3 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 4 novembre 2015 Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446-

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1 3 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI  Roma 4 novembre 2015 E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento giovedì 11.30-13

2 4 5. continuum di meccanismi di collegamento

3 5 meccanismi di collegamento Incoraggiano l’adattamento reciproco →relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili per:  I manager di linea, specialisti di staff  Nucleo operativo di professionisti  Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali

4 6 Il continuum accentramento ↔ decentramento  Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento  Le decisioni sono prese in un solo punto ( al limite una sola persona )  Strutture Decentrate → risponde alla necessità di dividere il lavoro  Quando una sola persona non può prendere tutte le deci- sioni, si decentra per  Rispondere alle condizioni locali  Motivare i dipendenti

5 7 Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson) STIM OLO → Rac- colta INFO RMA ZIONI → CONS IGLIO (infor mazi oni elabo rate) → SCEL TA → AUTO RIZZ AZIO NE → ESE CUZI ONE → AZIO NE ↓ ↙ ←

6 8 i parametri di progettazione org. già analizzati sono  posizioni individuali →  macrosturuttura →  Collegamenti laterali → + Continuum accentramento decentramento  Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale

7 9 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento →

8 10 Segue Progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Del sistema decisionale Decentramento verticale Decentramento orizzontale Selettivo parallelo divisione lavoro direzionale/ tipi di autorità formale e informale Processi decisionali ad hoc

9 11 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo 1.verticale → dal vertice in giù 2.Orizzontale → verso staff ed operatori ≠ dalla dispersione fisica dei servizi, perché non cambia il potere delle decisioni 3.selettivo → le decisioni si collocano in punti diversi della gerarchia → finanziarie al vertice, marketing nello staff, produzione ai capi di 1° linea 4.parallelo→ allo stesso livello gerarchico → marketing e produzione a livello intermedio

10 12 Il decentramento verticale  Lawrence e Lorsh, 1967,studiano 6 imprese produttrici di plastica e notano che il potere si colloca al livello dove viene meglio accumulata la conoscenza → costellazioni di lavoro→ org su base funzionale  La struttura a divisione è una forma limitata di decentramento →se alcuni responsabili divisionali controllano 1000 persone il “decentramento” è pari a quello di una grande impresa sovietica

11 13 Il decentramento orizzontale ≈ spostamento di potere dai manager ai non dirigenti  Il potere agli analisti (nell’org standardizzata)  Il potere agli esperti: diversi stadi ↓ I.Si sovrappone alla struttura tradizionale II.Si combina con l’autorità formale III.Risiede negli operatori  Il potere a tutti? Un azienda non funziona bene su base democratica, utile per un’associazione di volontariato, o per un’istituzione o un gruppo di professionisti, combinata però a criteri meritocratici.

12 14 Esperienze di democratizzazione delle aziende o del management L’esperienza di cogestione tedesca (50% del consiglio di sorveglianza delle imprese è dei rappresentanti dei lavoratori) non distribuisce il potere equamente tra lavoratori e imprenditori. In periodo di crisi evita delocalizzazioni selvagge Le cooperative di lavoro sono altri tentativi di democratizzare l’impresa: coop di Mondragon - Paesi Baschi ha rilevato con successo aziende in crisi Negli Usa più attenzione al management partecipativo che alla democrazia organizzativa

13 15 I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

14 16 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo 1.verticale → dal vertice in giù (tipo C, D, E ↑) 2.Orizzontale →verso tecnostruttura(tipo B ↑) 3. e tra operatori del nucleo op. (tipo E ↑) 4.Orizzontale e verticale selettivo → si creano costellazioni di tipo orizzontale ma anche verticale (ad es tra vertice e staff) → (tipo D ↑) 5.parallelo→ verticale limitato alla linea e a parte della tecno struttura (tipo C ↑)

15 17 I tipi di struttura organizzativa corrispondenti ai tipi di decentramento A.Il più accentrato in un solo capo B.Organizzazione burocratica standar- dizzata, con parziale delega agli analisti C.Decentramento alle divisioni e a qualche analista D.Selettivo a costellazioni di lavoro con adattamento tra costellazioni E.Il più decentrato: potere nel nucleo operativo formato da professionisti

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17 19 I fattori contingenti o situazionali  Stati o condizioni organizzative: 1)Età + dimensione 2)Sistema tecnico 3)Ambiente ≈ stabilità, complessità, diversità ed ostilità 4)Relazioni di potere prima di analizzarli vanno introdotte 2 prospettive dell’efficacia organizzativa

18 20 Prospettive dell’efficacia organizzativa A.Congruenza tra fattori situazionali e parametri di progettazione B.Configurazioni ≈ coerenza interna tra parametri di progettazione A e B si possono fondere nella configurazione allargata ≈ coerenza tra fattori contingenti complessivi e parametri di progettazione complessiva I fattori situazionali sono variabili indipendenti (dati) e i parametri di progettazione sono variabili dipendenti dai dati

19 21 Prospettive dell’efficacia organizzativa 2 A.Tra i fattori situazionali (dati) e i parametri di progettazione che sono variabili dipendenti dai dati Consideriamo come variabili intermedie : Comprensibilità di quale scelta è meglio fare Prevedibilità utile per la standardizzazione Diversità che influenza formalizzazione comportamenti e meccanismi di collegamento Rapidità necessaria di risposta all’ambiente

20 22 L’età e la dimensione concorrono a determinare gli stadi dello sviluppo organizzativo 5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione 1.Maggior è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento 2.L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore 3.Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore la divisione del lavoro e la direzione 4.Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore è la dimensione media delle unità organizzative 5.Maggiore è la dimensione dell’azienda, più elevata la frequenza di comportamenti ripetuti e di conseguenza formalizzati Diagramma da Blau e Shoehnherr 1971 →

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22 24 I fattori contingenti o situazionali  Stati o condizioni organizzative: 1)Età ↘ Già analizzati 2)dimensione ↗ 3)Sistema tecnico 4) Ambiente o contesto in cui opera l’impresa 5) Relazioni di potere

23 25 Il sistema tecnico Quella parte della tecnologia costituita dagli strumenti e mezzi utilizzati (non la base di conoscenze utilizzate = complessità che analizzeremo con l’ambiente) Joan Woodward 1965 tecnologia come criterio tipologico: analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne  distingue:  piccola serie ≈ di mestiere,con organizzazione organica  grande serie ≈ gerarchica con conflitti  processo continuo ≈ più lavoratori qualificati manutentori e + personale di supporto

24 26 3 ipotesi sulle relazioni tra organizzazione e sistema tecnico  Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico → + è formalizzata l’attività operativa→ org. + burocratica (grande serie)  Se lo staff è + ampio e professionale ↓ + decentramento selettivo e + meccanismi di collegamento (lavoro per piccoli gruppi)  l’automazione del nucleo operativo tra- sforma 1 struttura burocratica in 1 organica Paradosso: la soluzione ai problemi della buro- crazia impersonale si ha con l’automazione → massima regolazione dell’attività operativa

25 27 IV fattore contingente: l’ambiente Si guardano 4 aspetti A.Stabilità/dinamicità ≈ imprevedibilità B.Semplicità /Complessità della tecnologia = incomprensibilità ma ≠ alte conoscenze richieste teoricamente complesse, ma note e strutturate C.Integrazione↓ / diversificazione ↓ dei mercati Con unico acquirentecon molti clienti/prodotti/paesi D.Generosità ↓ambiente /Ostilità ↓ Può scegliere i clienti concorrenziale verso altre imprese/ contro sindacati e governo

26 28 rapporto ambiente /organizzazione: 4 ipotesi su tipi di ambienti omogenei + 1 su ambiente eterogeneo 9° + l’ambiente è dinamico, + porta ad un’org. Organica (se è stabile non ha influenza) 10° + è complesso, + org decentrata NB. Complessità e dinamicità spesso sono compresenti, ma non è detto 11° a mercati + diversificati corrisponde un’org. fondata sul mercato con decentramento verticale limitato NB. diversità ≠ complessità anche se entrambe comportano aumento informazioni da trattare e decentramento (Nasa con mercato non diversificato, Az. Alimentare diversificata nei mercati, ma semplice ) 12°ostilità elevata spinge all’accentramento temporaneo 13°ambiente eterogeneo fa richieste contraddittorie → spinta al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (Aziende petrolifere in competizione nella distribuzione ma in accordo per ottenere concessioni petrolifere)

27 29 Un tipo di organizzazione per ogni tipo di ambiente ambiente → ↓ stabiledinamico SempliceA1 accentrata burocratica – standardizz. Processi lav. A2 accentrata organica – supervisione diretta Con tecnologia complessa D1 decentrata burocratica – standardizz. capacità D2 decentrata organica – reciproco adattamento

28 30 Diversità dei mercati come III dimensione.  La diversità dei mercati è una III dimensione della matrice precedente → i 4 tipi di org. descritti prima sono funzionali a mercati integrati, non a mercati diversificati ↓ coordinamento attraverso la standardizzazione degli output (5° meccanismo di coordinamento)

29 31 Un organizzazione per mercati diversificati ambiente → ↓(11 diversità mercati ↗ stabiledinamico Semplice standardizzazione degli output/ standardizz. Processi lav. standardizzazione degli output/ supervisione diretta Con tecnologia complessa standardizzazione degli output / standardizz. capacità standardizzazione degli output / reciproco adattamento

30 32 Ostilità ed eterogeneità come problemi temporanei  Un ambiente ostile (ipotesi 12) spinge all’accentramento organizzativo  Un ambiente poco omogeneo (ipotesi 13) crea situazioni temporanee di adattamento e spinge al decentramento selettivo in costellazioni di lavoro

31 33 Potere V fattore contingente: ipotesi relative al potere esterno, interno e delle norme (moda) 14° + forte è il controllo esterno + l’azienda è accentrata o formalizzata es. un governo vuole controllare un ministero:  Ritiene responsabile il direttore generale  Impone standard più definiti per legge 15° Se i dirigenti vogliono più potere interno, accentrano + del necessario l’azienda 16° La moda organizzativa ≈ l’ultima struttura organizzativa propagandata da riviste di management o società di consulenza→ non sempre è la + appropriata

32 34 Tendenze organizzative del XX secolo  Pur oscillando tra diversi modelli organizzativi, vi è stata una tendenza alla divisionalizzazione specie nelle + grandi imprese Usa (prima organizzate in modo + gerarchico) e poi dagli anni ’70 verso l’adhocrazia (decentrata selettivamente con molti meccanismi di collegamento)

33 35 Conclusioni sui fattori situazionali Poiché sono differenti tendono a influenzare l’organizzazione a livelli differenti:  Età e dimensione ai livelli intermedi  Sistema tecnico sul nucleo operativo, ma anche sullo staff  Ambientali: + sul vertice e su chi opera ai confini dell’organizzazione  Potere. A tutti i livelli, ma su base selettiva