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Il modello imprenditoriale e gestionale Corso di Family Business Prof. V. Maggioni Facoltà di Economia Sun.

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Presentazione sul tema: "Il modello imprenditoriale e gestionale Corso di Family Business Prof. V. Maggioni Facoltà di Economia Sun."— Transcript della presentazione:

1 Il modello imprenditoriale e gestionale Corso di Family Business Prof. V. Maggioni Facoltà di Economia Sun

2 Il sistema d’impresa L’impresa è interpretata come un sistema eccessivamente complesso, laddove per “sistema” si intende un insieme di elementi, caratterizzati da determinate relazioni, finalizzati al raggiungimento di un preciso obiettivo nel proprio ambiente di riferimento. Le parti che la compongono sono:  differenziate l’una dalle altre in modo razionale;  integrate da una visible hand;  strutturate ed ordinate secondo un disegno di pianificazione strategica;  protese verso un fine, condiviso da tutta l’impresa grazie ad un appropriato stile di leadership. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

3 Il sistema d’impresa e la forma imprenditoriale dei FB L’impresa familiare è formata da due sub-sistemi: l’azienda e la famiglia. Il sistema famiglia ostenta una natura prevalentemente relazionale, in quanto caratterizzato da legami logici e vitali con i propri membri e con gli altri sistemi circostanti, attraverso due variabili: coesione e flessibilità. La coesione, definisce il legame tra i membri, l’impegno emozionale che li unisce, rendendo la famiglia un insieme, che va al di là della semplice sommatoria delle parti, ma delinea gli aspetti di un’identità. La flessibilità, invece, si riferisce ai cambiamenti di leadership, di ruoli e delle regole relazionali. Pertanto, un’impresa familiare da questo punto di vista può considerarsi un sistema semi-aperto: la parzialità del suo grado di apertura deriva, in ogni caso, dal forte senso di appartenenza e dall’influenza dei membri della famiglia all’impresa. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

4 La formula imprenditoriale dei FB La formula imprenditoriale rappresenta la storia passata dell’impresa, il suo background culturale ed i vantaggi competitivi di cui è portatrice, funzionali a soddisfare specifici bisogni o fattori critici di successo del mercato, da cui riceve output, risorse e collaborazioni. Da ciò si evince che la formula imprenditoriale di un’impresa familiare è influenzata dai seguenti elementi:  la struttura organizzativa, i meccanismi operativi e l’insieme delle risorse competitive, attraverso le quali l’impresa stessa sviluppa la propria offerta all’interno dell’ambiente competitivo;  il macro ambiente competitivo, nel quale opera il family business, verso il quale è indirizzata l’offerta dell’impresa e all’interno del quale l’azienda familiare trova una propria collocazione ed un proprio ruolo; Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

5 La formula imprenditoriale dei FB (segue)  il sistema degli stakeholder (finanziatori, prestatori di lavoro, rappresentanze sindacali, amministratori pubblici e così via), con le loro attese nei confronti della famiglia e dell’impresa ed il loro potere di influenza su entrambe;  il sistema di prodotto, comprendente tutti gli elementi che caratterizzano l’offerta del family business;  la proposta progettuale che l’impresa, in modo implicito od esplicito, rivolge alle forze economiche e sociali al fine di ottenerne il consenso. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

6 La formula imprenditoriale dei FB (segue) Fonte: Coda, 1984 Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

7 Gli elementi soft e hard L’impresa familiare è caratterizzata da elementi soft, come i valori d’impresa o la cultura aziendale/familiare, ed hard, come gli asset tecnici. valoricultura linguaggi Gli elementi soft sono di grande rilievo in quanto emerge forte la necessità di condividere valori (etica delle relazioni), cultura (patrimonio specifico di conoscenze e nozioni) e linguaggi (codici di interazione), sia dell’impresa che della famiglia. Gli elementi hard delineano la struttura organizzativa di un’impresa familiare, la governance e l’assetto organizzativo. Si riferiscono alla configurazione fisico- tecnica dell’azienda, concretizzabile in tutti gli aspetti che caratterizzano le immobilizzazioni tecniche ed i processi produttivi, comprese le tecnologie informatiche utilizzate per la gestione manageriale dell’impresa. Soft Hard Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

8 La struttura dell’impresa familiare Si compone dei seguenti elementi:  l’assetto istituzionale, ossia la configurazione del soggetto economico, le prerogative che ad esso fanno capo e le loro modalità di esercizio. In riferimento all’impresa familiare, il soggetto economico si identifica con il fondatore, prima, ed il successore, dopo, nella posizione di Presidente o di CEO. Tale soggetto gestisce l’attività degli altri membri, sia interni che esterni alla famiglia, laddove i primi avranno maggiore potere di influenzare le scelte decisionali dell’impresa;  i valori d’impresa, ovvero quei principi che, derivanti dalla famiglia, guidano ed orientano i comportamenti e gli atteggiamenti di tutti coloro che fanno parte dell’azienda;  le combinazioni economiche, configurabili come l’insieme delle operazioni economiche poste in essere dai soggetti che operano all’interno del family business;  le risorse umane, ossia l’insieme unitario degli individui, family e non family, che partecipano, con la propria opera, alla gestione dell’impresa; Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

9 La struttura dell’impresa familiare (segue)  il patrimonio, ossia l’insieme dei beni di produzione di pertinenza dell’azienda (di difficile distinzione da quelle “personali” della famiglia), senza i quali non potrebbe realizzarsi l’attività stessa d’impresa; nel caso di un family business, nella maggior parte dei casi, il patrimonio è gestito da un unico soggetto, interessato ai risultati dell’impresa e ai guadagni che produce, al fine di garantire benessere ai membri della sua famiglia;  l’assetto proprietario, vale a dire la struttura proprietaria ed i sistemi operativi attraverso i quali opera l’azienda;  l’assetto tecnico, ovvero la configurazione fisico-tecnica dell’impresa, concernente la consistenza e la qualità di fabbricati, impianti, macchinari, attrezzature e materiali utilizzati, inclusi gli aspetti della loro localizzazione, delle modalità di funzionamento e di impiego delle strutture di collegamento. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

10 L’ambiente competitivo e la famiglia Il nucleo centrale dell’ambiente competitivo dell’impresa familiare è formato dalle sue relazioni con i clienti, con i fornitori e con i concorrenti: tali relazioni, di natura non gerarchica ed interdipendente, allargate dal nucleo familiare ad una serie di attori collettivi verso la ricerca di interessi comuni, rappresentano il miglior percorso per il successo e la sopravvivenza aziendale. In tempi più remoti i family business ostentavano una forte concentrazione territoriale, svanita, poi, da un’evoluzione continua che ha portato a strutturare solide relazioni di partnership esterne. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

11 Gli stakeholder L’impresa familiare interagisce con numerosi interlocutori sociali (stakeholder) idealmente divisibili in attori del sistema competitivo ed attori sociali portatori di interessi e di attese. Tra gli stakeholder delle imprese familiari ci sono anche i c.d. “parenti silenti”, familiari non operativi in azienda ma che influiscono, indirettamente, sulle scelte strategiche. L’orientamento strategico generalmente evolve in base agli obiettivi sia aziendali che personali, in riferimento ai membri familiari interni o esterni all’impresa, nonché agli stakeholder con cui interagire. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

12 Il rapporto con gli stakeholder: modelli interpretativi E’ possibile analizzare il rapporto con gli stakeholder utilizzando differenti modelli interpretativi:  il modello autoritario, tipicamente rivolto ai dipendenti di imprese con una struttura organizzativa gerarchica, in cui il manager ottiene consenso, imponendo la sua posizione superiore ai livelli più bassi;  il modello della persuasione, essenzialmente partecipativo e collaborativo nei confronti di tutti gli stakeholder, laddove il loro consenso è costruito mediante un dialogo tra le parti interessate;  il modello della manipolazione, riscontrabile principalmente nelle imprese a conduzione familiare, dove il consenso è raggiunto sulla base delle relazioni sociali (di fiducia, amicizia, riconoscenza) che si intrattengono con lo stakeholder di riferimento; Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

13  il modello dell’emulazione, caratterizzato da comportamenti che tendono ad imitare interlocutori appartenenti alla stessa categoria, situazione riscontrabile nelle imprese dove gli stessi familiari si condizionano vicendevolmente nelle decisioni strategiche da intraprendere;  il modello dell’antagonismo, rinvenibile in situazioni che prevedono accordi stipulati tra i portatori di interesse, nei casi in cui ci siano dei rapporti conflittuali (ad es. il patto di famiglia, accordo che disciplina i rapporti tra i membri di famiglia nel passaggio generazionale). Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business Il rapporto con gli stakeholder: modelli interpretativi (segue)

14 L’orientamento strategico dei FB Numerosi concetti contribuiscono a definire l’orientamento strategico dei family business:  la mission, che affonda la sua nascita nelle prime generazioni e rappresenta gli scopi e le attività, oltre alla filosofia di business dell’impresa familiare, la giustificazione stessa della sua esistenza e, al contempo, ciò che la contraddistingue dalle altre imprese (Mission Ferrero: “Soddisfare bisogni reali con prodotti di qualità e convenienti”) ;  la vision, che indica la proiezione di uno scenario futuro rispecchiante gli ideali, i valori e le aspirazioni del membro familiare che fissa gli obiettivi (family goal-setter) e incentiva all’azione: valori chiari, comprensibili e condivisi da tutti i membri della famiglia e dell’organizzazione (Vision Barilla: “Dove c’è Barilla, c’è casa”) ; Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

15 L’orientamento strategico dei FB (segue)  la filosofia imprenditoriale, che descrive il modo di essere e di concepire l’impresa da parte dei suoi membri, family e non-family;  la business idea, che sintetizza la visione del primo imprenditore in termini generazionali, opportunamente adattata dalle generazioni imprenditoriali successive, scaturente dai bisogni percepiti e dalla concreta possibilità di soddisfarli economicamente;  il carattere dell’organizzazione, che delinea i punti di forza e di debolezza di un’impresa e della famiglia sua timoniera, distinguendola dalle altre. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

16 La pianificazione strategica nelle imprese familiari All’interno di un macro ambiente turbolento e dinamico, l’impresa familiare deve prestare maggior attenzione alla pianificazione strategica al fine di sostenere valore e mantenere un vantaggio competitivo. Nella fase di programmazione di una strategia, si verranno a delineare gli obiettivi da perseguire, basandosi sia su quelli personali che su quelli professionali dei membri familiari, sulle risorse necessarie (capacità produttiva, mezzi finanziari, investimenti nell’attività di comunicazione, ecc.) e sulle modalità di reperimento e di impiego delle stesse. La pianificazione strategica si concretizza in decisioni riguardanti il futuro dell’impresa, definendo i tempi (when), le modalità (how) e le responsabilità (who) delle azioni da svolgere. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

17 Le principali tappe del piano strategico Pianificare una strategia per un family business equivale ad individuare i percorsi che l’impresa dovrà intraprendere per assicurarsi longevità, attraverso la convivenza armoniosa tra dinamiche aziendali, familiari e proprietarie. In sintesi, il piano strategico di un’impresa familiare dovrebbe:  indicare il ruolo dei membri familiari all’interno dell’impresa;  muovere da un’approfondita analisi della situazione attuale;  indicare con chiarezza gli obiettivi aziendali;  contenere le linee del piano operativo dell’anno successivo;  individuare le minacce e le opportunità ambientali (analisi esterna);  individuare i fattori critici di successo;  individuare i punti di forza e di debolezza (analisi interna);  consentire il controllo dei risultati (audit). Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

18 Le principali tappe del piano strategico (segue) Fonte: adattam. Grant, 2006 Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

19 L’identificazione dei fattori critici di successo Fonte: adattam. Grant, 2006 I pre-requisiti del successo di un family business Cosa vogliono i clienti? Come affrontare la concorrenza? Analisi della domanda Chi sono i nostri clienti? Che cosa vogliono? Analisi della concorrenza Quali fattori determinano la concorrenza? Quali sono le principali dimensioni competitive? Qual è l’intensità della concorrenza? Come si raggiunge una posizione competitiva superiore? I fattori critici di successo di un family business Come raggiungere il benessere dei membri familiari che operano e che non operano in azienda Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

20 Il successo imprenditoriale Le odierne imprese familiari sono guidate da un approccio market oriented, volto sia alla massimizzazione del profitto che alla produzione di valore. Pertanto ogni family business che punti al successo dovrà:  identificare le principali caratteristiche strutturali di un settore e la loro influenza sulla concorrenza e sulla redditività;  individuare i settori più redditizi;  utilizzare le variabili esterne che influenzano la struttura organizzativa;  raggiungere una giusta sinergia tra sistema impresa e sistema famiglia;  riconoscere i punti di contatto tra l’ambiente esterno e l’impresa e la famiglia. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

21 Gli elementi di una strategia di successo per un F.B. Fonte: adattam. Grant, 2006 Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business

22 Pianificazione strategica e coerenza coerenza della strategiacon valori, obiettivi e prospettive, dal momento che sono due i sistemi ad interagire La pianificazione strategica di un family business deve tener in debito conto, ancor di più di una tradizionale impresa a struttura manageriale, della coerenza della strategia (pianificata o emergente) con valori, obiettivi e prospettive, dal momento che sono due i sistemi ad interagire (famiglia ed azienda). Tale coerenza va ricercata nelle seguenti relazioni:  coerenza con gli obiettivi aziendali e con i valori familiari;  coerenza con l’ambiente settoriale;  coerenza con le risorse (patrimonio familiare ed aziendale);  coerenza con l’organizzazione e con i sistemi di gestione;  coerenza interna. Prof. Vincenzo Maggioni Corso di Family Business


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