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PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 0 CHANGE MANAGEMENT: GESTIRE CON SUCCESSO I PROCESSI DI CAMBIAMENTO PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI.

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1 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 0 CHANGE MANAGEMENT: GESTIRE CON SUCCESSO I PROCESSI DI CAMBIAMENTO PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI

2 1 Società di formazione e Docente Linking S.r.l. Linking è una società di consulenza e formazione che ha sviluppato idee, metodologie e strumenti con l’obiettivo di consentire ai propri partner di: migliorare la propria posizione sul mercato; cogliere nuove opportunità di business; sviluppare competenze in linea con la mission e la vision aziendale; favorire un clima di apertura, collaborazione e dialogo nei team aziendali. Linking lavora a stretto contatto con i propri clienti per risolvere problemi strategici e operativi, trasferendo e sviluppando nuove competenze e strumenti di gestione. Gaetano Pitarresi Laureato in Scienze della Comunicazione, ha ricoperto diversi ruoli manageriali nel marketing e nelle vendite di imprese private strutturate a livello nazionale. Studioso delle tematiche del Change Management e dei processi di comunicazione aziendale, ha svolto in questo ambito attività di consulenza e formazione per numerose imprese.

3 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 2 Indice degli argomenti  Perché cambiare?  Mercato: le ere del mercato  Concorrenza: da eccellenza a unicità  Clienti  Il Change Management  I pilastri del cambiamento  I principali errori  Il caso Oticon

4 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 3 Perché cambiare? Dare una definizione del termine cambiamento non è cosa facilissima. Potremmo genericamente dire che esso rappresenta il tentativo di dare una risposta a quel senso di inadeguatezza che inevitabilmente percepiamo con il passare del tempo, nonostante il nostro continuo sforzo di accumulare conoscenze su conoscenze. Perché cambiare? Dare una definizione del termine cambiamento non è cosa facilissima. Potremmo genericamente dire che esso rappresenta il tentativo di dare una risposta a quel senso di inadeguatezza che inevitabilmente percepiamo con il passare del tempo, nonostante il nostro continuo sforzo di accumulare conoscenze su conoscenze. Il cambiamento costituisce dunque una sfida a cui gli esseri viventi in generale, e le organizzazioni economiche ed aziendali in particolare, non possono sottrarsi.

5 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 4 “E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi a capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene. La quale tepidezza nasce, parte per paura delli avversarii, che hanno le leggi dal canto loro, parte dalla incredulità delli uomini; li quali non credano in verità le cose nuove, se non ne veggono nata una ferma esperienza.” Niccolò Machiavelli, Il Principe Perché cambiare?

6 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 5 I fattori in grado di provocare il cambiamento in un’organizzazione economica possono essere molteplici. Perché cambiare? I fattori in grado di provocare il cambiamento in un’organizzazione economica possono essere molteplici. Il fenomeno che più di tutti ha caratterizzato il panorama internazionale negli ultimi decenni e su cui vale la pena riflettere è la globalizzazione. I fattori in grado di provocare il cambiamento in un’organizzazione economica possono essere molteplici. Il fenomeno che più di tutti ha caratterizzato il panorama internazionale negli ultimi decenni e su cui vale la pena riflettere è la globalizzazione. La globalizzazione ha avuto un effetto devastante sull’impostazione delle organizzazioni commerciali, che si sono ritrovate in breve tempo a dover fronteggiare un cambiamento radicale.

7 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 6 Perché cambiare? La globalizzazione ha messo duramente a confronto il sistema aziendale del nostro paese con quello del resto del mondo. Il sistema aziendale italiano è caratterizzato da una fortissima componente padronale. Il tipico industriale italiano, identificandosi con la figura del “padrone”, ha avuto da sempre come obiettivo la propria affermazione sul mercato, attraverso il successo dei propri prodotti e del proprio marchio. La conduzione in prima persona dell’azienda e il desiderio di circondarsi di solerti e per nulla propositivi “yesman”, sono state le caratteristiche distintive di questo modello.

8 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 7 Perché cambiare? Il sistema aziendale che si è affermato nel resto del mondo, e con il quale il nostro si è dovuto confrontare e scontrare, vede nella figura dell’azionista il punto di rottura con la vecchia concezione dell’industriale/padrone. L’azionista indirizza la propria azienda con lo scopo principale di trarne un profitto. In questa concezione i prodotti e il marchio sono solo strumenti necessari al raggiungimento dell’obiettivo economico. L’azionista comprende perfettamente la necessità di circondarsi di manager capaci e propositivi a cui affidare il timone dell’azienda, per essere competitivi in un mercato globale.

9 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 8 Perché cambiare? La globalizzazione ha avuto un effetto devastante sulle imprese italiane, che sono rimaste passivamente ad osservare i risultati di un cambiamento annunciato. L'attuale scenario economico, caratterizzato dalla contrazione del credito e da una crisi globale del sistema bancario, ha contribuito a mettere in discussione molte delle certezze basilari relative all'economia mondiale. La globalizzazione ha avuto un effetto devastante sulle imprese italiane, che sono rimaste passivamente ad osservare i risultati di un cambiamento annunciato. L'attuale scenario economico, caratterizzato dalla contrazione del credito e da una crisi globale del sistema bancario, ha contribuito a mettere in discussione molte delle certezze basilari relative all'economia mondiale. È in atto un nuovo processo di cambiamento che porterà all’inevitabile revisione dei modelli di business finora conosciuti e questo avverrà a prescindere dal fatto che gli attori del mercato vogliano o meno affrontarlo.

10 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 9 Perché cambiare? Chi costruisce programmi strategici e piani industriali, chi ha l’oneroso compito di trasformarli in realtà, come chi quotidianamente gestisce progetti e ha il compito di trasferirne i risultati “in produzione”, ha come obiettivo principale quello di individuare e gestire l’inevitabile cambiamento imposto dall’evoluzione.

11 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 10 Perché cambiare? Individuare significa osservare con attenzione quello che ad altri può sfuggire.

12 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 11 Perché cambiare? “Ci sarà molta più confusione nel mondo del business nei prossimi dieci anni di quanto non ce ne sia mai stata. E il cambiamento non potrà far altro che accelerare.” Vittorio D’Amato, Presidente Akron – Centro per lo sviluppo e l’innovazione manageriale

13 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 12 Lo conferma lo studio “Creating a change capable workforce” condotto da Achieve Global, società di consulenza e formazione direzionale presente in 40 Paesi. La ricerca internazionale ha coinvolto oltre 400 change leader a tutti i livelli organizzativi (alti dirigenti, responsabili di funzione, quadri), con l’obiettivo di rilevare le sfide e le opportunità che accompagnano i grandi cambiamenti, evidenziando la differenza che c’è tra essere aziende “ready to change” e aziende “change capable”. Quasi il 70% degli intervistati ha affermato di non aspettarsi in futuro che il ritmo del cambiamento possa rallentare. Perché cambiare?

14 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 13 Perché cambiare? In tale contesto, le organizzazioni commerciali dovranno necessariamente modificare, e in fretta, i principi e le strutture che stanno alla base del proprio business, a causa del mutato stato di 3 fattori critici: “Ciò che il bruco chiama fine del mondo, il resto del mondo chiama farfalla”. Lao Tse In tale contesto, le organizzazioni commerciali dovranno necessariamente modificare, e in fretta, i principi e le strutture che stanno alla base del proprio business, a causa del mutato stato di 3 fattori critici: il mercato; In tale contesto, le organizzazioni commerciali dovranno necessariamente modificare, e in fretta, i principi e le strutture che stanno alla base del proprio business, a causa del mutato stato di 3 fattori critici: il mercato; la concorrenza; In tale contesto, le organizzazioni commerciali dovranno necessariamente modificare, e in fretta, i principi e le strutture che stanno alla base del proprio business, a causa del mutato stato di 3 fattori critici: il mercato; la concorrenza; i clienti.

15 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 14 Perché cambiare? È in atto una rivoluzione, non c’è posto per nascondersi, non ci sono acque tranquille in cui stare ad aspettare.

16 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 15 Indice degli argomenti  Perché cambiare?  Mercato: le ere del mercato  Concorrenza: da eccellenza a unicità  Clienti  Il Change Management  I pilastri del cambiamento  I principali errori  Il caso Oticon

17 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 16 Anni ’70 Anni ’80 Anni ’90 Anni ’00 Anni ’10 Il cambiamento non si può fermare Mercato: le ere del mercato

18 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 17 Mercato: le ere del mercato Negli anni ’70 del secolo scorso il modello di riferimento del mercato cominciò a valutare “la gestione del costo” per far fronte al calo del prezzo medio dovuto all’industrializzazione e alle vendite di massa, allo scopo di mantenere stabile la profittabilità delle aziende. Non era più sufficiente, quindi, avere un buon prodotto per riuscire a stare sul mercato. Gli anni ‘70 sono passati alla storia come era del costo. Negli anni ’70 del secolo scorso il modello di riferimento del mercato cominciò a valutare “la gestione del costo” per far fronte al calo del prezzo medio dovuto all’industrializzazione e alle vendite di massa, allo scopo di mantenere stabile la profittabilità delle aziende. Non era più sufficiente, quindi, avere un buon prodotto per riuscire a stare sul mercato. Gli anni ‘70 sono passati alla storia come era del costo. La strenua lotta per diminuire i prezzi di costo, allo scopo di restare competitivi, aveva però esasperato la ricerca di sempre più aggiornati mezzi per l’aumento della produttività industriale a tal punto che l’aumento della capacità degli impianti, in molti casi, rimase inutilizzato.

19 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 18 Mercato: le ere del mercato La produzione di massa era ormai un fenomeno acquisito: il mercato non richiedeva più il prodotto, bensì il “prodotto di qualità”. Gli anni ’80 passarono perciò alla storia come era della qualità totale. La produzione di massa era ormai un fenomeno acquisito: il mercato non richiedeva più il prodotto, bensì il “prodotto di qualità”. Gli anni ’80 passarono perciò alla storia come era della qualità totale. Il prodotto doveva presentare caratteristiche tecniche eccellenti abbinate alla qualità dei materiali, alla bellezza del packaging, all’accoglienza del punto vendita e alla cortesia del personale di vendita. La produzione di massa era ormai un fenomeno acquisito: il mercato non richiedeva più il prodotto, bensì il “prodotto di qualità”. Gli anni ’80 passarono perciò alla storia come era della qualità totale. Il prodotto doveva presentare caratteristiche tecniche eccellenti abbinate alla qualità dei materiali, alla bellezza del packaging, all’accoglienza del punto vendita e alla cortesia del personale di vendita. In breve tempo le aziende si adeguarono agli standard di produzione e il mercato fu presto saturo di prodotti di alta qualità, particolarmente curati dal punto di vista estetico e rivenduti attraverso punti vendita dalle vetrine sempre più appariscenti.

20 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 19 Mercato: le ere del mercato Tuttavia, la maggiore “tecnologizzazione” e la conseguente complessità d’uso dei prodotti esigevano l’organizzazione di servizi di post-vendita che aiutassero l’utente nella soluzione di fastidiosi problemi che rallentavano la vendita di massa dei prodotti disponibili sul mercato. Servizio clienti Assistenza tecnica specializzata Siamo a tua disposizione. Il nostro personale ti aspetta! Tuttavia, la maggiore “tecnologizzazione” e la conseguente complessità d’uso dei prodotti esigevano l’organizzazione di servizi di post-vendita che aiutassero l’utente nella soluzione di fastidiosi problemi che rallentavano la vendita di massa dei prodotti disponibili sul mercato. Le aziende si riorganizzarono quindi per fornire ai propri clienti un bouquet di servizi a valore aggiunto che spaziavano dall’assistenza tecnica alla vendita di accessori e componenti per i prodotti commercializzati, cercando di perseguire parallelamente la fidelizzazione del cliente. Tuttavia, la maggiore “tecnologizzazione” e la conseguente complessità d’uso dei prodotti esigevano l’organizzazione di servizi di post-vendita che aiutassero l’utente nella soluzione di fastidiosi problemi che rallentavano la vendita di massa dei prodotti disponibili sul mercato. Le aziende si riorganizzarono quindi per fornire ai propri clienti un bouquet di servizi a valore aggiunto che spaziavano dall’assistenza tecnica alla vendita di accessori e componenti per i prodotti commercializzati, cercando di perseguire parallelamente la fidelizzazione del cliente. Gli anni ’90 passarono così alla storia come era del servizio.

21 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 20 Mercato: le ere del mercato La globalizzazione e l’evoluzione dei sistemi di comunicazione favorì i fenomeni della new-economy. Tutto ciò che era possibile trovare nel negozio dietro l’angolo lo si poteva acquistare da remoto, spesso ad un prezzo più competitivo, in un punto vendita dall’altro lato del pianeta, ricevendolo direttamente a casa. Ancora una volta, si dovette stravolgere l’impostazione delle vendite per poter riconquistare un vantaggio competitivo tale da assicurare la sopravvivenza dei punti vendita: dalle vendite “in bundle” di prodotti e servizi si passò allora all’offerta di soluzioni a valore aggiunto (es.: soluzioni per la stampa e non prodotti). La globalizzazione e l’evoluzione dei sistemi di comunicazione favorì i fenomeni della new-economy. Tutto ciò che era possibile trovare nel negozio dietro l’angolo lo si poteva acquistare da remoto, spesso ad un prezzo più competitivo, in un punto vendita dall’altro lato del pianeta, ricevendolo direttamente a casa. Ancora una volta, si dovette stravolgere l’impostazione delle vendite per poter riconquistare un vantaggio competitivo tale da assicurare la sopravvivenza dei punti vendita: dalle vendite “in bundle” di prodotti e servizi si passò allora all’offerta di soluzioni a valore aggiunto (es.: soluzioni per la stampa e non prodotti). Gli anni ‘00 sono già passati alla storia come era delle soluzioni.

22 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 21 Mercato: le ere del mercato L’obiettivo che oggi si pongono le organizzazioni commerciali è quello di creare contesti dove il cliente possa vivere esperienze straordinarie, dove i servizi possano diventare tangibili al pari dei prodotti, dove, oltre la vista e il tatto, anche gli altri sensi vengano coinvolti nella scoperta dei prodotti. “Le esperienze sono così differenti dai servizi, quanto i servizi lo sono dai beni.” J. Pine & J. Gilmore, The Experience Economy L’obiettivo che oggi si pongono le organizzazioni commerciali è quello di creare contesti dove il cliente possa vivere esperienze straordinarie, dove i servizi possano diventare tangibili al pari dei prodotti, dove, oltre la vista e il tatto, anche gli altri sensi vengano coinvolti nella scoperta dei prodotti. In questo momento è in atto un ennesimo cambiamento, anticipato da alcuni dei principali attori di mercato, che farà passare alla storia gli anni ’10 come era delle esperienze.

23 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 22 “Con il suo mix di colori e trame, aromi e musica, elaborato con accuratezza, Starbucks è la realtà più rappresentativa dell’era iMac. Rappresenta nell’Era delle Esperienze ciò che McDonald’s rappresentò nell’era della convenienza o Ford nell’era della produzione di massa. È la storia di successo considerata come termine di paragone nell’era delle esperienze. Tutti i negozi Starbucks sono studiati per esaltare la qualità di qualsiasi cosa il cliente veda, senta, annusi o assaggi.” Virginia Postrel, The Substance of Style Mercato: le ere del mercato

24 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 23 “Gli americani adorano comprare. Ma non amano fare la spesa. Whole Foods pensa che fare la spesa dovrebbe essere divertente. Con questo negozio vogliamo esplorare un nuovo stile di vita che sintetizzi abitudini e divertimento.” John Mackey, CEO di Whole Foods Market Il mondo WFM non si ferma al solo “grocery”, ma è una vera e propria filosofia di vita del “ben-essere”, attorno alla quale Whole Foods Market ha costruito una forte immagine grazie anche alle innumerevoli iniziative sviluppate: fondazioni per la crescita ecosostenibile dei Paesi in via di sviluppo, piani di sostegno per i produttori che collaborano con WFM, incontri nelle scuole per divulgare un corretto stile di vita alimentare. Mercato: le ere del mercato Il mondo WFM non si ferma al solo “grocery”, ma è una vera e propria filosofia di vita del “ben-essere”, attorno alla quale Whole Foods Market ha costruito una forte immagine grazie anche alle innumerevoli iniziative sviluppate: fondazioni per la crescita ecosostenibile dei Paesi in via di sviluppo, piani di sostegno per i produttori che collaborano con WFM, incontri nelle scuole per divulgare un corretto stile di vita alimentare. Nel 2012 WFM ha fatturato oltre 11 miliardi di $ nei soli Stati Uniti, facendo registrare un incremento annuo costante del fatturato pari al 10% all’anno.

25 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 24 “Noi non vendiamo moto. Ciò che vendiamo è la possibilità per un “anziano” contabile di 43 anni, vestito in tuta di pelle nera, di guidare attraverso piccole città e di essere rispettato dalle persone” Harley-Davidson Mission Statement Nel 1902 a Milwaukee, in un piccolo garage, venne costruito da William Harley di 21 anni e Arthur Davidson di 20 un prototipo di bicicletta motorizzata, fu la prima Harley Davidson. Mercato: le ere del mercato Nel 1902 a Milwaukee, in un piccolo garage, venne costruito da William Harley di 21 anni e Arthur Davidson di 20 un prototipo di bicicletta motorizzata, fu la prima Harley Davidson. Nel 2008 a Milwaukee nasce l’Harley Davidson Museum, dove si ha la possibilità di rivivere la storia della casa ammirando non solo la collezione di motociclette, ma "vivendo” la storia narrata dalle numerose foto, filmati, indumenti e documenti rari.

26 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 25 “ Dopo aver speso oltre un secolo a focalizzarci su vari obiettivi risolvendo problemi di produzione, abbassando i costi, rendendo prodotti e servizi largamente disponibili, aumentando la convenienza, conservando l’energia, siamo sempre più impegnati nel rendere il nostro mondo speciale. Più persone nei diversi aspetti della vita traggono soddisfazione e significato dal modo in cui se stessi, i luoghi e le cose appaiono e trasmettono emozioni. Ogni volta che ne abbiamo la possibilità, aggiungiamo un fascino sensoriale ed emotivo alle attività ordinarie ”. Virginia Postrel, The Substance of Style Mercato: le ere del mercato

27 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 26 Mercato: le ere del mercato L’obiettivo che oggi si pongono le organizzazioni commerciali è quello di creare contesti dove il cliente possa vivere esperienze straordinarie, dove i servizi possano diventare tangibili al pari dei prodotti, dove, oltre la vista e il tatto, anche gli altri sensi vengano coinvolti nella scoperta dei prodotti. “We stand facing the fifth kind of society: the Dream Society. … Future products will have to appeal to our hearts, not to our heads. Now is the time to add emotional value to products and services.” R. Jensen, The Dream Society

28 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 27 Anni ’70 Anni ’80 Anni ’90 Anni ’00 Anni ’10 Anni ’15 Il cambiamento non si può fermare Mercato: le ere del mercato Costo Qualità totale Servizio Soluzioni Esperienze ?

29 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 28 Indice degli argomenti  Perché cambiare?  Mercato: le ere del mercato  Concorrenza: da eccellenza a unicità  Clienti  Il Change Management  I pilastri del cambiamento  I principali errori  Il caso Oticon

30 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 29 Le aziende che vorranno restare a galla nel mare magnum del cambiamento dovranno preoccuparsi non di essere le migliori, ma di essere le prime. La prossima “era di mercato” probabilmente partirà già dal 2015 e salverà solamente coloro che sapranno immaginare il futuro, modellando la propria organizzazione secondo i nuovi standard di mercato. Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità Le aziende che vorranno restare a galla nel mare magnum del cambiamento dovranno preoccuparsi non di essere le migliori, ma di essere le prime. “Gran parte di quello che producete può essere acquistato presso un vostro concorrente. Se avete un'idea i vostri concorrenti ve la copieranno nel giro di pochi mesi, settimane o giorni. C'è una sola possibilità: innovate, non imitate ma innovate. Fate qualcos'altro, qualcosa che il mondo non ha mai visto prima.” Vittorio D’Amato, Presidente Akron – Centro per lo sviluppo e l’innovazione manageriale

31 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 30 Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità La concorrenza è sempre stata considerata il fattore più importante dell’attività economica di un mercato. Finora, la capacità di nuove aziende di entrare nel mercato, il fattore di scelta dei clienti, le politiche economiche dei vari governi e, non ultima, la globalizzazione, hanno influito nella direzione intrapresa dallo sviluppo della concorrenza, con l’effetto di indurre cambiamenti nei singoli settori industriali o, addirittura, in intere economie. La concorrenza è sempre stata considerata il fattore più importante dell’attività economica di un mercato. Finora, la capacità di nuove aziende di entrare nel mercato, il fattore di scelta dei clienti, le politiche economiche dei vari governi e, non ultima, la globalizzazione, hanno influito nella direzione intrapresa dallo sviluppo della concorrenza, con l’effetto di indurre cambiamenti nei singoli settori industriali o, addirittura, in intere economie. Quel che appare evidente è che oggi tali fattori stiano accelerando il ritmo del cambiamento e questo modificherà notevolmente l’approccio della concorrenza al mercato di riferimento.

32 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 31 Nel mercato attuale il cambiamento richiesto è: dal “fare meglio” Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità La globalizzazione spinta crea nuove opportunità per le imprese e potenziali vantaggi per l’intero sistema economico. Allo stesso tempo, però, pone rischi sempre maggiori alle aziende che non innovano il proprio modello di business e appiattiscono la propria offerta semplicemente sui prodotti o sui servizi messi a disposizione dei clienti. a “essere unici”

33 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 32 Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità “The short road to ruìn is to emulate the methods of your adversary.” W. Churchill Un’azienda produce fin dalla propria nascita un biscotto farcito al cioccolato, con il quale ha conquistato la leadership di mercato; un bel dì la principale azienda concorrente riproduce la formula e commercializza lo stesso prodotto ad un prezzo più basso, acquisendo più clienti dell’azienda leader. I manager della prima azienda, così, si riuniscono cercando di sbaragliare la concorrenza e, dopo giorni di riunione, propongono il nuovo modello di business: “il biscotto a doppia farcitura”. Gran parte di ciò che viene oggi prodotto sul mercato può essere acquistato presso un concorrente. Se si ha un’idea innovativa, i concorrenti saranno in grado di copiarla nel giro di pochi mesi, settimane o, addirittura, giorni. Dunque c’è una sola possibilità: innovare continuamente la propria proposta commerciale e fare qualcosa che il mondo non ha mai visto prima.

34 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 33 Nell’era delle “esperienze” le grandi imprese sono vulnerabili, tanto quanto sono venerabili. Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità Una ricerca Morgan Stanley, condotta su un campione di consumatori, ha dimostrato che presso le fasce più giovani la Coca Cola era più debole che mai. Le colpevoli di questo calo di popolarità? Le nuove bibite “alla moda”.

35 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 34 Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità Interbrand ogni anno pubblica la classifica dei migliori 100 brand mondiali e il 2013 sarà ricordato come l’anno del piccolo sconvolgimento ai primi posti del rapporto: dopo 13 anni consecutivi Coca-Cola ha infatti perso il primo posto in favore di Apple e di Google.

36 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 35 Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità Ducati è un’azienda nota nel mondo per le sue moto sportive. “Le aziende vincenti sentono suoni dove gli altri sentono solo rumori.” G. Del Torchio, A.D. Ducati Motor Holding Oggi Ducati è considerato uno dei marchi di moto più “cool” al mondo. Il rumore del suo motore desmodromico è un brevetto internazionale. Ducati è un’azienda nota nel mondo per le sue moto sportive. Nasce in realtà nel 1926 come Società Radio Brevetti Ducati, con l'intento di produrre componenti per l’industria delle trasmissioni radio. Ducati è un’azienda nota nel mondo per le sue moto sportive. Nasce in realtà nel 1926 come Società Radio Brevetti Ducati, con l'intento di produrre componenti per l’industria delle trasmissioni radio. L’era dei motori e delle moto inizia solo alla fine degli anni ‘40. Oggi Ducati è considerato uno dei marchi di moto più “cool” al mondo. Il rumore del suo motore desmodromico è un brevetto internazionale. La sezione Chi siamo del sito web ducati.it recita: “Ducati non costruisce moto, costruisce emozioni.”

37 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 36 Concorrenza: dall’eccellenza all’unicità Nel mercato è in atto una rivoluzione e non c’è posto per nascondersi. Il livello di innovazione del prodotto è talmente veloce che i clienti saranno di poco aiuto nel definire i prodotti di domani. Distinguersi per non estinguersi!

38 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 37 Indice degli argomenti  Perché cambiare?  Mercato: le ere del mercato  Concorrenza: da eccellenza a unicità  Clienti  Il Change Management  I pilastri del cambiamento  I principali errori  Il caso Oticon

39 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 38 Clienti Nei decenni scorsi il cliente è stato uno dei fattori determinanti delle varie teorie di mercato e delle strategie messe in atto dalle organizzazioni commerciali. La globalizzazione e le nuove tecnologie, infatti, hanno stravolto negli ultimi anni tale concezione. Nei decenni scorsi il cliente è stato uno dei fattori determinanti delle varie teorie di mercato e delle strategie messe in atto dalle organizzazioni commerciali. Oggi, per diverse ragioni, per quel che riguarda la sua influenza sui modelli di consumo, il suo ruolo viene ridimensionato. La globalizzazione e le nuove tecnologie, infatti, hanno stravolto negli ultimi anni tale concezione. Il commercio elettronico da un lato e lo spropositato aumento delle superfici di vendita all’interno delle città dall’altro hanno invaso ogni spazio personale, stimolando nel cliente quello che è chiamato “l’acquisto d’impulso”.

40 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 39 Clienti La vera novità, tuttavia, consiste nel dato di fatto che oggi il cliente non ha più bisogno di acquistare per acquisire prodotti, ha bensì “bisogno” di acquistare per omogeneizzarsi allo stereotipo della moderna civiltà dei consumi.

41 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 40 Clienti

42 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 41 Clienti In un articolo economico che ha influenzato tutti gli studiosi di Management e di Marketing, T. Leavitt affermava che le imprese erano troppo preoccupate dei prodotti e dei servizi che fabbricavano e troppo poco dei loro Clienti. Il che equivale quindi ad un invito a pensare al cliente piuttosto che al prodotto. In un articolo economico che ha influenzato tutti gli studiosi di Management e di Marketing, T. Leavitt affermava che le imprese erano troppo preoccupate dei prodotti e dei servizi che fabbricavano e troppo poco dei loro Clienti. Il che equivale quindi ad un invito a pensare al cliente piuttosto che al prodotto. Non è interessante quanto abbiamo già venduto, ma per quanto tempo ancora il cliente resterà fedele alla nostra azienda e ai nostri prodotti.

43 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 42 Clienti Analizzate il “valore di legame” della vostra offerta, studiate i vantaggi offerti dal vostro prodotto o dal vostro servizio nella creazione o nel consolidamento del legame con il vostro cliente. VALORE DEL BENE = VALORE DEL LEGAME Analizzate il “valore di legame” della vostra offerta, studiate i vantaggi offerti dal vostro prodotto o dal vostro servizio nella creazione o nel consolidamento del legame con il vostro cliente. VALORE DEL BENE = VALORE DEL LEGAME Oggi il sistema di consumo non è più sentito come primario e preponderante rispetto al legame interpersonale, ma come secondario e gregario rispetto a quel legame: il legame con il cliente conta quanto il prodotto o il servizio offerto.

44 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 43 Indice degli argomenti  Perché cambiare?  Mercato: le ere del mercato  Concorrenza: da eccellenza a unicità  Clienti  Il Change Management  I pilastri del cambiamento  I principali errori  Il caso Oticon

45 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 44 Frutto di trasformazioni che si susseguono continuamente, il cambiamento è insito nella natura stessa delle cose. Può essere visto come un’opportunità di crescita oppure come un pericolo che minaccia le nostre abitudini. In entrambi i casi il termine porta con sé un significato di trasformazione. Il Change Management è la disciplina che si occupa del governo della transizione per i cambiamenti che investono organizzazioni e imprese, ma anche gli individui e i gruppi che le compongono. “L’unica cosa permanente è il cambiamento.” Eraclito, VI sec. A.C. Il Change Management

46 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 45 Il Change Management Nella dimensione aziendale, ragionare in termini di Change Management vuol dire attuare una strategia di azioni pianificate a supporto della transizione dalla realtà vigente ad un modello di realtà futura. Significa in pratica seguire l’azienda lungo tutto il processo di trasformazione che accompagna la riorganizzazione strutturale del business, resa necessaria, come abbiamo visto, dai fattori critici precedentemente analizzati che, per continuare a generare valore, impongono un cambiamento al modello esistente. Tale modello dovrà essere adattato a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale: dalle competenze individuali (motivazione, esperienza, skills) all’ambiente di lavoro (risorse, strutture, sistemi, attrezzature), giungendo fino all’ambiente esterno (valori e performances aziendali).

47 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 46 L’obiettivo del Change Management è quello di aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente oppure, a seguito di un cambiamento, disegnare nuovi scenari per realizzare tutti gli interventi necessari a minimizzare la Riduzione e l’Ampiezza del periodo di performances negative rispetto alle condizioni iniziali e, LIVELLO PERFORMANCE TEMPO Performance Iniziali Ampiezz AAa Riduzione Incremento Incremento continuo a allo stesso tempo, ottenere l’incremento delle performances a seguito degli interventi di miglioramento. Lo schema riportato a fianco fa riferimento ad un contesto di governance d’impresa, ma ha l’elasticità necessaria per adattarsi anche ad altri contesti. Il Change Management

48 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 47 Il Change Management I casi di successo riguardanti processi di cambiamento effettivamente realizzati dimostrano che è necessario progettare il cambiamento all’apice del successo, proprio quando l’azienda sta conseguendo i migliori risultati realizzabili: è infatti in questo momento che bisogna cogliere i segnali deboli della possibile deriva. Una cultura aziendale scarsamente critica, invece, tende solitamente a rimuovere o ad ignorare i segnali negativi, misurandosi con il cambiamento solo quando non è più possibile farne a meno.

49 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 48 Il Change Management Nonostante sia una disciplina attuale e necessaria nel business moderno, il Change Management è ancora visto dalle aziende, e soprattutto da quelle che operano entro i confini nazionali italiani, come un’attività straordinaria, da mettere in campo solo in caso di eventi eccezionali. Di solito l’intervento si limita a rivedere la mission e la vision aziendali, mettendo in piedi dei comitati di controllo, e in poco tempo si liquida il tutto ritenendo di aver esaurito il compito. L’epoca in cui viviamo, caratterizzata dall’accelerazione dei processi di cambiamento a cui siamo costantemente sottoposti, suggerisce che i tempi sono ormai maturi affinché il Change Management diventi, invece, una funzione aziendale di primo livello.

50 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 49 Il Change Management Diverse multinazionali stanno affrontando da parecchio tempo radicali cambiamenti nel proprio modello di business. Pensiamo, ad esempio, a Microsoft, che si sta faticosamente convertendo da azienda di produzione software ad azienda di servizi online, pubblicità inclusa. IBM in pochissimi anni è passata dal business della produzione e della commercializzazione hardware, settore che ha dismesso cedendolo ai cinesi di Lenovo, alla consulenza per infrastrutture di rete. Questi passaggi richiedono un cambiamento organizzativo che deve essere eseguito velocemente, pena la morte dell’azienda. La gestione di questo cambiamento non può essere un’attività eccezionale ma deve diventare un’attività sistematica svolta costantemente da personale interno all’azienda.

51 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 50 Il Change Management Le organizzazioni vanno progettate per essere resilienti più che resistenti. Alla resistenza, che è un atteggiamento passivo, la resilienza aggiunge una dimensione dinamica e positiva: la capacità di fronteggiare il cambiamento e di ricostruire rinnovandosi. Il Change Management deve essere inteso come un processo consapevole e deliberato, che ha degli obiettivi da raggiungere e un problema da superare.

52 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 51 Il Change Management Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Distinguiamo infatti tre possibili tipi di cambiamento in ambito aziendale: Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Distinguiamo infatti tre possibili tipi di cambiamento in ambito aziendale: il Cambiamento Evolutivo; Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Distinguiamo infatti tre possibili tipi di cambiamento in ambito aziendale: il Cambiamento Evolutivo; il Cambiamento Transizionale; Abbiamo parlato di "aumentare l’efficacia complessiva del modello di business esistente" come obiettivo del Change Management. Sebbene, a prima vista, la gestione del presente non sembra aver niente a che fare con il cambiamento, con tale affermazione vogliamo riferirci a quello che la letteratura chiama “Cambiamento Evolutivo”. Distinguiamo infatti tre possibili tipi di cambiamento in ambito aziendale: il Cambiamento Evolutivo; il Cambiamento Transizionale; il Cambiamento Trasformazionale.

53 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 52 Il Change Management Il Cambiamento Evolutivo riguarda una parte limitata dell’organizzazione aziendale e consiste in un miglioramento dello stato attuale dell’impresa, senza eccessivi stravolgimenti. Si tratta, ad esempio, di introdurre piccole novità nei metodi e nei modelli gestionali, poiché non più rispondenti pienamente alle esigenze del mercato di riferimento.

54 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 53 Il Change Management Nel caso in cui, invece, a causa dei processi di cambiamento a cui è sottoposta, sia necessario per l’impresa assumere una fisionomia significativamente diversa da quella iniziale, si parlerà di Cambiamento Transizionale. In questo caso, anche se l’obiettivo è identificabile nel governo della transizione, non si tratta semplicemente di aggiungere qualcosa alla situazione attuale, bensì di distruggere il vecchio modello e costruirne uno nuovo su basi differenti. Nel caso in cui, invece, a causa dei processi di cambiamento a cui è sottoposta, sia necessario per l’impresa assumere una fisionomia significativamente diversa da quella iniziale, si parlerà di Cambiamento Transizionale. In questo caso, anche se l’obiettivo è identificabile nel governo della transizione, non si tratta semplicemente di aggiungere qualcosa alla situazione attuale, bensì di distruggere il vecchio modello e costruirne uno nuovo su basi differenti. Alcuni esempi di questo tipo possono essere rappresentati dai processi di privatizzazione delle imprese pubbliche.

55 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 54 Il Change Management Nei casi più traumatici, di crisi profonda o di dissesto finanziario, quello che si rende necessario è il cosiddetto Cambiamento Trasformazionale, che conduce ad una riconcettualizzazione radicale del modello aziendale, partendo dalla riformulazione stessa della visione di partenza. Troppo spesso nelle organizzazioni si deve ricorrere ad interventi di tipo trasformazionale, nel tentativo di recuperare una posizione chiaramente compromessa. Interventi di questo tipo naturalmente andrebbero evitati, sviluppando anzitempo strutture adattive in grado di monitorare costantemente lo scenario di riferimento, e capaci di anticipare con una nuova visione i salti evolutivi a cui si è soggetti.

56 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 55 Il Change Management “Mi trovo spesso a discutere della parola visionario che in italiano corretto significa ancora folle, mentre nella lingua della trasformazione che stiamo vivendo significa colui che vede un futuro da costruire. Oggi il visionario non è il folle: è folle l’organizzazione senza il visionario”. Luca De Biase, Il Sole 24 Ore

57 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 56 Il Change Management Secondo una visione sicuramente schematica, ma anche estremamente efficace, un cambiamento è prodotto dalla somma di diversi fattori: Vision e Leadership; Competenze; Incentivi; Mezzi; Piano di implementazione. Secondo una visione sicuramente schematica, ma anche estremamente efficace, un cambiamento è prodotto dalla somma di diversi fattori: Vision e Leadership; Competenze; Incentivi; Mezzi; Piano di implementazione. Un’organizzazione, sia essa commerciale o meno, per giungere ad un’efficace schema di cambiamento deve essere in grado di amalgamare al meglio fattori critici diversi, e la mancanza anche di uno solo di questi elementi porterebbe verso situazioni poco auspicabili e negative.

58 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 57 Il Change Management LeadershipPersonale Partnership e Risorse Processi Politiche e Strategie Vision & Leadership Competenze Incentivi Mezzi Piano di implementazione CAMBIAMENTO ++++= Competenze Incentivi Mezzi Piano di implementazione CONFUSIONE +++= Vision & Leadership Incentivi Mezzi Piano di implementazione +++= ANSIA Vision & Leadership Competenze Mezzi Piano di implementazione +++= RESISTENZA Vision & Leadership Competenze Incentivi Piano di implementazione +++= FRUSTRAZIONE Vision & Leadership Competenze Incentivi Mezzi +++= STAGNAZIONE

59 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 58 Indice degli argomenti  Perché cambiare?  Mercato: le ere del mercato  Concorrenza: da eccellenza a unicità  Clienti  Il Change Management  I pilastri del cambiamento  I principali errori  Il caso Oticon

60 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 59 Il processo di cambiamento inizia con il verificarsi di una discontinuità “quello che si è” Ducati si è trasformata da ditta a conduzione familiare che produceva piccoli componenti per radio a un brand di intrattenimento conosciuto in tutto il mondo. da azienda metalmeccanica a entertainment company I pilastri del cambiamento “quello che si vorrebbe essere”

61 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 60 Scoperta e verificata la discontinuità “chi sono”  “chi vorrei essere”, nasce e si sviluppa un gap che per essere colmato necessita di un’attenta valutazione tra le “competenze possedute” e le “competenze da acquisire”. CHI SONO CHI VORREI ESSERE GAP COMPETENZE POSSEDUTE COMPETENZE DA ACQUISIRE DECISIONE DI CAMBIARE I pilastri del cambiamento Scoperta e verificata la discontinuità “chi sono”  “chi vorrei essere”, nasce e si sviluppa un gap che per essere colmato necessita di un’attenta valutazione tra le “competenze possedute” e le “competenze da acquisire”. Dalla tensione tra questi due elementi dipenderà, infine, la “decisione di cambiare”.

62 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 61 I pilastri del cambiamento Decidere di cambiare è solo il primo passo, tuttavia il più facile. Una volta presa la decisione sarà necessario “identificare e costruire le fondamenta del cambiamento”. Decidere di cambiare è solo il primo passo, tuttavia il più facile. Una volta presa la decisione sarà necessario “identificare e costruire le fondamenta del cambiamento”. Tale attività racchiude al suo interno ben cinque fasi che si dovranno gestire attentamente: 1.creare un senso d’urgenza; 2.costruire la coalizione di governo; 3.sviluppare una vision chiara; 4.comunicare e condividere la vision; 5.dare potere/competenze ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli.

63 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 62 I pilastri del cambiamento Individuati i segnali negativi provenienti dai fattori critici di cui abbiamo già discusso è necessario creare un senso d’urgenza del cambiamento. Segnali negativi potrebbero essere la comparsa di nuovi concorrenti, la diminuzione dei margini, la perdita di quote di mercato, la mancata crescita dell’utile, la comparsa di mercati paralleli o una combinazione di tutti questi fattori. Discorsi trionfalistici da parte dei senior manager Assenza di una grande crisi visibile Strutture troppo costose Negazione dell’evidenza Feedback da fonti esterne insufficiente Sistemi di misurazione delle performances focalizzati su indicatori di prestazione impropri Focus su obiettivi funzionali limitati Cultura avversa al confronto ACQUIESCENZA Individuati i segnali negativi provenienti dai fattori critici di cui abbiamo già discusso è necessario creare un senso d’urgenza del cambiamento. Segnali negativi potrebbero essere la comparsa di nuovi concorrenti, la diminuzione dei margini, la perdita di quote di mercato, la mancata crescita dell’utile, la comparsa di mercati paralleli o una combinazione di tutti questi fattori. Allarmanti fattori negativi potrebbero poi provenire anche dall’interno dell’azienda.

64 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 63 I pilastri del cambiamento Gestire un cambiamento non è mai un’operazione facile e, per avere successo in tale impresa, è necessario coinvolgere in essa tutte le risorse aziendali. Quando questo processo coinvolge solo pochi manager, infatti, porta solo conseguenze negative, in quanto il resto dei dipendenti si trova improvvisamente a doversi scontrare con una cultura che non conosce e che, pertanto, non gli appartiene, applicandone i concetti con fatica e riluttanza. Per affrontare con successo un cambiamento, dunque, non si può fare a meno di una coalizione di governo forte, caratterizzata da una giusta composizione, una credibilità diffusa a tutti i livelli aziendali e un obiettivo comune. Una coalizione di governo che operi come una squadra efficiente può gestire più informazioni e più rapidamente, accelerando l’applicazione dei nuovi processi.

65 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 64 I pilastri del cambiamento La coalizione di governo deve coinvolgere: 1.posizione di potere: è necessario coinvolgere, fra i manager, un numero sufficiente di attori-chiave, in modo che quanti rimangono all’esterno non possano bloccare facilmente i progressi; 2.competenza: devono essere adeguatamente rappresentati all’interno del gruppo i diversi punti di vista rilevanti per il compito da svolgere (esperienza, conoscenza, nazionalità, ecc.); 3.credibilità: i membri del gruppo devono godere di buona reputazione e affidabilità presso tutti i livelli dell’organizzazione aziendale; 4.leadership: deve far parte del gruppo un numero sufficiente di leader riconosciuti.

66 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 65 I pilastri del cambiamento Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il termine vision, legato indissolubilmente all’immagine del futuro, nel processo di Change Management assolve a tre importanti scopi: Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il termine vision, legato indissolubilmente all’immagine del futuro, nel processo di Change Management assolve a tre importanti scopi: chiarisce la direzione verso cui deve muoversi il cambiamento, indicando in una rappresentazione economico-spaziale la posizione che l’azienda dovrebbe raggiungere negli anni; Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il termine vision, legato indissolubilmente all’immagine del futuro, nel processo di Change Management assolve a tre importanti scopi: chiarisce la direzione verso cui deve muoversi il cambiamento, indicando in una rappresentazione economico-spaziale la posizione che l’azienda dovrebbe raggiungere negli anni; fornisce a tutti gli attori la motivazione per cui è necessario muoversi nella direzione scelta; Il successivo passo per costruire delle solide fondamenta per il processo di cambiamento è rappresentato dallo sviluppo di una visione chiara. Il termine vision, legato indissolubilmente all’immagine del futuro, nel processo di Change Management assolve a tre importanti scopi: chiarisce la direzione verso cui deve muoversi il cambiamento, indicando in una rappresentazione economico-spaziale la posizione che l’azienda dovrebbe raggiungere negli anni; fornisce a tutti gli attori la motivazione per cui è necessario muoversi nella direzione scelta; contribuisce a coordinare rapidamente ed efficacemente le azioni di tutte le risorse coinvolte nel processo.

67 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 66 I pilastri del cambiamento Una visione efficace (ed efficiente) dovrebbe essere: immaginabile: per fornire un’idea di quello che sarà il futuro; desiderabile: per esercitare un forte richiamo su dipendenti, clienti, azionisti e su tutti coloro che in qualche modo sono legati all’azienda; fattibile: deve porre obiettivi sfidanti, ma realistici, concretamente conseguibili; focalizzata: deve essere abbastanza chiara da guidare i processi decisionali; flessibile: deve essere abbastanza generale da consentire iniziative individuali e risposte alternative al mutare delle circostanze; comunicabile: deve essere facile da comunicare. Una visione efficace (ed efficiente) dovrebbe essere: immaginabile: per fornire un’idea di quello che sarà il futuro; desiderabile: per esercitare un forte richiamo su dipendenti, clienti, azionisti e su tutti coloro che in qualche modo sono legati all’azienda; fattibile: deve porre obiettivi sfidanti, ma realistici, concretamente conseguibili; focalizzata: deve essere abbastanza chiara da guidare i processi decisionali; flessibile: deve essere abbastanza generale da consentire iniziative individuali e risposte alternative al mutare delle circostanze; comunicabile: deve essere facile da comunicare. “Vogliamo diventare la scelta naturale di ogni nostro Cliente attuale e futuro, fornendo servizi finanziari che assicurino livelli ineguagliabili di Customer Satisfaction e Valore aggiunto attraverso l’innovazione continua di strategie, processi e competenza.” Global Refund, The Natural Choice

68 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 67 I pilastri del cambiamento Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. L’efficacia della comunicazione della visione può essere ricondotta a tre tratti fondamentali: Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. L’efficacia della comunicazione della visione può essere ricondotta a tre tratti fondamentali: 1.Semplicità: si devono evitare tutte le espressioni gergali e i fronzoli tecnologici; il tempo e l’energia occorrenti per comunicare efficacemente una visione sono direttamente proporzionali alla chiarezza e alla semplicità del messaggio. Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. L’efficacia della comunicazione della visione può essere ricondotta a tre tratti fondamentali: 1.Semplicità: si devono evitare tutte le espressioni gergali e i fronzoli tecnologici; il tempo e l’energia occorrenti per comunicare efficacemente una visione sono direttamente proporzionali alla chiarezza e alla semplicità del messaggio. 2.Molteplicità degli ambiti di comunicazione: riunioni grandi e piccole, , memorie e giornali aziendali, interazioni formali e informali sono anch’essi efficaci mezzi di diffusione dei discorsi. Il successivo passo è quello di comunicare e condividere la visione. L’efficacia della comunicazione della visione può essere ricondotta a tre tratti fondamentali: 1.Semplicità: si devono evitare tutte le espressioni gergali e i fronzoli tecnologici; il tempo e l’energia occorrenti per comunicare efficacemente una visione sono direttamente proporzionali alla chiarezza e alla semplicità del messaggio. 2.Molteplicità degli ambiti di comunicazione: riunioni grandi e piccole, , memorie e giornali aziendali, interazioni formali e informali sono anch’essi efficaci mezzi di diffusione dei discorsi. 3.Ripetizione: la parola raggiunge gli strati profondi della coscienza solo dopo essere stata udita parecchie volte.

69 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 68 Comunicare in azienda è semplice? I pilastri del cambiamento

70 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 69 I pilastri del cambiamento Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Rendere le strutture compatibili con la visione: le strutture inadeguate bloccano le iniziative indispensabili; Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Rendere le strutture compatibili con la visione: le strutture inadeguate bloccano le iniziative indispensabili; Assicurare la necessaria formazione: senza capacità e attitudini adeguate, le persone si sentiranno impotenti; Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Rendere le strutture compatibili con la visione: le strutture inadeguate bloccano le iniziative indispensabili; Assicurare la necessaria formazione: senza capacità e attitudini adeguate, le persone si sentiranno impotenti; Allineare sistemi informativi e sistemi per la gestione delle risorse con la nuova visione: anche i sistemi disallineati bloccano le iniziative indispensabili; Una volta comunicata la visione, affinché le sue intuizioni possano essere valorizzate e messe in pratica sarà necessario conferire potere ad un’ampia base di persone per eliminare gli ostacoli dovuti alla cultura preesistente. È necessario dare potere ai dipendenti per solidificare le fondamenta del cambiamento, attraverso poche, ma efficaci regole: Comunicare una visione ragionevole: se i dipendenti condividono l’idea della finalità del cambiamento, sarà più facile avviare delle iniziative per realizzarla; Rendere le strutture compatibili con la visione: le strutture inadeguate bloccano le iniziative indispensabili; Assicurare la necessaria formazione: senza capacità e attitudini adeguate, le persone si sentiranno impotenti; Allineare sistemi informativi e sistemi per la gestione delle risorse con la nuova visione: anche i sistemi disallineati bloccano le iniziative indispensabili; Confrontarsi con coloro che ostacolano i cambiamenti necessari.

71 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 70 Un processo di cambiamento efficace è composto da tre progetti: 1. Progetto OPERATIVORisultati nel breve tempo I progetti OPERATIVI sono parte integrante di una STRATEGIA. La STRATEGIA deve favorire un cambiamento CULTURALE. La CULTURA è indispensabile nell’OPERATIVITÀ. I pilastri del cambiamento 1. Progetto OPERATIVO 2. Progetto STRATEGICO 1. Progetto OPERATIVO 2. Progetto STRATEGICO 3. Progetto CULTURALE Risultati nel breve tempo Risultati entro 12 mesi Risultati nel breve tempo Risultati entro 12 mesi Risultati dopo 12 mesi

72 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 71 I pilastri del cambiamento Gestire il progetto di cambiamento significa verificare tre condizioni: 1.conseguire successi a breve termine; 2.consolidare i cambiamenti; 3.integrare i nuovi approcci nella cultura aziendale. Gestire il progetto di cambiamento significa verificare tre condizioni: 1.conseguire successi a breve termine; 2.consolidare i cambiamenti; 3.integrare i nuovi approcci nella cultura aziendale. “Le aziende che intraprendono la strada del CAMBIAMENTO verso il miglioramento continuo, evidenziano una CULTURA imprenditoriale sfidante destinata a portare l’impresa verso la leadership di mercato. Ducati ha sviluppato un modello OPERATIVO che impatta sulla STRATEGIA e sull’organizzazione dell’impresa votata al miglioramento.” Ducati Motor Holding

73 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 72 Indice degli argomenti  Perché cambiare?  Mercato: le ere del mercato  Concorrenza: da eccellenza a unicità  Clienti  Il Change Management  I pilastri del cambiamento  I principali errori  Il caso Oticon

74 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 73 L’assimilazione del processo di cambiamento nella cultura d’impresa è un’operazione piuttosto lenta e complicata. I principali errori L’assimilazione del processo di cambiamento nella cultura d’impresa è un’operazione piuttosto lenta e complicata. Le difficoltà, spesso, non sorgono nella fase di messa a punto del progetto, bensì nella fase applicativa. L’assimilazione del processo di cambiamento nella cultura d’impresa è un’operazione piuttosto lenta e complicata. Le difficoltà, spesso, non sorgono nella fase di messa a punto del progetto, bensì nella fase applicativa. All’interno dell’organizzazione aziendale l’avvio di un processo di cambiamento dà immancabilmente luogo a diverse reazioni soggettive, la maggior parte delle quali possono essere verificate attraverso l’analisi della curva di accettazione individuale del cambiamento.

75 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 74 In sintesi, i principali errori commessi nella trattazione delle tematiche del Change Management e delle sue fasi sono i seguenti. 1.Mancanza di tempo 2.Assenza di coalizione di governo 3.Scarsa comunicazione della visione 4.Perdere di vista l’operatività 5.Festeggiare un cambiamento non ancora radicato nella cultura Confondere l’urgenza con l’ansia; avanzare a testa bassa senza rendere gli altri consapevoli dell’urgenza del cambiamento. La lotta sotterranea che contrappone un’unica persona o un comitato debole alla forza e alla tradizione della cultura del non cambiamento, si risolve sempre a favore di quest’ultima. La visione svolge un ruolo chiave nel determinare un utile cambiamento in quanto contribuisce a guidare, allineare e suggerire scelte e comportamenti. I cambiamenti culturali richiedono tempo. È fondamentale programmare progetti a breve termine le cui possibilità di successo sono pari al 99,99%: gli sforzi perdono slancio se non ci sono traguardi ravvicinati da raggiungere. Il cambiamento è avvenuto solo quando diviene il modo naturale in cui noi operiamo. In caso contrario è soggetto a regredire. I principali errori

76 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 75 Indice degli argomenti  Perché cambiare?  Mercato: le ere del mercato  Concorrenza: da eccellenza a unicità  Clienti  Il Change Management  I pilastri del cambiamento  I principali errori  Il caso Oticon

77 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 76 “Quanti si sforzano di abbracciare il futuro sono più soddisfatti di quanti rimangono aggrappati al passato.” J.P. Kotter Il caso descritto riguarda l’esperienza di un’azienda internazionale che ha implementato nuovi modelli di gestione non a partire da schemi preconfezionati, ma piuttosto da intuizioni originali e creative che hanno generato una vera sperimentazione in campo manageriale. L’analisi di questo caso aziendale costituisce una conferma di come le mutazioni a cui siamo soggetti, oggi ancor più che in passato, a causa dell’accelerazione dei cambiamenti del panorama socio-economico di riferimento, sfuggano a qualsiasi paradigma. Il caso Oticon

78 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI Oticon nasce in Danimarca nel 1904 da Hans Demant, che intende curare la moglie affetta da problemi di udito importando apparecchi acustici L’area vendite copre tutta la Scandinavia, negli anni venti tutta l’Europa. Durante il secondo conflitto mondiale, a causa dei problemi di importazione, inizia la produzione in proprio. Oticon guida il mercato nella transizione dagli apparecchi acustici a scatola a quelli retroauricolari. Cessa di essere a conduzione familiare. Inizia la produzione in serie. Oticon è leader mondiale con una quota di mercato del 15%. L’organizzazione ha una struttura rigidamente funzionale con molti livelli gerarchici e 1200 dipendenti. Le origini e lo sviluppo Il caso Oticon

79 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 78 La crisi Multinazionali (Siemens, Sony, Philips) entrano nel settore con prodotti a prezzi contenuti. Il digitale comincia a sostituire l’analogico. Negli anni ’80 il settore è in piena espansione (+10% anno). Si prevede che il mercato continui ad espandersi anche per effetto delle perdite di udito correlate all’aumento di rumori. A partire dal ‘79 Oticon perde quote di mercato (dal 15% al 7%), ma grazie a vantaggi accidentali la società continua a dare profitti fino al /90 Con l’avvento dei prodotti intrauricolari, più piccoli, leggeri e meno visibili, su cui Oticon non investe, inizia il periodo di declino. Il caso Oticon

80 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 79 L’avvio del cambiamento “I prossimi miglioramenti per il settore richiedono assai più che la tecnologia. Essi richiedono la combinazione della tecnologia con l’audiologia, la psicologia e l’immaginazione. Bisogna fornire non un prodotto, ma un servizio al cliente. Ciò significa evolversi verso un modello di knowledge based company.” Lars Kolind, CEO di Oticon, 1989 Dopo aver perso 45 milioni di corone nel biennio ’86/’87, il CDA decide che si deve procedere ad un cambiamento del management. Nel 1988 Lars Kolind, senza alcuna esperienza nel settore, diventa CEO di Oticon. Il management precedente resta coinvolto. Kolind avvia drastici programmi di riduzione costi e di rifocalizzazione del business nei segmenti chiave. Il caso Oticon

81 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 80 La Spaghetti Organisation Il 1 gennaio 1990 Kolind diffonde un memo di 4 pagine dove descrive il suo sogno di organizzazione creativa, innovatrice e flessibile. Lars Kolind chiede a tutti i lavoratori di Oticon di “think the unthinkable”. Via tutti i ruoli, via tutte le divisioni e le gerarchie: le fondamenta sulle quali si costituirà il futuro della società saranno dialogo e azione. La Oticon doveva essere caratterizzata da persone e attività mischiate in modo destrutturato, proprio come spaghetti. Il caso Oticon

82 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 81 Le novità introdotte: tecnologie, strutture, logica di gruppo. Si adotta una logica informativa di GROUPWARE: La carta impedisce la comunicazione e abbatte l’efficienza: Le pareti sono una barriera fisica alla creatività e all’innovazione: Il modo migliore per comunicare è vis-a-vis: tutti i dipendenti hanno computer in rete, con la possibilità di lavorare in tempo reale e contemporaneamente ad altri sullo stesso progetto. la posta in arrivo viene immediatamente sottoposta a scansione e resa disponibile a tutti. Dopo l’operazione di scanning il cartaceo viene distrutto. sparisce l’ufficio tradizionale. Nessuno è costretto a sedersi in uno specifico posto. viene acquistato un nuovo edificio e ristrutturato in modo tale da essere un unico grande open space. Il caso Oticon

83 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 82 Le resistenze, gli errori e il cambiamento Kolind si accorge che i manager più anziani sono contrari alla sua proposta, che giunge comunque sul tavolo del CDA. Nel novembre del 1990 Kolind assume un manager di provenienza bancaria a cui affida la gestione del processo di cambiamento. Egli crea una coalizione formata da soli dipendenti giovani: il processo di coinvolgimento include meeting mensili, conferenze con esperti, comunicazione costante e lavoro di gruppo. La resistenza del vecchio management diventa dirompente. Con un atteggiamento politically-winning, Kolind riconquista il supporto dei colleghi: “Se questo è ciò che volete, rispetterò i vostri desideri”. In una settimana la situazione si ribalta: una volta nella nuova sede Kolind invita la stampa a testimoniare la rivoluzione accaduta in Oticon. Il caso Oticon

84 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 83 I risultati Nonostante qualche inciampo dovuto a fisiologici incidenti di percorso, il cash flow netto fu di 73,9 milioni di DKK nel 1991, di 52,3 milioni di DKK nel 1992, di 94,3 milioni di DKK nel 1993, crescendo sempre più fino ad oggi. I nuovi prodotti non furono più identificati solo come “hardware”, ma piuttosto come “soluzioni per l’udito”. Il time-to-market scese del 50%. I back-order furono eliminati. Dal 1991 al 1993 il management diminuì, passando dall’11% al 6% della forza lavoro e contemporaneamente la produttività aumentò del 18%. Le ore spese per rilavorazioni diminuirono dal 5,6% del 1990 al 3,5% del Il caso Oticon

85 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 84 I risultati Nel 2003 la Oticon vince il prestigioso premio di Azienda Europea dell’Anno, titolo condiviso con società del calibro di Nokia, BMW e Hugo Boss. “Credo che queste scelte abbiano ripagato appieno le aspettative di Oticon. A partire dal 1991 l’azienda è cresciuta triplicando le proprie vendite, diventando già nel 1997 la più redditizia del settore. Mentre nel 1990 Oticon era valutata 40 milioni di DM, oggi il valore totale dell’azienda è di 1 miliardo e 600 milioni di DM. Questo è il valore che il mercato azionario ha attribuito ad un’azienda più capace, più creativa e più innovativa di qualsiasi altra azienda del settore, capace di analizzare le esigenze del cliente e di trasformarle velocemente in benefici per l’udito.” Lars Kolind, intervista concessa alla rivista Focus On Change Management Il caso Oticon

86 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 85 Coalizione di governo e leadership.

87 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 86 Viviamo innegabilmente in tempi di cambiamento febbrile, che richiedono grande attenzione alle performances e ai risultati, tuttavia più del 70% dei cambiamenti aziendali fallisce. Perché? Non è sempre facile percepire o accettare i processi di cambiamento che avvengono all’interno delle organizzazioni, così come non è facile avviarli quando se ne intuisce la necessità. Tanti manager sanno che devono cambiare, ma non hanno idea di come farlo. Il passo fondamentale probabilmente è quello di passare da una gestione episodica ed approssimativa di cambiamenti presunti (e forse un po’ accidentali) ad un approccio capace di lasciare spazio al metodo, all'informazione e all'analisi. Se il cambiamento a cui andiamo incontro è inevitabile, invasivo e radicale, le organizzazioni vincenti saranno quelle capaci di dotarsi di leader in grado di gestire il presente, immaginando e anticipando il futuro. Conclusioni

88 PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI 87 GRAZIE PER L’ATTENZIONE! PERCORSI FORMATIVI PER IMPRESE VINCENTI


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