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A.A. 2012-2013 CORPORATE STRATEGY. Docente: Ercole P. Pellicanò Assistente di cattedra: Mariana DOvidio Struttura corso: 60 h di didattica frontale (corso.

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1 A.A CORPORATE STRATEGY

2 Docente: Ercole P. Pellicanò Assistente di cattedra: Mariana DOvidio Struttura corso: 60 h di didattica frontale (corso annuale) 40h dedicate allo studio delle nozioni di base riguardo la Corporate Strategy 20h dedicate allo studio di argomenti direttamente correlati al Project Management Orario lezioni: Giovedì 2h dalle 12:00 alle 14:00 Venerdì 2h dalle 10:00 alle 12:00 Testo di riferimento: Robert M.Grant,L'analisi strategica per le decisioni aziendali.Il Mulino Dispense disponibili nella sezione scarica materiali del sito Lumsa 2

3 Ercole Pietro Pellicanò 3 ESPERIENZE PASSATE Presidente e CEO Ansaldo T&D Membro del Consiglio di Amministrazione di CESI (Centro Elettronico Sperimentale Italiano) CEO della MAIA, dealer della Caterpillar nel Centro-Sud Italia Presidente della Banca Popolare di Roma Presidente della SIPAF (Società di Iniziative e Partecipazioni Finanziarie SpA) del gruppo IRI Membro del Consiglio di Reggenza della Banca DITALIA di Roma Membro del Collegio Sindacale di MERIDIANA FINANZA (Gruppo IRI) Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo della COFIRI SpA (gruppo IRI) Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo di BANCA ETRURIA Fondatore e già Segretario Scientifico del PREMIO PICO DELLA MIRANDOLA per leconomia, la finanza e limpresa, sostenuto dalla locale Cassa di Risparmio Amministratore Unico della Futura 2000 s.r.l., editrice delle riviste Mondo Bancario, Mondo Bancario Magazine, Quaderni Guido Carli Membro della Commissione Finanza dellOrdine dei Dottori Commercialisti di Roma Consulente tecnico-istituzionale della Commissione Marzano per il futuro di Roma Capitale ( ) ISTRUZIONE Laureato in Economia e Commercio, nel 1964, con 110/110 e lode LINGUE STRANIERE Inglese, Francese INCARICHI ATTUALI Presidente dellASSOCIAZIONE NAZIONALE PER LO STUDIO DEI PROBLEMI DEL CREDITO Vice Presidente FONDAZIONE ROMA-MEDITERRANEO Membro del Consiglio di Amministrazione della Società STRETTO DI MESSINA S.p.A. Membro del Consiglio di Amministrazione dellAMERICAN CHAMBER OF COMMERCE IN ITALY e Presidente del relativo COMITATO PER LO SVILUPPO DEL SUD Socio Fondatore della Fondazione Roma (già Fondazione Cassa di Risparmio di Roma) Vice Presidente e membro del Consiglio di Amministrazione della Fondazione Roma-Mediterraneo Docente presso la LUMSA (Libera Università Maria Santissima Assunta) di Roma Dottore Commercialista e Revisore dei Conti Giornalista-Pubblicista TITOLI E ONORIFICENZE Cavaliere di Gran Croce dellordine al Merito della Repubblica Italiana Cavaliere del Lavoro dellordine al Merito della Repubblica Italiana

4 Parte prima: Introduzione alla strategia di impresa I. Il concetto di strategia Parte seconda: Gli strumenti dellanalisi strategica II. Obiettivi, valori e risultati III. Lanalisi di settore IV. Dallanalisi di settore allanalisi dei concorrenti V. Le risorse e le competenze come base della strategia VI. Lo sviluppo delle risorse e delle competenze VII. Forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamenti dellimplementazione della strategia Parte terza: Lanalisi del vantaggio competitivo VIII. La natura e le fonti del vantaggio competitivo IX. Il vantaggio di costo X. Il vantaggio della differenziazione Parte quarta: Le strategie di business in diversi contesti competitivi XI. Levoluzione del settore e il cambiamento strategico XII. Tecnologia e gestione dellinnovazione XIII. Il vantaggio competitivo nei settori maturi Parte quinta: Le strategie di gruppo XIV. Lanalisi dellintegrazione verticale XV. Strategie globali e multinazionali XVI. La strategia di diversificazione XVII. Applicare la strategia di gruppo: la gestione delle imprese diversificate XVIII. Tendenze attuali nella gestione strategica testo di riferimento : Robert M. Grant, Lanalisi strategica per le decisioni aziendali, Bologna, il Mulino,

5 Dispense disponibili nella sezione scarica materiali del sito Lumsa PARTE PRIMA: INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA DI IMPRESA I.Il concetto di strategia – Elementi introduttivi PARTE SECONDA: GLI STRUMENTI DELLANALISI STRATEGICA II. Obiettivi, valori e risultati III.Lanalisi del settore - Analisi ambiente esterno IV.Dallanalisi di settore allanalisi dei concorrenti - Analisi della concorrenza V.Le risorse e le competenze come base della strategia – Analisi dellambiente interno PARTE TERZA: LANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO VII. La natura e le fonti del vantaggio competitivo VIII. Il vantaggio di costo IX.Il vantaggio della differenziazione 5

6 PARTE QUARTA: LE STRATEGIE DI BUSINESS IN DIVERSI CONTESTI COMPETITIVI X.Levoluzione del settore XII. Il vantaggio competitivo nei settori maturi PARTE QUINTA: LE STRATEGIE DI GRUPPO XIII.Lanalisi dellintegrazione verticale - Espansione verticale XIV.Strategie globali e imprese multinazionali - Espansione internazionale XV.La strategia di diversificazione - Espansione orizzontale XVI.La gestione delle imprese diversificate - par.5 La ricerca delle interdipendenze - Strategie orizzontali XVII.Tendenze attuali nella gestione strategica 6

7 Introduzione alla strategia di impresa

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9 La strategia si occupa del successo. Essa ne è alla base: ne è funzionale. La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione Lo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire allimpresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un vantaggio sostenibile sui propri concorrenti 9

10 Obiettivi a lungo termine, semplici e coerenti Profonda comprensione dellambiente competitivo Valutazione obiettiva delle risorse Implementazione efficace Strategia di successo 10

11 Strategia Strategia come collegamento tra limpresa e il suo ambiente esterno Limpresa individua tre insiemi di caratteristiche cruciali: obiettivi e valori risorse e competenze struttura e sistemi organizzativi Lambiente esterno di riferimento dellimpresa è il settore, definito dalle relazioni dellimpresa con clienti, concorrenti e fornitori 11

12 Classifica i fattori che influiscono sulle strategie di unimpresa in quattro categorie: punti di forza punti di debolezza opportunità minacce Per conseguire un vantaggio competitivo sostenibile limpresa deve armonizzare le capacità interne con lambiente esterno: coerenza strategica 12 Ambiente interno Ambiente esterno

13 Le imprese hanno bisogno di strategie per: darsi una linea di condotta e uno scopo impiegare le risorse nella maniera più efficace coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dellorganizzazione 13

14 Le decisioni strategiche presentano tre caratteristiche: sono importanti implicano un significativo impiego di risorse non sono facilmente reversibili 14

15 Pianificazione aziendale: strumento per coordinare le singole decisioni di investimento e pianificare lo sviluppo a lungo termine dellazienda, basandosi su previsioni macroeconomiche. Documenti dalla durata di 3 aut 5 anni che fissava gli obiettivi, prevedeva gli andamenti delle variabili economiche chiave (domanda di mercato, quote di mercato, ricavi, costi e margini), stabiliva la priorità tra i diversi prodotti e allocava gli investimenti di capitale. 15

16 Linstabilità eterna ha reso impossibile la programmazione degli investimenti, i nuovi prodotti ed il fabbisogno del Personale. Si è passati, quindi, alla formulazione delle strategie: posizionamento sul mercato in rapporto ai concorrenti, per massimizzare il potenziale reddituale. Pertanto, attenzione rivolta alla concorrenza ed al vantaggio competitivo come principale scopo della strategia dellimpresa. 16

17 Strategia Funzionale Business Corporate 17

18 18 Strategia di Business Direzione Generale del Gruppo Strategia di GruppoStrategia funzionali Divisione A Divisione B Strategia di Gruppo R&S Risorse Umane Finanza Produzione Marketing Vendite R&S Risorse Umane Finanza Produzione Marketing Vendite

19 La corporate strategy definisce il campo di azione dellimpresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere 19

20 Le decisioni a livello di gruppo includono: diversificazione integrazione verticale acquisizioni e nuove iniziative imprenditoriali allocazione delle risorse tra diverse aree di affari disinvestimenti È responsabilità dellalta direzione e degli organi di staff Le decisioni a livello di gruppo includono: diversificazione integrazione verticale acquisizioni e nuove iniziative imprenditoriali allocazione delle risorse tra diverse aree di affari disinvestimenti È responsabilità dellalta direzione e degli organi di staff 20

21 Strategia di business (business strategy): definisce il modo di competere allinterno di un determinato settore o mercato riguarda il modo in cui unimpresa compete nel settore: strategia competitiva di leadership di costo strategia competitiva di differenziazione strategia di focalizzazione Strategie funzionali: implementate attraverso le strategie funzionali per le diverse aree: produzione, R&S, marketing, risorse umane, finanza È responsabilità del management delle divisioni Strategia di business (business strategy): definisce il modo di competere allinterno di un determinato settore o mercato riguarda il modo in cui unimpresa compete nel settore: strategia competitiva di leadership di costo strategia competitiva di differenziazione strategia di focalizzazione Strategie funzionali: implementate attraverso le strategie funzionali per le diverse aree: produzione, R&S, marketing, risorse umane, finanza È responsabilità del management delle divisioni 21

22 concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice razionalità limitata risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso che coinvolge gli individui allinterno dellorganizzazione strategia effettivamente implementata solo in parte correlata a quella deliberata Insieme di decisioni che emergono dal processo in cui i manager: interpretano la strategia deliberata adattano la strategia deliberata ai cambiamenti esterni Strategia deliberata (scuola razionalista): Strategia realizzata: Strategia emergente (scuola dellapprendimento): Strategia top down e strategia bottom up 22

23 23 Strategia emergente Risultato di un processo che va dal basso verso lalto: BOTTOM UP Strategia deliberata Risultato di un processo che va dallalto verso il basso: TOP DOWN

24 È una tipologia di pianificazione strategica che implica la combinazione dei due approcci: TOP DOWN BOTTOM UP 24

25 La strategia conferisce coerenza alle decisioni di un individuo e di una organizzazione. È un processo prospettico: parte dalla constatazione attuale dellimpresa dandone una prospettiva futura. 25

26 La gestione strategica persegue tre obiettivi manageriali: 1.Strategia come supporto alle decisioni (conferisce coerenza alle decisioni): espressa in termini di linee guida e criteri decisionali semplifica e migliora lassunzione delle decisioni: mette in comune le conoscenze di diverse persone Facilita lapplicazione di strumenti analitici facilita lapplicazione di strumenti analitici 2.Strategia come strumento di coordinamento: comunicazione di identità, obiettivi e posizione competitiva dellimpresa a tutti i membri dellorganizzazione coinvolgimento delle varie funzioni, livelli e gruppi di interesse allinterno dellorganizzazione: forum per lo scambio di informazione impegni monitorati dal piano strategico 3.Strategia come obiettivo: stabilisce in quali direzioni guidare la formulazione della strategia definisce aspirazioni per limpresa che motivino i membri dellorganizzazione 26

27 Approccio del management alla strategia: dinamico, flessibile, innovativo ruolo forte che valori e obiettivi rivestono nelle organizzazioni importanza del processo strategico nel facilitare comunicazione e coordinamento Scopo dellanalisi strategica non è fornire risposte, ma aiutare a comprendere i problemi 27

28 Gli strumenti dellanalisi strategica

29 I. Parte: introduzione alla strategia 29

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32 32 … in tale schema gli elementi – obiettivi e valori, ambiente settoriale, risorse e competenze,struttura e sistemi organizzativi – costituiscono le componenti fondamentali dellanalisi strategica. Schema del libro:

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34 CAPITOLO 2 Obiettivi, valori e risultati

35 35 A. P. Sloan Jr., La mia General Motors

36 36 Il nostro schema di analisi strategico comprende quattro componenti: gli obiettivi e i valori dellimpresa, le sue risorse e competenze, la struttura dellimpresa e i suoi sistemi manageriali, lambiente settoriale. La strategia può quindi essere considerata il modo in cui limpresa impiega le proprie risorse e competenze allinterno del settore di attività per raggiungere i suoi obiettivi. La nostra rassegna delle quattro componenti dellanalisi strategica inizia con gli obiettivi e i valori di impresa; per connessione, considereremo altresì i risultati ottenuti dallimpresa nel proseguimento dei suoi obiettivi

37 Lattività di impresa è volta a creare valore. Il valore può essere creato : attraverso la produzione, che crea valore con la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore; o lo scambio che implica il trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi ad altri dove il loro valore è ritenuto superiore; attraverso lerogazione di un servizio. La differenza tra il valore della produzione (output) di unimpresa e il costo degli input materiali è il suo valore aggiunto. Il valore aggiunto è pari alla somma di tutti i redditi pagati ai fornitori dei fattori di produzione Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output – costo degli input materiali = stipendi e salari + interessi + rendite + royalities e costi delle licenze + imposte + dividenti + utili non distribuiti 37

38 38 Azionisti e altri portatori di interesse Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: dipendenti ( stipendi e salari) finanziatori (interessi) proprietari di beni immobili (rendite) governo (imposte) proprietari dellimpresa (profitti) EVA Stakeholder approach approccio incentrato sui portatori di interesse che vede limpresa come un insieme di gruppi di interesse, in cui il ruolo dellalta direzione è bilanciare i diversi interessi

39 Tre concetti utili alle aziende e strettamente correlati tra loro. Sono da supporto alle imprese nel creare e diffondere una loro identità, lo scopo e gli elementi fondamentali nella formulazione della strategia: valori (in genere, ladesione ai valori è coerente con il perseguimento del profitto) missione visione I profitti sono per limpresa quel che laria è per luomo. Respirare è essenziale per vivere, ma non è lo scopo della vita. Analogamente, i profitti sono essenziali per lesistenza dellimpresa, ma non sono la ragione della sua esistenza (Dennis Blake) 39

40 Valori: stabiliscono costruttive relazioni di affari influiscono sullimpegno sullimpegno e la lealtà del personale offrono le basi per la differenziazione Collins e Porras: core values (valore centrale) + core purpose (scopo centrale) = core ideology (costituiscono la ideologia centrale, che è il collante che li tiene insieme) Visione vision statement: ciò che lazienda vuole diventare o dove cerca di andare Missione mission statement: scopo dellazienda definisce larea di business nella quale competere 40

41 Ai fini della formulazione strategica, la massimizzazione del profitto è un assunto ragionevole. Se proiettata nel tempo, massimizzazione del profitto significa massimizzazione del valore dellimpresa. 41

42 42 La missione e la visione di Chevron Visione: La nostra visione è quella di essere meglio del migliore; ciò significa che: i dipendenti sono orgogliosi del loro successo come team; i clienti, i fornitori e lo Stato ci preferiscono; i concorrenti ci rispettano; le comunità ci accolgono con favore; gli investitori sono desiderosi di investire sulla nostra azienda.

43 43 La missione e la visione di Chevron Missione: Siamo unimpresa internazionale che fornisce energia e prodotti chimici vitali per la crescita delleconomie mondiali. La nostra missione è creare un elevato valore per i nostri azionisti, i nostri clienti e i nostri impiegati

44 44 La missione e la visione di Chevron Il nostro obiettivo principale è superare le performance finanziarie dei nostri concorrenti più forti. Vogliamo essere il numero uno fra i nostri concorrenti nel rendimento totale per gli azionisti. Per perseguire tale obiettivo bilanceremo la crescita di lungo termine con i risultati di breve termine.

45 45 La missione e la visione di Chevron Il nostro approccio al business è basato su: valori di team condivisi; gestione fondata sulla qualità totale; protezione delle persone e dellambiente. Saremo guidati, nel piano strategico, dai nostri intenti strategici e misureremo i risultati sulla base dei seguenti parametri attinenti alla nostra visione.

46 46 La missione e la visione di Chevron OBIETTIVIPARAMETRI (di misurazione) Alta remunerazione degli azionisti Performance finanziaria superiore Gradimento dei consumatori Vantaggio competitivo operativo Gradimento del pubblico Performance e coinvolgimento del team Rendimento azionario totale Rendimento sul capitale investito Crescita degli utili Soddisfazione della clientela Spese operative per barile Indice di gradimento del pubblico Risultati di indagini sulla soddisfazione dei dipendenti a livello mondiale Sicurezza

47 47 VISION: Cosa vogliamo essere

48 48 MISSION: Cosa vogliamo fare

49 ESSERE AZIENDA DI RIFERIMENTO PER LECONOMIA MERIDIONALE Social responsability Incentrata su pins profittevoli, per garantire la salute aziendale nel lungo periodo. 49

50 Riguadagnare la posizione di leader nel movimento terra e rafforzare la presenza nella compact machines, nellenergia e nei mercati sociali. Divenire sempre più azienda di servizi, incrementando lapporto dellassistenza dopo vendita. Tendere a una maggiore redditività e ad una crescita del cash flow. Migliorare lorganizzazione e lefficienza interna. 50

51 II Parte Strategia dimpresa e strumenti di analisi strategica

52 Parte I Cap. I Si è stabilito che la strategia è funzionale al successo. A tal proposito si è proposto uno schema nel quale la strategia funge da collegamento tra limpresa ed il suo ambiente settoriale. 52

53 Parte II Cap. II È stata illustrata la prima componente del suddetto schema: Obiettivi – valori – risultati dimpresa 53

54 Nellimpresa il profitto è funzionale alla creazione del valore delle cui fonti si occupa lanalisi strategica. Lanalisi strategica, appunto, evidenzia le determinanti della redditività e del vantaggio competitivo in un determinato settore. 54

55 Lanalisi settoriale è rilevante sia a livello di strategia di gruppo che a livello di strategia di business Strategia di gruppo: decide in quali settori unimpresa dovrebbe operare distribuisce le risorse aziendali fra i diversi settori Strategia di business: è orientata al vantaggio competitivo analisi dei bisogni e delle preferenze dei clienti analisi dei modi in cui le imprese competono per soddisfarli Individuazione dei fattori critici di successo 55

56 Economia nazionale e internazionale Tecnologia Attori istituzionali Ambiente naturale Struttura demografica Assetto della società 56

57 I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da tre fattori: 1. valore del prodotto per i clienti 2. intensità della concorrenza 3. potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva La redditività del settore dipende dalla sua struttura, ovvero dallambito competitivo dellimpresa 57

58 Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Prodotti sostitutivi Acquirenti Potenziali entranti Fornitori Minaccia prodotti/servizi sostitutivi Potere contrattuale dei fornitori Minaccia nuove entrate Potere contrattuale degli acquirenti 58

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60 Economie di scala Vantaggi assoluti di costo Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Accesso ai canali di distribuzione Barriere istituzionali e legali Reazione da parte delle imprese esistenti Economie di scala Vantaggi assoluti di costo Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Accesso ai canali di distribuzione Barriere istituzionali e legali Reazione da parte delle imprese esistenti Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso e barrire alluscita Condizioni di costo Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso e barrire alluscita Condizioni di costo Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto ai produttori sono analoghi a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto agli acquirenti (v. potere degli acquirenti) Sensibilità di prezzo Costo del prodotto rispetto al costo totale Differenziazione del prodotto Concorrenza tra gli acquirenti Sensibilità di prezzo Costo del prodotto rispetto al costo totale Differenziazione del prodotto Concorrenza tra gli acquirenti Potere contrattuale Dimensione e concentrazione degli acquirenti Costi di sostituzione e capacità di integrazione degli acquirenti Potere contrattuale Dimensione e concentrazione degli acquirenti Costi di sostituzione e capacità di integrazione degli acquirenti Potere degli acquirenti Minaccia di nuove entrate Potere dei fornitori Rivalità fra i concorrenti esistenti Minaccia di prodotti sostitutivi 60

61 Analisi di settore analisi delle 5 forze ha per oggetto la redditività del settore come risultante della concorrenza in due mercati: mercati dei prodotti mercati degli input Il settore viene individuato come unarea di attività relativamente ampia, mentre i mercati sono riferiti a prodotti specifici Es: nel settore dellimballaggio competono ben distinti mercati di prodotto contenitori di vetro, lattine dacciaio, scatole di cartone etc.. 61

62 Chi sono i nostri clienti? Che cosa vogliono? Chi sono i nostri clienti? Che cosa vogliono? Quali fattori determinano la concorrenza? Quali sono le dimensioni competitive? Qual è lintensità della concorrenza? Come si raggiunge una posizione competitiva superiore? Quali fattori determinano la concorrenza? Quali sono le dimensioni competitive? Qual è lintensità della concorrenza? Come si raggiunge una posizione competitiva superiore? Analisi della domanda Analisi della concorrenza Cosa vogliono i clienti? Come affrontare la concorrenza Presupposti del successo Fattori critici di successo 62

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65 STYLE (il particolare modello di leadership) STAFF (sviluppo delle risorse umane) SKILLS (competenze dei dipendenti) STRUCTURE (organizzazione aziendale) SYSTEMS (procedure che guidano lattività quotidiana dellazienda e la collegano ai clienti) SHARED VALUES (valori aziendali condivisi a cui i dipendenti devono ispirarsi per produrre valore) STRATEGY (direzione dellazienda nel lungo termine) 65 La strategia fa da collegamento tra limpresa ed il suo ambiente settoriale

66 II Parte Strategia dimpresa e strumenti di analisi strategica

67 Nel III cap. è stato sviluppato un approccio sistemico allanalisi del settore di unimpresa per valutare la potenziale redditività del settore e per individuare le fonti del vantaggio competitivo. Si è usato lo schema delle 5 forze competitive di Porter che collega la struttura del settore alla concorrenza e al contesto esterno (fornitori, acquirenti, new entry, prodotti sostitutivi) 67

68 Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Prodotti sostitutivi Acquirenti Potenziali entranti Fornitori Minaccia prodotti/servizi sostitutivi Potere contrattuale dei fornitori Minaccia nuove entrate Potere contrattuale degli acquirenti 68 Compendio delle variabili strutturali che determinano lintensità della concorrenza ed il livello di redditività del settore Prodotti complementari: i fornitori di tali prodotti creano valore per il settore e possono esercitare un potere contrattuale

69 Lo schema di Porter si basa sullapproccio struttura- comportamento-risultati allanalisi settoriale. Offre un approccio sistematico allanalisi della competizione. Ambiente settoriale dellimpresa poco importante sulla redditività (non concordiamo); (ha ragione Porter a dare particolare importanza al Settore) Manca una chiara indicazione dei prodotti complementari; Lo schema ha una consistente staticità e non tiene in considerazione le interazioni competitive tra le imprese: le decisioni prese da un concorrente influenzano gli altri. 69

70 Concorrenti Fornitori Impresa Clienti Imprese complementari 70 Differenza con Porter: -Imprese complementari; -I concorrenti, i potenziali nuovi entranti ed i fornitori di prodotti sostitutivi sono raccolti in concorrenti

71 Teoria economica: prodotti sostitutivi riducono il valore di un prodotto prodotti complementari aumentano il valore del prodotto Modello della rete del valore: presenza di fornitori di prodotti complementari unica categoria di concorrenti I prodotti complementari costituiscono la sesta forza del modello di Porter Prodotti complementari: basso valore se si identificano con il prodotto complessivo alto valore se si crea una posizione di monopolio per il prodotto e si incoraggia la concorrenza 71

72 Fornitori Potenziali entranti Acquirenti Prodotti complementari Prodotti sostitutivi Concorrenti del settore Rivalità tra le imprese esistenti Concorrenti del settore Rivalità tra le imprese esistenti Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia prodotti/servizi sostitutivi I fornitori di prodotti complementari creano valore per il settore ed esercitano potere contrattuale Potere contrattuale dei fornitori 72

73 La nozione secondo cui la struttura di un settore è relativamente stabile e determina la concorrenza in maniera prevedibile, non tiene da conto le forze dinamiche dellinnovazione e dellimprenditorialità. Schumpeter considerava la concorrenza come un continuo forte vento di distruzione creatrice. 73

74 Schumpeter: concorrenza come processo dinamico che trasforma la struttura del settore tenendo conto dellinnovazione e dellimprenditorialità Rich DAveni: ipercompetizione come descrizione di ambienti settoriali caratterizzati da manovre competitive veloci, in cui il vantaggio competitivo è transitorio: i concorrenti devono muoversi rapidamente per costruire i propri vantaggi e per intaccare quello degli avversari. 74

75 La teoria dei giochi è quella parte della scienza matematica che analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni competitive e cooperative tramite modelli, ovvero uno studio delle decisioni individuali in situazioni in cui vi sono interazioni tra due o più soggetti, tali per cui le decisioni di un soggetto possono influire sui risultati conseguibili da parte di un rivale secondo un meccanismo di retroazione, e finalizzate al massimo guadagno del soggetto. Le applicazioni e le interazioni della teoria sono molteplici:dal campo economico e finanziario a quello strategico-militare, dalla politica alla sociologia, dalla psicologia allinformatica, dalla biologia allo sport, introducendo lazione del caso, connessa con le possibili scelte che gli individui hanno a disposizione per raggiungere determinati obiettivi. 75

76 Teoria dei giochi: 1. Consente di collocare le decisioni strategiche in una cornice di riferimento identificazione dei giocatori descrizione delle opzioni di ciascun giocatore determinazione degli esiti (payoffs) risultanti da ogni combinazione delle opzioni definizione delle sequenze decisionali 2. Consente di prevedere lesito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche ottimali Giochi semplici: esiti della cooperazione tra concorrenti e confronto con la concorrenza Giochi complessi: analisi degli effetti della reputazione, dissuasione, informazione, commitment (affidamento) 76

77 Unimpresa può modificare la struttura del settore in cui opera: per aumentare la redditività potenziale per incamerare una quota maggiore dei profitti disponibili 1. Attraverso alleanze e accordi con i concorrenti: accrescere le dimensioni del mercato realizzare barriere comuni contro i potenziali nuovi entranti (gioco con 2 vincitori invece che con 1) 2. Attraverso la creazione di situazioni di concorrenza: cooperazione, dissuasione, commitment, segnali, reputazione 77

78 Lequilibrio del gioco può essere fatto cambiare attraverso la dissuasione. Fucilazione per chi non va allassalto! La dissuasione deve essere credibile. Il commitment (coinvolgimento): implica leliminazione di opzioni strategiche da parte della concorrenza. Investimenti Airbus in pubblicità perA-380: - ricevere commesse; - scoraggiare Boing a fare un aereo concorrente 78

79 Aspetti positivi: fondare lanalisi dei mercati e del comportamento delle imprese su solide basi teoriche valutare la possibilità di cambiare gioco e ponderare i probabili esiti del cambiamento Considerare sia fenomeni di competizione che di cooperazione Aspetti negativi: limitata applicabilità a situazioni del mondo reale ipotesi non realistiche analisi di situazioni dinamiche attraverso una sequenza di equilibri statici 79

80 Due teorie a confronto: 1. Porter ha un approccio poco rigoroso allanalisi settoriale, a differenza della robustezza logico- matematica della Teoria dei Giochi; 2. Porter considera le relazioni inter-aziendali come competitive per natura, mentre la Teoria dei Giochi ha il vantaggio di considerarle in termini sia di concorrenza che di cooperazione. 80

81 La raccolta e lanalisi sistematica delle informazioni sulle aziende rivali per orientare il processo decisionale si propone tre scopi: 1. prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti 2. prefigurare le reazioni di un concorrente alle iniziative strategiche di unaltra impresa 3. determinare come può essere influenzato il comportamento dei concorrenti per renderlo più favorevole 81

82 Strategia: Quali sono le caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? Strategia: Quali sono le caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? Obiettivi: Quali sono gli obiettivi del concorrente? I risultati sono in linea con gli obiettivi? Obiettivi: Quali sono gli obiettivi del concorrente? I risultati sono in linea con gli obiettivi? Valutazioni: Quali sono le valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso? Valutazioni: Quali sono le valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso? Risorse e competenze: Quali sono i principali punti di forza e di debolezza del concorrente? Risorse e competenze: Quali sono i principali punti di forza e di debolezza del concorrente? Previsioni: Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente? Come reagirà il concorrente alle nostre mosse? Previsioni: Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente? Come reagirà il concorrente alle nostre mosse? 82

83 Lanalisi dei concorrenti è utile sia per prevedere i loro comportamenti sia per influenzarli Per prevedere la direzione del cambiamento è necessario individuare: la strategia e gli obiettivi del concorrente le sue ipotesi relative al settore le sue competenze le sue reazioni alle nostre iniziative 83

84 La segmentazione consente di disaggregare il settore, individuando le variabili critiche di competizione per le imprese in esso operanti Scopo dellanalisi di segmentazione: individuare i segmenti più attraenti scegliere le strategie per i differenti segmenti stabilire in quali segmenti operare 84

85 Fasi della segmentazione: (tabella) 1. identificazione delle variabili di segmentazione: riferite alle caratteristiche degli acquirenti riferite alle caratteristiche del prodotto 2. costruzione della matrice di segmentazione (tabella) 3. analisi dellattrattività del segmento 4. identificazione dei fattori critici di successo del segmento 5. selezionare il segmento obiettivo 85

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88 Caratteristiche degli acquirenti Opportunità di differenziazione Caratteristiche del prodotto Acquirenti industriali Acquirenti domestici Canale di distribuzione Posizione geografica Dimensione fisica Prezzo Caratteristiche del prodotto Progettazione tecnica Input utilizzati Prestazioni Servizi pre e post vendita Dimensione fisica Prezzo Caratteristiche del prodotto Progettazione tecnica Input utilizzati Prestazioni Servizi pre e post vendita Dimensione Livello tecnico sostituzione Dimensione Livello tecnico sostituzione Fattori demografici Stile di vita Occasioni di acquisto Fattori demografici Stile di vita Occasioni di acquisto Dimensione Distributore Esclusivo o no Generale/Specialista Dimensione Distributore Esclusivo o no Generale/Specialista 88

89 La segmentazione è, generalmente, orizzontale: i mercati vengono disaggregati per prodotti, aree geografiche, gruppi di clienti. Un settore può essere segmentato anche verticalmente attraverso lindividuazione delle attività in differenti catene di valore (profittabilità). Produzione auto Finanza Assicurazione Assistenti post vendita 89

90 Mentre lanalisi della segmentazione utilizza le caratteristiche dei mercati come base per disaggregare i settori, lanalisi dei gruppi strategici segmenta il settore sulla base delle strategie delle imprese che ne fanno parte. 90

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92 Vision: COSA VOGLIO ESSERE Mission: COSA VOGLIO FARE 92

93 II Parte Strategia dimpresa e strumenti di analisi strategica

94 Si è considerata la natura interattiva della concorrenza e le complessità dei settori e dei mercati: 5 forze competitive di Porter Teoria dei Giochi Analisi della concorrenza e della segmentazione (per territorio, per prodotto, per acquirente) 94

95 La strategia ha il compito di allineare le risorse e le competenze dellimpresa con le opportunità che si sviluppano nellambiente esterno Quanto più è elevato il tasso di cambiamento nellambiente, tanto più le risorse e competenze rappresentano una solida base per la strategia 95

96 Resource-based view : impresa come insieme di risorse e competenze, che sono le determinanti principali della sua strategia e della sua performance. Essa rappresenta la base più efficace e stabile su cui definire lidentità dellimpresa. Una strategia orientata al mercato può non essere capace di dare stabilità ed identità. 96

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98 Risorse: beni produttivi determinati dallimpresa TANGIBILI: finanziarie e fisiche INTANGIBILI : proprietà intellettuale, risorse umane, acculturamento, specializzazione Competenze: ciò che limpresa può fare attraverso la competenza organizzativa 98

99 Tangibili: Finanziarie Fisiche Tangibili: Finanziarie Fisiche Intangibili: Tecnologia Reputazione Cultura Intangibili: Tecnologia Reputazione Cultura Umane: Competenze/Know-how Capacità di comunicazione motivazione Umane: Competenze/Know-how Capacità di comunicazione motivazione Risorse Competenze organizzative Strategia Vantaggio competitivo Fattori critici di successo del settore 99

100 Capacità di unimpresa di intraprendere una particolare attività produttiva Selznick competenze distintive, per descrivere le attività che unorganizzazione svolge con abilità rispetto ai concorrenti Hamel e Prahalad competenze di base (core competence), per indicare le capacità per la performance e la strategia di unimpresa; sono quelle che: contribuiscono alla creazione del valore per il cliente rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato 100

101 101

102 Per individuare le competenze di unimpresa vengono impiegati due approcci: 1. Analisi funzionale identifica le competenze organizzative in relazione alle principali aree funzionali dellimpresa 2. Analisi della catena del valore classifica le attività dellimpresa seguendo un percorso sequenziale La catena del valore di Porter distingue fra attività primarie e attività di supporto 102

103 Infrastrutture dellimpresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Attività primarie Attività di supporto 103

104 104 Classificazioni funzionali delle capacità organizzative

105 Nelson e Winter hanno coniato il termine routin organizzative per indicare: modi di lavorare regolari e prevedibili sequenza di azioni coordinate da parte degli individui Routin organizzative: conoscenza tacita reciproca intesa dei membri del team La stesura di routine è fondamentale per tradurre le direttive e le prassi operative in competenze 105

106 Gerarchia di competenze, in cui le competenze più ampie sono costituite attraverso lintegrazione di competenze più specialistiche Le competenze funzionali comprendono molte competenze specialistiche A un più alto livello di integrazione troviamo le competenze che richiedono unintegrazione interfunzionale Le capacità di più alto livello comportano lintegrazione di capacità di livello inferiore Lintegrazione delle conoscenze si realizza con la creazione di un team interfunzionale 106

107 107

108 I profitti che derivano dallimpiego delle risorse e delle competenze dipendono da tre fattori: 1. conseguimento e dimensione del vantaggio competitivo scarsità - rilevanza 2. mantenimento del vantaggio competitivo durata – trasferibilità - replicabilità 3. acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo brevetti e marchi – potere contrattuale relativo – radicamento nel sistema aziendale 108

109 Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo Mantenimento del vantaggio competitivo Dimensione del vantaggio competitivo Scarsità Rilevanza Durata Trasferibilità Replicabilità Radicamento nel sistema aziendale Potere contrattuale relativo Brevetti e marchi 109

110 Metodologia con la quale unimpresa: valuta le proprie risorse e competenze utilizza la valutazione nella formulazione della strategia Fase 1: individuazione delle risorse e competenze cruciali Fase 2: valutazione delle risorse e delle competenze (obiettivo: orientamento dei clienti e redditività dellazienda) valutazione dellimportanza valutazione dei punti di forza relativi (umiltà, evitando di arrivare ai limiti delle loro capacità) integrazione dei criteri dellimportanza e dei punti di forza relativi Fase 3: sviluppo delle implicazioni strategiche sfruttare i principali punti di forza gestione dei punti deboli critici che fare dei punti di forza superflui? 110

111 Hamel e Prahalad determinante delle competenze di unimpresa non è la dimensione delle sue risorse ma la sua capacità di utilizzarle nel modo più efficiente Concentrare le risorse facendole convergere su pochi obiettivi coerenti e definiti Accumulare risorse attraverso lo sfruttamento dellesperienza Combinare le risorse collegando fra loro risorse e capacità complementari Conservare le risorse reimpiegandole in differenti prodotti e mercati 111

112 112

113 113

114 Per la maggior parte delle categorie di risorse – tangibili o intangibili, umane o non umane – siamo coscienti sia dei problemi posti dalla disponibilità di informazione limitata, che rappresenta il rischio principale associato al reperimento di risorse sul mercato, sia delle sfide poste dallo sviluppo di risorse interne. 114

115 Le competenze non sono semplicemente una conseguenza delle risorse sulle quali esse si basano. Sembra in realtà che una risorsa sia veramente fondamentale per lo sviluppo delle competenze: dirigenti con le conoscenze necessarie a questo scopo. Tra i fondatori di nuove aziende, molti sono coloro che dispongono di esperienze dirigenziali pregresse nello stesso settore. Nei nuovi settori, le imprese con la performance migliore sono spesso quelle i cui fondatori hanno avuto esperienze in passato in settori strettamente affini. 115

116 Possiamo far risalire le origini di una particolare competenza ( o competenza chiave) alle circostanze che hanno caratterizzato lavvio e lo sviluppo iniziale dellazienda. La competenza organizzativa, dipende dal percorso ( è path dependent )- le competenze attuali di unimpresa sono solo il risultato della sua storia. 116

117 Il coordinamento è lessenza delloperato delle organizzazioni. In questo coordinamento possiamo distinguere dimensioni formali e informali. La trasformazione in routine richiede modelli ripetitivi di attività, che vengono di norma svolti senza consapevolezza esplicita. Due sono i fattori che contribuiscono allefficienza e allefficacia con la quale gruppi di individui effettuano questi schemi ripetitivi di attività. 1. Il primo è lapprendimento organizzativo. Il coordinamento viene perfezionato con la ripetizione. 2. Il secondo è la cultura, che svolge un ruolo fondamentale per quanto riguarda le competenze. La capacità da parte dei membri dellorganizzazione di comprendersi lun laltro e di collaborare insieme in assenza di continue indicazioni da parte della dirigenza dipende da percezioni condivise, valori comuni e norme comportamentali – tutti elementi di quel complesso fenomeno che indichiamo con il termine di cultura organizzativa. 117

118 Il coordinamento richiede che gli individui ai quali è richiesto di usare una specifica competenza siano collocati allinterno di una particolare unità organizzativa. Il coordinamento necessario per la competenza organizzativa richiede anche opportuni sistemi di gestione, fra i quali sistemi informativi che consentano a ogni membro dellorganizzazione di identificare circostanze in cambiamento e di conoscere le azioni dei colleghi e sistemi di incentivazione che premino la cooperazione e lo sforzo. I fattori chiave per lo sviluppo delle competenze non sono i premi e le sanzioni previsti dal sistema di valutazione delle risorse umane, ma la tensione e la direzione che caratterizzano lorganizzazione nel suo complesso e lefficacia con cui questa viene comunicata dalla sua dirigenza. 118

119 Barton : le competenze più tipiche dellimpresa rappresentano rigidità che ostacolano le imprese ad acquisire e sviluppare nuove capacità Teece : le competenze dinamiche costituiscono la capacità delle aziende di integrare, creare e riconfigurare competenze interne e esterne per far fronte a rapidi cambiamenti dellambiente Nuove imprese: acquisire competenze nuove Imprese consolidate: acquisire competenze nuove smantellare competenze obsolete 119

120 Le imprese utilizzano cinque modalità per sviluppare nuove competenze: 1. fusioni e acquisizioni 2. alleanze strategiche 3. incubazione delle competenze (in organizzazioni separate) 4. sequenze di nuovi prodotti (avvalendosi di competenze non espresse) 5. gestione del processo (obiettivi ambiziosi – creare il futuro - stimolando il continuo sviluppo di competenze in unimpresa). 120

121 knowledge management processi e prassi attraverso i quali le organizzazioni generano valore a partire dalla conoscenza: apprendimento dellorganizzazione trasferimento delle best practices gestione della proprietà intellettuale knowledge-based view of the firm impresa come un insieme di conoscenze il cui scopo è limpiego di tali conoscenze per creare valore 121

122 Impresa come istituzione per la generazione e lapplicazione di conoscenza Lattività produttiva richiede lintegrazione di molti tipi di conoscenza specialistica È possibile integrare la conoscenza salvaguardando le efficienze della specializzazione: regole per guidare le metodologie di lavoro e i comportamenti di altri routine per consentire a ciascun individuo di far confluire la propria conoscenza in un processo congiunto conoscenza comune che consente linterazione di differenti specialisti 122

123 Conoscenza implicita: si basa sullesperienza personale, su regole, intuizione e giudizi soggettivi che comprendono il know-how e le competenze, le conoscenze e lesperienza individuali e le soluzioni creative che spesso sono difficili d comunicare e trasmettere agli altri Conoscenza esplicita: comprende fatti, teorie e serie di istruzioni; è la conoscenza formale e sistematica che può essere codificata, messa in forma scritta e trasmessa agli altri per mezzo di documenti o istruzioni 123

124 Creazione della conoscenza Acquisizione della conoscenza Integrazione della conoscenza Condivisione della conoscenza Replicazione della conoscenza Organizzazione della conoscenza Misurazione della conoscenza Identificazione della conoscenza Ricerca Formazione-Reclutamento-Benchmarking Sviluppo nuovi prodotti-Attività operative Pianificazione strategica-Comunità professionali Trasferimento in best practices-Training Banche dati-Prassi operative standard Capitale intellettuale-Modello delle competenze Revisione dei progetti-Modello delle competenze Generazi one della conoscen za Applicazi one della conoscen za 124

125 Socializzazione:condividere la conoscenza tacita attraverso la comunicazione Esternalizzazione: sistematizzazione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita Internalizzazione: istruzioni e principi convertiti in intuizione e routin Combinazione: differenti unità di informazione e altre forme di conoscenza esplicita Conoscenza tacitaConoscenza esplicita Conoscenza tacitasocializzazioneesternalizzazione Conoscenza esplicitainternalizzazionecombinazione Nonaka 125

126 Per il successo – e perfino per la sopravvivenza – nel lungo periodo di unimpresa è necessario che questa aggiorni il proprio patrimonio di risorse e competenze. Le sfide gestionali critiche riguardano lo sviluppo delle competenze già esistenti e lacquisizione o la creazione di nuove capacità. 126

127 II Parte Strategia dimpresa e strumenti di analisi strategica

128 Nelleconomia capitalistica la produzione è organizzata: nei mercati, per effetto dei meccanismi dei prezzi; nelle imprese, ad opera dellattività di direzione dei manager; per gerarchie amministrative, staff e line. 128

129 Ruolo line: manager che curano personalmente le funzioni ed i processo impegnati nella generazione del valore per i clienti. Ruolo di staff: manager che dirigono funzioni di supporto come la gestione del personale o lamministrazione 129

130 Esigenze fondamentali di specializzazione, di coordinamento e di cooperazione attraverso la gerarchia. Strutture gerarchiche: autorità dallalto verso il basso 130

131 Organizzazione definita come complesso di modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti e viene realizzato il coordinamento fra tali compiti 131

132 Esigenze organizzative: divisione del lavoro (o specializzazione) coordinamento nel mercato è ottenuto attraverso il meccanismo dei prezzi regole e direttive (contratto di lavoro) adattamento reciproco (senza un leader) routine (in caso di attività ricorrenti) 132

133 Raggruppare e coordinare le attività (task) in modo da progettare unorganizzazione capace di conferire allimpresa un vantaggio competitivo Creare il migliore dei modelli sul fronte dei rapporti orizzontali e verticali Creare un modello che consenta allorganizzazione di coordinare efficacemente le attività e i processi Coordinamento: in caso di obiettivi conflittuali creare incentivi e controlli e fissare valori condivisi 133

134 La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale Lorganizzazione raggruppa i task in una serie di funzioni le funzioni si specializzano migliorano abilità e capacità si manifestano le competenze distintive Organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e lexpertise che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse risorse 134

135 . Svantaggi: Problemi di comunicazione Problemi di misurazione Problemi di ubicazione Problemi legati al cliente Problemi strategici Vantaggi: Accresce la specializzazione e la produttività Accresce il patrimonio di abilità e competenze Supervisione tra colleghi Svantaggi: Problemi di comunicazione Problemi di misurazione Problemi di ubicazione Problemi legati al cliente Problemi strategici I ruoli integratori hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro, diffondendo una comune ottica trans-funzionale 135

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137 Struttura che consente al management di tenere sotto controllo le attività operative dellimpresa e integrarle, per assicurarsi che tutte le sotto- unità raggiungano gli obiettivi dellorganizzazione grado più alto di differenziazione verticale grado più alto di differenziazione orizzontale grado più alto di integrazione Struttura che raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, dei mercati o dei clienti 137

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139 1. Struttura divisionale per prodotto lorganizzazione realizza prodotti perlopiù simili e mirati allo stesso mercato 2. Struttura multidivisionale lorganizzazione realizza prodotti molto diversi e opera in molti mercati o settori diversi 3. Struttura a team di prodotto lorganizzazione realizza prodotti molto complessi dal punto di vista tecnologico 139

140 Si istituiscono divisioni di prodotto separate che accrescono la differenziazione orizzontale allinterno dellorganizzazione Ciascuna divisione costituisce ununità produttiva distinta che ha una propria gerarchia con a capo un direttore della divisione di prodotto Ciascuno dei direttori delle divisioni di prodotto ha la responsabilità di coordinarsi con ciascuna delle funzioni di supporto Struttura divisionale in cui un set accentrato di supporto soddisfa le necessità di tutte le linee di prodotto 140

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142 Caratteristiche innovative: indipendenza delle singole divisioni aumenta il grado di differenziazione orizzontale staff a livello corporate supervisiona le attività dei direttori di divisione aumenta il grado di differenziazione verticale Il management è strutturato su tre livelli: corporate, divisionale e funzionale Struttura in cui a ciascuna delle divisioni di prodotto viene assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che tutte le funzioni diventino autosufficienti 142

143 Vantaggi: Maggiore efficacia organizzativa Grado più alto di controllo Crescita profittevole Mercato interno del lavoro Svantaggi: Gestione del rapporto sede- corporate-divisioni Problemi di coordinamento fra le divisioni Prezzi di trasferimento Costi burocratici Problemi di comunicazione 143

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145 Gli esperti che si occupano delle funzioni di supporto: vengono riuniti in una serie di team di sviluppo di prodotto ciascun team è una divisione autosufficiente guidata da un direttore del team di prodotto Struttura a team di prodotto: più decentrata di quella funzionale o divisionale decisioni on-the-spot alto grado di integrazione e interazione velocizzazione del decision making Incrocio fra la struttura divisionale per prodotto, le cui funzioni di supporto sono accentrate, e quella multidivisionale, in cui ogni divisione ha le proprie funzioni di supporto 145

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147 La struttura geografica consente allimpresa di accentrare alcune funzioni nella sede corporate e decentrarne altre a livello di zona Aumento differenziazione orizzontale Creazione di un nuovo livello gerarchico Decentramento del controllo delle gerarchie di zona Grado più alto di controllo Struttura divisionale in cui le divisioni sono organizzate sulla base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera lorganizzazione 147

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149 Ognuna delle divisioni per segmento ha un focus di marketing diverso Le attività dellorganizzazione sono incentrate sul cliente Lorganizzazione percepisce rapidamente i cambiamenti del mercato La struttura per segmento fa in modo che le abilità e le competenze funzionali siano in linea con le necessità di prodotto dei diversi segmenti di clientela 149

150 La matrice è una griglia rettangolare: responsabilità funzionali sullasse verticale responsabilità di prodotto sullasse orizzontale I membri dei team sono dipendenti con due capi (two boss) in quanto riportano sia al direttore del team di prodotto sia al direttore di funzione Organizzazione piatta Autorità decentrata Coordinamento dei team Struttura organizzativa in cui le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo: per funzione e per prodotto 150

151 .. Vantaggi: Team interfunzionali per ridurre le barrire funzionali Buon grado di interazione Adeguamento e apprendimento dellintera organizzazione Facilita la comunicazione Concentra lattenzione sui costi e sulla qualità Svantaggi: Conflitti di ruolo Incertezza di competenze e responsabilità Conflitto fra le funzioni e i team di prodotto La struttura a matrice va gestita con attenzione se si vuole che la bilancia penda a favore dei suoi vantaggi, piuttosto che degli svantaggi 151

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153 Unimpresa che ha molte divisioni deve assicurarsi di avere un grado di integrazione per soddisfare le proprie esigenze di controllo Semplifica: la cooperazione fra i top manager delle divisioni e quelli della sede corporate il coordinamento congiunto delle attività dellorganizzazione Struttura che prevede una maggiore integrazione fra i direttori corporate e i direttori di divisione e fra gli stessi direttori di divisione 153

154 Strato esterno framework organizzativo Strati interni struttura prescelta dalla divisione La struttura ibrida consente al management di cambiare più facilmente struttura qualora necessario Molte grandi organizzazioni che operano in diversi settori istituiscono una serie di divisioni autosufficienti, ciascuno dei direttori delle divisioni di prodotto scegli la struttura che soddisfa le necessità dellambiente specifico 154

155 Limpresa stringe degli accordi con unintera gamma di fornitori, produttori e distributori per svolgere in outsourcing le attività di creazione del valore gestisce i rapporti fra tutte le imprese del network attraverso lutilizzo di tecnologie IT La struttura del network è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività vengono coordinate in base a una serie di contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale 155

156 .. Vantaggi: Si riducono i costi di produzione Struttura dei costi flessibile Si evitano gli alti costi burocratici Lorganizzazione varia in tempi rapidi Sostituibilità dei partner Expertise funzionale a basso costo Svantaggi: Scarso adeguamento reciproco Integrazione delle attività dei team Mancanza di fiducia fra i team Difficoltà di coordinamento e di motivazione fra i partner del network 156

157 Le persone vanno e vengono a seconda delle necessità Formalmente non appartengono ad alcuna organizzazione Sono esperti funzionali indipendenti Espletano i loro obblighi contrattuali e successivamente passano a un altro progetto Aumento di flessibilità e riduzione dei costi È composta da una serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer-aided design e di videoconferenza, e che magari si incontrano raramente 157

158 E-commerce business-to-business (B2B) scambio che si verifica fra le imprese e prevede luso dellIT e di internet per coordinare le catene del valore di più imprese Riduzione dei costi e aumento della flessibilità E-commerce business-to-customer (B2C) scambio che si verifica fra unimpresa e il proprio network di singoli clienti tramite lutilizzo dellIT e di Internet Maggiore controllo sul network Scambio che verifica fra diverse imprese, nonché fra le imprese e i singoli clienti, tramite lutilizzo dellIT e di Internet 158

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160 . Valutare sempre il rapporto tra i benefici che deriverebbero dal passaggio a una nuova struttura e i costi che deriverebbero dal passaggio alla nuova struttura, per verificare se il cambiamento di struttura organizzativa accrescerà lefficacia dellorganizzazione 160

161 Forniscono i meccanismi di comunicazione, decisionali e di controllo che consentono alle imprese di risolvere i problemi connessi allobiettivo di conseguire sia il coordinamento sia la cooperazione Quattro sistemi direzionali: sistemi informativi sistemi di pianificazione strategica sistemi finanziari sistemi di gestione delle risorse umane 161

162 La tendenza delle organizzazioni al decentramento e allinformalità si fonda su due aspetti della crescente disponibilità di informazioni: feedback informativo allindividuo sulla sua prestazione lavorativa auto-monitoraggio rete informativa che ha consentito agli individui di coordinare le loro attività su base volontaria Reti internet aziendali, sistemi informativi basati su Internet e grupware modificano le opportunità di decentramento del controllo da parte dellorganizzazione 162

163 Piano strategico: esplicitazione degli obiettivi insieme di ipotesi o previsioni valutazione qualitativa dellimpresa serie di azioni specifiche proiezioni economiche-finanziarie Processo strategico dialogo attraverso il quale viene condivisa la conoscenza e comunicate le idee, si crea consenso e si assumono impegni in termini di azioni e risultati Pianificazione strategica: meno formale e più flessibile incentrata su obiettivi di performance accentuata prospettiva di coordinamento 163

164 Riguardano le attività di budgeting e gli obiettivi finanziari Processo di budget: centro della pianificazione finanziaria monitoraggio delle stime economico - finanziarie dei ricavi e dei costi in un periodo prefissato Tipi di budget: 1. budget degli investimenti 2. budget operativo 164

165 Gestione delle risorse umane stabilisce un sistema di incentivi che supporti limplementazione dei piani strategici e gli obiettivi di performance con lallineamento degli obiettivi di impresa con quelli dei dipendenti Limpresa può assicurarsi che il dipendente si conformi agli obiettivi dellorganizzazione utilizzando la supervisione diretta Punti deboli: prestazioni eccedenti poco incentivate costi di supervisione supervisore con conoscenza necessaria per dare istruzioni al dipendente Incentivi per promuovere la collaborazione: compensi e promozioni 165

166 I sistemi di gestione della performance hanno contribuito a collegare la pianificazione strategica e finanziaria con la gestione delle risorse umane Crescente orientamento del management ad avvalersi di strumenti di misurazione delle performance: possibilità di stabilire obiettivi quantitativi per i singoli dipendenti e per i gruppi di lavoro creazione di meccanismi per misurare e comunicare il conseguimento di tali obiettivi 166

167 Analisi del vantaggio competitivo

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169 La struttura interna e i sistemi di unimpresa non sono questioni che riguardano esclusivamente limplementazione della strategia, separabile dallaspetto analitico della formulazione della strategia. Non solo limplementazione e la formulazione della strategia sono inseparabili, ma le questioni riguardanti la struttura e i sistemi rivestono un ruolo centrale nei problemi fondamentali riguardanti il vantaggio competitivo e la scelta della strategia – in particolare lesistenza delle competenze organizzative. 169

170 Come nasce il vantaggio competitivo? Fonti esterne di cambiamento: domanda del consumatore prezzi tecnologia Fonti esterne di cambiamento: domanda del consumatore prezzi tecnologia Fonti interne di cambiamento Leterogeneità delle risorse fra le imprese conduce a risultati differenti Alcune imprese sono più rapide e più efficaci nello sfruttare il cambiamento Alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori 170

171 La velocità con la quale il vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti di lanciare una sfida attraverso limitazione o linnovazione Requisiti per limitazioneMeccanismi di isolamento IdentificazioneOccultare risultati eccellenti IncentivoDissuasione e anticipazione DiagnosiDeterminare ambiguità causale Acquisizione di risorseRisorse e competenze non trasferibili e difficili da replicare 171

172 Tipi di mercatoFonti di imperfezione della concorrenza Opportunità di vantaggio competitivo Mercati di scambioNessuna Informazione imperfettaInsider trading Costi di transazioneMinimizzazione dei costi Tendenze sistematicheAnalisi superiori Reazioni sproporzionate Operare in controtendenza Mercati di produzioneBarriere allimitazioneBasare la strategia sulle barriere Barrire allinnovazioneDifficoltà di influenza e sfruttamento 172

173 Vantaggio competitivo Vantaggio di costo Vantaggio di differenziazione Prezzi elevati per prodotti unici Prodotti simili a costi inferiori 173

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176 Il successo del business dipende dalla creazione e dal mantenimento di un vantaggio competitivo. Queste condizioni richiedono la profonda conoscenza della natura e del processo competitivo di un mercato. Il vantaggio competitivo dipende, in maniera critica, dalla presenza di alcune imperfezioni nel processo competitivo, perché, in caso di concorrenza perfetta, i profitti sono solo transitori. Il vantaggio competitivo di unimpresa è tanto più sostenibile quanto maggiori sono le difficoltà incontrate dai concorrenti nellaccedere alle risorse e alle competenze necessarie per limitare o aggirare il vantaggio competitivo dellimpresa dominante. 176

177 Si manifestano quando un aumento degli input impiegati sul processo produttivo provoca una riduzione del costo unitario. Le economie di scala derivano da tre fonti principali: relazioni tecniche input-output (aumenti di output, a volte, non richiedono aumenti proporzionali di input) Indivisibilità (costo della ricerca: uguale per tutti, ma il costo in % è più basso per chi ha un fatturato superiore) specializzazione della mansione più articolata che si manifesta con una divisione del lavoro più spinta I vantaggi in termini di efficienza generati dalle economie di scala sono compensati da tre fattori: differenziazione del prodotto flessibilità fluttuazioni della domanda fluttuazione dei prezzi fluttuazioni delle preferenze dei consumatori problemi di motivazione e di coordinamento 177 Vantaggi per le piccole aziende che non godono delle economie di scala

178 La principale fonte di riduzione dei costi legati allesperienza è data dallapprendimento da parte dei membri dellorganizzazione La ripetizione delle mansioni: sviluppa competenze e abilità individuali sviluppa routine organizzative Lapprendimento si verifica: a livello individuale a livello di gruppo 178

179 Sempre in chiave di vantaggio competitivo: A) Tecnologia e progettazione di processo B) Riconfigurazione dei processi aziendali 179

180 Per godere dei benefici di un nuovo processo, occorre apportare cambiamenti: divisione del lavoro incentivi per i dipendenti progettazione del prodotto struttura organizzativa controllo di gestione Un processo è tecnicamente superiore a un altro quando, per ciascuna unità di prodotto, impiega una minore quantità di uno specifico input senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori 180

181 Hammer e Champy fattori comuni che possono guidare il Bpr: combinare diverse mansioni in una sola permettere ai lavoratori di prendere decisioni eseguire le fasi del processo nel loro ordine riconoscere che esistono molteplici versioni dei processi svolgere i processi con buon senso effettuare verifiche e controlli minimizzare la riconciliazione Business process reengineering profondo ripensamento e radicale riconfigurazione dei processi aziendali 181

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183 La progettazione per la produzione può offrire un risparmio di costo quando è connessa con lintroduzione di un nuovo processo tecnologico La capacità produttiva è più o meno fissa e le variazioni di output sono associate a variazioni nel grado di utilizzo degli impianti Nelle attività in cui la quasi totalità dei costi è fissa la redditività è sensibile ai cali di domanda È necessario distinguere: eccessi di capacità ciclici eccessi di capacità strutturali 183

184 In molti settori, le differenze nei costi sostenuti dalle imprese per lacquisto di fattori simili possono rappresentare una fonte di vantaggio di costo Fattori che riducono il costo degli approvvigionamenti: differenze nei prezzi dovute alla localizzazione geografica possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo lavoro non sindacalizzato potere contrattuale 184

185 Capacità dellimpresa : di eliminare le risorse in eccesso (organizational slack) di eliminare linefficienza X Costi superflui (organizational fat) che impediscono allimpresa di operare in condizioni di massima efficienza 185

186 Analisi della struttura di costo di unimpresa attraverso la catena del valore: 1. disaggregare limpresa in attività separate: grado di separazione tra le attività importanza di unattività differenze delle attività in termini di determinanti di costo differenze nel modo in cui imprese concorrenti eseguono una particolare attività 2. stabilire limportanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale di prodotto 3. confrontare i costi per ciascuna attività 4. identificare le determinanti di costo 5. identificare i legami fra le attività 6. identificare le opportunità di riduzione dei costi 186

187 Movimento della qualità totale - approccio dinamico basato sul continuo miglioramento; - circoli di qualità Ristrutturazione aziendale 187

188 Reengineering Turnround 188

189 Efficacia manageri ale Compete nze delle persone Requisiti del ruolo Stili manageri ali Clima organizz ativo Turnround: Financial Turnaround (Distress situation) Incapacità a mantenere la sostenibilità finanziaria dellattività Business Turnaround Progressiva diminuzione delle capacità reddituali e della sostenibilità dellattività aziendale Reengineering: radicale ripensamento e totale rifacimento dei processi di business 189

190 IL VANTAGGIO DELLA DIFFERENZAZIONE

191 Nei mercati di oggi, caratterizzati da cambiamenti repentini, lefficienza di costo non può essere più una garanzia di redditività; ciononostante in quasi tutti i settori essa continua ad essere un prerequisito per il successo. Nei settori in cui vi è sempre stata una concorrenza di prezzo – acciaio, tessile e prestiti ipotecari - lelevata intensità della competizione richiede sforzi sostanziali di riduzione dei costi. 191

192 Nei settori in cui la concorrenza di prezzo era più attenuata – compagnie aeree, servizi bancari ed energia elettrica – le imprese sono state costrette a conciliare la ricerca dellinnovazione, della differenzazione e della qualità del servizio con unenergica riduzione dei costi. Poiché esistono molteplici determinanti dei costi, è opportuno mettere in atto una pluralità di iniziative a diversi livelli organizzativi. 192

193 Se i tre fattori critici nella vendita di proprietà immobiliari sono lubicazione, lubicazione, lubicazione, i tre fattori critici nella vendita di prodotti ai consumatori sono la differenziazione, la differenziazione, la differenziazione. Robert Goizueta, ex presidente Coca-Cola Company Se mi deste 100 miliardi di dollari, dicendomi Porta via la leadership mondiale delle bevande analcoliche a Coca-Cola, ve li restituirei rispondendo Non è possibile. Warren Buffett, presidente Berkshire Hathaway e maggiore azionista della Coca-Cola 193

194 Differenziazione è sinonimo di unicità Per analizzare la differenziazione, occorre esaminare: limpresa (il lato dellofferta) risorse e competenze che creano unicità i suoi clienti (il lato della domanda) comprensione dei clienti e dei loro bisogni Si realizza quando unimpresa riesce a conseguire, grazie alla differenziazione, un premio sul prezzo (premium price) che eccede il costo sostenuto per realizzarla 194

195 La strategia di differenziazione va al di là della differenziazione di prodotto per includere tutti quegli aspetti riguardanti la relazione che si instaura tra unimpresa e i suoi clienti caratteristiche visibili di un prodotto o di un servizio dimensione, forma, colore, materiale performance di un prodotto o di un servizio affidabilità, consistenza, durata considerazioni sociali, emotive, estetiche Differenziazione tangibile: Differenziazione intangibile: 195

196 Differenziazione modo in cui limpresa compete e può offrire qualcosa di unico ai clienti scelta strategica attuata dallimpresa Segmentazione dove limpresa compete in termini di gruppi di consumatori, luoghi e tipi di prodotto caratteristica della struttura del mercato Le scelte di differenziazione possono essere strettamente legate alla scelta dei segmenti in cui limpresa compete 196

197 Lanalisi della domanda inizia con la comprensione dei motivi che spingono i consumatori ad acquistare un prodotto o un servizio consente di determinare le caratteristiche del prodotto: creano valore per i clienti disponibilità dei clienti a pagare per avere un bene differenziato posizione competitiva ottimale per limpresa in termini delle variabili di differenziazione 197

198 La comprensione dei bisogni del consumatore richiede lanalisi di molteplici attributi (preferenze – caratteristiche) La ricerca di mercato tecniche per analizzare le preferenze dei consumatori rispetto a determinati attributi del prodotto: multidimensional scaling: permette di rappresentare graficamente la percezione dei consumatori conjoint analysis: strumento di analisi che consente di analizzare lintensità delle preferenze del consumatore per le diverse caratteristiche del prodotto analisi dei prezzi edonistici: prezzo collegato alle caratteristiche del prodotto (per lavatrici:differenza di carico, velocità della centrifuga, etc.) Forniscono linee guida: posizionamento di nuovi prodotti riposizionamento di prodotti esistenti determinazione del prezzo dei prodotti 198

199 Curva del valore tracciata misurando la prestazione di un prodotto o servizio relativamente ai diversi fattori di successo che definiscono la concorrenza nel mercato Kim e Mauborgne le imprese spesso non sono in grado di offrire prodotti con curve del valore diverse da quelle dei prodotti di altre imprese È necessario: guardare oltre la concorrenza considerare le offerte concorrenti 199

200 La differenziazione può concentrarsi sul mercato complessivo o su un segmento specifico Differenziazione focalizzata è necessario concentrarsi sui fattori che segmentano il mercato Rischi: costi unitari elevati trasformazioni dei segmenti di mercato segmentazione iniziale inadeguata Differenziazione generalizzata è insidiata dalla differenziazione focalizzata 200

201 201

202 Limpresa deve avere la capacità di offrire un prodotto differenziato la differenziazione consiste nelloffrire unicità a) Porter individua i fattori di unicità: caratteristiche e prestazioni del prodotto servizi complementari intensità delle attività di marketing tecnologia impiegata qualità degli input acquisiti procedure gestionali delle attività competenze dei dipendenti collocazione geografica livello di integrazione verticale Differenziazione del prodotto differenziazione dei servizi accessori 202

203 Si riferisce alla coerenza della differenziazione di unimpresa Indica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare un equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche. Integrità del prodotto: interna coerenza fra funzione e struttura del prodotto esterna misura in cui le funzioni e la struttura del prodotto soddisfano gli obiettivi, i valori e il senso d identità dei clienti 203

204 Il concetto di integrità del prodotto si riferisce alla coerenza della differenziazione di unimpresa; indica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare: Un equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche, quali le funzioni base, lestetica, la semantica, laffidabilità e leconomia dacquisto e duso. Lintegrità del prodotto si divide in interna ed esterna. Lintegrità interna si riferisce alla coerenza fra funzione e struttura del prodotto: le parti si adattano bene luna allaltra, i componenti lavorano bene insieme, il layout sfrutta lo spazio con la massima razionalità. Lintegrità esterna si riferisce alla misura in cui le funzioni, la struttura e la semantica del prodotto soddisfano gli obiettivi, i valori, il sistema produttivo, lo stile di vita, le modalità duso e il senso di identità dei clienti. 204

205 I consumatori non sempre dispongono di informazioni sulle qualità e le caratteristiche dei beni che acquistano search goods experience goods dilemma del prigioniero limpresa può offrire un prodotto di alta o di bassa qualità il cliente può pagare un prezzo sia alto sia basso se la qualità non è evidente, si perviene a un equilibrio in cui il cliente offre un prezzo basso per un prodotto di bassa qualità per limpresa e il cliente sarebbe meglio concludere la vendita di un prodotto di alta qualità a un prezzo elevato Per uscire dal dilemma, i segnali efficaci cambiano i payoff del dilemma del prigioniero - garanzia esterna nel tempo; - sponsorizzazione; - imballaggio, etc. 205

206 Catena del valore individua le opportunità di un vantaggio di differenziazione: 1. creare una catena del valore per limpresa e per il cliente 2. identificare i fattori determinanti dellunicità in ogni attività 3. selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per limpresa dove limpresa ha maggiori possibilità di differenziazione collegamenti tra le diverse attività sostenibilità nel tempo dei fattori di unicità 4. individuare i collegamenti tra la catena del valore dellimpresa e quella dellacquirente 206

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209 Il segmento per essere strutturalmente interessante deve avere determinate caratteristiche: misurabile e numeroso attivabile profittevole e durevole Limpresa sceglie unarea ristretta di competizione (segmento o nicchia) e mira a perseguire una strategia di leadership di costo o di differenziazione in quellarea 209

210 Metodologia: individuazione del segmento o nicchia e perseguimento di una delle due strategie di base concentrazione degli sforzi economici e finanziari specializzazione delle risorse e competenze rapidità nellaccumulazione di esperienza riduzione della pressione competitiva proveniente da altre imprese 210

211 Le strategie di business in diversi contesti competitivi

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213 213 Riepilogo Parte III Parte III: Analisi del vantaggio competitivo : Vantaggio di costo; Vantaggio di differenzazione Attraverso la suddetta analisi, si evidenzia come la concorrenza sia un processo dinamico in cui le imprese cercano di acquisire un vantaggio competitivo, che viene ridotto dallimitazione e dallinnovazione dei rivali: il processo dinamico della concorrenza contrasta con le 5 forze competitive di Porter: approccio statico al processo. Le Imprese che sviluppano competenze e strategie coerenti con i cambiamenti del settore prosperano e crescono.

214 214 Parte III: analisi del vantaggio competitivo Riepilogo Cap. 10: il vantaggio della differenziazione La differenziazione è preferibile al basso costo come base del vantaggio competitivo per la sua sostenibilità, perché è meno vulnerabile ai cambiamenti dellambiente esterno ed è più difficile da imitare. Il potenziale di differenzazione è assai ampio in qualsiasi attività economica. Può avvenire attraverso la differenzazione fisica del prodotto, attraverso lofferta dei servizi accessori, o essere intangibile. La differenzazione si estende oltre la tecnologia, la progettazione e il marketing e include tutti gli aspetti dellinterazione fra limpresa e tutti i suoi clienti. Il vantaggio di differenzazione è incentrato sullincremento del valore dellofferta percepita dal cliente, sia in termini di una maggiore efficacia sia in termini di costi inferiori rispetto ai concorrenti. Tale incremento richiede che limpresa sia in grado di conciliare le esigenze e le preferenze dei clienti con la propria capacità di creare unicità.

215 Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Prodotti sostitutivi Acquirenti Potenziali entranti Fornitori Minaccia prodotti/servizi sostitutivi Potere contrattuale dei fornitori Minaccia nuove entrate Potere contrattuale degli acquirenti 215

216 Il ciclo di vita del settore e i diversi stadi al suo interno sono influenzati dal tasso di crescita del settore nel tempo 1-Fase di introduzione Vendite limitate Tasso di penetrazione del mercato basso Tecnologia innovativa Scala limitata di produzione Mancanza di esperienza Prezzi elevati e bassa qualità 2-Fase dello sviluppo Penetrazione del mercato più rapida Tecnologia più standardizzata Prezzi più bassi 3-Fase della maturità Rallentamento della crescita Saturazione Domanda di sostituzione 4-Fase di declino Prodotti sostitutivi Tecnologie superiori 216

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218 La nuova conoscenza, sotto forma di innovazione di prodotto, è allorigine della nascita di un nuovo settore Il duplice processo di creazione e diffusione della conoscenza esercita una notevole influenza sulla sua evoluzione La concorrenza tra tecnologie e modelli alternativi porta un settore a convergere attorno a un modello dominante: PC lanciato da IBM nel 1981, macchina fotografica Leica lanciata nel 1924, il primo ristorante Mc Donalds nel Benefici tecnici attraverso uno standard tecnico Non conferisce vantaggio in termini di profitto Modello business come modello dominante (e-commerce) Unarchitettura di prodotto definisce laspetto, la funzionalità e il metodo di produzione di un bene, accettata dal settore Se si converge attorno ad un modello dominante, esso potrebbe incorporare uno standard tecnico che emerge quando cè: Economia di rete: gli utenti si connettono gli uni con gli altri per scegliere la stessa tecnologia 218

219 Massimizzazione delle prestazioni Mercato limitato Assenza di uno standard Prodotti richiesti dagli early-adopters Massimizzazione delle vendite Competizione sullo standard tecnologico Attenzione spostata sullaumento delle vendite e sulla riduzione del mix di prodotti offerti Minimizzazione dei costi Varietà ridotta al minimo Miglioramento di natura incrementale per raggiungere livelli più elevati di efficienza produttiva 219

220 Lemergere di un modello dominante influenza levoluzione del settore: si passa dallinnovazione radicale allinnovazione incrementale del prodotto. Tale transazione è necessaria per avere la fase di sviluppo del settore: un aumento della standardizzazione Riduzione dei costi e miglioramento della qualità del prodotto attraverso economie di scala (processo). Processo flessibile con utilizzo di macchinari generici Segmentato Affermazione di un disegno dominante, con volumi crescenti e forte riduzione della varietà delle configurazioni Sistematico Estrema specializzazione delle fasi del processo che diviene rigido e automatizzato 220

221 La combinazione di miglioramenti del processo, con modifiche del modello ed economie di scala, ha come risultato una riduzione dei costi ed una più ampia disponibilità del prodotto: maggiore penetrazione nel mercato 221 Storia del mercato dellautomobile

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223 Nel ciclo di vita di un settore, la concorrenza subisce due mutamenti: 1. passaggio da una concorrenza non di prezzo a una concorrenza di prezzo 2. concorrenza più intensa che provoca una riduzione dei margini Fase di introduzione: concorrenza sulla tecnologia – margini elevati - forti investimenti nellinnovazione Fase di sviluppo: domanda di mercato superiore alla capacità del settore: maggiori profitti Fase di maturità: Standardizzazione crescente del prodotto aumenta limportanza della concorrenza di prezzo Fase di declino: concorrenza di prezzo – profitti bassi 223

224 . Fase di introduzione: innovazione di prodotto risorse finanziarie capacità verticalmente integrate Fase di sviluppo: produzione di massa accesso alla distribuzione nuove competenze amministrative nuove capacità strategiche Fase di maturità: efficienza di costo fattori critici di successo: economie di scala bassi salari bassi costi generali Fase di declino: concorrenza di prezzo distruttiva ricerca di una posizione forte nella domanda di mercato 224

225 La strategia e la struttura devono essere continuamente adattate per restare al passo con i cambiamenti che sopravvengono nellambiente esterno Quanto più rapida è levoluzione del settore, tanto più il cambiamento organizzativo è complesso Le strategie e la struttura organizzativa di unimpresa devono essere allineati con lambiente del settore in cui opera 225

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227 Hamel e Prahalad sostengono che gran parte delle imprese dedica una attenzione particolare alla concorrenza: investe troppo per frenare il passato e non abbastanza per creare il futuro. 227

228 nuovo paradigma strategico Il nuovo paradigma strategico, sottolinea il ruolo della strategia quale approccio sistematico e concentrato per la ridefinizione dellimpresa e del suo ambiente settoriale futuro. 228

229 Strumento di gestione della conoscenza: combina idee e intuizioni differenti sullambiente aziendale e perviene a un consenso sui possibili esiti valuta opzioni strategiche alternative Analisi degli scenari quantitativa e qualitativa Individua minacce e opportunità Induce i manager a pensare in modo flessibile Sviluppa approcci alla gestione del rischio 229

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231 I settori possono essere classificati: In base al tipo di cliente beni strumentali e beni di consumo In base alle principali risorse impiegate ad alta intensità di capitale ad alta intensità tecnologica ad alta intensità di marketing In base allambito geografico di riferimento locali, nazionali e globali 231

232 La natura del vantaggio competitivo in un settore determina le strategie attuabili, le quali a loro volta determinano la struttura del settore Il modello fa ricorso a due variabili: numero di approcci strategici attuabili dimensione del vantaggio competitivo potenziale Le due variabili definiscono quattro tipologie di settore: 1. settori basati sui volumi 2. settori statici 3. settori frammentati 4. settori specializzati 232

233 Frammentato Abbigliamento, edilizia, residenziale, gioielleria, segherie Specializzato Prodotti farmaceutici, auto di lusso, dolciumi al cioccolato Statico Chimica di base, attività armatoriale, attività bancaria allingrosso Basato sui volumi Motori a reazione, supermercati alimentari, motocicli, microprocessori standard LimitateElevate Limitate Elevate Dimensioni del vantaggio Fonti di vantaggio competitivo esterne ed interne allazienda. 233 Quanto è grande il vantaggio competitivo del leader del settore?

234 Williams identifica come caratteristiche strategiche dei settori tre tipologie di settori: Monopoli locali prodotti specializzati numero limitato di clienti differenziazione elevata Mercati tradizionali dimensione ampia segmentazione limitata leadership di costo Mercati schumpeteriani guidati da una costante distruzione creatrice innovazione di prodotto imitazione di prodotto competenze di marketing 234

235 PARTE IV

236 La strategia consiste nello stabilire unidentità e una direzione per lo sviluppo futuro di unimpresa. Come possiamo formulare una strategia per il futuro, se il futuro è sconosciuto e difficile da prevedere? In questo capitolo abbiamo appreso che i percorsi evolutivi seguiti dalle imprese manifestano alcune regolarità. Il modello del ciclo di vita è un utile approccio per analizzare limpatto dei processi temporali – la saturazione del mercato e lo sviluppo e diffusione della tecnologia – sulla struttura del settore e i sui fondamenti del vantaggio competitivo. 236

237 Levoluzione del settore La strategia fissa unidentità ed una direzione per lo sviluppo di unimpresa. Dato che il futuro non si conosce, il modello del Ciclo di vita è un utile approccio per mettere in evidenza la saturazione del mercato, e lo sviluppo e la diffusione delle tecnologia. 237

238 238

239 Linvenzione è la creazione di nuovi prodotti e nuovi processi attraverso lo sviluppo di una nuova conoscenza o nuove combinazioni delle conoscenze esistenti Linnovazione è la commercializzazione iniziale di uninvenzione attraverso la produzione e la vendita di un nuovo bene o servizio, o attraverso lutilizzo di un nuovo metodo di produzione Non tutte le invenzioni si trasformano in innovazioni 239

240 Conoscenza di base Invenzione Innovazione Diffusione Imitazione Adozione Lato dellofferta Lato della domanda 240

241 Redditività di uninnovazione: valore creato dallinnovazione e dalla percentuale di quel valore di cui linventore riesce ad appropriarsi Regime di appropriabilità: conoscenze che influenzano la distribuzione della redditività derivante dallinnovazione appropriabilità forte appropriabilità debole Grado di appropriabilità delle innovazioni: diritti di proprietà codificabilità e complessità della tecnologia vantaggio temporale risorse complementari 241

242 Lappropriazione dei rendimenti derivanti dallinnovazione dipende dalla capacità di affermare diritti di proprietà sullinnovazione Brevetti Diritti dautore Marchi registrati Segreti industriali 242

243 La misura in cui uninnovazione può essere imitata da un concorrente dipende dalla facilità con cui la tecnologia può essere compresa e comunicata Natura della conoscenza incorporata nellinnovazione conoscenza tacita o codificata Complessità della conoscenza incorporata nellinnovazione Il lead time di cui gode linventore è il tempo necessario agli imitatori per raggiungerlo 243

244 Le risorse si dicono complementari quando la redditività attesa di una risorsa cresce con la disponibilità di unaltra risorsa*, complementare rispetto alla prima e viceversa Risorse generiche Soddisfano un esigenza comune non legata ad una particolare attività innovativa Risorse specializzate Legate da una dipendenza diretta dellinnovazione dalla risorsa o viceversa, o da una dipendenza reciproca Risorse co-specializzate Conferiscono un vantaggio strategico nella misura in cui creano barriere allimitazione * Finanza, marketing, distribuzione, etc. 244

245 Distribuzione Servizio Tecnologie complementari Altro Produzione Finanza Marketing 245

246 I brevetti offrono una tutela limitata rispetto al lead time, alla segretezza e alle competenze complementari Brevetti: incrementano il lasso di tempo che precede lintroduzione di imitazioni dei concorrenti i guadagni derivanti da tale vantaggio temporale sono esigui dettati da motivi strategici bloccano lattività innovativa di altre imprese 246

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248 La concessione di licenze è attuabile quando linnovazione è soggetta a diritti di proprietà definiti Vantaggi: sollevano limpresa dallo sviluppare la gamma completa di risorse e competenze complementari per la commercializzazione favoriscono una rapida commercializzazione dellinnovazione 248

249 Piccole imprese: più adatte allinnovazione non possiedono le risorse necessarie per la commercializzazione fanno ricorso alle licenze, allesternalizzazione delle attività o ad alleanze strategiche per avere accesso alle risorse complementari Grandi imprese: possono contare su abbondanti risorse e competenze sono nella posizione per attuare una commercializzazione interna le tecnologie si evolvono e queste imprese formano joint venture, alleanze strategiche e accordi di fornitura esterni 249

250 Lentità dei vantaggi (o svantaggi) dellinnovatore dipende dai seguenti fattori: 1. la possibilità di tutelare linnovazione attraverso i diritti di proprietà o il lead time 2. limportanza delle risorse complementari 3. il potenziale per la creazione di standard tecnici La scelta ottima del momento non dipende soltanto dalle caratteristiche della tecnologia e del settore, ma anche dalle risorse, dalle competenze e dagli obiettivi della singola impresa 250

251 I settori emergenti sono rischiosi Due sono le principali fonti di incertezza: incertezza tecnologica imprevedibilità dellevoluzione tecnologica dinamiche di selezione degli standard tecnici incertezza del mercato Strategie per limitare il rischio: collaborare con gli acquirenti (lead user) limitare lesposizione al rischio flessibilità 251

252 Le imprese che possiedono e influenzano gli standard di un settore possono ottenere alti rendimenti Standard pubblici non contengono tecnologie proprietarie e sono fissati dal governo Standard privati tecnologie e modelli di proprietà di imprese o individui Standard aperti dettagli della tecnologia sono resi noti alle terze parti Standard chiusi dettagli della tecnologia non sono resi pubblici, o lo sono solo su base ristretta Gli standard possono essere pubblici o privati: Uno standard può essere aperto o chiuso: 252

253 Gli standard si affermano in alcuni mercati perché acquirenti e venditori desiderano che vi siano standard per beni e servizi soggetti a esternalità di rete quando il valore di un prodotto o servizio per lutente dipende dal numero di altri utenti che lo utilizzano prodotti i cui utenti sono collegati a una rete disponibilità di risorse e servizi complementari risparmio dei costi legati al cambiamento Le esternalità di rete scaturiscono da una molteplicità di fattori: 253

254 Esternalità di rete circoli virtuosi Processo tipping: la tecnologia che ha una posizione di minoranza sul mercato, verrà abbandonata per adottare le tecnologia leader mercato winner take all Gli standard tecnici e di progettazione sono difficili da sostituire a causa degli effetti di apprendimento e degli effetti di rete 254

255 Lessenza dellinnovazione è la creatività la formulazione strategica deve prestare attenzione ai processi organizzativi favorevoli alla creazione e alla commercializzazione Non esiste relazione univoca tra gli investimenti in R&S e il risultato delle innovazioni Innovare è unattività cooperativa che richiede interazione tra: sviluppo tecnologico produzione marketing svariate altre funzioni linventore dipende dalla creatività 255

256 La produttività degli individui creativi dipende dallambiente organizzativo in cui lavorano Un importante catalizzatore dellinterazione è il Gioco, il quale contribuisce a creare un ambiente favorevole alla ricerca, libera il pensiero e offre opportunità per creare relazioni. Per garantire che la creatività sia produttiva è fondamentale mantenere un legame costante tra i processi creativi e le esigenze di mercato Thomke: la sperimentazione è alla base dellinnovazione e deve essere gestita per massimizzare lapprendimento Leonard : promuove linnovazione attraverso linterazione di personalità (abrasione creativa) 256

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258 Per commercializzare una nuova tecnologia occorre stabilire un legame tra creatività, conoscenze tecnologiche, competenze nella produzione, nel marketing, nella finanza, nella distribuzione e nellassistenza al cliente Innovazioni organizzative per migliorare lo sviluppo del prodotto e implementare nuove tecnologie: gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto product champions incubatrici 258

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260 Nei settori emergenti e nei settori in cui la tecnologia rappresenta il principale strumento competitivo, lavvio e lo sviluppo dellinnovazione sono la fonte principale di vantaggio competitivo e lelemento centrale della formulazione strategica. Dobbiamo ritenere che in questi settori i principi di gestione strategica siano fondamentalmente differenti rispetto ad altri? Per molti aspetti, i problemi strategici che abbiamo discusso in questo capitolo sono analoghi a quelli trattati nei capitolo precedenti. Per esempio, lanalisi dei fattori determinanti della redditività dellinnovazione abbraccia praticamente gli stessi fattori dellanalisi della redditività delle risorse e delle competenze: la rilevanza per i bisogni dei clienti, la barriera allimitazione e lappropriabilità attraverso diritti di proprietà ben definiti. 260

261 I margini sulle vendite dei nostri prodotti sono di pochi centesimi. Questo significa che dobbiamo lavorare duramente e prestare grande attenzione ai dettagli, se vogliamo avere successo dal punto di vista finanziario, il che non è affatto scontato. I direttori dei nostri punti vendita devono essere abili in due cose: tenere sotto controllo i costi e aumentare le vendite. Il controllo dei costi non deve influenzare negativamente la qualità del prodotto, il servizio ai clienti o il livello di igiene dei locali destinati alla ristorazione, ma deve piuttosto basarsi sullesame, sul reporting e sullanalisi dello stato delle attività. E. H. Reusi: Presidente e Amm. Del. McDonalds 261

262 La maturità di un settore: riduce le opportunità di stabilire un vantaggio competitivo la natura del vantaggio stesso è legata a fattori di costo più che di differenziazione Esiguo numero di possibilità di raggiungere un vantaggio competitivo: standardizzazione della produzione basso tasso di innovazione diffusione della tecnologia consolidamento delle infrastrutture e presenza di una forte rete di distribuzione fluttuazioni dei tassi di cambio, finiscono per toccare i vantaggi corto. 262

263 a) Vantaggio di costo b) Politiche di posizionamento c) Ricerca della differenziazione (attraverso servizi complementari come quelli finanziari: leasing etc.) d) Innovazione 263

264 Tre sono le principali determinanti dei costi: economie di scala accesso agli input a basso costo bassi costi generali Strategie di svolta riduzione aggressiva dei costi Hambrick e Schecter identificano tre approcci: 1. riduzione dei costi e degli investimenti 2. scrematura dei prodotti e dei mercati 3. aggiustamenti incrementali della produttività 264

265 I settori poco attraenti possono offrire nicchie di mercato redditizie Il tasso di crescita della domanda varia da segmento a segmento La struttura dei segmenti differisce in concentrazione, potere degli acquirenti e potenziale di differenziazione La scelta del segmento in cui posizionarsi è un fattore di rilevanza strategica nei settori maturi La segmentazione comporta un frazionamento dei mercati, fino al livello del singolo cliente 265

266 Nei settori maturi, la differenziazione diventa uno strumento per proteggersi almeno in parte dalla concorrenza di prezzo La tendenza alla standardizzazione dei prodotti: limita le opportunità dellimpresa dissuade il consumatore dal pagare un prezzo superiore per un prodotto differenziato è spesso accompagnata da una crescente differenziazione dei servizi complementari, come quelli finanziari (leasing etc) e da unimmagine più forte 266

267 Le pressioni competitive e le opportunità limitate di acquisire un vantaggio tecnologico stimolano linnovazione, oltre a quella di prodotto, che comunque è limitata. Linnovazione strategica comporta: acquisizione di nuovi gruppi di clienti; ampliamento della gamma di prodotti e servizi che svolgono funzioni nuove correlate (stazioni di rifornimento che diventano anche negozi di generi alimentari e prodotti per la casa). 267

268 Abernathy e Utterback parlano di innovazione strategica. Essa è linnovazione principale non appena linnovazione di prodotto e di processo perdono di importanza. Innovazione del ciclo di vita: dallinnovazione tecnologica a quella strategica. 268

269 Molte delle forme innovative di differenzazione comportano la creazione di un tipo di esperienza radicalmente nuova per il cliente: nelle catene di ristoranti come Hard Rock Cafè e Planet Hollywood, il cibo è solo una parte relativamente trascurabile dellesperienza di consumo. Pino e Gilmore identificano una sequenza di valore economico, che comincia con le commodity, prosegue attraverso i prodotti e servizi fino ad arrivare alla esperienza. Nelleconomia esperienziale, le imprese non producono beni o servizi per soddisfare bisogni ben definiti, ma coinvolgono i clienti in un processo che li impegna sul piano emotivo, intellettuale e persino spirituale 269

270 Fuller e Stopford: (sulle innovazioni strategiche nei settori maturi) 1. ogni impresa ha il potenziale di rinnovamento 2. il fattore fondamentale è limpresa 3. linnovazione strategica è la base del vantaggio competitivo 4. le imprese dovrebbero scegliere il loro territorio strategico 5. organizzazione imprenditoriale con capacità di apprendimento Linnovazione strategica è più di un ripensamento di strategia, richiede nuovi approcci alla strutturazione e alla gestione delle imprese mature 270

271 StrategiaVantaggio di costo tramite economie di scala Bene o servizio standardizzato StrutturaStruttura per aree funzionali Organizzazione di line e staff ControlloObiettivi di performance quantitativi e di breve periodo Risultati monitorati IncentiviBasati sul raggiungimento di obiettivi individuali Hanno carattere finanziario o di avanzamento nella scala gerarchica ComunicazioneDi tipo verticale, con il carattere di delega e rendiconto ManagementLe funzioni del top management sono il controllo e il processo di formulazione strategica 271

272 La transizione dalla maturità al declino può essere il risultato di un avvicendamento tecnologico (macchine da scrivere, ferrovie), di mutamenti nelle preferenze dei consumatori (abiti da uomo), di fenomeni demografici (labbigliamento per bambini in Italia) o della concorrenza straniera 8la posateria a Sheffield, Inghilterra). La contrazione della domanda dà origine ad una serie di gravi problemi strategici. Tra le caratteristiche fondamentali dei vari settori in declino, annoveriamo: Eccesso di capacità Assenza di innovazione tecnologica Numero dei concorrenti in diminuzione Età media delle risorse fisiche ed umane elevata Concorrenza di prezzo aggressiva 272

273 Harrigan e Porter identificano quattro strategie che possono essere perseguite con successo nei settori maturi: Conservazione della Leadership (acquisizione autoeliminazione dei concorrenti…) Nicchia ( segmento di mercato con una curva di mercato stabile) Mietitura ( massimizzare il flusso di cassa sullesistenza, evitando nuovi investimenti) Disinvestimento (dismissione di assets) La scelta della strategia più appropriata richiede lanalisi delle opportunità residuali del settore e il confronto tra queste ultime e la posizione competitiva dellimpresa. 273

274 Posizione concorrenziale dellimpresa Struttura del settore 274

275 Strategie di gruppo

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277 I settori maturi presentano ambienti stimolanti per la formulazione e limplementazione delle strategie di business. La concorrenza, specialmente quella del prezzo, è generalmente molto intensa e il vantaggio competitivo è difficile da raggiungere e da sostenere: il vantaggio di costo è vulnerabile ad attacchi della stessa natura, mentre le opportunità di differenziazione sono limitate dalla tendenza alla standardizzazione. 277

278 Stabili posizioni di vantaggio competitivo nei settori maturi sono spesso associate a vantaggi di costo generati da economie di scala o esperienza, mentre un vantaggio derivante dalla differenziazione è generalmente frutto della fedeltà al marchio da parte dei consumatori. Queste strategie sono perseguite da organizzazioni gerarchiche, caratterizzate da elevati livelli di specializzazione e formalizzazione da un processo decisionale fortemente accentrato allo scopo di massimizzare lefficacia negli ambienti statici. 278

279 Lelemento discriminante la scelta di integrazione è rappresentato dai costi di transazione COSTI DI TRANSAZIONE: costi relativi alla operatività e allaffermazione di unimpresa (ricerca di fornitori, dei clienti, definizione e stipulazione di un contratto, risoluzione delle dispute…) Cause dei costi di transazione: Fattori umani Razionalità limitata Opportunismo dei contraenti Fattori ambientali Imperfezioni nei mercati (asimmetrie informative) Incertezza nelle condizioni dello scambio Verifica dei costi: Ex-ante la transazione Ricerca, sezione, negoziazione Ex-post la transazione Gestione degli esiti e controllo della transazione 279

280 La presenza dei costi di transazione è il meccanismo alla base dellesistenza delle imprese I costi di transazione sono legati ai meccanismi di coordinamento Tale coordinamento può avvenire attraverso due meccanismi contrapposti: Meccanismo di mercato coordinamento basato sui prezzi di compravendita Meccanismo organizzativo coordinamento tramite lautorità gerarchica Se i costi di transazione associati al coordinamento operato dal mercato sono maggiori dei costi amministrativi del coordinamento interno allimpresa, possiamo aspettarci un processo di integrazione di queste attività allinterno dellimpresa stessa 280

281 Con lespressione integrazione verticale ci riferiamo allinternazionalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate Maggiore è il controllo e la proprietà di unimpresa nelle fasi della filiera economica- produttiva, maggiore è il grado di integrazione verticale, misurato dal rapporto tra il valore aggiunto creato dallimpresa ed i suoi ricavi di vendita 281

282 Decisioni associate alla strategia di integrazione verticale: delimitare i confini dellattività complessiva dellazienda stabilire i rapporti che limpresa ha con controparti esterne identificare le circostanze che potrebbero portare ad una modifica dei confini dellattività di imprese 282

283 Dimensioni dellintegrazione verticale: direzione: a monte (es: lespansione della Ford dallassemblaggio delle vetture alla produzione di componenti, fino ad arrivare alla produzione delle materie prime, come acciaio e gomma)/a valle (es: la Coca Cola che acquista gli imbottigliatori) grado: completa (la produzione del primo stadio passa al secondo stadio, senza acquisti o vendite che coinvolgono terze parti)/parziale (quando gli stadi di produzione non sono autosufficienti) ampiezza e estensione Dimensioni dellintegrazione verticale: direzione: a monte (es: lespansione della Ford dallassemblaggio delle vetture alla produzione di componenti, fino ad arrivare alla produzione delle materie prime, come acciaio e gomma)/a valle (es: la Coca Cola che acquista gli imbottigliatori) grado: completa (la produzione del primo stadio passa al secondo stadio, senza acquisti o vendite che coinvolgono terze parti)/parziale (quando gli stadi di produzione non sono autosufficienti) ampiezza e estensione 283

284 Vantaggi del mercatoSvantaggi del mercato Vantaggi della gerarchiaSvantaggi della gerarchia Autorità nella soluzione dei problemi Gestione del coordinamento tra le parti Obiettivi globali e non individuali Burocrazia Costi di agenzia Opportunismo Specificità della localizzazione, delle attività e del capitale umano Incertezza Rigidità nei costi Processo di elaborazione delle informazioni più efficace Sistema di incentivi e produttività Maggiore controllo nei processi 284

285 Benefici: riduzione di costo potere di mercato difensivo potere di mercato offensivo vantaggi amministrativi e manageriali Benefici: riduzione di costo potere di mercato difensivo potere di mercato offensivo vantaggi amministrativi e manageriali Costi: incremento dei costi perdita di flessibilità problemi di equilibrio problemi amministrativi e manageriali Costi: incremento dei costi perdita di flessibilità problemi di equilibrio problemi amministrativi e manageriali 285

286 Un vantaggio di unimpresa specializzata è la capacità di sviluppare competenze distintive La capacità di unimpresa verticalmente specializzata di lavorare con molti clienti diversi stimola lapprendimento e linnovazione Se esiste una relazione tra le competenze, lintegrazione verticale può favorire lo sviluppo di competenze distintive 286

287 Lintegrazione verticale altera gli incentivi tra attività verticalmente collegate I contratti mercato creano incentivi forti (high powered) Nel caso di integrazione verticale, la relazione fornitore-cliente è governata dai sistemi di gestione aziendale e gli incentivi alla performance sono incentivi deboli (low powered) Un approccio alla creazione di incentivi più potenti è lapertura delle divisioni interne alla concorrenza esterna 287

288 Contratti occasionali Contratti a lungo termine Contratti di rappresenta nza Franchising Relazioni cliente/fornitore Partnership fornitore/acqui rente Joint venture Integrazione verticale Livello di coinvolgimento Formalizzazione Basso Alto 288

289 Due sono le considerazioni critiche nelle scelte riguardanti il tipo di relazione e la forma contrattuale più idonea: 1. allocazione del rischio rispettivo potere contrattuale considerazioni sullefficienza accordi di franchising e accordi di outsourcing 2. struttura degli incentivi prospettiva di rapporto di lunga durata 289

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291 La scelta delle aree della catena del valore su cui concentrare le proprie energie rappresenta una delle decisioni strategiche più difficili per limpresa. Se i costi di transazione del mercato sono maggiori dei costi amministrativi dellimpresa, allora limpresa dovrebbe integrarsi verticalmente attraverso i diversi stadi della sua attività. Le strategie verticali non sono semplicemente decisioni di make or buy: Unimpresa può strutturare le sue relazioni verticali in una molteplicità di modi. La più importante questione nel lungo periodo è lo sviluppo delle competenze organizzative. Se unimpresa vuole mantenere il suo vantaggio competitivo, deve limitarsi a quelle attività in cui possiede competenze superiori a quelle di altre imprese che svolgono le medesime attività. 291

292 Linternazionalizzazione avviene attraverso il commercio e linvestimento diretto Su questa base, si identificano diversi tipi di settore, a seconda della portata e delle modalità del processo. Conseguenza dellinternazionalizzazione è la globalizzazione dellattività economica: creazioni di reti internazionali di transazioni (merci, servizi, persone, flussi di capitale) Settori protetti: superati con linternazionalizzazione dimensione nazionale e locale Settori internazionali importazioni ed esportazioni Settori multidomestici che si internazionalizzano attraverso: investimento diretto estero Settori globali commercio ed investimenti diretti Settori internazionali Settori globali Settori protetti Settori multidomestici Basso Investimento diretto estero Alto Commercio internazionale Commercio internazionale Alto 292

293 Linternazionalizzazione rende più numerose le opportunità di investimento e di accesso ai mercati per le imprese, ma provoca unintensificazione della concorrenza Limpatto complessivo è un aumento della concorrenza di prezzo e una minore redditività: a) concorrenza dei potenziali entranti b) rivalità tra imprese esistenti Vantaggio competitivo nel contesto internazionale Per conseguire un vantaggio competitivo deve esservi una corrispondenza tra le risorse e le competenze dellimpresa, e i fattori critici di successo del settore. 293

294 Risorse e competenze a livello nazionale Condizioni della domanda interna Politiche pubbliche Tassi di cambio Settori correlati e di supporto Risorse e competenze a livello nazionale Condizioni della domanda interna Politiche pubbliche Tassi di cambio Settori correlati e di supporto Risorse finanziarie Risorse fisiche Tecnologia Reputazione Competenze funzionali Competenze del top management Risorse finanziarie Risorse fisiche Tecnologia Reputazione Competenze funzionali Competenze del top management Fattori critici di successo Ambiente nazionale Risorse e competenze dellimpresa Settore Vantaggio competitivo 294

295 Il vantaggio comparato si riferisce allefficienza relativa nella produzione di beni diversi Fintanto i tassi di cambio si mantengono stabili il vantaggio comparato si traduce in vantaggio competitivo I vantaggi comparati sono rilevati dalla performance commerciale Il vantaggio competitivo è sostenibile nel tempo solo se le nazioni hanno un vantaggio dinamico: innovazione e miglioramento Un paese gode di un vantaggio comparato nella produzione di quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse di cui il paese ha una dotazione più abbondante 295

296 Rilevanza delle condizioni nazionali endogene e dinamiche sul vantaggio competitivo internazionale. Per essere più a livelli internazionali bisogna essere più nel proprio Paese. Lambiente nazionale fornisce il contesto in cui le imprese sviluppano le proprie identità, risorse, competenze e tecniche manageriali. 296

297 Ruolo delle risorse sviluppate internamente e ruolo delle risorse altamente specializzate Le risorse di un raggruppamento di settori sono gli altri settori collegati Stimolo alle innovazioni e al miglioramento della qualità: vantaggio dinamico Ruolo della concorrenza nel mercato interno come stimolo alla ricerca del vantaggio competitivo Condizioni dei fattori Settori industriali correlati e di sostegno Condizioni della domanda Strategia, struttura e concorrenza 297

298 Condizioni dei fattori Strategia, struttura e concorrenza Condizioni della domanda Settori correlati e di sostegno 298 Computer, semiconduttori, software

299 Occorre congruenza tra la strategia di business e le caratteristiche del vantaggio comparato del paese di riferimento Il legame tra il vantaggio competitivo dellimpresa e il suo ambiente nazionale comprende la relazione: competenze organizzative dellimpresa cultura nazionale e struttura sociale La cultura nazionale influenza le pratiche manageriali e i profili di competenza delle imprese Per comprendere come le condizioni nazionali delle risorse influiscono sulle strategie di internazionalizzazione, esaminiamo due tipi di decisione strategica: decisioni relative alla localizzazione della produzione decisioni relative alle modalità di entrata in un mercato strategico Strategia multinazionale possibilità di accedere a risorse disponibili in altri paesi 299

300 Le decisioni circa la localizzazione della produzione devono tenere conto di tre insiemi di fattori: 1. la disponibilità di risorse a livello nazionale 2. specificità del vantaggio competitivo: la localizzazione delle imprese in cui il vantaggio competitivo è generato da risorse e competenze interne dipende dai posti dove questi vantaggi possono essere messi a frutto 3. la trasferibilità dei beni costi di trasporto preferenze nazionali dei consumatori barriere allo scambio Le decisioni di localizzazione devono tenere conto dellofferta di un bene o servizio composta da una catena verticale di attività, le cui caratteristiche variano È possibile che paesi diversi offrono vantaggi differenti in ciascuno stadio della catena del valore Unimpresa può identificare le risorse necessarie in ciascuna fase della catena del valore e determinare quali paesi offrono risorse al costo più basso 300

301 Per sfruttare le opportunità offerte dai mercati stranieri, e imprese dispongono di alternative di entrata Rapporti commerciali Investimenti diretti Vantaggi e svantaggi relativi a ciascuna opzione 1. Vantaggio competitivo specifico allazienda o legato a risorse del paese ospitante 2. Prodotto trasferibile e ostacoli al commercio 3. Gamma di risorse e competenze per stabilire un vantaggio competitivo nel mercato estero 4. Grado di appropriabilità dei rendimenti delle proprie risorse 5. Natura dei costi di transazione - Punti diretti - franchising 301

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303 Strategia globale mondo come unico, seppur segmentato, mercato La superiorità della strategia globale si basa su due ipotesi: la globalizzazione delle preferenze dei consumatori omogeneizzazione della tecnologia, della comunicazione, della facilità di viaggiare le economie di scala sviluppo del prodotto, della produzione, del marketing 303

304 Le imprese si internazionalizzano per ricercare: opportunità di mercato opportunità nellacquisizione di risorse opportunità di nuova conoscenza Una strategia globale può comportare lo sfruttamento delle efficienze derivanti dal localizzare diverse attività in luoghi differenti Economie di replicazione Economie di apprendimento Economie di replicazione Economie di apprendimento 304

305 Le multinazionali possono combattere battaglie competitive aggressive nei singoli mercati nazionali usando i flussi di cassa provenienti da altri mercati sussidi incrociati Identificati con le politiche di prezzo predatorie: tagliare i prezzi in modo da spingere i concorrenti fuori dal mercato Politiche di prezzo in conflitto: normativa antidumping dellOrganizzazione mondiale del commercio normative antitrust dei singoli paesi La spinta alla diversificazione locale non proviene solo dalle preferenze dei consumatori Vi sono cause di differenziazione dei mercati a cui le imprese multinazionali devono prestare attenzione: leggi e regolamenti canali di distribuzione presenza di paesi leader I prodotti vengono prima introdotti nel mercato principale, poi diffusi a livello globale: approccio sequenziale aumenta i rendimenti di una strategia globale 305

306 Il processo di adattamento alle differenze culturali comincia con il riconoscimento e lanalisi Hofstede pone laccento su due dimensioni: individualista/collettivista egualitaria/gerarchica Il processo di adattamento alle differenze culturali comincia con il riconoscimento e lanalisi Hofstede pone laccento su due dimensioni: individualista/collettivista egualitaria/gerarchica La strategia, le strutture e i sistemi attraverso i quali la strategia è implementata, devono essere compatibili con le culture locali Per le multinazionali definita la ripartizione dei compiti e delle operazioni, e assegnato il potere decisionale, uneventuale riorganizzazione risulta difficile e costosa Bartlett e Ghoshal sottolineano come questa eredità amministrativa delle multinazionali: determina e vincola la capacità dellimpresa di costruire competenze strategiche Sviluppo delle imprese multinazionali: equilibrio tra globalizzazione e differenziazione nazionale equilibrio tra accentramento e decentramento 306

307 Modello europeo: federazioni decentrate Modello americano: federazioni coordinate Modello giapponese: fulcri centralizzati 307

308 Imprese europee capacità di adattarsi alle condizioni alle richieste dei singoli mercati nazionali Imprese americane abilità nel trasferire nuove tecnologie e prodotti di comprovato successo alle filiali estere Imprese giapponesi forti efficienze di costo tramite lintegrazione globale Imprese europee capacità di adattarsi alle condizioni alle richieste dei singoli mercati nazionali Imprese americane abilità nel trasferire nuove tecnologie e prodotti di comprovato successo alle filiali estere Imprese giapponesi forti efficienze di costo tramite lintegrazione globale Lefficienza di ciascuna formula organizzativa dipende dalle condizioni della concorrenza dei vari settori 308

309 Multinazionali necessità di conciliare i vantaggi dellintegrazione globale con quelli della differenziazione locale Bartlett lo sviluppo di competenze organizzative per concentrarsi sia sui mercati nazionali sia sul coordinamento globale richiede lorganizzazione transnazionale Rete integrata di risorse e competenze diffuse ma interdipendenti Caratteristiche: ogni nazione è fonte di competenze a favore dellintera organizzazione le unità nazionali realizzano economie di scala a livello globale il centro assume un ruolo di coordinamento tra le unità nazionali 309

310 Complessa coordinazione e processo decisionale comune a livello aziendale Notevole flusso di materiali e risorse tecnologiche, umane tra le unità interdipendenti 310

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312 La complessità organizzativa e gestionale cresce passando da un contesto nazionale ad uno internazionale. Il vantaggio competitivo dipende non solo dalle proprie risorse e competenze, ma anche dalle condizioni dellambiente nazionale in cui si va ad operare (prezzi dei fattori di produzione, tassi di cambio, cultura…) Nella strategia internazionale bisogna determinare i modi di penetrazione (esportazioni, concessioni di licenze, investimento diretto) e, successivamente, la struttura organizzativa. 312

313 Nel rispondere a condizioni di mercato dinamico, le imprese specializzate sono più agili dei gruppi diversificati Dove i cambiamenti devono essere approvati a livello sia di divisione sia di gruppo Tendenza di imprese diversificate di dismettere proprie attività per sfruttare le opportunità di crescita offerte dal mercato 313

314 Viene posta maggiore attenzione alle circostanze che consentono l a creazione di valore tramite la diversificazione:concentrarsi su punti di forza, evitando di disperdere le energie La condizione per la creazione di valore è la capacità da parte dellimpresa di condividere risorse e trasferire competenze più efficientemente rispetto ad accordi istituzionali alternativi, dove: maggiori costi di gestione non vanificano il valore creato. 314

315 Tre obiettivi fondamentali: crescita riduzione del rischio aumento della redditività Tre obiettivi fondamentali: crescita riduzione del rischio aumento della redditività 315

316 Nella misura in cui il potere dei manager è legato alle dimensioni dellimpresa, ci sono probabilità che essi privilegino la crescita a discapito della redditività Le remunerazioni dei dirigenti sono più strettamente correlate alle dimensioni di impresa che ai profitti La possibilità di perseguire obiettivi diversi dalla redditività è limitata da due fattori: unimpresa nel lungo periodo deve ottenere un rendimento del capitale superiore al costo dello stesso se i manager sacrificano la redditività a favore di altri obiettivi, corrono il rischio di essere estromessi dallimpresa a seguito di una rivolta degli azionisti o di unacquisizione 316

317 Per isolare gli effetti della diversificazione del rischio di impresa è utile esaminare la diversificazione conglomerata Una diversificazione che estende il controllo dellimpresa su numerosi business indipendenti il cui flusso di cassa non viene influenzato dalla gestione comune Tutto ciò si formalizza nel Capital Asset Pricing Model (Capm) Il rischio per determinare il prezzo di un titolo è il rischio sistematico, ovvero quella parte della varianza correlata alle fluttuazioni economiche e misurabile attraverso il coefficiente beta (misura del rischio sistematico) Le imprese caratterizzate da un rendimento degli investimenti di poco superiore al costo del capitale possono evitare, grazie alla diversificazione, il rischio di insolvenza connesso alle fluttuazioni dei profitti La diversificazione che riduce il rischio di fallimento apporta benefici agli obbligazionisti anziché agli azionisti (effetto di coassicurazione) 317

318 Porter propone tre test essenziali da seguire per decidere se la diversificazione creerà valore per gli azioni: 1. test di attrattività i settori scelti per la diversificazione devono essere strutturalmente attrattivi o in grado di essere resi più attrattivi di quelli di origine 2. test costo di entrata il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti Lattività di un settore per unimpresa che vuole entrare è diversa da quella per chi già cè (barriere allentrata) 3. better-off test la nuova unità deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con limpresa o viceversa Combinando diverse attività in aree di prodotti distinte ma correlate, è possibile accrescere il vantaggio competitivo sia dellimpresa acquirente sia di quella acquisita. 318

319 La modalità principale con cui la diversificazione crea vantaggio competitivo è attraverso la condivisione di risorse e competenze tra le attività diverse La principale fonte del vantaggio competitivo derivante dalla diversificazione è lo sfruttamento dei legami tra attività differenti 319

320 Le grandi imprese diversificate possono esercitare il loro potere di mercato attraverso quattro meccanismi: 1. politiche di prezzo predatorie, attraverso sussidi incrociati 2. bundling(legare in un fascio) unimpresa diversificata può estendere il proprio monopolio da un mercato a un altro correlato vendendo i due prodotti in un unico prodotto 3. acquisto reciproco con i clienti, privilegiando i fornitori che sono clienti di altre imprese del gruppo 4. tolleranza reciproca tramite modelli di concorrenza multimercato tra imprese diversificate: vivi e lascia vivere 320

321 Risorse tangibili: reti di distribuzione sistemi informativi forza di vendita laboratori di ricerca permettono di raggiungere economie di scopo tramite la loro condivisione nellambito di unità di business differenti Scaturiscono dallaccentramento dei servizi amministrativi e di supporto presso la sede centrale dellimpresa, che li fornisce alle altre unità di business del gruppo Organizzazione di servizi, ovvero strutture preposte allerogazione di servizi alle divisioni Risorse tangibili: reti di distribuzione sistemi informativi forza di vendita laboratori di ricerca permettono di raggiungere economie di scopo tramite la loro condivisione nellambito di unità di business differenti Scaturiscono dallaccentramento dei servizi amministrativi e di supporto presso la sede centrale dellimpresa, che li fornisce alle altre unità di business del gruppo Organizzazione di servizi, ovvero strutture preposte allerogazione di servizi alle divisioni Risorse intangibili: marchi reputazione tecnologia Sono soggetti ad economie di scopo nella misura in cui possono essere trasferite da unarea di affari a unaltra a basso costo marginale Risorse intangibili: marchi reputazione tecnologia Sono soggetti ad economie di scopo nella misura in cui possono essere trasferite da unarea di affari a unaltra a basso costo marginale Esistono economie di scopo quando vi sono vantaggi di costo derivanti dallutilizzare una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente Le economie di scopo sono i risparmi di costo generati da un aumento delloutput di più prodotti Esistono economie di scopo quando vi sono vantaggi di costo derivanti dallutilizzare una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente Le economie di scopo sono i risparmi di costo generati da un aumento delloutput di più prodotti 321

322 Le competenze organizzative possono essere trasferite allinterno dellimpresa diversificata Alcune tra le competenze più importanti nellinfluenzare la performance delle imprese diversificate sono le competenze manageriali a livello di gruppo capacità di motivare e far crescere i manager straordinaria gestione strategica e straordinaria competenze di gestione internazionale 322

323 Le economie di scopo possono essere sfruttate: internamente attraverso la diversificazione esternamente attraverso contratti di mercato con imprese indipendenti efficienza relativa I costi di transazione includono le spese per la stesura, la negoziazione, il monitoraggio e lapplicazione dei contratti I costi connessi allinternalizzazione delle attività riguardano la gestione e il coordinamento delle attività diversificate Nonostante sia possibile ottenere redditi elevati concedendo in licenza marchi e brevetti, non è possibile sfruttare altrettanto efficientemente le complesse competenze organizzative attraverso le transazioni di mercato Quanto più le competenze di unimpresa sono incorporate nel sistema manageriale e nelle cultura organizzativa, tanto più sarà difficile trasferirle e sfruttarle al di fuori dei confini dellimpresa stessa 323

324 In presenza di elevati costi di transazione, è possibile ottenere economie di costo dalla diversificazione per qualsiasi risorsa non specializzata Se il costo di ricorrere a un mercato esterno è elevato, le imprese diversificate possono beneficiare di un minor costo del capitale costituendo un portafoglio bilanciato di attività che generano flussi di cassa e attività che assorbono flussi di cassa Vantaggi di costo sono generati dalla possibilità da parte delle imprese diversificate di trasferire dipendenti tra le divisioni in risposta alle necessità contingenti Trasferimenti interni: meno costosi dei trasferimenti esterni meno rischiosi in virtù delle maggiori informazioni che limpresa possiede sui possibili candidati Capitale finanziario : Capitale umano: 324

325 Le imprese diversificate: hanno una gamma ampia di opportunità di investimento possono spostare rapidamente le risorse dai settori meno attraenti a quelli più attraenti: dovrebbero essere in grado di realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita rispetto alle imprese specializzate Le imprese specializzate: si dedicano a perfezionare una gamma ristretta di competenze Ciò potrebbe conferire loro un vantaggio competitivo sulle imprese diversificate Un vantaggio generato dalla presenza di mercati del lavoro e dei capitali interni è che il management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a quelle disponibili nei mercati esterni: Capitale Forza lavoro La diversificazione può creare valore per gli azionisti: quando sfrutta le economie di scopo quando, a causa dei costi di transazione nei mercati delle risorse, lo sfruttamento di queste economie di scopo tramite i contratti di mercato è inefficiente 325

326 La ricerca empirica sulla diversificazione si è concentrata su due aspetti importanti: Qual è la performance relativa delle imprese diversificate rispetto a quelle specializzate? La diversificazione correlata (ricerche e competenze comuni) garantisce una performance migliore rispetto alla diversificazione non correlata? Non è certo! 326

327 Le imprese diversificate: Hanno una gamma ampia di opportunità di investimento Possono spostare rapidamente le risorse dai settori meno attraenti a quelli più attraenti: dovrebbero essere in grado di realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita rispetto alle imprese specializzate Le imprese specializzate: Si dedicano a perfezionare una gamma ristretta di competenze Ciò potrebbe conferire loro un vantaggio competitivo sulle imprese diversificate Un vantaggio generato dalla presenza di mercati del lavoro e dei capitali interni è che il management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a quelle disponibili nei mercati esterni: Capitale Forza lavoro La diversificazione può creare valore per gli azionisti: Quando sfrutta le economie di scopo Quando, a causa dei costi di transazione nei mercati delle risorse, lo sfruttamento di queste economie di scopo tramite i contratti di mercato è inefficiente 327

328 Data limportanza delle economie di scopo nella condivisione di risorse e competenze, è probabile che la diversificazione in settori correlati sia più redditizia di quella in settori non correlati, rispetto al core business. 328

329 La distinzione tra diversificazione correlata e non correlata ingenera confusione; la correlazione si riferisce alle risorse e competenze comuni, non a eventuali somiglianze del prodotto o della tecnologia; per altre imprese, la correlazione è stata definita come la somiglianza tra settori in termini di tecnologia e mercato. Correlazione a livello operativo Fra le principali fonti di creazione del valore allinterno dellimpresa diversificata vi sono i seguenti elementi comuni a livello strategico: la capacità di applicare le medesime competenze manageriali uno stesso sistema di gestione strategica uno stesso processo di allocazione delle risorse ad attività differenti Esistenza di elementi comuni a livello strategico tra le unità di business dellimpresa diversificata Prahalad e Bettis le decisioni di diversificazione avvengono sulla base della correlazione percepita, più che di quella effettiva: logica dominante La diversificazione correlata offre i maggiori benefici potenziali, ma provoca problemi gestionali tali da impedire di realizzare questi benefici Le economie di scopo derivanti dal trasferimento e dalla condivisione di risorse e competenze allinterno dellimpresa diversificata devono essere gestite, e tale gestione non è priva di costi 329

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331 Capitolo17: Applicare la strategia di gruppo: la gestione delle imprese diversificate

332 I fallimenti accorsi nel campo della diversificazione sono da fare risalire prevalentemente alla divergenza degli obiettivi dei manager degli azionisti. Diversificazione scarsamente attraente tra gli azionisti (contenuto profitto) ma la via più facile per creare un vasto impero industriale. Gli obiettivi devono essere chiari ed espliciti. Lesperienza dice che la creazione di valore per gli azionisti, fornisce un rigoroso e illuminante criterio per la valutazione delle opportunità di investimento in nuove aree di attività. 332

333 Impresa costituita da molteplici unità di affari: Unità verticale Unità geografica Unità per prodotti appartenenti a settori differenti La caratteristica comune è la multidivisionalità - Elevato numero di divisioni e filiali, a loro volta suddivise in aree di affari distinte, coordinate e controllate dalla casa madre. 333

334 Williamson teorizza i vantaggi della forma multidivisionale in termini di efficienza, identificando quattro caratteristiche di questa struttura aziendale (M-form): 1. adattamento alla razionalità limitata: i manager hanno limitate capacità cognitive, decisionali e di elaborazione dellinformazione. Vengono decentrate le responsabilità gestionali. 2. allocazione del processo decisionale: sono separate le decisioni strategiche da quelle operative 3. minimizzazione dei costi di coordinamento: decisione a livello di divisione, riducendo lonere informativo e decisionale a carico dellalta dirigenza. 4. ottimizzazione globale anziché locale Limpresa multidivisionale offre possibili soluzioni a due problemi tipici delle imprese in cui il controllo è esercitato dai manager: allocazione delle risorse: mercato concorrenziale interno soluzione dei problemi di agenzia: i manager tendono a privilegiare gli obiettivi personali rispetto a quelli degli azionisti. Lalta direzione si pone come cuscinetto tra questi obiettivi. Mintzberg sottolinea due rigidità proprie della struttura divisionale, che limitano il decentramento e la flessibilità divisionale: limiti al decentramento la singola divisione è spesso caratterizzata da un potere fortemente accentrato, in parte dovuto alla responsabilità personale del dirigente di divisione nei confronti dellalta direzione standardizzazione della gestione a livello divisionale sistemi di gestione comuni, processi di sviluppo manageriale comuni, cultura aziendale comune 334

335 Goold, Campbell e Alexander definiscono il ruolo della direzione a livello di gruppo tutorato di corporate (corporate parenting) Se la ragion dessere del vertice dellimpresa diversificata è la creazione di valore per limpresa che gestisce, tre sono le aree in cui ciò può verificarsi: la gestione del portafoglio dellimpresa Decisioni di diversificazione, disinvestimento e allocazione delle risorse la funzione guida e di controllo sulle singole attività Formulazione delle strategie di business e gestione della performance finanziaria la gestione delle interdipendenze tra le diverse attività Condivisione e trasferimento di risorse e competenze 335

336 BassaMediaAlta Bassa Media Alta Vantaggio competitivo dellarea daffari Attrattività del settore I due assi della matrice McKinsey sono rappresentati dalle fonti di redditività: lattrattività del mercato e il vantaggio competitivo Lattrattività del settore è calcolata sulla base dei seguenti fattori: dimensione del mercato tasso di crescita del mercato redditività del settore ciclicità reattività allinflazione importanza dei mercati esteri Lattrattività del settore è calcolata sulla base dei seguenti fattori: dimensione del mercato tasso di crescita del mercato redditività del settore ciclicità reattività allinflazione importanza dei mercati esteri La posizione competitiva viene calcolata in base ai seguenti parametri: posizione di mercato posizione competitiva redditività delle vendite (Ros) rispetto ai concorrenti La posizione competitiva viene calcolata in base ai seguenti parametri: posizione di mercato posizione competitiva redditività delle vendite (Ros) rispetto ai concorrenti 336

337 La matrice del Bcg utilizza lattrattività del settore e la posizione competitiva per confrontare il posizionamento strategico di diverse aree daffari e formulare strategie Lattrattività del settore è misurata attraverso il tasso di crescita del mercato La posizione competitiva è funzione della quota di mercato relativa I quattro quadranti della matrice del Bcg, oltre a fornire indicazioni strategiche, rappresentano landamento atteso dei profitti e dei flussi di cassa 337

338 Lanalisi può essere effettuata in modo rapido poiché sono richieste variabili singole Fa sì che gli alti dirigenti non abbiano bisogno di informazioni dettagliate Lanalisi è versatile: può essere applicata tanto alle aree daffari quanto ai prodotti, marchi, canali distributivi e clienti Fornisce un punto di partenza per unanalisi della posizione competitiva e della strategia delle singole attività Semplificazione dei fattori che determinano lattrattività del settore e il vantaggio competitivo Il posizionamento delle attività allinterno della matrice è soggetto a forti limiti di misurazione Lapproccio presuppone che ogni area di attività sia completamente indipendente dalle altre Vantaggi: Svantaggi: 338

339 Alto AltaBassa Basso Quota di mercato relativa Tasso annuale reale di crescita del mercato (%) 339

340 Valore dellimpresa così come è Valore potenziale con miglioramenti interni Valore potenziale con miglioramenti esterni Valore ideale dellimpresa Valore di mercato attuale Modello di ristrutturazione 340

341 La questione fondamentale per il management a livello di gruppo è creare un processo di formulazione della strategia che permetta di conciliare: un processo decisionale decentrato capacità di reazione senso di appartenenza a livello di unità di business capacità della dirigenza di far valere: le proprie conoscenze la propria responsabilità nei confronti degli azionisti 341

342 Pianificazione strategica risultati di medio e lungo periodo Pianificazione finanziaria funzione di controllo sui risultati di breve periodo Primo anno del piano strategico: pianificazione finanziaria per lanno entrante con un budget operativo un budget degli investimenti e obiettivi strategici quota di mercato, livelli di output, livelli di occupazione Piani annuali: approvati congiuntamente dai responsabili di gruppo e delle aree daffari monitorati su base mensile o trimestrale, vengono esaminati nelle riunioni tra i manager dei due livelli al termine dellanno finanziario La direzione generale dellimpresa è responsabile della definizione, del monitoraggio e del rispetto degli obiettivi delle singole divisioni 342

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344 Le maggiori opportunità per la creazione di valore in unimpresa multidivisionale sorgono: possibilità di sfruttare economie generate dalla condivisione di risorse trasferimento di competenze tra le diverse aree d affari Questa condivisione ha luogo: accentramento di servizi comuni a livello dimpresa interdipendenze dirette tra le unità di business La forma di condivisione di risorse in unimpresa multidivisionale è laccentramento delle strutture preposte allerogazione di funzioni e servizi di interesse generale Evita una duplicazione dei costi Scarsa propensione della direzione e delle unità specializzate a sfruttare le economie di costo Molte imprese separano la direzione generale in due sezioni: unità di gestione a livello di gruppo organizzazione dei servizi Condivisione di servizi 344

345 La direzione di gruppo promuove lo sfruttamento delle interdipendenze tra le attività, incoraggiando i manager divisionali Il processo di pianificazione annuale inizia con lamministratore delegato che elenca le priorità e gli obiettivi di performance, a loro volta suddivisi in sottobiettivi di carattere interdivisionale Il successo della direzione generale nel governo delle interdipendenze tra le attività dipende dal grado di comprensione degli elementi comuni alle diverse aree daffari dal top management 345

346 Porter il modo in cui unimpresa gestisce le interdipendenze determina la sua capacità di creare valore per gli azionisti Identifica quattro tipi di strategia di gruppo: 1. gestione del portafoglio 2. ristrutturazione 3. trasferimento di competenze 4. condivisione delle attività Forte senso di identità a livello di gruppo Chiara definizione della missione dellimpresa Incentivi che favoriscano la cooperazione tra le attività Team composto da personale proveniente da diverse aree daffari 346

347 Dagli anni 90 è cambiato il modo di concepire limpresa diversificata e il ruolo svolto dal vertice di gruppo. Alla base di questo cambiamento vi è lattenzione per la creazione di valore. Di conseguenza, la strategia di gruppo viene vista sempre meno in termini di controllo effettivo di grandi imperi economici e sempre più come identificazione dei mezzi attraverso cui la direzione centrale può creare valore per i singoli business. La definizione degli stili di direzione in termini di ruoli di tutorato (parenting roles) anziché di sistemi di controllo di gruppo riflette questo mutamento di prospettiva. 347

348 Gli elementi chiave di questo nuovo approccio includono: considerare la direzione generale come una struttura a supporto delle aree daffari e non come il vertice della gerarchia; spostare lattenzione dai rapporti formali e dalle pratiche burocratiche alle relazioni e alle interazioni informali; decentrare a livello divisionale il processo decisionale in ambito sia strategico sia operativo; diffondere la visione della direzione generale, e dellamministratore delegato in particolare, intesa come catalizzatore e forza trainante del cambiamento. 348

349 Bartlett e Ghoshal identificano tre processi gestionali allinterno dellimpresa multibusiness: il processo imprenditoriale: Decisioni relative allo sfruttamento e allallocazione delle risorse il processo di integrazione: Percorso seguito per la creazione e lo sviluppo delle competenze organizzative il processo di rinnovamento Individuazione delle necessità di cambiamento e lattuazione delle modifiche desiderate Bartlet e Ghoshal propongono di ripartire queste funzioni su tre livelli dellimpresa: direzione (top management) responsabili darea e responsabili geografici (middle management) singole aree daffari (managementin prima linea) 349

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352 La formulazione e limplementazione della strategia di gruppo presenta al top management problemi di notevole complessità. La propensione delle imprese multibusiness a perseguire anche una diversificazione geografica rappresenta una ulteriore complicazione. È quasi impossibile formulare una serie di raccomandazioni generali per limplementazione della strategia di gruppo: ciascuna impresa detiene un diverso portafoglio di prodotti e mercati; ciascuna possiede un diverso insieme di risorse e competenze; ciascuna ha sviluppato una struttura amministrativa, uno stile di gestione e una cultura di impresa differente. 352

353 La creazione di una struttura organizzativa, di uno stile gestionale e di uno stile di direzione appropriati dipende soprattutto dal grado di sintonia con la strategia di gruppo dellimpresa. Il fondamento logico dellimpresa è di particolare importanza per la realizzazione di questa sintonia. La diversificazione (sia in prodotti sia in mercati geografici differenti) può creare valore in vari modi; ma ogni fonte di guadagno implica un diverso approccio alla gestione dellimpresa. 353

354 I Rivoluzione Industriale:Gran Bretagna – metà XIX sec – meccanizzazione della produzione II Rivoluzione Industriale: Stati Uniti – inizi del 900 – ascesa dellimpresa moderna e introduzione del telefono, dellautomobile e dellenergia elettrica III Rivoluzione Industriale: metà anni 90 La New Economy è caratterizzata: dalle tecnologie digitali dai nuovi mezzi di comunicazione (telefonia e internet) È stata alimentata da tendenze a livello globale che spingevano: alla privatizzazione alla deregolamentazione al libero scambio Transazione da uneconomia industriale a uneconomia della conoscenza, dove la fonte principale di valore è il software. 354

355 Software caratterizzato da costi iniziali di creazione molto elevati e costi di duplicazione molto bassi Le economie di duplicazione hanno favorito la crescita della produttività ed accentuato la concorrenza. Le tecnologie digitali rafforzano questi rendimenti crescenti,riducendo i costi di duplicazione quasi a zero e permettendo una distribuzione globale Sono enormi le potenzialità delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni di trasformare i processi amministrativi e decisionali allinterno delle imprese. 355

356 Tecnologie informatiche e internet: Intensificazione della concorrenza Riduzione dei margini di profitto E-commerce: Ridotto le barriere allentrata Ampliato lestensione geografica dei mercati Accresciuto la trasparenza dei prezzi Le tecnologie digitali, combinate con gli effetti di rete, hanno creato mercati winner take all (rivalità per la leadership ha intensificato la concorrenza dei prezzi) Intensificazione della turbolenza dei mercati: Accelerazione del progresso tecnologico Volatilità dei prezzi 356

357 Ghoshal, Bartlet e Moran sostengono che gli interessi delle imprese devono essere compatibili con quelli della società, sottolineando come lobiettivo della creazione del valore si estenda oltre il valore per lazionista. Le imprese devono ampliare le proprie responsabilità fino a includervi gli interessi delle comunità locali, lambiente naturale e la crescita dei paesi in via di sviluppo. Prahalad sostiene che queste iniziative non rappresentano un costo per limpresa, ma canali per lo sviluppo, la crescita e il valore per lazionista. 357

358 Anni 90:periodo straordinario per redditività e rendimenti per gli azionisti:tassi di interesse bassi, bassa inflazione, consumi crescenti. Primi anni del nuovo decennio gli alti dirigenti hanno dovuto affrontare due problemi: I guadagni derivanti dal taglio dei costi e dalle ristrutturazioni, i frutti sui rami più bassi dellalbero del profitto, erano stati colti Il perseguimento incessante del valore per lazionista aveva avuto conseguenze impreviste per molte imprese:gestire direttamente il prezzo delle azioni, manipolazione dei bilanci) La risposta a questi problemi, in termini di gestione strategica, è duplice: Una tendenza cosidetta back to basic: ritorno ai fondamentali della redditività Un accesso a fonti di vantaggio competitivo più complesse e difficili da raggiungere 358

359 Back to basics:rifocalizzazione, riconfigurazione dei processi aziendali e taglio dei costi Analisi strategica per individuare e accedere alle fonti di redditività, che derivano dallutilizzare risorse e competenze interne per sfruttare le opportunità presenti nellambiente esterno. Nuovo fondamentalismo per ritornare al perseguimento del potere di mercato attraverso fusioni e acquisizioni. 359

360 Le pressioni concorrenziali sempre maggiori e lingresso di nuove imprese costringono le imprese esistenti a cercare nuove fonti di redditività. Lunico vantaggio competitivo duraturo è la capacità di creare nuove fonti di vantaggio competitivo per mantenere, negli anni, redditività e quota di mercato. 360

361 Le imprese desiderano risolvere efficacemente le contraddizioni: Tra lottimizzazione di lungo e di breve periodo tra liniziativa individuale e la risposta coordinata Tra lefficienza di costo e linnovazione Tra lintegrazione globale e la redditività locale con modelli di impresa che incorporano un insieme più ricco e complesso di relazioni umane Senge considera limpresa come organizzazione che apprende Geus associa la longevità delle imprese al conservatorismo finanziario, alla sensibilità allambiente esterno, e alla coesione scaturita dalla cultura di impresa. 361

362 La teoria della complessità spiega il comportamento dei sistemi complessi, accomunati dalle seguenti caratteristiche: Limprevedibilità Non vi è alcuna tendenza a un equilibrio stabile, e ondate successive di cambiamenti interagiscono continuamente rimodellando lambiente competitivo Lauto- organizzazione Le imprese hanno la capacità di auto-organizzarsi, adattarsi al cambiamento, e creare nuove strutture e sistemi I requisiti per lauto-organizzazione sono tre: identità, informazione, relazioni 362

363 Linerzia e il caos: i processi evolutivi possono produrre tre tipi di risultati: 1. Un risultato ordinato in cui il cambiamento è così raro che il sistema soffre di inerzia, 2. Un disordine in cui i cambiamenti producono risultati caotici, 3. Una regione intermedia in cui piccoli cambiamenti hanno conseguenze piccole e grandi per la distribuzione secondo la legge di potenza Kaufman fitness landscape la sfida per i manager è creare un sistema organizzativo che offra allauto-organizzazione le maggiori opportunità di conseguire le migliori prestazioni 363

364 Brown e Levinthal raccomandazioni per consentire alle imprese di scalare i picchi di performance associati a un posizionamento ai confini del caos Stabilire regole semplici: Regole empiriche per vagliare le opportunità (boundary rules, o regole di confine) Regole che possono indicare un approccio comune nello sfruttare le opportunità (how-to rules, o regole operative) Regole per stabilire le priorità nellallocazione delle risorse (priority rules, o regole di priorità) 364

365 Creare le condizioni per un cambiamento sia incrementale sia radicale: per adattarsi a un ambiente imprevedibile è necessaria una combinazione di piccoli cambiamenti frequenti e di sporadici mutamenti radicali Accelerare levoluzione attraverso strutture organizzative flessibili Eisenhardt e Brown usano il termine patching per descrivere un processo in cui sono continuamente create, fuse e ridefinite nuove unità organizzative al fine di stimolare linizativa Contesto flessibile caratterizzato: 1. Sistema di premi e incentivi legato alla performance delle unità di business, 2. Mantenimento di confini porosi tra le aree di affari 365

366 Usare la tensione adattiva per posizionarsi ai confini del caos: La sfida per i manager è creare un livello di tensione adattiva che ottimizzi il ritmo del cambiamento e dellinnovazione organizzativi Teoria della complessità: permette di fornire approcci emergenti alla strategia aziendale fornisce una solida base, grazie a un corpus teorico, che mostra come lauto-organizzazione e ladattamento localizzato possano portare unorganizzazione ai confini del caos 366

367 Via via che lambiente economico si fa più volatile, i valori dei progetti e delle imprese finiscono per dipendere dal valore delle opzioni. Opzioni reali: Per la valutazione dei progetti di investimento Per la formulazione della strategia aziendale Lanalisi della strategia in termini di creazione di opzioni si è concentrata su tipi particolari di opzioni strategiche: R&S, acquisizioni, alleanze, M&A. Un settore è tanto più attraente quanto più è ricco di opzioni: Molteplicità di prodotti differenti, più segmenti, molti gruppi strategici, vasta gamma di tecnologie, materie prime alternative, barriere alla mobilità interna basse. 367

368 Per accumulare una molteplicità di competenze e conseguire performance eccellenti: Unimpresa deve essere efficiente oggi, ma capace di adattarsi al futuro Deve produrre a basso costo, ma senza trascurare linnovazione Deve impiegare le risorse di una grande impresa, ma mostrare lo spirito imprenditoriale di una piccola startup; deve essere capace di coerenza e adattabilità, senza perdere di vista la flessibilità e le necessità di adattarsi al cambiamento Individuiamo due tendenze: Progettare le organizzazioni in modo da facilitare lo sviluppo di competenze organizzative Configurarle in modo da permettere un rapido adattamento 368

369 Obiettivo primario della progettazione delle strutture organizzative accumulazione di competenze eccellenti e coordinamento. La maggior parte delle imprese deve sfruttare una molteplicità di competenze la struttura organizzativa deve includere diversi modelli di interazione. 369

370 Gestione della conoscenza (knowledge management): Approccio per apprendere come diversi tipi di competenze richiedano diversi tipi di struttura Attività dirette a costituire lo stock di conoscenze dellimpresa Attività dirette alla loro effettiva applicazione March definisce le prime esplorazione e le seconde sfruttamento Gestione della qualità totale (total quality management) veicolo per il cambiamento delle prassi lavorative, al fine di eliminare i difetti e migliorare la performance Implementazione del Tqm attraverso la creazione di strutture parallele coordinate da task force ad hoc 370

371 Le strutture flessibili e incentrate sui team possono realizzare quel tipo di integrazione adattiva che sta alla base delle competenze dinamiche. Un gran numero di imprese organizza le proprie attività attorno a progetti a tempo determinato, in cui a un team è affidato uno specifico progetto, definendo risultato e scadenza. Il desiderio di migliorare il coordinamento tra molteplici competenze interrelate ha incoraggiato le imprese ad allineare in modo più preciso le proprie strutture con i processi interni. 371

372 Un allentamento dei vincoli organizzativi rappresenta un passo in avanti verso la creazione di organizzazioni ambidestre: combinano molteplici competenze conciliano sia cambiamenti graduali ed evolutivi sia occasionali trasformazioni rivoluzionarie Riducendo la complessità a livello formale è possibile stimolare una maggiore varietà e un coordinamento sofisticato a livello informale In questo ambito tre concetti si sono rivelati utili: Identità, modularità e reti 372

373 Lidentità dellorganizzazione: percezione collettiva di ciò che si ritiene fondamentale, distintivo e duraturo riguardo al carattere di unorganizzazione. Ciò costituisce il punto di partenza per unazione flessibile e coordinata. Strutture modulari: utili per conciliare la necessità di una stretta collaborazione a livello di piccolo gruppo con i benefici della massa critica. 373

374 Le reti di imprese facilitano la progettazione e la produzione di prodotti complessi, che richiedono unampia gamma di competenze tecniche e commerciali in settori soggetti a un rapido cambiamento Le reti: permettono a ciascuna impresa di specializzarsi in un nucleo ristretto di competenze forniscono gli stretti legami necessari per procedere alla loro successiva integrazione 374

375 Lattenzione non è più sullamministratore delegato quale agente decisionale, quanto sullamministratore delegato quale leader della cultura, del clima, dellidentità e dei processi organizzativi Responsabilità di esplicitare una visione condivisa Arricchire la cultura Allineare la visione, la strategia, la struttura organizzativa e le risorse umane Promuovere la comprensione degli eventi 375

376 Attributi della personalità dei leader intelligenza emotiva Consapevolezza di sé Autogestione Consapevolezza sociale Abilità sociali 376

377 Specifiche prassi manageriali: prediligere la creazione del team giusto mostrarsi disponibili ad affrontare la realtà conferire slancio al processo organizzativo coniugare la conoscenza delle caratteristiche del settore, dei punti di forza dellimpresa e dei fattori che accendono lentusiasmo dei dipendenti selezionare le tecnologie innovative mantenere la disciplina del pensiero, delle azioni e delle persone 377

378 Il futuro è lastricato da sfide formidabili. Le opportunità per la creazione di valore derivanti dallo snellimento, dalla rifocalizzazione, dalla ristrutturazione e dalla riconfigurazione sono state esaurite; i manager sono dunque costretti a esplorare nuovi territori alla ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo. Allindomani del boom tecnologico della seconda metà degli anni 90, è evidente che le nuovi fonti di valore sono elusive. Mentre gli strumenti fondamentali di analisi strategica (lanalisi di settore e lanalisi delle risorse e delle competenze) rimangono validi e robusti, è chiaro che dobbiamo continuare a sviluppare i nostri concetti e i nostri schemi per far fronte alle circostanze del futuro. La sfida consiste nellapplicare quel che sappiamo, riconoscere le nostre lacune e impegnarci nellosservazione e nella riflessione per ampliare lambito delle nostre conoscenze. 378


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