongono i processi si distinguono: PROCESSI PRINCIPALI (processi che caratterizzano l’organizzazione. Es.: produzione, sviluppo nuovo prodotto, assistenza al cliente…) PROCESSI PROCESSI DI SUPPORTO (processi trasversali che permettono la realizzazione di quelli principali. Es.: gestione risorse umane, gestione risorse economico-finanziarie, gestione informazioni, manutenzione…) Particolare categoria di processi di supporto sono i PROCESSI DIREZIONALI, che hanno come obiettivi la definizione delle strategie e dei piani aziendali, l’individuazione degli obiettivi e il controllo del loro raggiungimento.

11 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
STRUMENTI PER LA DESCRIZIONE DEI PROCESSI Mappa dei processi Metodologia IDEF 0 Diagramma di flusso Matrice delle responsabilità

12 LA MAPPA DEI PROCESSI Per ottenere informazioni sui processi di un’organizzazione è necessario studiare tutte le attività che essa svolge. E’ necessario definire i “confini” dei processi, identificarne i clienti e i fornitori e pensare che il cliente finale di un processo può essere un altro processo della stessa organizzazione o un cliente esterno, consumatore finale o distributore. La “mappa dei processi” è la rappresentazione grafica dei processi di un’organizzazione che mette in evidenza: I suoi processi, I loro legami ed interconnessioni, distinguendo tra processi principali, processi di supporto e processi direzionali.

13 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE

14 MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’ BASATO SUI PROCESSI
L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE MODELLO DI SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’ BASATO SUI PROCESSI Miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità C L I E N T E C L I E N T E Responsabilità della direzione Gestione delle risorse Misurazioni, analisi e miglioramento Soddisfazione Realizzazione del prodotto Requisiti Prodotto Elementi in entrata Elementi in uscita

15 Agip KCO’s PROCESS MAP Support processes Asset Life Cycle Execution
DIRECTIONAL PROCESSES Strategic Planning HSE Management Budgeting & Cost Control Change Management Economics Compliance Management Risk & Opportunity management Local Content Development Stakeholder Engagement RESOURCE MANAGEMENT PROCESSES Human Resources & Organisation Management Financial Management Information Management OPERATIVE PROCESSES Vendor Qualification & Development Support processes Logistics & Infrastructure Management Contracts & Procurement Management Asset Life Cycle Exploration Development Production Operation Decommissioning Geology & Geophysics Permitting Execution processes Reservoir Asset Integrity Assurance Well Design, Construction & Handover Well & Facility Production Operations Transportation & Marketing Facility Design, Construction & Handover IMPROVEMENT PROCESSES Venture performance management Knowledge management Internal Assurance Internal Communication

16 UN MODELLO PER RAPPRESENTARE I PROCESSI
LA METODOLOGIA IDEF 0 La rappresentazione inizia da un singolo rettangolo che indica il macroprocesso che deve essere analizzato. Di questo processo devono essere identificati: input (i), output (o), vincoli (v) e risorse (r). Il livello successivo di rappresentazione consente una scomposizione del macroprocesso in un numero di sottoprocessi che può variare da 2 a 5, rappresentati da altri rettangoli, che sono di solito posizionati lungo la diagonale che collega l’angolo in alto a sinistra del foglio con l’angolo in basso a destra.

17 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
METODOLOGIA IDEF 0 input ciò che dall’esterno viene introdotto nel processo per venire trasformato vincoli informazioni e documenti esterni al processo che ne regolano e limitano le attività: non vengono modificati all’interno del processo risorse i mezzi, il personale e gli ambienti disponibili per l’esecuzione del processo output i beni, i servizi e le informazioni che vengono forniti all’esterno come risultato del processo PROCESSO Vincoli Risorse Input Output

18 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
v1 v2 v3 i2 o1 livello 0 i1 r1 r2 v1 v2 v3 i2 livello 1 p1 i1 p2 o1 p3 r1 r2

19 METODOLOGIA IDEF 0 I successivi livelli di rappresentazione possono essere ottenuti scomponendo ogni rettangolo del livello superiore in una serie di altri rettangoli, rappresentanti ognuno un ulteriore sottoprocesso. Importante: ad ogni livello è bene identificare non più di 4/5 rettangoli (sottoprocessi), altrimenti la quantità di informazioni sul foglio diventa ingestibile. Si suggerisce inoltre di valutare attentamente l’opportunità di proseguire con la scomposizione.

20 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
v1 v2 v3 livello 1 i2 i1 o1 r1 r2

21 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE

22 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE

23 UN MODELLO PER RAPPRESENTARE I PROCESSI
Dopo aver raggiunto l’ultimo livello di scomposizione ed aver definito i confini dei sottoprocessi, è necessario procedere con una rappresentazione grafica di tutte le attività che costituiscono un processo, sottolineando le relazioni tra queste e con il cliente finale; lo strumento da utilizzare in questo caso è il Diagramma di flusso Esso rappresenta un modello del flusso di lavoro e permette di identificare le attività operative all’interno di ciascun processo nella loro sequenza logica. Le informazioni per la realizzazione del diagramma vengono raccolte attraverso interviste e questionari compilati da coloro che lavorano direttamente sul processo, così come attraverso analisi e osservazioni dirette. Esso permette di identificare gli elementi di forza e di debolezza del flusso, soprattutto se accompagnato da un’analisi dei tempi.

24 DIAGRAMMA DI FLUSSO Responsabilità Durata Tempo di attesa attività
Legenda: Inizio/fine attività analisi DIAGRAMMA DI FLUSSO Responsabilità Durata Tempo di attesa attività vincoli

25 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE

26 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE

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29 (Leggere "da Destra a Sinistra“)
L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE Come governare i processi? (Leggere "da Destra a Sinistra“) correlati allineati Indicatori di Processo Obiettivi Misurabili Esigenze dei Clienti PROCESSI CLIENTI Fonte: Materiale didattico QMM - Tito Conti

30 Efficacia Efficienza Flessibilità Certificazione OBIETTIVI DI PROCESSO
Dato che ogni prodotto o servizio è realizzato secondo i processi descritti nella mappa, gli obiettivi dell’organizzazione devono essere espressi in termini di obiettivi dei singoli processi. Efficacia Efficienza Flessibilità Certificazione

31 VARIABILITA’ DEL PROCESSO (1)
Per capire come i processi raggiungono i loro obiettivi, è necessario parlare della loro variabilità. Un processo può mostrare due tipi di variabilità: una variabilità casuale, stocastica, dovuta alla naturale variazione di tutti i fattori che determinano il valore di una grandezza in un certo istante (usura dei materiali, modifiche della temperatura, materiali non omogenei, comportamenti diversi da parte di individui, seppur appartenenti allo stesso team di lavoro); questo tipo di variabilità è sempre presente e non può essere eliminata. Viene definita “variabilità naturale” del processo.

32 VARIABILITA’ DEL PROCESSO (2)
una variabilità dei valori della caratteristica scelta per creare un certo output, che va al di là delle toleranze stabilite (una quantità che eccede i limiti accettabili, una errata fornitura di energia, personale addetto non adeguatamente addestrato, delle informazioni errate, macchinari o attrezzature fuori servizio); questa variabilità può essere eliminata, riportando i valori della caratteristica all’interno dei limiti di specifica. manodopera macchinari materiali metodi Le 4 “M”

33 CAPACITA’ DEL PROCESSO
La capacità è una proprietà misurabile del processo, che collega la sua performance ai requisiti richiesti per il suo output. Un processo si dice “capace” quando la sua variabilità naturale consente di ottenere degli output le cui caratteristiche hanno valori che rientrano all’interno dei limiti di accettazione specificati. Per essere sicuri che un processo sia capace, è necessario mettere il processo “sotto controllo”. Ciò significa mantenere la sua variabilità all’interno dei suoi limiti naturali (variabilità naturale), e fare in modo che questi limiti e livelli di probabilità (espressi essenzialmente attraverso la percentuale di prodotti all’interno dei limiti di tolleranza) siano accettabili per gli obiettivi del processo.

34 SISTEMA DI MONITORAGGIO
Una volta che sono stati definiti i valori di specifica per l’output del processo desiderato, e una volta che è stato identificato l’intervallo di tolleranza per essi accettabile, occorre definire un sistema di controllo del processo. Ciò al fine di monitorare la variabilità del processo e di intervenire in tempo reale qualora nascesse l’esigenza di eliminare una causa “speciale” di variabilità.

35 IDENTIFICARE GLI INDICATORI
L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE IDENTIFICARE GLI INDICATORI

36 INDICATORI DI PRODOTTO E DI PROCESSO
L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE INDICATORI DI PRODOTTO E DI PROCESSO Gli indicatori possono essere DI PRODOTTO e DI PROCESSO: i primi, dato che spesso offrono indicazioni su risultati già ottenuti, non garantiscono da soli una gestione efficiente del processo, mentre i secondi consentono, in caso di scostamento dai valori attesi, di ricondurre il processo nelle condizioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi previsti.

37 INDICATORI DI PROCESSO
Per definire un sistema di indicatori di processo è necessario seguire questi passi: definizione puntuale delle caratteristiche richieste per l’output del processo; identificazione di punti, all’interno del processo, nei quali queste caratteristiche vengono create o possono essere distrutte; identificazione, in questi punti, di alcuni parametri, misurabili e non, per i quali è necessario definire i valori di riferimento o le procedure da rispettare; realizzazione, per ciascun punto critico, di azioni di esecuzione, rilevazione e registrazione, che consentono di verificare continuamente il comportamento degli indicatori di processo, confrontandoli con quanto era stato preventivamente pianificato.

38 PROCESSO DI PRODUZIONE DELLA MORTADELLA
PC = Punto critico= Cottura pianifico/controllo obiettivo = Assenza di patogeni PC 3 indicatori: Temperatura: 80° ± 1° Tempo: 10 min ± 1 min Procedura: le mortadelle non devono toccarsi tra loro

39 Organizzazione per processi
L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE Organizzazione per processi fornitore interno cliente/fornitore interno cliente interno process owner f l u s s o o p e r a t i v o CLIENTE PROCESS OWNER

40 STRUTTURA ORIZZONTALE
Direzione aziendale Risorse Umane Amministrazione Process Owner 1 Process Owner 2

41 PROCESS OWNER Persona che ha sia la responsabilità dell’intero processo, sia l’autorità per prendere tutte le decisioni che riguardano la sua gestione. Guida un gruppo di operatori provenienti da funzioni diverse, ma direttamente coinvolte nel processo, che lavorano per raggiungere un obiettivo comune, indicato loro dallo stesso process owner. Riceve da loro tutte le informazioni necessarie per monitorare il processo e fornisce loro indicazioni, affinché possano lavorare in armonia per raggiungere gli obiettivi del processo.

42 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
Il sistema di monitoraggio Direzione Responsabile del processo Obiettivi misurabili Dati provenienti dalle funzioni Indicatori di processo Risultati raggiunti

43 Per ottenerlo si possono seguire due possibili strategie:
Il principale obiettivo da perseguire nella gestione dei processi è il miglioramento. Per ottenerlo si possono seguire due possibili strategie: Il MIGLIORAMENTO CONTINUO Il BUSINESS PROCESS REENGINEERING

44 Plan Do Check Act MIGLIORAMENTO CONTINUO
Azione strategica intrapresa in modo continuativo per accrescere l’efficienza e l’efficacia dei processi, a vantaggio sia dell’organizzazione che dei suoi clienti. Plan Cosa fare Come farlo Do Fare quanto pianificato Check Si è fatto quanto pianificato? Act Come migliorare Metodologia e strumenti del Problem Solving

45 Principi per il miglioramento incrementale dei processi
ridurre il numero di interfacce con altri settori nel corso dello svolgimento del processo; rendere contemporanee attività che possono essere svolte nello stesso momento da persone diverse; concentrarsi sul recupero anche di tempi minimi, nel caso in cui si tratti di operazioni ripetitive; utilizzare al meglio le disposizioni; ridurre i passaggi gerarchici; eliminare i tempi di attesa; eliminare le attività a non valore aggiunto.

46 L.Bonechi "Organizzazione az.le" II Modulo 6° LEZIONE
BUSINESS PROCESS REENGINEERING «È il ripensamento di fondo e il "ridisegno" radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità» M. Hammer - J. Champy

47 PASSI DI UN PROGETTO DI BUSINESS PROCESS REENGINEERING
costruzione della mappa dei processi; identificazione di un processo critico; descrizione e analisi del processo critico identificato; sviluppo del flusso ideale e confronto con il flusso attuale; individuazione delle modifiche da apportare; test del nuovo processo; standardizzazione.

48 Nessuna azienda può permettersi di intraprendere un progetto di reingegnerizzazione di tutti i suoi processi. Generalmente le aziende scelgono il processo su cui intervenire in base a 3 criteri: Livello di disfunzione: quali processi funzionano nel modo peggiore? Livello di importanza: quali sono i processi più critici che hanno maggior impatto sulla customer satisfaction? Fattibilità del progetto: quali di questi processi hanno maggior probabilità di essere reingegnerizzati con successo?


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