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Qualità: concetti generali. Il movimento per la qualità nasce al termine della II guerra mondiale II a guerra mondiale: produzione bellica a volumi elevati.

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Presentazione sul tema: "Qualità: concetti generali. Il movimento per la qualità nasce al termine della II guerra mondiale II a guerra mondiale: produzione bellica a volumi elevati."— Transcript della presentazione:

1 Qualità: concetti generali

2 Il movimento per la qualità nasce al termine della II guerra mondiale II a guerra mondiale: produzione bellica a volumi elevati (sotto vincoli di tempo, qualità e costo), gestione della catena logistica dei rifornimenti Juran ( ): introduce la trilogia (pianificazione, miglioramento, controllo). A lui si deve la popolarità del principio di Pareto (the vital few vs the many useful) Deming: introduce la qualità in Giappone Feigenbaum: introduce il concetto di Total Quality Control Ishikawa: introduce i 7 strumenti per la qualità Taguchi: introduce la progettazione robusta plan do check act ruota di Deming (quality wheel)

3 Una nuova idea della relazione azienda/mercato/consumatori ProduttoriConsumatori Mercato Mercato pre-bellico: regime di monopolio/oligopolio, il produttore decide la qualità del prodotto (lautomobile nera e senza ruote di Ford) Mercato post-bellico: maggiore competizione, la legittimazione del produttore è la capacità di soddisfare i bisogni dei consumatori. La qualità del prodotto è decisa dal consumatore. Sovvertimento dei rapporti di forza

4 Sensibilità allutente e alla comunità Lazienda non solo deve soddisfare i bisogni direttamente collegabili alluso del prodotto, ma deve anche evitare che il prodotto o i processi di produzione rechino danno agli utenti o alla comunità nel suo complesso. Es.: prodotti dannosi alla salute e alla sicurezza personale dellutente, allambiente, difficili da smaltire/riciclare, processi di produzione logoranti o dannosi alla salute dei lavoratori.

5 Definizione di Qualità Shewart: vi sono due aspetti della qualità: uno ha a che fare con la qualità oggettiva di un prodotto, laltra con ciò che noi pensiamo e sentiamo del prodotto. Questo secondo aspetto è legato al valore del bene. Crosby: rispetto delle specifiche (conformance to requirements) Juran: idoneità alluso (fitness for use) Deming: la qualità deve mirare ai bisogni dei consumatori, presenti e futuri Feigenbaum: il complesso delle caratteristiche del prodotto/servizio (create lungo il ciclo di sviluppo: progettazione, produzione, marketing e manutenzione) che rispondono alle aspettative dellutente Taguchi: la non qualità è la perdita che deriva allutente e alla società dallutilizzo e dalla produzione del bene ISO-9000: insieme delle caratteristiche del prodotto/servizio che soddisfano bisogni espliciti ed impliciti dellutente e della società nel suo complesso

6 I customers Customers (Stakeholders): qualsiasi persona che usa o è interessato in qualche modo al prodotto/servizio o al processo (Juran). –Esterni: utenti diretti, società –Interni: lavoratori dellazienda, azionisti, proprietà, fornitori, creditori. Per unazienda pubblica la società civile, impersonata dai cittadini contribuenti, è anche customer interno

7 Le componenti della qualità Qualità attesa (Q a ): aspettative dellutente riguardo al prodotto/servizio prima di farne esperienza Qualità percepita (Q p ): livello soggettivo di soddisfazione dellutente dopo lesperienza del prodotto/servizio Qualità offerta(Q o ): caratteristiche oggettive (quindi misurabili) del prodotto/servizio Per un determinato prodotto/servizio le componenti della qualità (soggettive ed oggettiva) variano dinamicamente nel tempo (cambiamento di qualità attesa/percepita/offerta) nello spazio (mercati con diversi livelli di sviluppo)

8 Legame tra le tre componenti della qualità Esperienza del bene (utenti) + - Azioni per la qualità (azienda) QaQa QoQo QpQp Creazione della qualità Esperienza della qualità

9 Bisogni dei customer: modello di Kano Grado di soddisfacimento del bisogno Grado di soddisfazione utente basic One-dimensional excitement

10 Il concetto di valore Il valore di un bene, dal punto di vista dellutente, è il bilancio tra la qualità percepita (dopo lesperienza del prodotto/servizio) ed il costo del bene. Dal punto di vista dellazienda produttrice, massimizzare il valore del bene per lutente implica aumentare il livello di soddisfazione degli utenti rispetto al prodotto/servizio al minimo costo unitario di produzione.

11 Creazione della qualità La qualità viene creata attraverso macroprocessi che vengono sviluppati e migliorati nel tempo Definizione del prodotto/servizio Progettazione Sviluppo Produzione Distribuzione Vendite e servizio post vendita Uso (assistenza agli utenti) Smaltimento e riciclaggio Ciclo di vita del prodotto

12 Azioni aziendali per la qualità Pianificazione Miglioramento Controllo Assicurazione Trilogia di Juran Azioni per la qualità di tipo reattivo mirano a scoprire e correggere problemi esistenti, quindi servono a limitare le perdite. Si basano sullanalisi di dati presi nel passato (Controllo, Assicurazione) Azioni per la qualità di tipo preventivo mirano a scoprire relazioni causa-effetto (conoscenza) con le quali modificare processi/prodotti, quindi servono a evitare le perdite (Pianificazione, Miglioramento) -> innovazione Azioni reattive/preventive

13 Assicurazione Qualità Rassicurare il cliente sulla qualità del prodotto in modo che possa acquistarlo con fiducia (Ishikawa) Linsieme della azioni sistematiche messe in atto dallazienda per dare fiducia al cliente della capacità del prodotto di soddisfare determinati requisiti (ISO-9000) LAssicurazione Qualità non da prova della reale qualità del prodotto, della quale lutente è giudice unico, solo dopo lesperienza del bene Anche la promozione del prodotto attraverso i canali informativi è unazione di Assicurazione Qualità La certificazione ISO-9000 del Sistema di Gestione della Qualità aziendale è uno strumento dellAssicurazione Qualità

14 quality comes first, not short-term profits the customer comes first, not the producer customers are the next process with no organizational barriers decisions are based on facts and data management is participatory and respectful of all employees management is driven by cross-functional committees covering product planning, product design, production planning, purchasing, manufacturing, sales, and distribution Principi di gestione della qualità (Ishikawa, 1985)

15 Total Quality Management Principi generali Customer focus (cliente arbitro della qualità del prodotto, misura di bisogni e soddisfazione) Supplier partnership (fiducia e integrazione per generare valore per entrambi) People development and involvement (sviluppo del potenziale umano, responsabilità e fiducia, comunicazione capillare di obiettivi, politiche e strategie) Processes and Facts (attività gestite in termini di processo, con responsabili, analisi e azioni preventive; misure oggettive alla base della gestione) Continuous improvement and Innovation (cultura del miglioramento continuo attraversi apprendimento continuo; innovazione e benchmarking) Leadership and consistency of purpose (i leader creano la cultura dellorganizzazione e mirano alleccellenza. Il comportamento del personale è orientato ai valori, politiche e strategie comuni) Public responsibility (approccio etico, anche superando i i requisiti legali) Results orientation (verso i customer, società, personale, investitori, fornitori)

16 Normativa ISO-9000 Principi generali 1.Orientamento al cliente 2.Leadership 3.Sviluppo del personale 4.Gestione per processi 5.Approccio sistemico alla gestione 6.Miglioramento continuo 7.Decisioni prese su dati di fatto 8.Rapporto di mutuo beneficio con i fornitori

17 TQM vs ISO Customer focus 2.Supplier partnership 3.People development and involvement 4.Processes and Facts 5.Continuous improvement and Innovation 6.Leadership and consistency of purpose 7.Public responsibility 8.Results orientation 1.Orientamento al cliente 2.Leadership 3.Sviluppo del personale 4.Gestione per processi 5.Approccio sistemico alla gestione 6.Miglioramento continuo 7.Decisioni prese su dati di fatto 8.Rapporto di mutuo beneficio con i fornitori Differenze: (1) il TQM richiede la responsabilità pubblica dellazienda, (2) la verifica che lorganizzazione abbia raggiunto risultati per customer esterni (soddisfazione cliente, progresso sociale) ed interni (soddisfazione personale, risultati economici per finanziatori), (3) linnovazione di prodotto e di processo.

18 Processo Un processo è uninsieme di attività correlate che trasformano input (materiali, informazioni) in output (prodotti, servizi, informazioni) utilizzando risorse (lavoro umano, denaro, macchine, infrastrutture). PROCESSO risorse outputinput

19 Gerarchia dei processi

20 Modelli di eccellenza Deming Prize (Giappone) Malcolm Baldrige Award (USA) EFQM Award (Europa)

21 Modello EFQM

22

23 Schema del modello EFQM Fattori abilitanti Leadership (100) Gestione del personale (90) Politiche e strategie (80) Gestione delle risorse (90) Gestione dei processi (140) Risultati Soddisfazione del personale (90) Soddisfazione utenti (200) Impatto sulla società (60) Risutati economici (150)

24 PIANIFICAZIONE DELLA QUALITA Stakeholders analysis Chi sono i customers? Quali sono i loro bisogni? Quali sono le priorità dei bisogni? Quality Function Deployment Quali sono le caratteristiche tecniche del prodotto? Quali sono le caratteristiche tecniche prioritarie? Quali sono i processi prioritari? Customers Bisogni Caratteristiche tecniche del prodotto Processi Catena di senso della Qualità

25 MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA Analisi di processo Quali sono le attività del processo? Quali sono le performance? Quali sono le modalità di misura delle performance? Come è possibile migliorare il processo? Sperimentazione industriale sul prodotto/processo di produzione (DoE) Quali sono le variabili di progettazione e le variabili di performance? Qual è il settaggio della variabili di progettazione per ottimizzare la performance?

26 CONTROLLO DELLA QUALITA Carte di controllo Il processo produttivo è stabile nel tempo? Analisi di capacità di processo Il processo produttivo è in grado di rispettare le specifiche del prodotto? Piani di campionamento I lotti di produzione hanno un tasso di parti non conformi compatibile con quanto stabilito da contratto?

27 Analisi di processo Insieme di metodi e strumenti operativi che il manager adotta per il conseguimento di risultati positivi per lorganizzazione. Introdotta dal Total Quality Management (Gestione Totale della Qualità). Lanalisi di processo non è unopzione, è una necessità. La scelta delle tecniche più adatte al caso particolare è unopzione, ma i princìpi fondanti sono necessari: Etica Razionalità Etica : bisogna agire per il bene dei destinatari dei prodotti/servizi forniti dallorganizzazione, e in generale per il bene della società intera. Razionalità : le decisioni manageriali devono basarsi sulloggettiva conoscenza delle cose (non sulle opinioni soggettive) e devono seguire le giuste priorità. Tali princìpi si ritrovano già nella Repubblica di Platone (V-IV secolo a.C.)

28 Le attività di una direzione, ununità, un ufficio, si inquadrano in insiemi più ampi di attività dette processi. Un processo è uninsieme di attività correlate che trasformano input (materiali, informazioni) in output (prodotti, servizi, informazioni) utilizzando risorse (lavoro umano, denaro, macchine, infrastrutture). PROCESSO risorse outputinput Le attività elementari del processo possono essere svolte tutte allinterno della stessa funzione aziendale oppure no (processi interfunzionali). Nel secondo caso il grado di controllo del processo è limitato! Processi Il manager deve conoscere i processi ai quali la sua unità partecipa e deve mirare esplicitamente, e secondo le priorità, sia allincremento dei risultati sia alla riduzione dello spreco di risorse.

29 La bussola del manager Identificare i suoi processi INVENTARIO DELLE ATTIVITA E ATTRIBUZIONE A PROCESSI Identificare i processi prioritari (generalmente pochi) QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) Valutare le performance dei processi prioritari REALIZZARE SISTEMI DI MISURA Identificare i processi carenti MISURARE GAP DI PERFORMANCE Determinare priorità di intervento sui processi carenti PESARE PRIORITÀ, GAP E COSTI PRESUNTI DI INTERVENTO Ri-ingegnerizzare i processi carenti secondo le priorità stabilite ANALISI DI PROCESSO

30 Una volta individuati i processi prioritari su cui intervenire si può passare allanalisi di processo su ognuno di questi, allocando le risorse secondo la scala di priorità

31 ANALISI DI PROCESSO (analogia con la cura di una malattia) investigazione Tipologia attività progettazione produzione Anàmnesi paziente Esami clinici Diagnosi malattia Applicazione terapia Revisione terapia Controlli periodici Selezione terapia Fotografia processo Misurazioni Rilievo criticità Applicazione correttivi Revisione correttivi Misurazioni regolari Rilievo obiettivi Ridisegno processo

32 Fotografia processo Misurazioni Rilievo criticità Applicazione correttivi Revisione correttivi Misurazioni regolari Rilievo obiettivi Selezione correttivi A quali obiettivi deve rispondere il processo? Rilievo prestazioni carenti Rilievo delle cause Come funziona il processo oggi? Che cosa devo misurare? In che modo devo misurarlo? Quali prestazioni sono carenti? Quali sono le cause? Rilievo criticità Quali attività generano valore e quali non? Come funziona il processo in altre organizzazioni? Ci sono colli di bottiglia? Ci sono tempi morti? Ci sono problemi di comunicazione? Si possono eliminare, accorpare, semplificare, standardizzare, parallelizzare attività? Come posso usare ICT? x y x: causa y: prestazione = DOMANDE GUIDA

33 * Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili) Fotografia processo Misurazioni Rilievo criticità Applicazione correttivi Revisione correttivi Misurazioni regolari Rilievo obiettivi Ridesegno processo Identificare destinatari delloutput del processo e loro bisogni identificare strategie di vertice Tradurre in risultati attesi misurabili Mappare il processo Individuare indicatori (di performance e di processo) Predisporre sistema di misura Rilevare indicatori Misurare gap tra performance attese e conseguite Ricercare cause dei gap Eliminare, accorpare, semplificare*, aggiungere, standardizzare, parallelizzare, modificare attività Eliminare colli di bottiglia Eliminare tempi morti Eliminare problemi di comunicazione Controllare e migliorare in continuo il nuovo processo in funzione COSA FARE

34 Rilievo obiettivi Cosa fare? Domande Chi sono i destinatari delloutput del processo? (esterni ed interni) A quali obiettivi deve rispondere? Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi? Identificare destinatari esterni ed interni Identificare bisogni destinatari Identificare strategie di vertice Identificare obiettivi Tradurre in risultati attesi misurabili


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