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Angelo Paletta Dipartimento di Scienze aziendali Alma Mater Studiorum - Università di Bologna LUNIVERSITÀ ITALIANA: MITI E REALTÀ giovedì 28 maggio 2009.

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1 Angelo Paletta Dipartimento di Scienze aziendali Alma Mater Studiorum - Università di Bologna LUNIVERSITÀ ITALIANA: MITI E REALTÀ giovedì 28 maggio 2009 Facoltà di Scienze Politiche Università degli Studi di Milano

2 - 2 - Sommario Cambiamenti condizioni di contesto Implicazioni per la governance di ateneo Proposte e disegni riformatori Un punto di vista comparativo nello scenario internazionale Alcune evidenze empiriche in Italia Le riforme possibili e auspicabili: discussione

3 - 3 - Cambiamenti nelle condizioni di contesto Incertezza sulle fonti di finanziamento Competizione Accountability

4 - 4 - Incertezza: riduzione del FFO Stanziamento FFO legge finanziaria Disegno di legge finanziaria per il 2009 atto senato n Risorse aggiuntive assegni di ricerca Legge n. 247/07, art. 1, comma Risorse aggiuntive FFO550 Legge n. 244/07, art. 2, comma 428 Risorse aggiuntive dottorato di ricerca Legge 244/07, art. 2, comma Decreto legge 10 novembre 2008 n. 180 (art 1, comma 3) FFO totale Differenza rispetto al 20061,30%-7,92%-17,12% Fonte: CNVSU Nono rapporto sul sistema universitario, dicembre 2008

5 - 5 - Incertezza: grado di diversificazione delle fonti di finanziamento FF057% Finalizzate Miur8% Finalizzate altri soggetti16% Entrate contributive12% Alienazione beni patrimoniali e debiti3% Entrate diverse4% 100%

6 - 6 - Incertezza: domanda di formazione superiore proporzione di maturi della scuola superiore che proseguono gli studi iscrivendosi alluniversità I maturi che simmatricolano passano: da 63,9% nel 2000 al 70,1% nel 2001 al 74,5% nel 2002 Riduzione fino al 72,6% nel 2005/06 al 68,5% nel 2006/07 (tornando ai livello pre- riforma) proporzione di maturi della scuola superiore che proseguono gli studi iscrivendosi alluniversità I maturi che simmatricolano passano: da 63,9% nel 2000 al 70,1% nel 2001 al 74,5% nel 2002 Riduzione fino al 72,6% nel 2005/06 al 68,5% nel 2006/07 (tornando ai livello pre- riforma)

7 - 7 - Implicazioni di governance

8 Italia: Proposte di riforma Linee guida del Governo per lUniversità, Documento Crui -Considerazioni e proposte per la revisione della governance delle università, Disegno di legge, , n – Delega al Governo per la riforma della governance di ateneo e il riordino del reclutamento… Documento MIUR, Autonomia e responsabilità degli atenei: governance, valutazione, reclutamento, Disegno di legge quadro in materia di organi di governo… vers. aprile 2009

9 - 9 - Assunti di fondo (CRUI) ASSUNTI Limiti delle assemblee rappresentative e circuito decisionale deresponsabilizzante Sovraccarico e sovrapposizioni funzionali degli organi che riducono trasparenza e chiarezza e incidono sulla rapidità decisionale Scarsità di strumenti di integrazione e coesione organizzativa e istituzionale e conseguenti rischi di parcellizzazione di spinte e interessi Insufficienza di antidoti e anticorpi rispetto ai rischi di comportamenti opportunistici o impropri sia individuali sia più diffusi

10 Come cambiano i modelli di university governance? Il lavoro accademico nella società della conoscenza Il tema delle relazioni tra cambiamenti di mission e implicazioni sul lavoro accademico è centrale per capire le modificazioni degli assetti di governo delle università Mission culturale Vs Mission utilitaristica Grado di autocontrollo sul proprio lavoro (ideazione, progettazione, esecuzione, valutazione)

11 Millett (1962); Cohen e March (1974); Weick (1976); Baldridge (1980); Mintzberg (1983); Clark (1998); Farnham (1999). NPM

12 Uno sguardo allo scenario internazionale New Public Management – New managerialism Le prime evidenze empiriche: value for money in UK I punti salienti: –meccanismi competitivi nellallocazione delle risorse –mobilità delle risorse –confrontabilità del differente valore prodotto –differenziazione istituzionale –Nuovi assetti di internal governance per promuovere il cambiamento strategico

13 Il Caso britannico Nel 1984 Committee of Vice Chancellors and Principals (1985), Report of the Steering Group in University Efficiency (Jarratt Report) –«il dettagliato e diffuso esercizio di potere attraverso un sistema di commissioni, rappresenta una solida tradizione delle università britanniche, ma vi è la necessità che i membri delle commissioni prendano consapevolezza che essi agiscono nellinteresse delluniversità nel suo insieme e non come rappresentanti di specifiche classi di interesse» Nel 1995 Commissione Nolan (Committee on standards in public life 1995) Committee of university chairmen propone un secondo rapporto nel quale sono riconosce e promuove best practices di university governance, distintamente per old e new universities. Guide for Members of Governing Bodies of Universities and Colleges in England and Wales, Higher Education Funding Council for England, Bristol, 1995

14 Università post 1992 e Old Universities Board of governors dovrebbe consistere in un numero di membri non inferiore ai 12 e non superiore ai 24, più ristretto rispetto alla precedente composizione. La maggior parte dei membri dovrebbe assumere la posizione di independent governors, mentre viene considerata non obbligatoria lappartenenza di membri interni, accademici o non accademici, e degli studenti. attribuzione al rettore di funzioni di chief executive officer (reclutato, pagato, valutato e licenziato dal Board) Senato : mantiene primaria responsabilità sugli affari accademici, ma assume più un ruolo consultivo che decisionale nei confronti del board e del capo dellistituzione. La sua membership è più ampia del consiglio e in maggioranza costituita da presidi di facoltà, direttori di school e dipartimenti e altri soggetti che occupano posizioni di senior management New universities: verso un modello manageriale Old universities: il cambiamento incontra resistenze, in linea con la tradizione storica di un forte e prestigioso settore universitario

15 Oxford Governance (oggi)

16 Governance Uppsala University

17 University Board 3 union representatives (with 3 deputies) have the right to participate but not to vote.

18 Olanda (riforme del 93 e del 97) Introduzione del «consiglio di sorveglianza» Il consiglio è composto da cinque membri nominati e direttamente responsabili verso il ministro. Il consiglio di sorveglianza nomina i tre membri, tra cui il rettore, che compongono il «board esecutivo». Il «consiglio delluniversità» continua ad operare, ma senza poteri decisionali; lapprovazione dei piani strategici e del budget delluniversità ora spetta al consiglio di sorveglianza. Il nuovo consiglio delluniversità è un organo rappresentativo degli studenti e del personale ed esercita funzioni consultive e di commento ai regolamenti ed alle politiche istituzionali. Anche il consiglio dei presidi è sostituito da un board for doctoral degree con minori poteri

19 Autonomia statutaria e governance degli atenei italiani E la stessa Costituzione che riconosce alle università il diritto di darsi ordinamenti statutari e regolamentari autonomi nei limiti stabiliti dalle leggi dello stato (art. 33 Cost.) la legge 168/89 subordina lesercizio della potestà statutaria allemanazione di una legge statale che avrebbe dovuto definire la cornice entro cui operare In assenza di questa legge, le università avrebbero dovuto comunque attenersi al rispetto di alcuni principi fondamentali (riserva di legge 168/89) –Elettività del rettore –Composizione del senato accademico rappresentativa delle facoltà –Composizione del consiglio di amministrazione che assicuri la rappresentanza delle diverse componenti previste dalla normativa vigente

20 Consiglio di amministrazione (almeno 29 membri!)

21 Indagine empirica 47 università statali (Statuti 2004) Il SA nel 66% dei casi conta fino a 30 componenti; in 16 atenei supera questo limite fino a raggiungere più di 40 componenti Il CdA nel 79% dei casi raggiunge fino a 25 membri Isomorfismo tra SA e CdA Non esiste relazione tra dimensioni di ateneo e ampiezza del CdA Assenza o minoranza di Esterni oppure con solo voto consultivo Sistema bicamerale

22 Alcuni modelli innovativi

23 Tendenze Tor Vergata, Torino, ma anche Venezia Ca Foscari IUAV Venezia, Ferrara e recentemente Camerino e Tuscia CDA atipici –Numero ridotto –Esclusione tradizionali costituenti –Maggior peso accordato ad esperti designati Senato: una dimensione più ampia e con funzioni generali non ristrette allattività didattica e di ricerca Conferma nella recente indagine Riccaboni e Galgani (2009) condotta su 27 atenei

24 Numerosi a Torino (8/16) and Venezia, 2001 (6/9) Più di 1 esterno diverso da rappresentante di p.a.: Venezia, Torino, Tuscia (2/7) and Camerino (3/10) Proposte di Riforma: forte presenza di esterni: MIUR: sup.50%, CRUI sup.40%, LP /9 MEMBRI ESTERNI

25 Italia: Proposte di riforma Linee guida del Governo per lUniversità, Documento Crui -Considerazioni e proposte per la revisione della governance delle università, Disegno di legge, , n – Delega al Governo per la riforma della governance di ateneo e il riordino del reclutamento… Documento MIUR, Autonomia e responsabilità degli atenei: governance, valutazione, reclutamento, Disegno di legge quadro in materia di organi di governo… vers. aprile 2009

26 Assunti di fondo (CRUI) ASSUNTI Limiti delle assemblee rappresentative e circuito decisionale deresponsabilizzante Sovraccarico e sovrapposizioni funzionali degli organi che riducono trasparenza e chiarezza e incidono sulla rapidità decisionale Scarsità di strumenti di integrazione e coesione organizzativa e istituzionale e conseguenti rischi di parcellizzazione di spinte e interessi Insufficienza di antidoti e anticorpi rispetto ai rischi di comportamenti opportunistici o impropri sia individuali sia più diffusi

27 Proposte di revisione ORGANI CENTRALI Netta separazione tra SA (rappresentare le istanze scientifiche e accademiche) e Cda (definire le linee di indirizzo per la pianificazione strategica assicurare una corretta e prudente gestione CDA: composizione relativamente ristretta, consistente e autorevole presenza di soggetti esterni allateneo (CRUI: 9-11; 40%) (DL: 11; 40%), designazione e non elezione SA: composizione relativamente allargata (CRUI: 35) (DL: 35) proporzionato alle dimensioni con compiti essenzialmente regolamentari, indirizzi programmatici in materia didattica e di ricerca, in considerazione dei maggiori poteri da attribuire alle strutture didattiche e di ricerca LE STRUTTURE DECENTRATE (DL aprile 2009) Attribuzione al dipartimento delle responsabilità e delle funzioni finalizzate allo svolgimento della ricerca scientifica, delle attività didattiche e formative nonché delle attività rivolte allesterno ad essere correlate ed accessori Più dipartimenti affini formano le strutture di raccordo e di supervisione) (scuole, facoltà…) della didattica: attivazione corsi di studio, coordinamento operativo, camera di compensazione per richieste organiche di personale docente… Board esecutivi (meno grandi e più flessibili)

28 Discussione Senato Accademico Dipartimenti (didattica, ricerca e servizi) CdA Statuto e regolamenti Nomina amministratori Valutazione Piani di sviluppo Approvazione Bilancio consuntivo Vigilanza sistematica, professionale e indipendente Azioni di responsabilità verso gli amministratori Valori, Missione, Visione di sviluppo Piano strategico Regolamenti amministrativi e di organizzazione Controllo di gestione Risorse umane Capital budgeting Risk management e controlli interni … SCUOLE

29 Conclusioni Il sistema bicamerale e insostenibile per governare lattuale e crescente complessità dei nostri atenei Daltra parte, il cambiamento degli assetti di governance non puo risolversi in questioni di numerosità degli organi e membership Lesigenza di partecipazione e costruzione del consenso intorno alle politiche e alle strategie deve essere assicurata anche in altri modi, con la progettazione di adeguati sistemi di management e la promozione di una leadership accademica distribuita

30 Processi di governance Valori Missione Visione Budget operativi e aziendali Contabilità Generale e Bilanci Contabilità Analitica Management per obiettivi Key Performance Indicators (KPIs) Sistema di Reporting Contabilità direzionale Information Communication Technology Stile e processo di controllo (fasi, tempi, attori e ruoli)

31 La contabilità direzionale - Scopi conoscitivi -


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