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1 Presentazione a cura di Vincenzo Riccio Corso di formazione per Responsabili di U.O.S. e A. della ASL RM/A Aprile 2009.

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1 1 Presentazione a cura di Vincenzo Riccio Corso di formazione per Responsabili di U.O.S. e A. della ASL RM/A Aprile 2009

2 2 LATTO AZIENDALE PRESENTA DIFINISCE LARCHITTETTURA STRUTTURALE CHE LAZIENDA SI DA PER ASSOLVERA LA PROPRIA MISSION: DISTRETTI DIPARTIMENTI UNITA OPERATIVE COMPLESSE UNITA OPERATIVE SEMPLICI SERVIZI U.O.C U.O.S DIFINISCE IL COME LE STRUTTURE DEBBONO FUNZIONARE, RAPPORTARSI, INTERRELARSI PER RENDERLE CAPACI DI RISPONDERE, OPERATIVAMENTE, AL TARGET DI RIFERIMENTO NEL RISPETTO DEI COMPITI E FUNZIONI AD ESSE ASSEGNATE, ATTRAVERSO UN COSTANTE PROCESSO DI AUTOREGOLAZIONE. UNA DIMENSIONE GESTIONALE RAPPRENTATA DALLA PROGRAMMAZIONE, DAL CONTROLLO, DALLA VERIFICA,DALLA GESTIONE AZIENDALE, MA ANCHE DALLE RISORSE

3 3 RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA UNA DIMENSIONE GESTIONALE Rappresentabile come il sistema di governo, nellesempio il microprocessore. Ma un hardware aperto, Aggiornabile, integrabile CHE COSA DEVO FARE? NOI TI DICIAMO CHE COSA PUOI FARE E IL MODO COME LO DEVI FARE. PERO QUALCUNO CI DEVE DARE GLI OBIETTIVI E LE RISORSE. Ecco obiettivi e risorse.

4 IL SISTEMA FUNZIONA SOLO A CONDIZIONE CHE SI ATTUI UN COSTANTE PROCESSO DI AUTOREGOLAZIONE TRA LE 3 DIMENSIONI, O SOTTOSISTEMI

5 LERRORE PIU FREQUENTE E CREDERE DI POTER FAR FUNZIONARE IL SISTEMA SANITA, LAZIENDA SANITARIA, UTILIZZANDO IN MODO ISOLATO I TRE SOSISTEMI La funzione è la dimensione più importante, siamo noi a dare i servizi. Quelli in alto che ne sanno di come si erogano i servizi. Abbiamo predisposto una buona programmazione e definito un ottima pianificazione, adesso sta al sistema operativo attuarla. Se non ci fossero le strutture, gli uffici giusti non funzionerebbe niente. La struttura è una cosa che si vede, che si tocca. Se esiste la struttura esiste il servizio.

6 Cosa determina questo isolamento dei sottosistemi? ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA, NEI DIVERSI LIVELLI. FORTE SPINTA ALLAUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE. Loperatore nello svolgimento delle sue funzioni è autoreferenziato, non si sente parte di un sistema, non è coinvolto nel processo di appartenenza, non ritiene che sia necessaria lintegrazione e la partecipazione. Manca il passaggio sistematico dellinformazione da un livello allaltro e anche allinterno di uno stesso sistema NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI Allinterno del proprio gruppo di appartenenza esiste un confusivita dei propri compiti e delle proprie funzioni. Sai autodefinisce quello che ci compete e quello che non ci compete. LISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA Lisolamento dei sistemi promuove, seppure involontariamente, il suo stato: rimanere sottosistema autonomo.

7 Cosa determina questo isolamento dei sottosistemi? ALTRE VARIABILI OGGETTIVE CHE INCIDONO SULLISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI SONO:

8 I MUNICIPIO Ha:1.430,06Popolazione al 31/12/2005: * Densità: 85,63 ab/ha* III MUNICIPIO Ha: 590,00Popolazione al 31/12/2005: * Densità: 92,97ab/ha* IV MUNICIPIO Ha: 9.782,00Popolazione al 31/12/2006: * Densità: 20,65ab/ha* TOTALI: I, II, III, IV MUNICIPIO Ha:13.169,25Popolazione al 31/12/2006: Densità: 38,20 ab/ha* II MUNICIPIO Ha: 1.367,19Popolazione al 31/12/2005: * Densità: 90,49 ab/ha*

9 Comunità Terapeutica Marcigliana Via Nomentana 1199 CSM Via Monte Tomatico, 9 Tel Centro Diurno Via Monte Tomatico Centro Diurno Via Paquariello, 4 Centro Psicosociale per la riabilitazione Territoriale Via Lablache, 36 CSM Via Lablanche, 4 Via D.Niccodemi, 105 Via Ida Baccini CSM Via Sabrata Tel CSM Via Boemondo, 21 Tel Comunità Terapeutica Via Piatti 19 CSM Via Palestro, 39 Tel CSM Via dei Riari, 48 Tel ° Distretto Di.P. Via Boncompognai 101 2° Distretto Piazza Mincio Vanno aggiunti sede date in comodato duso: via dei Sardi, Vi Asmara, ecc. Oltre a Via Teodorico, sede attuale CED.

10 IV II III I Comunità Terapeutica Marcigliana Via Nomentana 1199 Comunità Terapeutica Via Piatti 19 Casa Famiglia Via Scarpanto, 8 Case Famiglia Via Quarrata 7 2 posti Case Famiglia Via Baccina 81 Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Maes Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Corso Trieste ( Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Sirte Comunità Terapeutica Ripa Grande Giovani adulti: anni N..R. Margherita Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Corso Trieste Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Aquileia CSM Via Sabrata Tel CSM P.za.G.Fabriano, 7 Tel Case Famiglia Via Quarrata 15 3 posti CSM Via Monte Tomatico, 9 Tel Centro Diurno Via Monte Tomatico Centro Diurno Via Paquariello, 4 CSM Via Boemondo, 21 Tel Casa Famiglia Via Boldetti 12 Centro Diurno Via Boemondo,21 Centro Diurno P.za G.da Fabriano Orario dal L-V Comunità Terapeutica Sabrata Via Sabrata, 12 Centro di assistenza Psicologico giovani adulti (18 – 25 anni) interdistrettuale Via Sabrata 12 CSM Via Palestro, 39 Tel CSM Via dei Riari, 48 Tel Centro Diurno Via dei Riari, 48 Centro Diurno Via Palestro, 39 Casa Famiglia Via Turchia 7 (3 posti) CSM Via Lablache,4 tel Centro Psicosociale per la riabilitazione Territoriale Via Lablache, 36

11 A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO Criticità: A1) oggettiva infrastrutturale, A2) funzionale, A3) culturale rete informatica, programmi informatici gestionali posta in entrata e uscita protocollo informatizzato sito intranet sito internet posta elettronica là dove esistono procedure si evidenzia un utilizzo di tali procedure. il personale ritiene che non fa parte dei propri compiti richiedere informazioni e fornirne. A1 A2 A3

12 B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA, NEI DIVERSI LIVELLI. Criticità: A1) funzionale organizzativo A2) culturale mancanza di un sistematico modello organizzativo che garantisca, obblighi (e quindi verifichi) i diversi sottosistemi ad attuare momenti di programmazione e verifica condivisa nel rispetto dei diversi livelli e funzioni: Dal collegio di direzione, al consiglio dei sanitari, a consigli di distretto e dipartimentali, alla programmazioni in èquipe di progetti ed interventi. esiste una oggettiva resistenza al lavoro di équipe come modello ordinario per lorganizzazione e la gestione del lavoro, sempre nel rispetto delle funzioni e delle professionalità. A1 A2 La disaffezione è anche dovuta al fatto che troppo spesso si percepisce linutilità di tale lavoro collegiale. Anche come una perdita di tempo. Gli incontri debbono essere pochi, carichi di contenuti, verificabili, devono produrre effetti, congruenti con le competenze e funzioni dei partecipanti Evitare la contaminazione tematica: si parla di tutto perdendo di vista largomento obiettivo. E la strumentalizzazione sommersa: si tenta di usare le riunione per obiettivi che esulano dallobiettivo dellincontro.

13 C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI Criticità: A1) funzionale di tipo procedurale. scarsa conoscenza dei propri diritti e doveri quale lavoratore di una pubblica amministrazione di tipo sanitario; non conoscenza dei regolamenti aziendali che disciplinano per legge i comportamenti e le modalità di erogazione dei servizi; non conoscenza delle proprie funzioni allinterno del sistema dei servizi erogati; mancanza di funzionigrammi, che si dà come sottinteso (basta richiamare la 241 per rendersi conto della obbligatorietà dellindividuazione del responsabile di procedimento).

14 D) FORTE SPINTA ALLAUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE. Criticità: A1) funzionale di tipo gestionale, procedurale, organizzativo, culturale discende anche dal precedente punto C) il mantenimento di un comportamento lavorativo di autogestione; la mancanza di funzionigramma; la mancanza di una preparazione uniforme dei responsabili e dei direttori di strutture sulle funzioni e competenze obbligatoriamente da svolgere nel rispetto delle norme e delle procedure; la mancanza di sistematici ed obbligatori momenti di programmazione e verifica comuni; la carenza organizzativa nel proporre il modello della condivisione; una tendenza culturalea lavorare in modo individuale ed autogestito. Criticità: funzionale di tipo gestionale, procedurale, organizzativo, culturale

15 E) LISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA. Criticità: A1) funzionale gestionale comportamenti consolidati di autogestione; la mancanza di interventi correttivi efficaci ed efficienti, ma anche sansonatori ma anche incentivanti, capaci di modificare comportamenti e stili gestionali che tendono alla autogestione, in alcuni casi (si parla di macrostrutture o strutture complesse) allautoarchia; lessere consapevoli che tanto se no mi arrangio da solo qui non si va avanti!, Tutti questo ed altro a definito un modello sistema del lavoro autogestito. Precisazione. In questo contesto lautoreferenzialità, lautogestione assume un significato negativo in quanto tende ad evidenziare comportamenti che evitano la partecipazione, la condivisione, linterscambio. Mentre una volta definiti i compiti, assegnate le responsabilità, definiti gli obiettivi è compiti del singolo operatore realizzarli al meglio e quindi autogestirli, in quanto responsabile di procedimento.

16 F) DISPERSIONE DEI PRESIDI. Criticità: A1) un polverizzazione di attività e di servizi in presidi diversi. dovuta a fatti storicamente ereditati; dovuta a politiche progettuali che non sono andate sempre verso al stessa direzione; a programmazione che pur prevedendo possibili benefici da accorpamenti di funzioni, servizi, non hanno avuto coperture finanziarie ed economiche a breve termine (esempio: il S.Anna che ha richiesto svariati anni per essere portato a compimento)

17 G) ESTENSIONE DEL TERRITORIO.. Criticità: A1) un territorio che si estende in lunghezza da Trastevere (Sud) fino a dopo al raccordo (Nord salaria) per una lunghezza in stradale di circa 20 Km), Con un complessità di popolazione, servizi, istituzioni che discente dal fatto di insistere su 3 Municipio sede delle maggiori istituzioni politiche, amministrative, della maggiore movimentazione turistica. Ecc, è un dato oggettivo non modificabile da parte dellAzienda.

18 A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA, NEI DIVERSI LIVELLI. D) FORTE SPINTA ALLAUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE. C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI E) LISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA F) DISPERSIONE DEI PRESIDI.

19 19 A) ISOLAMENTO COMUNICATIVO ED INFORMATIVO B)SCARSA PARTECIPAZIONE AI MOMENTI DI ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA, NEI DIVERSI LIVELLI. D) FORTE SPINTA ALLAUTOGESTIONE DEI PROCESSI E DEGLI INTERVENTI. SI LAVORA IN MODO AUTOREFERENZIALE. C) NON CHIAREZZA DI COMPITI E FUNZIONI E) LISOLAMENTO DEI SOTTOSISTEMI CHE SI AUTORIGENERA G) ESTENSIONE DEL TERRITORIO. F) DISPERSIONE DEI PRESIDI. Criticità: oggettiva infrastrutturale, funzionale, culturale Criticità: funzionale di tipo organizzativo e culturale Criticità: funzionale di tipo procedurale. Criticità: funzionale di tipo gestionale, procedurale, organizzativo, culturale Criticità: funzionale gestionale Criticità: oggetti strutturale

20 20 Molte risposte sono state avviate e attuate, a altre sono in corso di formalizzazione, altre progettate e avviate.

21 Il principio organizzativo di tipo strutturale, infrastrutturale e funzionale, che ha guidato la stesura dellAtto Aziendale, è il concetto di RETE Spostando l attenzione dal prodotto, inteso come pura e semplice erogazione di una somma di prestazioni, al processo, ovvero alle modalit à che portano all erogazione del prodotto finale. E questa la chiave di lettura dell organizzazione del lavoro che permette di seguire il processo di erogazione di una prestazione in tutte le sue fasi; e quindi di integrare, omogeneizzare, dare continuit à e congruenza alla linea di prodotto, seguire il percorso della presa in carico del paziente. Una tale impostazione richiede un organizzazione del lavoro per matrici. (Capo IV art. 11 punto d)

22 COME REALIZZARE IL MODELLO DI RETE PREMESSA. Lavorare per matrici significa individuare delle linee di lavoro (linee di prodotto, quali per esempio la medicina legale, lassistenza domiciliare, i disabili adulti, i consultori, ecc.) che essendo distribuite su più servizi, più territori, e/o anche su più livelli, e quindi hanno un alto livello di rischio di dispersione richiedono un costante coordinamento funzionale che tende a omogeneizzare le procedure, uniformare i comportamenti. Nelle organizzazioni a forte valenza dipartimentale il ruolo di coordinatore funzionale, si assomma a quello di direttore dipartimentale, essendo tutta lorganizzazione dei servizi di tale dipartimento riferita ad una unica specifica struttura di riferimento (la direzione dipartimentale) che ha il compito di gestire, regolare, monitorare, omogeneizzare, definire le linee guida, e a tal fine di avvale di una consulenza sistematica e formale quale è il consiglio dipartimentale. Nel nostro atto aziendale rientrano in tale fattispecie 3 dipartimenti: DSM, Di.P., Dipartimento dei Servizi Diagnostici. Un esempio visivo può essere dato dal DSM che vede le proprie strutture a cui sono demandate le funzioni di erogazioni delle prestazioni sanitarie su tutto il territorio della ASL RM/A.

23 IV II III I Comunità Terapeutica Marcigliana Via Nomentana 1199 Comunità Terapeutica Via Piatti 19 Casa Famiglia Via Scarpanto, 8 Case Famiglia Via Quarrata 7 2 posti Case Famiglia Via Baccina 81 Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Maes Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Corso Trieste ( Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Sirte Comunità Terapeutica Ripa Grande Giovani adulti: anni N..R. Margherita Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Corso Trieste Abitazioni Indipendenti con supporto flessibile Via Aquileia CSM Via Sabrata Tel CSM P.za.G.Fabriano, 7 Tel Case Famiglia Via Quarrata 15 3 posti CSM Via Monte Tomatico, 9 Tel Centro Diurno Via Monte Tomatico Centro Diurno Via Paquariello, 4 CSM Via Boemondo, 21 Tel Casa Famiglia Via Boldetti 12 Centro Diurno Via Boemondo,21 Centro Diurno P.za G.da Fabriano Orario dal L-V Comunità Terapeutica Sabrata Via Sabrata, 12 Centro di assistenza Psicologico giovani adulti (18 – 25 anni) interdistrettuale Via Sabrata 12 CSM Via Palestro, 39 Tel CSM Via dei Riari, 48 Tel Centro Diurno Via dei Riari, 48 Centro Diurno Via Palestro, 39 Casa Famiglia Via Turchia 7 (3 posti) CSM Via Lablache,4 tel Centro Psicosociale per la riabilitazione Territoriale Via Lablache, 36

24 Comitato di Dipartimento DIPARTIMENTO SALUTE MENTALE DIREZIONE DIPARTIMENTO U.O.C. SALUTE MENTALE 1° DISTRETTO U.O.S. Coordinamento Attività Amministrative DSM U.O.C. SALUTE MENTALE 2° DISTRETTO U.O.C. SALUTE MENTALE 3° DISTRETTO U.O.C. SALUTE MENTALE 4° DISTRETTO Consulta Salute Mentale U.O.S. CSM e Centro Diurni Via dei Riari U.O.S. CSM e Centro Diurno Via Palestro U.O.S. Comunità Terapeutica V. Piatti e Residenzialità U.O.S. CSM U.O.S. CSM Monte Tomatico U.O.S. Centro Diruno Monte Tomatico U.O.S. Comunità Terapeutica e Residenzialità U.O.S. CSM Lablanche U.O.S. Centro Diurno Pasquariello U.O.S.Dip. PSICHIATRIA POST- ACUZIE N.R.M. TERRITORIO 1° DS TERRITORIO 2° DS TERRITORIO 3° DS TERRITORIO 4° DS U.O.S Centro Diurno. U.O.S.Dip. Assistenza Psicologica Giovani Adulti U.O.S. CSM e Centro Diurno U.O.S. Comunità Terapeutica e Residenzialità

25 COME REALIZZARE IL MODELLO DI RETE Tale modello organizzativo risulta efficace e funzionale nel caso in cui le funzione svolte (servizi erogati) sono omogenee per competenza, specialistica, area di competenza. Al contrario il modello dipartimentale è inadatto allorquando un macrostruttura è chiamata ad erogare servizi, attività, prestazioni, diverse e molteplici. E questo il caso del DISTRETTO SANITARIO che, come previsto dalla normativa, ha il compito di erogare e garantire al cittadino un varietà di servizi e prestazioni diverse per funzione, compito, obiettivo. Allorquando i distretti ricompresi in una Azienda Sanitaria sono più di uno, come è il caso della RM/A che ricomprende 4 distretti sanitari coincidenti con i 4 municipi, si rende necessario applicare un metodologia di lavoro matriciale e a rete. Esempi schematici dellorganizzazione distrettuale prevista

26 TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: LE CURE PRIMARIE

27 TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: MEDICINA PENITENZIARIA E ASSISTENZA PATOLOGIE DA DIPENDENZA

28 TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: DISABILITA ADULTI RIABILITAZIONE, MEDICINA LEGALE

29 TERRITORIO ASL RMA/A. LE RETE DEI SERVIZI TERRITORIALI: MATERNO INFANTILE

30 IV II III I Centro Diurno Alzheimer Integrato con il Comune di Roma, Università La Sapienza Via Vittorio Amedeo Centro Diurno Alzheimer Integrato con il Comune di Roma, Università La Sapienza S.Eufemia Via Guattani, 17 Centro Diurno Alzheimer La Pineta Argentata Integrato con il Comune di Roma Via Casal Boccone, 112 Giardino Alzheimer Ambulatorio Geriatrico I Distretto Via Luzzati 8 (Sub UVA, Memory Clinic) Polo Geriatrico Casal Boccone IV Distretto Via Casl Boccone 112 (Sub UVA, Ambulatorio, Memory Clinic) Unità Valutativa Alzheimer Polo geriatrico N.R.Margherita: Day Hospital Geriatrico Ambulatorio Unità Valutativa Alzheimer In attivazioneun pulmino della ASL che consente il rasporto gratuito dei pazienti dal proprio domicilio a polo geriatrico dellospedale per le prestazioni geriatriche in Day Hospital Ambulatorio Geriatrico II Distretto Via Tripoli (Sub UVA, Memory Clinic) AD ALTA VALENZA DI INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARI

31 C.U.P. /CASSA C.U.P. Via dei Frentani, 6 Via Chianti L.go Rovani, 5 Via Lampedusa, 23 Via Dina Galli, 3 Via Nomentana, 338 V.le Regina Elena, 287 RECUP REGIONALE RETE DEI PUNTI DI PRENOTAZIONE PRESTAZIONI C.U.P. /CASSA Via Cave Ardeatine 40 Via Luzzatti, 8 Via S.M. della Battaglia 16 Via Luzzatti, 8 Via Canova, 19 N.R.M. Via Morosini, 30 SORTELLO POLIFUNZIONALE: Cassa/cup Scelta e revova medico Esenzione ticket S.Anna, Via Garigliano 55 Via Tagliamento Via Atto Tigri Via Tripoli, 39 P.zza G. da Fabriano 7

32 CHE TIPO DI MODELLO A RETE PREVEDE LATTO AZIENDALE? PER AVERE CHIARO LA FUNZIONE DEL MODELLO A MATRICE PREVISTO NELLATTO AZIENDALE OCCORRE FARE ALCUNE PRECISAZIONI CHE RAPPRESENTANO I CAPISALDI DELLORGANIZZAZIONE DELLAZIENDA ASL RM/A. VEDIAMOLE

33 LAtto Aziendale fin dalla prima stesura (attualmente di sta ridefinendo la parte che riguarda larea ospedaliera) pone al centro del processo di erogazione dei servizi il DISTRETTO SANITARIO,. L innovazione organizzativa che l Azienda intende perseguire poggia sui seguenti presupposti, che si esprimono e realizzano attraverso il modello organizzativo dinamico, strutturale e funzionale, cos ì come espresso nel presente Atto Aziendale: Decentramento operativo nel territorio e negli ospedali che si realizza spostando la linea di comando e di responsabilit à delle attivit à operative dall alto verso il basso. Distinzione dei livelli di competenza in a.livello centrale, a cui non sono assegnate funzioni di erogazioni di prestazioni dirette verso i cittadini-utenti, ma di attivit à di servizio rivolte all interno dell Azienda o verso istituzioni ed organismi esterni, che rappresentano il supporto amministrativo-tecnico-professionale sia alla direzione strategica che alle strutture del livello operativo; b.livello operativo: Unit à Operative operanti presso Distretti, Ospedali, Dipartimenti, cui sono affidate, in piena responsabilit à, le linee di prodotto (prestazioni, attivit à e servizi) dirette ai cittadini-utenti. L innovazione organizzativa che l Azienda intende perseguire poggia sui seguenti presupposti, che si esprimono e realizzano attraverso il modello organizzativo dinamico, strutturale e funzionale, cos ì come espresso nel presente Atto Aziendale: Decentramento operativo nel territorio e negli ospedali che si realizza spostando la linea di comando e di responsabilit à delle attivit à operative dall alto verso il basso. Distinzione dei livelli di competenza in a.livello centrale, a cui non sono assegnate funzioni di erogazioni di prestazioni dirette verso i cittadini-utenti, ma di attivit à di servizio rivolte all interno dell Azienda o verso istituzioni ed organismi esterni, che rappresentano il supporto amministrativo-tecnico-professionale sia alla direzione strategica che alle strutture del livello operativo; b.livello operativo: Unit à Operative operanti presso Distretti, Ospedali, Dipartimenti, cui sono affidate, in piena responsabilit à, le linee di prodotto (prestazioni, attivit à e servizi) dirette ai cittadini-utenti. A.Z. Capo IV Art. 11 UNAZIENDA A CHIARA VOCAZIONE DISTRETTUALE.

34 UN DISTRETTO EROGATORE DI SERVIZI COMPLESSI E ARTICOLATI Con la chiusura dellospedale San Giacomo e la sospensione del progetto dellOspedale della Talenti/Bufalotta, la AUSL RM/A diventa una delle poche aziende della Regione Lazio ad altissima vocazione territoriale: il Distretto Sanitario diventa il punto privilegiato, se unico, per la erogazione delle prestazioni. Il Distretto produce il complesso di azioni e di interventi previsti dai livelli essenziali di assistenza territoriali del Piano sanitario nazionale, finalizzati, secondo le indicazioni della Organizzazione Mondiale della Sanit à – OMS, alle: 1.Cure primarie, continuit à assistenziale, assistenza medica e infermieristica di base, medicina specialistica territoriale, assistenza domiciliare integrata con particolare riferimento all handicap fisico e alla popolazione anziana; assistenza farmaceutica e prevenzione e cura delle tossicodipendenze; 2.Sostegno delle condizioni di disagio, disabilit à e medicina legale; 3.Salute sessuale, riproduttiva e materno-infantile; 4.Salute pediatrica, vaccinazioni e alimentazione; 5.Salute adolescenziale e dei giovani adulti; contrasto e trattamento delle dipendenze; 6.Salute dell anziano: prevenzione e trattamento malattie croniche ed Alzheimer. Ciascun Distretto dell Azienda USL Roma A eroga le prestazioni a suo carico con il concorso di pi ù Unit à Operative, ciascuna delle quali persegue obiettivi di piano affidati dal Direttore del Distretto, in coerenza con la programmazione Aziendale. Il coordinamento funzionale di ciascuna Unit à Operativa distrettuale è curato da una specifica Area di Coordinamento Operativo. A.Z. Art. 17 Punto 17,1

35 UN DISTRETTO CON FORTE AUTONOMA GESTIONALE Lautonomi del distretto si esprime attraverso unautonomia gestionale del Direttore del Distretto. A.Z. Art. 17 Punto 17,2 Al Distretto è preposto un Direttore. L'incarico, a tempo determinato, è attribuito dal Direttore Generale, come previsto dalla normativa vigente. Il Direttore di Distretto è Responsabile di tutti i servizi sul territorio, delle attivit à specifiche del distretto, della gestione delle risorse umane, strumentali e finanziarie assegnate per il perseguimento degli specifici obiettivi, nonch é della programmazione e valutazione delle attivit à territoriali sanitarie e sociosanitarie, rispondendo al Direttore Generale della suddetta gestione e dei risultati raggiunti. Il Direttore del Distretto supporta la Direzione Generale nei rapporti con il Presidente di Municipio, nonch é con gli altri soggetti con riferimento all art.1 della legge n. 328/2000. Nel caso in cui l Azienda assuma per delega dal Comune la gestione di attivit à e di servizi socio-assistenziali, il Direttore di Distretto ha anche la responsabilit à organizzativa e gestionale di attivit à e servizi.

36 LAZIENDA PROPONE UN MODELLO DI EROGAZIONE DEI SERVIZI, LA OVE PREVISTO DALLA VIGENTE NORMATIVA, O DALLE NECESSITA DI SERVIZIO, INTEGRATO CON IL COMUNE DI ROMA E I MUNICIPI, SERVIZI DEFINITI SOCIO-SANITARI. La scelta di avviare una formale fase di integrazione dei servizi socio-sanitari nasce dalla consapevolezza a da evidenze operative che alcuni servizi sanitari trovano completezza di erogazione solo se sono integrati con i servizi socio- assistenziali dei Municipi (SAISH, MINORI, Ass.Domiciliare) o del Comune di Roma o con altre istituzioni come le scuole (Integrazione studenti diversamente abili) A.Z. Art. 3 Punto 3,10 INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA. Al fine di garantire la presa in carico del paziente, la continuit à assistenziale, l integrazione delle prestazioni erogate, in una visione globale che vede il paziente come persona totale che necessita di una risposta multidimensionale, sanitaria e sociale, soprattutto per rispondere alle necessit à delle persone pi ù fragili, l Azienda è impegnata all interno di un modello organizzativo che vede l integrazione delle risorse sanitarie del territorio, dell ospedale con le risorse socio- assistenziali del Comune, dei Municipi, e delle altre istituzioni e del privato sociale.

37 LAZIENDA ATTIVA UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI TIPO BUDGETTARIO La scelta del modello budgettario rappresenta un elemento innovativo nel sistema di programmazione, assegnazione degli obiettivi e delle risorse, e di verifica, allinterno di procedure che si traduco in impegni sottoscritti dalle parti: Direzione Generale, singole Strutture. Con sistemi di controllo e verifica trimestrali e controllati informaticamente. A.Z. Art. 7 Il budget rappresenta lo strumento con il quale l Azienda attua e formalizza la propria attivit à di programmazione su base annuale. Il Budget si definisce attraverso: la costruzione di un documento, di natura operativa, con il quale si determinano, a livello di Unit à Operativa, gli obiettivi da perseguire e le azioni che dovranno essere realizzate per il loro raggiungimento, unitamente alle risorse assegnate; la individuazione dei livelli di responsabilit à, nel raggiungere gli obiettivi individuati; la negoziazione e la condivisione degli obiettivi, di tipo quantitativo e qualitativo; la negoziazione e la condivisione delle risorse (umane, tecnologiche, strutturali, di consumo); il monitoraggio dei risultati attuato mediante il sistema informativo fondato su indicatori condivisi e una reportistica costante. Il budget è definito su base annuale attraverso una procedura di negoziazione ai vari livelli dell organizzazione Aziendale. Entro il mese di settembre, dell anno precedente a quello di riferimento, la Direzione Aziendale individua, tenendo conto delle indicazioni regionali e della programmazione triennale, gli obiettivi Aziendali annuali.

38 Direzione 1° DISTRETO Direzione 1° DISTRETO Direzione 1° DISTRETO Direzione 1° DISTRETO Rete delle cure primarie Rete del lAssistenza Materno Infantile Rete per la Disabilità, Medicina Legale, Riabilitazione. Rete per la Medicina Penitenziaria e Assistenza Patologie da Dipendenza U.O.C. Le Reti Professionali a livello Operativo hanno lo scopo di realizzare il raccordo, da un punto di vista funzionale, di pi ù Unit à Operative aventi compiti tra loro omogenei, affini o, comunque, connessi, dislocate negli Ospedali e nei Distretti. Il compito precipuo delle Reti Professionali è quello di semplificare ed uniformare le procedure e le modalit à di erogazione delle prestazioni nei confronti degli utenti nelle varie Unit à Operative coordinate. In particolare le Reti Professionali a livello Operativo svolgono i seguenti compiti: individuare obiettivi comuni e condivisi, omogeneizzare le procedure di erogazione delle attivit à, creare percorsi comuni e condivisi per la presa in carico del paziente, promuovere una programmazione condivisa, promuovere una ottimizzazione delle risorse, promuovere l appropriatezza prescrittiva, facilitare i processi di integrazione tra attivit à svolte presso le Unit à Operative Ospedaliere e Territoriali. A.Z. Art. 20

39 Step 1 Che cosaQuando I 4 direttori di distretto definiscono la pianificazione degli interventi con i coordinatori di rete con incontri sia collegiali con tutti i coordinatori di rete che singolarmente. Allinizio di ogni nuova pianificazione annuale e ogni qualvolta si ravvisi la necessità. Step 2 I coordinatori di rete si attivano per svolgere le attività di competenza. Nello specifico: Elaborare proposte per uniformare le procedure di erogazione delle prestazioni o attività; uniformare gli orari di apertura al pubblico; Definire indicatori e linee guida per larea di competenza; Svolgere un attività di rilevamento dellandamento delle attività al fine di verificare lattuazione delle procedure; Svolgere una funzione di rilevamento dei bisogni dellutenza nellarea di pertinenza, secondo le linee previste nellAtto Aziendale Art. 20. Per lo svolgimento di tale funzione potranno rapportarsi direttamente con le U.O.C. di riferimento, mettere in atto sistemi e procedure atti ha realizzare i propri compiti. Nonché con tutte le strutture aziendali che possono contribuire al raggiungimento degli obiettivi. Come Step 3 Tutte le proposte, progetti, modifiche di orario, di ottimizzazione delle risorse debbono essere accolte dai rispettivi direttori di distretto, che restano sempre i titolari responsabili ultimi dei processi. Progetti, procedure, modifica di orari, ecc. come atti finali debbono riportare la firma del coordinatore di rete proponente e del direttore di distretto per lesecutività dellatto. Il coordinatore di rete non può motu proprio compiere atti autonomi. Il direttore di distretto potrà anche non accogliere le indicazioni proposte dal coordinatore di rete, motivando la mancata accoglienza. Il direttore di distretto per casi di necessità e/o urgenti può procedere a modifiche o cambiamenti momentanei ritenuti necessari dandone comunicazione al coordinatore di rete di riferimento anche successivamente. Tutti gli atti relativi alle attivati debbono gestiti direttamente dalla Direzione di Distretto che è tenuta a conservare le documentazioni relative alle attività di coordinamento delle reti. La gestione e la modifica dei dati su intranet ed internet sarà sempre a cura di referenti della comunicazione della Direzione del Distretto. Come Che cosa Operatività delle proposte I coordinatori di rete dovranno presentare alla direzione sanitaria una relazione sulle attività svolte, allegando le proposte, le linee elaborate, con i risultati raggiunti e gli eventuali punti di criticità. Step 4


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