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Qualità: concetti generali

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Presentazione sul tema: "Qualità: concetti generali"— Transcript della presentazione:

1 Qualità: concetti generali

2 Il movimento per la qualità nasce al termine della II guerra mondiale
IIa guerra mondiale: produzione bellica a volumi elevati (sotto vincoli di tempo, qualità e costo), gestione della catena logistica dei rifornimenti Juran ( ): introduce la “trilogia” (pianificazione, miglioramento, controllo). A lui si deve la popolarità del principio di Pareto (“the vital few” vs “the many useful”) Deming: introduce la “qualità” in Giappone Feigenbaum: introduce il concetto di Total Quality Control Ishikawa: introduce i 7 strumenti per la qualità Taguchi: introduce la “progettazione robusta” plan do check act Quantità più elevata possibile nel tempo minore possibile e al costo minore possibile , rifornimenti rapidi a distanze continentali di grandi quantità di armamenti, materiali, cibo, truppe. Condizioni alle quali l’industria pre-bellica non era abituata ruota di Deming (quality wheel)

3 Una nuova idea della relazione azienda/mercato/consumatori
Produttori Consumatori Mercato pre-bellico: regime di monopolio/oligopolio, il produttore decide la qualità del prodotto (l’automobile nera e “senza ruote” di Ford) L’azienda sopravvive solo se soddisfa i bisogni dei consumatori Mercato post-bellico: maggiore competizione, la legittimazione del produttore è la capacità di soddisfare i bisogni dei consumatori. La qualità del prodotto è decisa dal consumatore. Sovvertimento dei rapporti di forza

4 Sensibilità all’utente e alla comunità
L’azienda non solo deve soddisfare i bisogni direttamente collegabili all’uso del prodotto, ma deve anche evitare che il prodotto o i processi di produzione rechino danno agli utenti o alla comunità nel suo complesso. Es.: prodotti dannosi alla salute e alla sicurezza personale dell’utente, all’ambiente, difficili da smaltire/riciclare, processi di produzione logoranti o dannosi alla salute dei lavoratori.

5 Definizione di “Qualità”
Shewart: vi sono due aspetti della qualità: uno ha a che fare con la qualità oggettiva di un prodotto, l’altra con ciò che noi pensiamo e sentiamo del prodotto. Questo secondo aspetto è legato al valore del bene. Crosby: rispetto delle specifiche (conformance to requirements) Juran: idoneità all’uso (fitness for use) Deming: la qualità deve mirare ai bisogni dei consumatori, presenti e futuri Feigenbaum: il complesso delle caratteristiche del prodotto/servizio (create lungo il ciclo di sviluppo: progettazione, produzione, marketing e manutenzione) che rispondono alle aspettative dell’utente Taguchi: la “non qualità” è la perdita che deriva all’utente e alla società dall’utilizzo e dalla produzione del bene ISO-9000: insieme delle caratteristiche del prodotto/servizio che soddisfano bisogni espliciti ed impliciti dell’utente e della società nel suo complesso

6 I “customers” Customers (Stakeholders): qualsiasi persona che usa o è interessato in qualche modo al prodotto/servizio o al processo (Juran). Esterni: utenti diretti, società Interni: lavoratori dell’azienda, azionisti, proprietà, fornitori, creditori. Per un’azienda pubblica la società civile, impersonata dai cittadini contribuenti, è anche customer interno

7 Le componenti della qualità
Qualità attesa (Qa): aspettative dell’utente riguardo al prodotto/servizio prima di farne esperienza Qualità percepita (Qp): livello soggettivo di soddisfazione dell’utente dopo l’esperienza del prodotto/servizio Qualità offerta(Qo): caratteristiche oggettive (quindi misurabili) del prodotto/servizio Per un determinato prodotto/servizio le componenti della qualità (soggettive ed oggettiva) variano dinamicamente nel tempo (cambiamento di qualità attesa/percepita/offerta) nello spazio (mercati con diversi livelli di sviluppo)

8 Legame tra le tre componenti della qualità
Creazione della qualità Qa Qo Azioni per la qualità (azienda) + - Qp Esperienza del bene (utenti) Esperienza della qualità

9 Bisogni dei customer: modello di Kano
Grado di soddisfazione utente basic One-dimensional excitement Grado di soddisfacimento del bisogno

10 Il concetto di valore Il valore di un bene, dal punto di vista dell’utente, è il bilancio tra la qualità percepita (dopo l’esperienza del prodotto/servizio) ed il costo del bene. Dal punto di vista dell’azienda produttrice, massimizzare il valore del bene per l’utente implica aumentare il livello di soddisfazione degli utenti rispetto al prodotto/servizio al minimo costo unitario di produzione.

11 Creazione della qualità
La qualità viene creata attraverso macroprocessi che vengono sviluppati e migliorati nel tempo Definizione del prodotto/servizio Progettazione Sviluppo Produzione Distribuzione Vendite e servizio post vendita Uso (assistenza agli utenti) Smaltimento e riciclaggio Ciclo di vita del prodotto

12 Azioni aziendali per la qualità
Pianificazione Miglioramento Controllo Assicurazione Trilogia di Juran Azioni reattive/preventive Azioni per la qualità di tipo reattivo mirano a scoprire e correggere problemi esistenti, quindi servono a limitare le perdite. Si basano sull’analisi di dati presi nel passato (Controllo, Assicurazione) Azioni per la qualità di tipo preventivo mirano a scoprire relazioni causa-effetto (conoscenza) con le quali modificare processi/prodotti, quindi servono a evitare le perdite (Pianificazione, Miglioramento) -> innovazione

13 Assicurazione Qualità
Rassicurare il cliente sulla qualità del prodotto in modo che possa acquistarlo con fiducia (Ishikawa) L’insieme della azioni sistematiche messe in atto dall’azienda per dare fiducia al cliente della capacità del prodotto di soddisfare determinati requisiti (ISO-9000) L’Assicurazione Qualità non da prova della reale qualità del prodotto, della quale l’utente è giudice unico, solo dopo l’esperienza del bene Anche la promozione del prodotto attraverso i canali informativi è un’azione di Assicurazione Qualità La certificazione ISO-9000 del “Sistema di Gestione della Qualità” aziendale è uno strumento dell’Assicurazione Qualità

14 Principi di gestione della qualità
(Ishikawa, 1985) quality comes first, not short-term profits the customer comes first, not the producer customers are the next process with no organizational barriers decisions are based on facts and data management is participatory and respectful of all employees management is driven by cross-functional committees covering product planning, product design, production planning, purchasing, manufacturing, sales, and distribution

15 Total Quality Management
Principi generali Customer focus (cliente arbitro della qualità del prodotto, misura di bisogni e soddisfazione) Supplier partnership (fiducia e integrazione per generare valore per entrambi) People development and involvement (sviluppo del potenziale umano, responsabilità e fiducia, comunicazione capillare di obiettivi, politiche e strategie) Processes and Facts (attività gestite in termini di processo, con responsabili, analisi e azioni preventive; misure oggettive alla base della gestione) Continuous improvement and Innovation (cultura del miglioramento continuo attraversi apprendimento continuo; innovazione e benchmarking) Leadership and consistency of purpose (i leader creano la cultura dell’organizzazione e mirano all’eccellenza. Il comportamento del personale è orientato ai valori, politiche e strategie comuni) Public responsibility (approccio etico, anche superando i i requisiti legali) Results orientation (verso i customer, società, personale, investitori, fornitori)

16 Normativa ISO-9000 Principi generali Orientamento al cliente
Leadership Sviluppo del personale Gestione per processi Approccio sistemico alla gestione Miglioramento continuo Decisioni prese su dati di fatto Rapporto di mutuo beneficio con i fornitori

17 TQM vs ISO 9000 Customer focus Orientamento al cliente
Supplier partnership People development and involvement Processes and Facts Continuous improvement and Innovation Leadership and consistency of purpose Public responsibility Results orientation Orientamento al cliente Leadership Sviluppo del personale Gestione per processi Approccio sistemico alla gestione Miglioramento continuo Decisioni prese su dati di fatto Rapporto di mutuo beneficio con i fornitori Differenze: (1) il TQM richiede la responsabilità pubblica dell’azienda, (2) la verifica che l’organizzazione abbia raggiunto risultati per customer esterni (soddisfazione cliente, progresso sociale) ed interni (soddisfazione personale, risultati economici per finanziatori), (3) l’innovazione di prodotto e di processo .

18 Processo input output PROCESSO risorse
Un processo è un’insieme di attività correlate che trasformano input (materiali, informazioni) in output (prodotti, servizi, informazioni) utilizzando risorse (lavoro umano, denaro, macchine, infrastrutture). input output PROCESSO risorse

19 Gerarchia dei processi

20 Modelli di eccellenza Deming Prize (Giappone)
Malcolm Baldrige Award (USA) EFQM Award (Europa)

21 Modello EFQM

22

23 Schema del modello EFQM
Fattori abilitanti Leadership (100) Gestione del personale (90) Politiche e strategie (80) Gestione delle risorse (90) Gestione dei processi (140) Risultati Soddisfazione del personale (90) Soddisfazione utenti (200) Impatto sulla società (60) Risutati economici (150)

24 Caratteristiche tecniche del prodotto
PIANIFICAZIONE DELLA QUALITA’ Stakeholders analysis Chi sono i customers? Quali sono i loro bisogni? Quali sono le priorità dei bisogni? Quality Function Deployment Quali sono le caratteristiche tecniche del prodotto? Quali sono le caratteristiche tecniche prioritarie? Quali sono i processi prioritari? Catena di senso della Qualità Customers Bisogni Caratteristiche tecniche del prodotto Processi

25 MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’
Analisi di processo Quali sono le attività del processo? Quali sono le performance? Quali sono le modalità di misura delle performance? Come è possibile migliorare il processo? Sperimentazione industriale sul prodotto/processo di produzione (DoE) Quali sono le variabili di progettazione e le variabili di performance? Qual è il settaggio della variabili di progettazione per ottimizzare la performance?

26 CONTROLLO DELLA QUALITA’
Carte di controllo Il processo produttivo è stabile nel tempo? Analisi di capacità di processo Il processo produttivo è in grado di rispettare le specifiche del prodotto? Piani di campionamento I lotti di produzione hanno un tasso di parti non conformi compatibile con quanto stabilito da contratto?

27 Analisi di processo Etica Razionalità
Insieme di metodi e strumenti operativi che il manager adotta per il conseguimento di risultati positivi per l’organizzazione. Introdotta dal Total Quality Management (Gestione Totale della Qualità). L’analisi di processo non è un’opzione, è una necessità. La scelta delle tecniche più adatte al caso particolare è un’opzione, ma i princìpi fondanti sono necessari: Etica Razionalità Etica: bisogna agire per il bene dei destinatari dei prodotti/servizi forniti dall’organizzazione, e in generale per il bene della società intera. Razionalità: le decisioni manageriali devono basarsi sull’oggettiva conoscenza delle cose (non sulle opinioni soggettive) e devono seguire le giuste priorità. Un principio sottinteso è che il manager deve prendere decisioni effettive, cioè che modificano lo status quo. Non cambiare nulla significa necessariamente un peggioramento dei risultati e quindi un arretramento dell’organizzazione: infatti il mondo cambia, le aspettative degli utenti e della società cambiano, le organizzazioni simili migliorano. Tali princìpi si ritrovano già nella “Repubblica” di Platone (V-IV secolo a.C.)

28 Processi input output PROCESSO risorse
Le attività di una direzione, un’unità, un ufficio, si inquadrano in insiemi più ampi di attività dette “processi”. Un processo è un’insieme di attività correlate che trasformano input (materiali, informazioni) in output (prodotti, servizi, informazioni) utilizzando risorse (lavoro umano, denaro, macchine, infrastrutture). input output PROCESSO risorse Le attività elementari del processo possono essere svolte tutte all’interno della stessa “funzione” aziendale oppure no (processi interfunzionali). Nel secondo caso il grado di controllo del processo è limitato! Dentro il processo ci sono attività elementari svolte tutte all’interno della stessa “funzione” aziendale oppure no Il manager deve conoscere i processi ai quali la sua unità partecipa e deve mirare esplicitamente, e secondo le priorità, sia all’incremento dei risultati sia alla riduzione dello spreco di risorse.

29 La “bussola” del manager
Identificare i “suoi” processi  INVENTARIO DELLE ATTIVITA’ E ATTRIBUZIONE A PROCESSI Identificare i processi prioritari (generalmente pochi)  QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) Valutare le performance dei processi prioritari  REALIZZARE SISTEMI DI MISURA Identificare i processi carenti  MISURARE GAP DI PERFORMANCE Determinare priorità di intervento sui processi carenti  PESARE PRIORITÀ, GAP E COSTI PRESUNTI DI INTERVENTO Ri-ingegnerizzare i processi carenti secondo le priorità stabilite  ANALISI DI PROCESSO Ritagliamo sulla vostra persona, per esempio un manager appena arrivato in una nuova unità. L’analisi di processo riguarda il singolo processo ed un intervento di modifica su di esso, ma bisognerà individuare su quali processi intervenire! Questo è ancora più importante!

30 Una volta individuati i processi prioritari su cui intervenire si può passare all’analisi di processo su ognuno di questi, allocando le risorse secondo la scala di priorità

31 (analogia con la cura di una malattia)
ANALISI DI PROCESSO (analogia con la cura di una malattia) Anàmnesi paziente Esami clinici Diagnosi malattia Rilievo obiettivi Selezione terapia Fotografia processo Applicazione terapia Misurazioni Controlli periodici Rilievo criticità Revisione terapia Struttura logica dell’azione manageriale Saltato rilievo obiettivi per non indurre a pensare al processo per quello che dovrebbe essere e non a quello che è oggi! Ridisegno processo Tipologia attività Applicazione correttivi investigazione Misurazioni regolari progettazione Revisione correttivi produzione 31

32 DOMANDE GUIDA = Rilievo obiettivi Fotografia processo Misurazioni
Quali attività generano valore e quali non? Come funziona il processo in altre organizzazioni? Ci sono colli di bottiglia? Ci sono tempi morti? Ci sono problemi di comunicazione? Si possono eliminare, accorpare, semplificare, standardizzare, parallelizzare attività? Come posso usare ICT? Come funziona il processo oggi? Quali prestazioni sono carenti? Quali sono le cause? Rilievo obiettivi Fotografia processo Misurazioni A quali obiettivi deve rispondere il processo? Rilievo criticità Selezione correttivi Che cosa devo misurare? In che modo devo misurarlo? Applicazione correttivi Misurazioni regolari Revisione correttivi = Rilievo prestazioni carenti Rilievo delle cause Rilievo criticità y x x: causa y: prestazione

33 Applicazione correttivi
COSA FARE Mappare il processo Rilievo obiettivi Misurare gap tra performance attese e conseguite Ricercare cause dei gap Fotografia processo Controllare e migliorare in continuo il nuovo processo in funzione Identificare destinatari dell’output del processo e loro bisogni identificare strategie di vertice Tradurre in risultati attesi misurabili Misurazioni Rilievo criticità Ridesegno processo Individuare indicatori (di performance e di processo) Predisporre sistema di misura Rilevare indicatori Applicazione correttivi Eliminare, accorpare, semplificare*, aggiungere, standardizzare, parallelizzare, modificare attività Eliminare colli di bottiglia Eliminare tempi morti Eliminare problemi di comunicazione Misurazioni regolari Revisione correttivi * Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili)

34 Rilievo obiettivi Domande
Chi sono i destinatari dell’output del processo? (esterni ed interni) A quali obiettivi deve rispondere? Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi? Cosa fare? Identificare destinatari esterni ed interni Identificare bisogni destinatari Identificare strategie di vertice  Identificare obiettivi Tradurre in risultati attesi misurabili In linea di principio il processo di istituzione non può essere tenuto separato da quelli successivi di attivazione e funzionamento del CdL. Si progetta per produrre, non per fare un esercizio accademico e sprecare risorse. E’ assimilabile al lancio di un nuovo prodotto industriale. Progettazione (ISTITUZIONE) - messa a disposizione delle risorse: materiali, macchine, lavoro (ATTIVAZIONE) – Produzione e vendita (EROGAZIONE) Destinatari: esterni ed interni. Esterni: studenti, famiglie, territorio (istituzioni e aziende locali), società. Interni: Facoltà, NVA, Senato Accademico, CO.RE.CO., Ministero (CUN). Tipologie di obiettivi: servizio ai destinatari, con priorità per quelli esterni, rispondere alle strategie di vertice, trasparenza amm.va (garanzia di scopi etici), economicità. Obiettivi del lancio del nuovo prodotto. Fruitori esterni: studenti, famiglie, territorio (istituzioni e aziende locali), società (contribuenti). Studenti e famiglie: il nuovo CdL deve essere utile: dare numerose opportunità di lavoro al livello appropriato (inserimento rapido e remunerativo, utilità della preparazione avuta), il nuovo CdL deve avere validità culturale, deve essere diverso da quelli esistenti (formare professionalità nuove), il nuovo CdL deve essere efficiente: fornire una preparazione appropriata in tempi adeguati (tempi di laurea, qualità preparazione), . Territorio: istituzioni pubbliche (regione, altre): creare professionalità utili e nuove per la regione, deve dare lavoro nella regione in tempi rapidi, contribuire alla crescita economica e culturale del territorio. Aziende: fornire preparazione adeguata alle esigenze aziendali, fornire capacità di relazione e di iniziativa, capacità di problem solving. Società: contribuire alla crescita economica e culturale della società, buon utilizzo delle risorse (economicità). Fruitori interni: Facoltà, NVA, Senato Accademico, CO.RE.CO., Ministero (CUN). Facoltà: aumentare il numero degli iscritti, mantenere compatibilità delle risorse, incrementare il prestigio culturale della Facoltà creando nuovo filone culturale. NVA: Avere tutti gli elementi di conoscenza necessari per una valutazione appropriata della proposta. Senato Accademico: incrementare il prestigio culturale dell’ateneo, creare nuovo filone culturale, garantire compatibilità complessiva risorse. CO.RE.CO.: si integri con la strategia di sviluppo della regione Ministero (CUN): si integri con la strategia di sviluppo dell’università, rispetti i vincoli formali Obiettivi del solo processo di Istituzione Proponenti: istituire il corso – quindi riuscire convincere (dimostrandolo sulla carta) che il nuovo corso è un buon investimento, dimostrare (sulla carta) che ci sono le competenze necessarie e le risorse necessarie (docenti, aule, attrezzature) Altri (destinatari esterni, Facoltà, Senato, CO.RE.CO., Ministero): istituire il corso se è un buon corso, non istituire altrimenti Senato, CO.RE.CO, Ministero (come decisori): avere tutti gli elementi di valutazione per decidere Che cos’è un buon corso: un corso che dà opportunità di lavoro, che dà lavoro nella regione, che è spendibile in vari settori, etc. E’ realizzabile? Ho le risorse umane e materiali? Risultati attesi Istituire quando il corso è buono ed è realizzabile Non istituire altrimenti 34


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