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11 Rapporto OASI 2010 Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù.

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1 11 Rapporto OASI 2010 Eugenio Anessi Pessina, Elena Cantù

2 2 Le macro-tematiche di riferimento Quadro economico Assetti istituzionali, aziende e reti Profili di utenza e empowerment del paziente Capitale umano e nuovi modelli organizzativi Innovazione tecnologica e riconfigurazione logistico-infrastrutturale

3 3 Quadro economico SSN: spesa e finanziamento corrente sul PIL (1990; 1995; ) Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)

4 4 Fonte: OECD Health Data (2010) Quadro economico Confronti internazionali: Spesa pro-capite

5 5 Fonte: OECD Health Data (2010) Quadro economico Confronti internazionali: Spesa / PIL

6 6 Nota: Valore al lordo della copertura parziale dei disavanzi sanitari Quadro economico Disavanzo pro-capite cumulato (2001-’09) Fonte: Elaborazione su dati RGSEP (2009)

7 7 Quadro economico Disavanzo pro-capite cumulato (2001-’09) e incidenza spesa pro-capite al netto della mobilità / PIL regionale (2008)

8 8 A1. Finanziamento attribuito alla Regione da riparto A2. Contributi da Regione (extra-fondo) A) FINANZIAMENTO DISPONIBILE B1. Medicina generale B2. Assistenza farmaceutica convenzionata B3. Assistenza da altri soggetti pubblici della regione B4. Assistenza ospedaliera da privato B5. Altra assistenza da privato B6. Saldo mobilità interregionale e internazionale B) COSTI PER PRESTAZIONI AFFIDATE ALL'ESTERNO FINANZIAMENTO TRATTENUTO (FT=A-B) C1. Saldo libera professione intramoenia C2. Proventi da ticket C3. Altri proventi tipici C) ALTRI PROVENTI GESTIONE CARATTERISTICA RISORSE PER LA PRODUZIONE INTERNA (RPI=A-B+C) D1. Costi per beni e servizi D2. Costi del personale MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL= A-B+C-D1-D2) D3. Ammortamenti D4. Accantonamenti D) COSTI PER LA PRODUZIONE INTERNA RISULTATO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGECA= A-B+C-D) E1. Risultato gestione accessoria E2. Risultato gestione finanziaria E3. Risultato gestione straordinaria E4. Risultato gestione tributaria E) RISULTATO GESTIONI EXTRACARATTERISTICHE RISULTATO NETTO D’ESERCIZIO (RN=A-B+C-D+E) F) STERILIZZAZIONE AMMORTAMENTI RISULTATO DI BILANCIO (RB=A-B+C-D+E+F) FABBISOGNO FINANZIARIO CORRENTE DELLA GESTIONE CARATTERISTICA (FFC) = B+D1+D2 Quadro economico Schema di riclassificazione del Conto Economico

9 9 Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP Quadro economico Diverse configurazioni di risultato (2008)

10 10 Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP Quadro economico Relazione tra risultato netto e costi per beni / servizi (D1) e personale (D2)

11 Quadro economico Costi pro-capite per prestazioni affidate all’esterno (2008) 11 Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP

12 12 Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP Quadro economico Costi pro-capite per prestazioni affidate all’esterno (2008) (segue)

13 13 Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP Quadro economico Risultato netto pro-capite dei SSR: effettivo e senza «extra-fondo» e ticket (2008)

14 Quadro economico Risultato netto pro-capite dei SSR: effettivo e con criteri alternativi di riparto (2008) 14 Fonte: Elaborazione su dati CE 2008 e dati RGSEP

15 15 Regioni con PdR dal 2007 Regioni con PdR dal 2009 Regioni in entrata PdR Regioni in uscita da PdR Assetti istituzionali, aziende e reti Regioni con Piano di Rientro

16 16 Assetti istituzionali, aziende e reti % di non raggiungimento obiettivi PdR nelle aziende campane ( ) Fonte: OASI (2010)

17 17 Assetti istituzionali, aziende e reti Valutazione qualitativa di efficacia dei PdR Fonte: OASI (2010) Nota: valore massimo = 5

18 18 Assetti istituzionali, aziende e reti Indicatori di equità territoriale Fonte: Elaborazione da Corchia e Orzalesi (2007)

19 19 Assetti istituzionali, aziende e reti Finalità dei Piani Sanitari Regionali e attenzione al tema della valutazione Fonte: OASI (2010) * Indicatori finanziari Nota: Grigio scuro = finalità presente, con intensità rilevante; Grigio chiaro = finalità presente, con intensità limitata

20 20 Sistemi di accreditamento: Forte eterogeneità interregionale su requisiti e controlli Ritardo nella messa a regime Prevalente focalizzazione su requisiti di input rispetto a qualità dei processi e dei risultati Negoziazione degli accordi contrattuali: Funzione di committenza limitata alla definizione di tetti (a valore e/o volume) e spesso accentrata a livello regionale Escludono generalmente la mobilità da fuori regione Sistemi di controllo delle cartelle cliniche: Controlli prevalentemente focalizzati su aspetti di congruenza (verifiche di tipo amministrativo) Tendono ad enfatizzare la logica del controllo ispettivo dei singoli casi trattati Assetti istituzionali, aziende e reti Strumenti di governo degli ospedali privati accreditati

21 21 Assetti istituzionali, aziende e reti Reattività degli erogatori privati e pubblici ai tetti Fonte: Elaborazioni su dati Direzione Generale Sanità Regione Lombardia Scostamento tra valorizzazione produzione effettiva e tetti finanziari degli ospedali privati accreditati Scostamento tra valorizzazione produzione effettiva e tetti finanziari degli ospedali pubblici

22 22 Assetti istituzionali, aziende e reti Turnover DG ( ): indici di apertura e instabilità 9,3 anni 2,6 2,6 anni 1,7 anni 4,8 anni 4,5 anni Durata media in carica dei DG 3,8 anni (AO 4,1 - ASL 3,5) Fonte: OASI (2010)

23 23 DURATA MEDIA REGIONALE = Assetti istituzionali, aziende e reti Turnover DG ( ): durata media in carica DURATA MEDIA AZIENDALE = Un DG rimane mediamente in carica 3,8 (rispetto a 3,71 dello scorso anno) AO più stabili di ASL con 1≤Num-Anni≤14 RegioneAOASLMedia complessiva Abruzzo 3,8 Alto Adige (Bolzano) 9,3 Basilicata 3,0 3,4 3,3 Calabria 2,3 1,5 1,7 Campania 4,8 3,3 3,9 Emilia Romagna 5,5 4,1 4,5 Friuli Venezia Giulia 3,3 3,5 3,4 Lazio 3,3 2,9 3,0 Liguria 4,9 3,2 3,8 Lombardia 4,6 4,3 4,5 Marche 3,6 3,0 3,2 Molise 4,1 Piemonte 3,5 3,6 Puglia 4,1 2,9 3,3 Sardegna 3,0 2,6 Sicilia 3,6 2,8 3,3 Toscana 3,8 4,1 4,0 Trento 5,0 Umbria 3,8 2,6 2,9 Valle D'Aosta 3,8 Veneto 4,8 Totale* 4,1 3,6 3,8 Fonte: OASI (2010)

24 24 Assetti istituzionali, aziende e reti Distribuzione dei DG per numero di anni e regioni in cui hanno ricoperto la carica (N=917) Fonte: OASI (2010)

25 25 Assetti istituzionali, aziende e reti A livello di azienda Crescente pluralismo crescente ruolo del privato accreditato (servizi sanitari e non) Ricerca di integrazione reintegrazione istituzionale (ASL e AO) riconnessione la parte delle aziende pubbliche

26 26 Assetti istituzionali, aziende e reti Crescente ruolo del privato accreditato Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

27 27 Assetti istituzionali, aziende e reti % ricoveri in ospedali privati accreditati su totale ricoveri (2008) Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH Nota 2: ospedali privati accreditati = Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78) Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute

28 28 Assetti istituzionali, aziende e reti Differenziazione regionale sul ruolo del privato accreditato (2008) Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH, acuti e non acuti Nota 2: ospedali privati accr.= Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78) Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute

29 29 Assetti istituzionali, aziende e reti % ricoveri di alta specialità su totale ricoveri (pubblico vs privato), 2008 Fonte: Elaborazioni su dati SDO Ministero della Salute Nota 1: si considerano i ricoveri in RO e DH, acuti e non acuti Nota 2: ospedali privati accr.= Case di cura accreditate, IRCCS e Policlinici di diritto privato, Ospedali classificati, Istituti qualificati presidio ASL (ex art. 43 – Legge 833/78) % ricoveri alta specialità nel pubblico/totale ricoveri in strutture pubbliche % ricoveri alta specialità nel privato/totale ricoveri in strutture private

30 30 Assetti istituzionali, aziende e reti Tipologia di servizi inclusi in un campione di operazioni di PF e relativa frequenza Fonte: OASI (2010)

31 31 Assetti istituzionali, aziende e reti Reintegrazione istituzionale Fonte: OASI (2010). ***Dato al 2009

32 32 Assetti istituzionali, aziende e reti Le funzioni di integrazione sociosanitaria Funzioni emergenti di integrazione sociosanitaria: governo della produzione diretta governo del mercato sociosanitario attraverso l’azione sulla geografia e sui comportamenti dei produttori pubblici e privati di servizi armonizzazione delle forme di acquisto/di committenza orientamento della rete degli attori istituzionali che compongono il sistema sociosanitario in una logica di network management ricerca di forme di raccordo nel governo degli accessi al sistema dei servizi sociosanitari definizione di percorsi e processi integrati per patologia o stato di bisogno trasversali a tutti gli ambiti di cura del sistema

33 33 Assetti istituzionali, aziende e reti Il possibile ruolo del Direttore Sociale delle AUSL All’interno di queste funzioni il Direttore Sociale si pone come: membro attivo della direzione strategica regista della rete interistituzionale sociosanitaria coordinatore interno all’AUSL tra settore sociosanitario, cure primarie e funzione ospedaliera responsabile dell’unitarietà delle politiche sociosanitarie dei distretti soggetto che governa la geografia infrastrutturale e funzionale dei produttori sociosanitari accreditati pubblici e privati

34 34 Profili di utenza e empowerment del paziente Qualità percepita dei servizi sanitari pubblici e privati disponibili sul territorio (%) Fonte: Indagine CENSIS (2010)

35 35 Profili di utenza e empowerment del paziente Matrice mobilità interregionale – ricoveri ordinari per acuti (2008) Fonte: Elaborazione su dati SDO Ministero della Salute

36 36 Profili di utenza e empowerment del paziente Mobilità interregionale: attrazione del privato accreditato e % di alta specialità (2008) Nota: si considerano i ricoveri acuti e non acuti, RO e DH Fonte: Elaborazione su dati SDO Ministero della Salute

37 37 Profili di utenza e empowerment del paziente Le tematiche di riferimento Orientamento dei sistemi informativo aziendali A fini interni: Co. An. A fini esterni: SITI WEB Patient Web Empowerment Index (PWEI) Carta dei Servizi (CdS) Stampa quotidiana

38 38 Profili di utenza e empowerment del paziente I fabbisogni che trovano risposta nel sistema di Co.An. aziendale Fonte: OASI (2010)

39 39 Profili di utenza e empowerment del paziente Siti web delle aziende sanitarie I siti web hanno generalmente menu fondati sulla struttura organizzativa aziendale  ospedali, reparti, distretti, dipartimenti… Qualche azienda ha organizzato i contenuti del sito per cluster di utenti  adolescenti, anziani, bambini, disabili, stranieri, donne… Solo una minima parte delle aziende consente una fruizione dei contenuti sulla base del life event  avere un figlio, crescere in salute, curarsi, invecchiare bene, lavorare, liberarsi dalle dipendenza, ottenere assistenza…

40 Profili di utenza e empowerment del paziente Patient Web Empowerment Index (PWEI) 2010

41 41 Profili di utenza e empowerment del paziente Patient Web Empowerment Index (PWEI) 2010 medio per regione Nota: valore massimo = 10 Fonte: OASI (2010)

42 42 Profili di utenza e empowerment del paziente Punti di forza e debolezza delle Carte dei Servizi nelle AO/IRCCS Fonte: OASI (2010) Punti di forza: Assunzione da parte delle aziende di impegni quantificabili e verificabili Predisposizione di adeguati e chiari strumenti di tutela, come le procedure di reclamo e la presenza all’interno dell’azienda di organizzazioni terze Utilizzo di un linguaggio in grado di rendere la CdS fruibile dagli utenti Coinvolgimento delle professionalità presenti in azienda nella definizione dei contenuti della CdS Punti di debolezza: Inadeguata distribuzione e diffusione tra gli utenti, effettivi e potenziali Scarso coinvolgimento dei rappresentanti degli utenti nella stesura del documento Limitato collegamento tra contenuti della CdS e gli obiettivi di budget e/o del sistema valutativo/premiante

43 43 Profili di utenza e empowerment del paziente Aziende sanitarie e la rilevanza della stampa quotidiana La stampa quotidiana è il terreno privilegiato delle relazioni tra le aziende sanitarie pubbliche e gli ambienti di riferimento: ruolo rilevante nella costruzione sociale della realtà; funzione di agenda setting gestisce il feedback dei processi comunicativi dell’azienda supporta il processo di ascolto della stessa azienda e favorire una migliore conoscenza del contesto di riferimento e dei temi emergenti Fonte: elaborazione rassegna stampa regione Toscana anno 2009

44 Uffici stampa in via di consolidamento => Necessario affinare il sistema di gestione della comunicazione e dei suoi effetti Il discorso della stampa: rilevanza del locale sul nazionale, significativa differenziazione tra contesti, attenzione quotidiana della stampa probabilmente minore di quanto venga normalmente percepito, tono utilizzato meno negativo di quanto ci si potesse attendere Profili di utenza e empowerment del paziente Caratteristiche della relazione con la stampa

45 Elaborazione rassegne stampa aziendali 7 gennaio – 6 febbraio 2010 Profili di utenza e empowerment del paziente Le forme giornalistiche delle notizie nei contesti locali e loro posizionamento

46 46 Capitale umano e nuovi modelli organizzativi Trend rapporto infermieri / medici ( ) Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute Personale SSN Medici e Odontoiatri Personale SSN Infermieristico

47 47 Capitale umano e nuovi modelli organizzativi Trend rapporto personale SSN in strutture di ricovero su personale SSN totale ( ) Nota: personale ASL ospedaliero e AO ospedaliero Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

48 Oggetto di valutazione Medici responsabili di struttura Medici "professional" Prestazioni Risultati gestionali conseguiti XXXX Comportamenti organizzativi e gestionali XX Competenze tecnico-professionali XXXX I limiti degli strumenti “tradizionali”: Collegi Tecnici Nuclei di Valutazione Sistema educativo ECM e aggiornamento professionale Capitale umano e nuovi modelli organizzativi La valutazione dei medici

49 1.La multidimensionalità delle performance aziendali il modello della Balanced Scorecard 2.La gestione della qualità e del rischio la diffusione degli standard EBM l’accreditamento (l’esempio di Joint Commission) il risk management 3.L’accountability nei confronti dell’ambiente esterno la pubblicizzazione delle performance (e i suoi rischi) 4.Il D.Lgs. 150/2009 l’obbligo di distinguere (almeno) tre fasce di performance Capitale umano e nuovi modelli organizzativi La valutazione dei medici: i trend in corso nel contesto nazionale

50 50 Capitale umano e nuovi modelli organizzativi Reti oncologiche Attori chiave Centralità della dimensione professionale Le reti nascono dalla collaborazione dei clinici La coesione della comunità professionale è condizione fondamentale per lo sviluppo della rete Scarso coinvolgimento del management aziendale Pochi DG o DS partecipano agli organi istituzionali di rete Supporto regionale: Potenzialmente importante (finanziamento, incentivazione) Spesso debole Risultati Trasformazione dei modelli di assistenza Appropriatezza Criticità Sistemi informativi

51 51 Capitale umano e nuovi modelli organizzativi Numero e forma giuridica dei 115 ospedali di insegnamento (2010) Fonte: OASI (2010)

52 52 Innovazione tecnologica e riconfingurazione logistico- infrastrutturale Trend di riduzione dei posti letto ( ) Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

53 53 Innovazione tecnologica e riconfigurazione logistico- infrastrutturale Trend ricoveri totali e var.% ( *) *2009 dato provvisorio Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

54 54 Innovazione tecnologica e riconfingurazione logistico- infrastrutturale Trend incremento numero strutture territoriali ( ) Fonte: Elaborazioni su dati Ministero della Salute

55 55 Innovazione tecnologica e riconfingurazione logistico- infrastrutturale Variazione del valore medio dei sotto- indicatori PWEI Valore medio 2009Valore medio 2010Δ ( ) PWEI Site3,554,230,67 PWEI Clinic1,101,490,38 PWEI Community2,132,430,30 PWEI MD2P0,941,270,33 PWEI PHR2,793,540,75 PWEI Telemed1,060,43-0,63 PWEI Choice0,322,612,29 PWEI Innovation0,462,291,83 Fonte: OASI (2010)


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