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CORPORATE STRATEGY A.A. 2012-2013.

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1 CORPORATE STRATEGY A.A

2 Struttura del corso Docente: Ercole P. Pellicanò
Assistente di cattedra: Mariana D’Ovidio Struttura corso: 60 h di didattica frontale (corso annuale) 40h dedicate allo studio delle nozioni di base riguardo la Corporate Strategy 20h dedicate allo studio di argomenti direttamente correlati al Project Management Orario lezioni: Giovedì 2h dalle 12:00 alle 14:00 Venerdì 2h dalle 10:00 alle 12:00 Testo di riferimento: Robert M.Grant,L'analisi strategica per le decisioni aziendali.Il Mulino Dispense disponibili nella sezione “scarica materiali” del sito Lumsa

3 Ercole Pietro Pellicanò
Docenti Ercole Pietro Pellicanò ISTRUZIONE Laureato in Economia e Commercio, nel 1964, con 110/110 e lode LINGUE STRANIERE Inglese, Francese INCARICHI ATTUALI Presidente dell’ASSOCIAZIONE NAZIONALE PER LO STUDIO DEI PROBLEMI DEL CREDITO Vice Presidente FONDAZIONE ROMA-MEDITERRANEO Membro del Consiglio di Amministrazione della Società STRETTO DI MESSINA S.p.A. Membro del Consiglio di Amministrazione dell’AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE IN ITALY e Presidente del relativo COMITATO PER LO SVILUPPO DEL SUD Socio Fondatore della Fondazione Roma (già Fondazione Cassa di Risparmio di Roma) Vice Presidente e membro del Consiglio di Amministrazione della Fondazione Roma-Mediterraneo Docente presso la LUMSA (Libera Università Maria Santissima Assunta) di Roma Dottore Commercialista e Revisore dei Conti Giornalista-Pubblicista ESPERIENZE PASSATE Presidente e CEO Ansaldo T&D Membro del Consiglio di Amministrazione di CESI (Centro Elettronico Sperimentale Italiano) CEO della MAIA, dealer della Caterpillar nel Centro-Sud Italia Presidente della Banca Popolare di Roma Presidente della SIPAF (Società di Iniziative e Partecipazioni Finanziarie SpA) del gruppo IRI Membro del Consiglio di Reggenza della Banca D’ITALIA di Roma Membro del Collegio Sindacale di MERIDIANA FINANZA (Gruppo IRI) Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo della COFIRI SpA (gruppo IRI) Membro del Consiglio di Amministrazione e del Comitato Esecutivo di BANCA ETRURIA Fondatore e già Segretario Scientifico del PREMIO PICO DELLA MIRANDOLA per l’economia, la finanza e l’impresa, sostenuto dalla locale Cassa di Risparmio Amministratore Unico della Futura 2000 s.r.l., editrice delle riviste Mondo Bancario, Mondo Bancario Magazine, Quaderni Guido Carli Membro della Commissione Finanza dell’Ordine dei Dottori Commercialisti di Roma Consulente tecnico-istituzionale della Commissione Marzano per il futuro di Roma Capitale ( ) TITOLI E ONORIFICENZE Cavaliere di Gran Croce dell’ordine al Merito della Repubblica Italiana Cavaliere del Lavoro dell’ordine al Merito della Repubblica Italiana

4 Corporate Strategy testo di riferimento :
Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Bologna, il Mulino, 2010 Parte prima: Introduzione alla strategia di impresa Parte quarta: Le strategie di business in diversi contesti competitivi Il concetto di strategia Parte seconda: Gli strumenti dell’analisi strategica L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico Obiettivi, valori e risultati Tecnologia e gestione dell’innovazione L’analisi di settore Il vantaggio competitivo nei settori maturi Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti Parte quinta: Le strategie di gruppo L’analisi dell’integrazione verticale Le risorse e le competenze come base della strategia Strategie globali e multinazionali La strategia di diversificazione Lo sviluppo delle risorse e delle competenze Applicare la strategia di gruppo: la gestione delle imprese diversificate Forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamenti dell’implementazione della strategia Tendenze attuali nella gestione strategica Parte terza: L’analisi del vantaggio competitivo La natura e le fonti del vantaggio competitivo Il vantaggio di costo Il vantaggio della differenziazione

5 PROGRAMMA D’ESAME CORPORATE STRATEGY
Dispense disponibili nella sezione “scarica materiali” del sito Lumsa PARTE PRIMA: INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA DI IMPRESA I. Il concetto di strategia – Elementi introduttivi PARTE SECONDA: GLI STRUMENTI DELL’ANALISI STRATEGICA II. Obiettivi, valori e risultati III. L’analisi del settore - Analisi ambiente esterno IV. Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti - Analisi della concorrenza V. Le risorse e le competenze come base della strategia – Analisi dell’ambiente interno PARTE TERZA: L’ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO VII. La natura e le fonti del vantaggio competitivo VIII. Il vantaggio di costo IX. Il vantaggio della differenziazione

6 PROGRAMMA D’ESAME CORPORATE STRATEGY
PARTE QUARTA: LE STRATEGIE DI BUSINESS IN DIVERSI CONTESTI COMPETITIVI X. L’evoluzione del settore XII. Il vantaggio competitivo nei settori maturi PARTE QUINTA: LE STRATEGIE DI GRUPPO XIII. L’analisi dell’integrazione verticale - Espansione verticale XIV. Strategie globali e imprese multinazionali - Espansione internazionale XV. La strategia di diversificazione - Espansione orizzontale XVI. La gestione delle imprese diversificate - par.5 La ricerca delle interdipendenze - Strategie orizzontali XVII. Tendenze attuali nella gestione strategica

7 Introduzione alla strategia di impresa
Parte Introduzione alla strategia di impresa

8 PARTE 1 Capitolo 1 : Concetto di strategia

9 Concetto di strategia La strategia si occupa del successo. Essa ne è alla base: ne è funzionale. La strategia è un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione Lo scopo della pianificazione strategica è quello di consentire all’impresa di raggiungere, nel modo più efficiente possibile, un vantaggio sostenibile sui propri concorrenti

10 Fattori comuni delle strategie di successo
Strategia di successo Implementazione efficace Obiettivi a lungo termine, semplici e coerenti Profonda comprensione dell’ambiente competitivo Valutazione obiettiva delle risorse

11 Schema di analisi Strategia come collegamento tra l’impresa e il suo ambiente esterno L’impresa individua tre insiemi di caratteristiche cruciali: obiettivi e valori risorse e competenze struttura e sistemi organizzativi L’ambiente esterno di riferimento dell’impresa è il settore, definito dalle relazioni dell’impresa con clienti, concorrenti e fornitori Impresa Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi organizzativi Ambiente settoriale Concorrenti Clienti Fornitori Strategia

12 Analisi Swot Classifica i fattori che influiscono sulle strategie di un’impresa in quattro categorie: punti di forza punti di debolezza opportunità minacce Per conseguire un vantaggio competitivo sostenibile l’impresa deve armonizzare le capacità interne con l’ambiente esterno: coerenza strategica Ambiente interno Ambiente esterno

13 La strategia Le imprese hanno bisogno di strategie per:
darsi una linea di condotta e uno scopo impiegare le risorse nella maniera più efficace coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione

14 La strategia Le decisioni strategiche presentano tre caratteristiche:
sono importanti implicano un significativo impiego di risorse non sono facilmente reversibili

15 Dalla pianificazione (anni’50) alla direzione strategica (anni 2000)
Pianificazione aziendale: strumento per coordinare le singole decisioni di investimento e pianificare lo sviluppo a lungo termine dell’azienda, basandosi su previsioni macroeconomiche. Documenti dalla durata di 3 aut 5 anni che fissava gli obiettivi, prevedeva gli andamenti delle variabili economiche chiave (domanda di mercato, quote di mercato, ricavi, costi e margini), stabiliva la priorità tra i diversi prodotti e allocava gli investimenti di capitale.

16 L’instabilità eterna ha reso impossibile la programmazione degli investimenti, i nuovi prodotti ed il fabbisogno del Personale. Si è passati, quindi, alla formulazione delle strategie: posizionamento sul mercato in rapporto ai concorrenti, per massimizzare il potenziale reddituale. Pertanto, attenzione rivolta alla concorrenza ed al vantaggio competitivo come principale scopo della strategia dell’impresa.

17 Strategie Corporate Strategia Business Funzionale

18 Livelli delle scelte strategiche e l’assetto organizzativo
Direzione Generale del Gruppo Strategia di Gruppo Strategia di Gruppo Strategia di Business Divisione A Divisione B Strategia funzionali R&S Risorse Umane Finanza Produzione Marketing Vendite R&S Risorse Umane Finanza Produzione Marketing Vendite Strategia di Gruppo

19 Strategia di gruppo La corporate strategy definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere

20 Strategia di gruppo Le decisioni a livello di gruppo includono:
diversificazione integrazione verticale acquisizioni e nuove iniziative imprenditoriali allocazione delle risorse tra diverse aree di affari disinvestimenti È responsabilità dell’alta direzione e degli organi di staff

21 Strategia di business Strategia di business (business strategy):
definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato riguarda il modo in cui un’impresa compete nel settore: strategia competitiva di leadership di costo strategia competitiva di differenziazione strategia di focalizzazione Strategie funzionali: implementate attraverso le strategie funzionali per le diverse aree: produzione, R&S, marketing, risorse umane, finanza È responsabilità del management delle divisioni

22 Diversi approcci alla strategia
concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice razionalità limitata risultato di un processo di negoziazione, contrattazione e compromesso che coinvolge gli individui all’interno dell’organizzazione strategia effettivamente implementata solo in parte correlata a quella deliberata Insieme di decisioni che emergono dal processo in cui i manager: interpretano la strategia deliberata adattano la strategia deliberata ai cambiamenti esterni Strategia deliberata (scuola razionalista): Strategia realizzata: Strategia emergente (scuola dell’apprendimento): Strategia top down e strategia bottom up

23 Come vengono formulate le strategie?
Strategia deliberata Risultato di un processo che va dall’alto verso il basso: TOP DOWN Strategia emergente Risultato di un processo che va dal basso verso l’alto: BOTTOM UP

24 Emergenza pianificata per l’attuazione della gestione strategica
È una tipologia di pianificazione strategica che implica la combinazione dei due approcci: TOP DOWN BOTTOM UP

25 Diversi ruoli della gestione strategica nell’impresa
La strategia conferisce coerenza alle decisioni di un individuo e di una organizzazione. È un processo prospettico: parte dalla constatazione attuale dell’impresa dandone una prospettiva futura.

26 Diversi ruoli della gestione strategica nell’impresa
La gestione strategica persegue tre obiettivi manageriali: Strategia come supporto alle decisioni (conferisce coerenza alle decisioni): espressa in termini di linee guida e criteri decisionali semplifica e migliora l’assunzione delle decisioni: mette in comune le conoscenze di diverse persone Facilita l’applicazione di strumenti analitici facilita l’applicazione di strumenti analitici Strategia come strumento di coordinamento: comunicazione di identità, obiettivi e posizione competitiva dell’impresa a tutti i membri dell’organizzazione coinvolgimento delle varie funzioni, livelli e gruppi di interesse all’interno dell’organizzazione: forum per lo scambio di informazione impegni monitorati dal piano strategico Strategia come obiettivo: stabilisce in quali direzioni guidare la formulazione della strategia definisce aspirazioni per l’impresa che motivino i membri dell’organizzazione

27 Analisi per la formulazione della strategia
Approccio del management alla strategia: dinamico, flessibile, innovativo ruolo forte che valori e obiettivi rivestono nelle organizzazioni importanza del processo strategico nel facilitare comunicazione e coordinamento Scopo dell’analisi strategica non è fornire risposte, ma aiutare a comprendere i problemi

28 Gli strumenti dell’analisi strategica
Parte Gli strumenti dell’analisi strategica

29 I. Parte: introduzione alla strategia
Riepilogo I. Parte: introduzione alla strategia

30 Schema di analisi proposto: (alcune definizioni di strategia)

31 Schema di analisi proposto: (alcune definizioni di strategia)

32 … in tale schema gli elementi – obiettivi e valori, ambiente settoriale, risorse e competenze,struttura e sistemi organizzativi – costituiscono le componenti fondamentali dell’analisi strategica. Schema del libro:

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34 CAPITOLO 2 Obiettivi, valori e risultati
II PARTE CAPITOLO 2 Obiettivi, valori e risultati

35 Lo scopo strategico di un’attività è quello di ottenere un rendimento sul capitale. Se in qualsiasi circostanza il rendimento sul lungo termine non è soddisfacente, allora il difetto deve essere corretto o l’attività deve essere abbandonata in favore di un’altra più vantaggiosa A. P. Sloan Jr., La mia General Motors

36 Il nostro schema di analisi strategico comprende quattro componenti: gli obiettivi e i valori dell’impresa, le sue risorse e competenze, la struttura dell’impresa e i suoi sistemi manageriali, l’ambiente settoriale. La strategia può quindi essere considerata il modo in cui l’impresa impiega le proprie risorse e competenze all’interno del settore di attività per raggiungere i suoi obiettivi. La nostra rassegna delle quattro componenti dell’analisi strategica inizia con gli obiettivi e i valori di impresa; per connessione, considereremo altresì i risultati ottenuti dall’impresa nel proseguimento dei suoi obiettivi

37 Strategia e creazione di valore
L’attività di impresa è volta a creare valore. Il valore può essere creato : attraverso la produzione, che crea valore con la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore; o lo scambio che implica il trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi ad altri dove il loro valore è ritenuto superiore; attraverso l’erogazione di un servizio. La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo degli input materiali è il suo valore aggiunto. Il valore aggiunto è pari alla somma di tutti i redditi pagati ai fornitori dei fattori di produzione Valore aggiunto = ricavi delle vendite degli output – costo degli input materiali = stipendi e salari + interessi + rendite + royalities e costi delle licenze + imposte + dividenti + utili non distribuiti

38 Azionisti e altri portatori di interesse
Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più attori: dipendenti ( stipendi e salari) finanziatori (interessi) proprietari di beni immobili (rendite) governo (imposte) proprietari dell’impresa (profitti) EVA “ Stakeholder approach” approccio incentrato sui portatori di interesse che vede l’impresa come un insieme di gruppi di interesse, in cui il ruolo dell’alta direzione è bilanciare i diversi interessi

39 Valori, missione e visione
Tre concetti utili alle aziende e strettamente correlati tra loro. Sono da supporto alle imprese nel creare e diffondere una loro identità, lo scopo e gli elementi fondamentali nella formulazione della strategia: valori (in genere, l’adesione ai valori è coerente con il perseguimento del profitto) missione visione I profitti sono per l’impresa quel che l’aria è per l’uomo. Respirare è essenziale per vivere, ma non è lo scopo della vita. Analogamente, i profitti sono essenziali per l’esistenza dell’impresa, ma non sono la ragione della sua esistenza (Dennis Blake)

40 Valori, missione e visione
stabiliscono costruttive relazioni di affari influiscono sull’impegno sull’impegno e la lealtà del personale offrono le basi per la differenziazione Collins e Porras: core values (valore centrale) + core purpose (scopo centrale) = core ideology (costituiscono la ideologia centrale, che è il collante che li tiene insieme) Visione “vision statement”: ciò che l’azienda vuole diventare o dove cerca di andare Missione “mission statement”: scopo dell’azienda definisce l’area di business nella quale competere

41 Ai fini della formulazione strategica, la massimizzazione del profitto è un assunto ragionevole.
Se proiettata nel tempo, massimizzazione del profitto significa massimizzazione del valore dell’impresa.

42 La missione e la visione di Chevron
La nostra visione è quella di essere meglio del migliore; ciò significa che: i dipendenti sono orgogliosi del loro successo come team; i clienti, i fornitori e lo Stato ci preferiscono; i concorrenti ci rispettano; le comunità ci accolgono con favore; gli investitori sono desiderosi di investire sulla nostra azienda.

43 La missione e la visione di Chevron
Siamo un’impresa internazionale che fornisce energia e prodotti chimici vitali per la crescita dell’economie mondiali. La nostra missione è creare un elevato valore per i nostri azionisti, i nostri clienti e i nostri impiegati

44 La missione e la visione di Chevron
Il nostro obiettivo principale è superare le performance finanziarie dei nostri concorrenti più forti. Vogliamo essere il numero uno fra i nostri concorrenti nel rendimento totale per gli azionisti. Per perseguire tale obiettivo bilanceremo la crescita di lungo termine con i risultati di breve termine.

45 La missione e la visione di Chevron
Il nostro approccio al business è basato su: valori di team condivisi; gestione fondata sulla qualità totale; protezione delle persone e dell’ambiente. Saremo guidati, nel piano strategico, dai nostri intenti strategici e misureremo i risultati sulla base dei seguenti parametri attinenti alla nostra visione.

46 PARAMETRI (di misurazione)
La missione e la visione di Chevron OBIETTIVI PARAMETRI (di misurazione) Alta remunerazione degli azionisti Performance finanziaria superiore Gradimento dei consumatori Vantaggio competitivo operativo Gradimento del pubblico Performance e coinvolgimento del team Rendimento azionario totale Rendimento sul capitale investito Crescita degli utili Soddisfazione della clientela Spese operative per barile Indice di gradimento del pubblico Risultati di indagini sulla soddisfazione dei dipendenti a livello mondiale Sicurezza

47 VISION: Cosa vogliamo essere

48 MISSION: Cosa vogliamo fare

49 VISION ESSERE AZIENDA DI RIFERIMENTO PER L’ECONOMIA MERIDIONALE
Social responsability Incentrata su pins profittevoli, per garantire la salute aziendale nel lungo periodo.

50 Mission-obiettivi Riguadagnare la posizione di leader nel movimento terra e rafforzare la presenza nella compact machines, nell’energia e nei mercati sociali. Divenire sempre più azienda di servizi, incrementando l’apporto dell’assistenza dopo vendita. Tendere a una maggiore redditività e ad una crescita del cash flow. Migliorare l’organizzazione e l’efficienza interna.

51 II Parte Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica
Capitolo 3: Analisi di settore

52 Riepilogo Parte I Cap. I Si è stabilito che la strategia è funzionale al successo. A tal proposito si è proposto uno schema nel quale la strategia funge da collegamento tra l’impresa ed il suo ambiente settoriale.

53 Obiettivi – valori – risultati d’impresa
Riepilogo Parte II Cap. II È stata illustrata la prima componente del suddetto schema: Obiettivi – valori – risultati d’impresa

54 Riepilogo Nell’impresa il profitto è funzionale alla creazione del valore delle cui fonti si occupa l’analisi strategica. L’analisi strategica, appunto, evidenzia le determinanti della redditività e del vantaggio competitivo in un determinato settore.

55 Cap. 3: Analisi di settore (punto focale dell’analisi dell’ambiente esterno)
L’analisi settoriale è rilevante sia a livello di strategia di gruppo che a livello di strategia di business Strategia di gruppo: decide in quali settori un’impresa dovrebbe operare distribuisce le risorse aziendali fra i diversi settori Strategia di business: è orientata al vantaggio competitivo analisi dei bisogni e delle preferenze dei clienti analisi dei modi in cui le imprese competono per soddisfarli Individuazione dei fattori critici di successo

56 Ambiente in cui opera l’impresa
Economia nazionale e internazionale Ambiente naturale Settore Fornitori Concorrenti Clienti Tecnologia Struttura demografica Attori istituzionali Assetto della società

57 Fattori che determinano la redditività di settore
I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono determinati da tre fattori: valore del prodotto per i clienti intensità della concorrenza potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva La redditività del settore dipende dalla sua struttura, ovvero dall’ambito competitivo dell’impresa

58 Modello delle cinque forze competitive di Porter
Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Potenziali entranti Minaccia nuove entrate Minaccia prodotti/servizi sostitutivi Prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Acquirenti

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60 Modello delle cinque forze competitive di Porter (che influenzano la redditività)
Potere dei fornitori I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto ai produttori sono analoghi a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto agli acquirenti (v. potere degli acquirenti) Minaccia di nuove entrate Economie di scala Vantaggi assoluti di costo Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Accesso ai canali di distribuzione Barriere istituzionali e legali Reazione da parte delle imprese esistenti Rivalità fra i concorrenti esistenti Minaccia di prodotti sostitutivi Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso e barrire all’uscita Condizioni di costo Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi Potere degli acquirenti Sensibilità di prezzo Costo del prodotto rispetto al costo totale Differenziazione del prodotto Concorrenza tra gli acquirenti Potere contrattuale Dimensione e concentrazione degli acquirenti Costi di sostituzione e capacità di integrazione degli acquirenti

61 Definizione di settore e mercato
Analisi di settore analisi delle 5 forze ha per oggetto la redditività del settore come risultante della concorrenza in due mercati: mercati dei prodotti mercati degli input Il settore viene individuato come un’area di attività relativamente ampia, mentre i mercati sono riferiti a prodotti specifici Es: nel settore dell’imballaggio competono ben distinti mercati di prodotto contenitori di vetro, lattine d’acciaio, scatole di cartone etc..

62 Identificazione dei fattori critici di successo
Presupposti del successo Cosa vogliono i clienti? Come affrontare la concorrenza Analisi della domanda Analisi della concorrenza Chi sono i nostri clienti? Che cosa vogliono? Quali fattori determinano la concorrenza? Quali sono le dimensioni competitive? Qual è l’intensità della concorrenza? Come si raggiunge una posizione competitiva superiore? Fattori critici di successo

63 Identificazione dei fattori critici di successo: acciaio

64 Variabili che incidono sulla redditività del capitale investito

65 SISTEMA McKINSEY MODELLO DELLE 7 S
STRATEGY (direzione dell’azienda nel lungo termine) STYLE (il particolare modello di leadership) STRUCTURE (organizzazione aziendale) SHARED VALUES (valori aziendali condivisi a cui i dipendenti devono ispirarsi per produrre valore) STAFF (sviluppo delle risorse umane) SYSTEMS (procedure che guidano l’attività quotidiana dell’azienda e la collegano ai clienti) SKILLS (competenze dei dipendenti) La strategia fa da collegamento tra l’impresa ed il suo ambiente settoriale

66 Capitolo 4: Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti
II Parte Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica Capitolo 4: Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

67 Riepilogo Cap.3:Analisi di settore
Nel III cap. è stato sviluppato un approccio sistemico all’analisi del settore di un’impresa per valutare la potenziale redditività del settore e per individuare le fonti del vantaggio competitivo. Si è usato lo schema delle 5 forze competitive di Porter che collega la struttura del settore alla concorrenza e al contesto esterno (fornitori, acquirenti, new entry, prodotti sostitutivi)

68 Cap.4: Modello delle cinque forze competitive di Porter
Compendio delle variabili strutturali che determinano l’intensità della concorrenza ed il livello di redditività del settore Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Potenziali entranti Minaccia nuove entrate Minaccia prodotti/servizi sostitutivi Prodotti sostitutivi Prodotti complementari: i fornitori di tali prodotti creano valore per il settore e possono esercitare un potere contrattuale Potere contrattuale degli acquirenti Acquirenti

69 Critiche a Porter Lo schema di Porter si basa sull’approccio struttura- comportamento-risultati all’analisi settoriale. Offre un approccio sistematico all’analisi della competizione. Ambiente settoriale dell’impresa poco importante sulla redditività (non concordiamo); (ha ragione Porter a dare particolare importanza al Settore) Manca una chiara indicazione dei prodotti complementari; Lo schema ha una consistente staticità e non tiene in considerazione le interazioni competitive tra le imprese: le decisioni prese da un concorrente influenzano gli altri.

70 Rete del valore (Brandernburger e Nalebuff)
Clienti Concorrenti Impresa Imprese complementari Fornitori Differenza con Porter: Imprese complementari; I concorrenti, i potenziali nuovi entranti ed i fornitori di prodotti sostitutivi sono raccolti in “concorrenti”

71 Estensione del modello di Porter
Teoria economica: prodotti sostitutivi riducono il valore di un prodotto prodotti complementari aumentano il valore del prodotto Modello della rete del valore: presenza di fornitori di prodotti complementari unica categoria di “concorrenti” I prodotti complementari costituiscono la sesta forza del modello di Porter Prodotti complementari: basso valore se si identificano con il prodotto complessivo alto valore se si crea una posizione di monopolio per il prodotto e si incoraggia la concorrenza

72 Porter Cinque forze o sei?
Fornitori Potere contrattuale dei fornitori I fornitori di prodotti complementari creano valore per il settore ed esercitano potere contrattuale Concorrenti del settore Rivalità tra le imprese esistenti Potenziali entranti Minaccia di nuove entrate Prodotti complementari Minaccia prodotti/servizi sostitutivi Prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Acquirenti

73 La nozione secondo cui la struttura di un settore è relativamente stabile e determina la concorrenza in maniera prevedibile, non tiene da conto le forze dinamiche dell’innovazione e dell’imprenditorialità. Schumpeter considerava la concorrenza come “un continuo forte vento di distruzione creatrice”.

74 Concorrenza dinamica: distruzione creatrice e ipercompetizione
Schumpeter: concorrenza come processo dinamico che trasforma la struttura del settore tenendo conto dell’innovazione e dell’imprenditorialità Rich D’Aveni: ipercompetizione come descrizione di ambienti settoriali caratterizzati da manovre competitive veloci, in cui il vantaggio competitivo è transitorio: i concorrenti devono muoversi rapidamente per costruire i propri vantaggi e per intaccare quello degli avversari.

75 a) Contributo della Teoria dei Giochi al progetto strategico La teoria dei giochi
La teoria dei giochi è quella parte della scienza matematica che analizza situazioni di conflitto e ne ricerca soluzioni competitive e cooperative tramite modelli, ovvero uno studio delle decisioni individuali in situazioni in cui vi sono interazioni tra due o più soggetti, tali per cui le decisioni di un soggetto possono influire sui risultati conseguibili da parte di un rivale secondo un meccanismo di retroazione, e finalizzate al massimo guadagno del soggetto. Le applicazioni e le interazioni della teoria sono molteplici:dal campo economico e finanziario a quello strategico-militare, dalla politica alla sociologia, dalla psicologia all’informatica, dalla biologia allo sport, introducendo l’azione del caso, connessa con le possibili scelte che gli individui hanno a disposizione per raggiungere determinati obiettivi.

76 Contributo della teoria dei giochi
Consente di collocare le decisioni strategiche in una cornice di riferimento identificazione dei giocatori descrizione delle opzioni di ciascun giocatore determinazione degli esiti (payoffs) risultanti da ogni combinazione delle opzioni definizione delle sequenze decisionali Consente di prevedere l’esito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche ottimali Giochi semplici: esiti della cooperazione tra concorrenti e confronto con la concorrenza Giochi complessi: analisi degli effetti della reputazione, dissuasione, informazione, commitment (affidamento)

77 Cambiare la struttura del gioco
Un’impresa può modificare la struttura del settore in cui opera: per aumentare la redditività potenziale per incamerare una quota maggiore dei profitti disponibili Attraverso alleanze e accordi con i concorrenti: accrescere le dimensioni del mercato realizzare barriere comuni contro i potenziali nuovi entranti (gioco con 2 vincitori invece che con 1) Attraverso la creazione di situazioni di concorrenza: cooperazione, dissuasione, commitment, segnali, reputazione

78 L’equilibrio del gioco può essere fatto cambiare attraverso la dissuasione.
Fucilazione per chi non va all’assalto! La dissuasione deve essere credibile. Il commitment (coinvolgimento): implica l’eliminazione di opzioni strategiche da parte della concorrenza. Investimenti Airbus in pubblicità per’A-380: - ricevere commesse; - scoraggiare Boing a fare un aereo concorrente

79 È utile la teoria dei giochi?
Aspetti positivi: fondare l’analisi dei mercati e del comportamento delle imprese su solide basi teoriche valutare la possibilità di cambiare gioco e ponderare i probabili esiti del cambiamento Considerare sia fenomeni di competizione che di cooperazione Aspetti negativi: limitata applicabilità a situazioni del mondo reale ipotesi non realistiche analisi di situazioni dinamiche attraverso una sequenza di equilibri statici

80 Porter la Teoria dei Giochi
Due teorie a confronto: Porter ha un approccio poco rigoroso all’analisi settoriale, a differenza della robustezza logico- matematica della Teoria dei Giochi; Porter considera le relazioni inter-aziendali come competitive per natura, mentre la Teoria dei Giochi ha il vantaggio di considerarle in termini sia di concorrenza che di cooperazione.

81 Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti b)Analisi dei concorrenti per il progetto strategico La raccolta e l’analisi sistematica delle informazioni sulle aziende rivali per orientare il processo decisionale si propone tre scopi: prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti prefigurare le reazioni di un concorrente alle iniziative strategiche di un’altra impresa determinare come può essere influenzato il comportamento dei concorrenti per renderlo più favorevole

82 Schema per l’analisi dei concorrenti (prevedere il comportamento dei concorrenti)
Strategia: Quali sono le caratteristiche della strategia competitiva del concorrente? Obiettivi: Quali sono gli obiettivi del concorrente? I risultati sono in linea con gli obiettivi? Previsioni: Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente? Come reagirà il concorrente alle nostre mosse? Valutazioni: Quali sono le valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso? Risorse e competenze: Quali sono i principali punti di forza e di debolezza del concorrente?

83 Risultati dell’analisi dei concorrenti
L’analisi dei concorrenti è utile sia per prevedere i loro comportamenti sia per influenzarli Per prevedere la direzione del cambiamento è necessario individuare: la strategia e gli obiettivi del concorrente le sue ipotesi relative al settore le sue competenze le sue reazioni alle nostre iniziative

84 c)Processo di segmentazione per il progetto strategico Utilizzo della segmentazione
La segmentazione consente di disaggregare il settore, individuando le variabili critiche di competizione per le imprese in esso operanti Scopo dell’analisi di segmentazione: individuare i segmenti più attraenti scegliere le strategie per i differenti segmenti stabilire in quali segmenti operare

85 Fasi dell’analisi di segmentazione
Fasi della segmentazione:  (tabella) identificazione delle variabili di segmentazione: riferite alle caratteristiche degli acquirenti riferite alle caratteristiche del prodotto costruzione della matrice di segmentazione  (tabella) analisi dell’attrattività del segmento identificazione dei fattori critici di successo del segmento selezionare il segmento obiettivo

86 Le fasi della segmentazione

87 Le fasi della segmentazione

88 Basi per la segmentazione
Acquirenti industriali Dimensione Livello tecnico sostituzione Caratteristiche degli acquirenti Acquirenti domestici Fattori demografici Stile di vita Occasioni di acquisto Canale di distribuzione Dimensione Distributore Esclusivo o no Generale/Specialista Posizione geografica Opportunità di differenziazione Dimensione fisica Prezzo Caratteristiche del prodotto Progettazione tecnica Input utilizzati Prestazioni Servizi pre e post vendita Caratteristiche del prodotto

89 La segmentazione è, generalmente, orizzontale: i mercati vengono disaggregati per prodotti, aree geografiche, gruppi di clienti. Un settore può essere segmentato anche verticalmente attraverso l’individuazione delle attività in differenti catene di valore (profittabilità). Produzione auto Finanza Assicurazione Assistenti post vendita

90 I gruppi strategici Mentre l’analisi della segmentazione utilizza le caratteristiche dei mercati come base per disaggregare i settori, l’analisi dei gruppi strategici segmenta il settore sulla base delle strategie delle imprese che ne fanno parte.

91 I gruppi strategici

92 Vision / Mission Vision: COSA VOGLIO ESSERE Mission: COSA VOGLIO FARE

93 Capitolo 5: Risorse e competenze come base della strategia
II Parte Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica Capitolo 5: Risorse e competenze come base della strategia

94 Riepilogo Cap.4: dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti
Si è considerata la natura interattiva della concorrenza e le complessità dei settori e dei mercati: 5 forze competitive di Porter Teoria dei Giochi Analisi della concorrenza e della segmentazione (per territorio, per prodotto, per acquirente)

95 Cap.5 Strategia basata sulle risorse e competenze
La strategia ha il compito di allineare le risorse e le competenze dell’impresa con le opportunità che si sviluppano nell’ambiente esterno Quanto più è elevato il tasso di cambiamento nell’ambiente, tanto più le risorse e competenze rappresentano una solida base per la strategia

96 Strategia basata sulle risorse e competenze
Resource-based view : impresa come insieme di risorse e competenze, che sono le determinanti principali della sua strategia e della sua performance. Essa rappresenta la base più efficace e stabile su cui definire l’identità dell’impresa. Una strategia orientata al mercato può non essere capace di dare stabilità ed identità.

97 Risorse e competenze come fonte di profitto

98 Risorse e competenze come fonte di profitto
Risorse: beni produttivi determinati dall’impresa TANGIBILI: finanziarie e fisiche INTANGIBILI : proprietà intellettuale, risorse umane, acculturamento, specializzazione Competenze: ciò che l’impresa può fare attraverso la “competenza organizzativa”

99 Collegamenti fra risorse, competenze e vantaggio competitivo
Fattori critici di successo del settore Vantaggio competitivo Strategia Competenze organizzative Risorse Tangibili: Finanziarie Fisiche Intangibili: Tecnologia Reputazione Cultura Umane: Competenze/Know-how Capacità di comunicazione motivazione

100 Competenze organizzative
Capacità di un’impresa di intraprendere una particolare attività produttiva Selznick competenze distintive, per descrivere le attività che un’organizzazione svolge con abilità rispetto ai concorrenti Hamel e Prahalad competenze di base (core competence), per indicare le capacità per la performance e la strategia di un’impresa; sono quelle che: contribuiscono alla creazione del valore per il cliente rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato

101

102 Classificazione delle competenze
Per individuare le competenze di un’impresa vengono impiegati due approcci: Analisi funzionale identifica le competenze organizzative in relazione alle principali aree funzionali dell’impresa Analisi della catena del valore classifica le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale La catena del valore di Porter distingue fra attività primarie e attività di supporto

103 Catena del valore di Porter
Attività di supporto Infrastrutture dell’impresa Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e vendite Servizio Attività primarie

104 Classificazioni funzionali delle capacità organizzative

105 Competenze come routine
Nelson e Winter hanno coniato il termine routin organizzative per indicare: modi di lavorare regolari e prevedibili sequenza di azioni coordinate da parte degli individui Routin organizzative: conoscenza tacita reciproca intesa dei membri del team La stesura di routine è fondamentale per tradurre le direttive e le prassi operative in competenze

106 Gerarchia delle competenze
Gerarchia di competenze, in cui le competenze più ampie sono costituite attraverso l’integrazione di competenze più specialistiche Le competenze funzionali comprendono molte competenze specialistiche A un più alto livello di integrazione troviamo le competenze che richiedono un’integrazione interfunzionale Le capacità di più alto livello comportano l’integrazione di capacità di livello inferiore L’integrazione delle conoscenze si realizza con la creazione di un team interfunzionale

107 Gerarchia delle competenze

108 Risorse, competenze e risultati economici
I profitti che derivano dall’impiego delle risorse e delle competenze dipendono da tre fattori: conseguimento e dimensione del vantaggio competitivo scarsità - rilevanza mantenimento del vantaggio competitivo durata – trasferibilità - replicabilità acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo brevetti e marchi – potere contrattuale relativo – radicamento nel sistema aziendale

109 Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità
Dimensione del vantaggio competitivo Scarsità Rilevanza Durata Profitti potenziali derivanti da risorse e capacità Mantenimento del vantaggio competitivo Trasferibilità Replicabilità Brevetti e marchi Acquisizione dei rendimenti del vantaggio competitivo Potere contrattuale relativo Radicamento nel sistema aziendale

110 Guida all’applicazione dell’analisi delle risorse e competenze
Metodologia con la quale un’impresa: valuta le proprie risorse e competenze utilizza la valutazione nella formulazione della strategia Fase 1: individuazione delle risorse e competenze cruciali Fase 2: valutazione delle risorse e delle competenze (obiettivo: orientamento dei clienti e redditività dell’azienda) valutazione dell’importanza valutazione dei punti di forza relativi (umiltà, evitando di arrivare ai limiti delle loro capacità) integrazione dei criteri dell’importanza e dei punti di forza relativi Fase 3: sviluppo delle implicazioni strategiche sfruttare i principali punti di forza gestione dei punti deboli critici che fare dei punti di forza superflui?

111 Lo sviluppo delle risorse e delle competenze: relazione tra risorse e competenze
Hamel e Prahalad determinante delle competenze di un’impresa non è la dimensione delle sue risorse ma la sua capacità di utilizzarle nel modo più efficiente Concentrare le risorse facendole convergere su pochi obiettivi coerenti e definiti Accumulare risorse attraverso lo sfruttamento dell’esperienza Combinare le risorse collegando fra loro risorse e capacità complementari Conservare le risorse reimpiegandole in differenti prodotti e mercati

112 II PARTE Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica Capitolo 6: lo sviluppo delle risorse e delle competenze

113 Riepilogo cap.5: “Risorse e competenze come base della strategia”.

114 Lo sviluppo delle risorse e delle competenze
Per la maggior parte delle categorie di risorse – tangibili o intangibili, umane o non umane – siamo coscienti sia dei problemi posti dalla disponibilità di informazione limitata, che rappresenta il rischio principale associato al reperimento di risorse sul mercato, sia delle sfide poste dallo sviluppo di risorse interne.

115 La sfida dello sviluppo delle capacità
Le competenze non sono semplicemente una conseguenza delle risorse sulle quali esse si basano. Sembra in realtà che una risorsa sia veramente fondamentale per lo sviluppo delle competenze: dirigenti con le conoscenze necessarie a questo scopo. Tra i fondatori di nuove aziende, molti sono coloro che dispongono di esperienze dirigenziali pregresse nello stesso settore. Nei nuovi settori, le imprese con la performance migliore sono spesso quelle i cui fondatori hanno avuto esperienze in passato in settori strettamente affini.

116 La dipendenza dal percorso e il ruolo delle prime esperienze
Possiamo far risalire le origini di una particolare competenza ( o “competenza chiave”) alle circostanze che hanno caratterizzato l’avvio e lo sviluppo iniziale dell’azienda. La competenza organizzativa, dipende dal percorso ( è path dependent )- le competenze attuali di un’impresa sono solo il risultato della sua storia.

117 La relazione fra risorse e competenze
Il coordinamento è l’essenza dell’operato delle organizzazioni. In questo coordinamento possiamo distinguere dimensioni formali e informali. La trasformazione in routine richiede “modelli ripetitivi di attività”, che vengono “di norma svolti senza consapevolezza esplicita”. Due sono i fattori che contribuiscono all’efficienza e all’efficacia con la quale gruppi di individui effettuano questi schemi ripetitivi di attività. Il primo è l’apprendimento organizzativo. Il coordinamento viene perfezionato con la ripetizione. Il secondo è la cultura, che svolge un ruolo fondamentale per quanto riguarda le competenze. La capacità da parte dei membri dell’organizzazione di comprendersi l’un l’altro e di collaborare insieme in assenza di continue indicazioni da parte della dirigenza dipende da percezioni condivise, valori comuni e norme comportamentali – tutti elementi di quel complesso fenomeno che indichiamo con il termine di cultura organizzativa.

118 Il coordinamento richiede che gli individui ai quali è richiesto di usare una specifica competenza siano collocati all’interno di una particolare unità organizzativa. Il coordinamento necessario per la competenza organizzativa richiede anche opportuni sistemi di gestione, fra i quali sistemi informativi che consentano a ogni membro dell’organizzazione di identificare circostanze in cambiamento e di conoscere le azioni dei colleghi e sistemi di incentivazione che premino la cooperazione e lo sforzo. I fattori chiave per lo sviluppo delle competenze non sono i premi e le sanzioni previsti dal sistema di valutazione delle risorse umane, ma la tensione e la direzione che caratterizzano l’organizzazione nel suo complesso e l’efficacia con cui questa viene comunicata dalla sua dirigenza.

119 Le competenze organizzative: sono rigide o dinamiche?
Barton : le competenze più tipiche dell’impresa rappresentano rigidità che ostacolano le imprese ad acquisire e sviluppare nuove capacità Teece : le competenze dinamiche costituiscono la capacità delle aziende di integrare, creare e riconfigurare competenze interne e esterne per far fronte a rapidi cambiamenti dell’ambiente Nuove imprese: acquisire competenze nuove Imprese consolidate: smantellare competenze obsolete

120 Gli approcci allo sviluppo delle competenze
Le imprese utilizzano cinque modalità per sviluppare nuove competenze: fusioni e acquisizioni alleanze strategiche incubazione delle competenze (in organizzazioni separate) sequenze di nuovi prodotti (avvalendosi di competenze non espresse) gestione del processo (obiettivi ambiziosi – creare il futuro - stimolando il continuo sviluppo di competenze in un’impresa).

121 La gestione della conoscenza e la “knowledge-based view of the firm”
“knowledge-based view of the firm” impresa come un insieme di conoscenze il cui scopo è l’impiego di tali conoscenze per creare valore “knowledge management” processi e prassi attraverso i quali le organizzazioni generano valore a partire dalla conoscenza: apprendimento dell’organizzazione trasferimento delle best practices gestione della proprietà intellettuale

122 “knowledge-based view”
Impresa come istituzione per la generazione e l’applicazione di conoscenza L’attività produttiva richiede l’integrazione di molti tipi di conoscenza specialistica È possibile integrare la conoscenza salvaguardando le efficienze della specializzazione: regole per guidare le metodologie di lavoro e i comportamenti di altri routine per consentire a ciascun individuo di far confluire la propria conoscenza in un processo congiunto conoscenza comune che consente l’interazione di differenti specialisti

123 Tipi di conoscenza Conoscenza esplicita: comprende fatti, teorie e serie di istruzioni; è la conoscenza formale e sistematica che può essere codificata, messa in forma scritta e trasmessa agli altri per mezzo di documenti o istruzioni Conoscenza implicita: si basa sull’esperienza personale, su regole, intuizione e giudizi soggettivi che comprendono il know-how e le competenze, le conoscenze e l’esperienza individuali e le soluzioni creative che spesso sono difficili d comunicare e trasmettere agli altri

124 Processi relativi alla conoscenza all’interno dell’organizzazione
Creazione della conoscenza Ricerca Generazione della conoscenza Acquisizione della conoscenza Formazione-Reclutamento-Benchmarking Sviluppo nuovi prodotti-Attività operative Integrazione della conoscenza Pianificazione strategica-Comunità professionali Condivisione della conoscenza Applicazione della conoscenza Trasferimento in best practices-Training Replicazione della conoscenza Banche dati-Prassi operative standard Organizzazione della conoscenza Capitale intellettuale-Modello delle competenze Misurazione della conoscenza Revisione dei progetti-Modello delle competenze Identificazione della conoscenza

125 Conversione della conoscenza e la sfida della sua riproduzione
Conoscenza tacita Conoscenza esplicita socializzazione esternalizzazione internalizzazione combinazione Socializzazione:condividere la conoscenza tacita attraverso la comunicazione Esternalizzazione: sistematizzazione della conoscenza tacita in conoscenza esplicita Internalizzazione: istruzioni e principi convertiti in intuizione e routin Combinazione: differenti unità di informazione e altre forme di conoscenza esplicita Nonaka

126 Riepilogo cap.6: Lo sviluppo delle risorse e delle competenze
Per il successo – e perfino per la sopravvivenza – nel lungo periodo di un’impresa è necessario che questa aggiorni il proprio patrimonio di risorse e competenze. Le sfide gestionali critiche riguardano lo sviluppo delle competenze già esistenti e l’acquisizione o la creazione di nuove capacità.

127 II Parte Strategia d’impresa e strumenti di analisi strategica
Capitolo 7: Forme organizzative e sistemi direzionali: i fondamenti dell’implementazione della strategia

128 Nell’economia capitalistica la produzione è organizzata:
nei mercati, per effetto dei meccanismi dei prezzi; nelle imprese, ad opera dell’attività di direzione dei manager; per gerarchie amministrative, staff e line.

129 Strutture di line e staff
Ruolo line: manager che curano personalmente le funzioni ed i processo impegnati nella generazione del valore per i clienti. Ruolo di staff: manager che dirigono funzioni di supporto come la gestione del personale o l’amministrazione

130 La gerarchia nella progettazione organizzativa
Esigenze fondamentali di specializzazione, di coordinamento e di cooperazione attraverso la gerarchia. Strutture gerarchiche: autorità dall’alto verso il basso

131 Principi di progettazione organizzativa
Organizzazione definita come complesso di modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti e viene realizzato il coordinamento fra tali compiti

132 Principi di progettazione organizzativa
Esigenze organizzative: divisione del lavoro (o specializzazione) coordinamento nel mercato è ottenuto attraverso il meccanismo dei prezzi regole e direttive (contratto di lavoro) adattamento reciproco (senza un leader) routine (in caso di attività ricorrenti)

133 Progettazione organizzativa
Raggruppare e coordinare le attività (task) in modo da progettare un’organizzazione capace di conferire all’impresa un vantaggio competitivo Creare il migliore dei modelli sul fronte dei rapporti orizzontali e verticali Creare un modello che consenta all’organizzazione di coordinare efficacemente le attività e i processi Coordinamento: in caso di obiettivi conflittuali creare incentivi e controlli e fissare valori condivisi

134 Struttura funzionale Organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e l’expertise che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse risorse La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale L’organizzazione raggruppa i task in una serie di funzioni le funzioni si specializzano migliorano abilità e capacità si manifestano le competenze distintive

135 Struttura funzionale: vantaggi e svantaggi
. Vantaggi: Accresce la specializzazione e la produttività Accresce il patrimonio di abilità e competenze Supervisione tra colleghi Svantaggi: Problemi di comunicazione Problemi di misurazione Problemi di ubicazione Problemi legati al cliente Problemi strategici Svantaggi: Problemi di comunicazione Problemi di misurazione Problemi di ubicazione Problemi legati al cliente Problemi strategici I ruoli integratori hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro, diffondendo una comune ottica trans-funzionale

136 Struttura funzionale

137 Struttura divisionale
Struttura che raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, dei mercati o dei clienti Struttura che consente al management di tenere sotto controllo le attività operative dell’impresa e integrarle, per assicurarsi che tutte le sotto- unità raggiungano gli obiettivi dell’organizzazione grado più alto di differenziazione verticale grado più alto di differenziazione orizzontale grado più alto di integrazione

138 Struttura divisionale

139 Struttura divisionale: tre tipologie di strutture per prodotto
Struttura divisionale per prodotto l’organizzazione realizza prodotti perlopiù simili e mirati allo stesso mercato Struttura multidivisionale l’organizzazione realizza prodotti molto diversi e opera in molti mercati o settori diversi Struttura a team di prodotto l’organizzazione realizza prodotti molto complessi dal punto di vista tecnologico

140 Struttura divisionale per prodotto
Si istituiscono divisioni di prodotto separate che accrescono la differenziazione orizzontale all’interno dell’organizzazione Ciascuna divisione costituisce un’unità produttiva distinta che ha una propria gerarchia con a capo un direttore della divisione di prodotto Ciascuno dei direttori delle divisioni di prodotto ha la responsabilità di coordinarsi con ciascuna delle funzioni di supporto Struttura divisionale in cui un set accentrato di supporto soddisfa le necessità di tutte le linee di prodotto

141 Struttura divisionale per prodotto

142 Struttura multidivisionale
Struttura in cui a ciascuna delle divisioni di prodotto viene assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che tutte le funzioni diventino autosufficienti Caratteristiche innovative: indipendenza delle singole divisioni aumenta il grado di differenziazione orizzontale staff a livello corporate supervisiona le attività dei direttori di divisione aumenta il grado di differenziazione verticale Il management è strutturato su tre livelli: corporate, divisionale e funzionale

143 Struttura multidivisionale: vantaggi e svantaggi
Maggiore efficacia organizzativa Grado più alto di controllo Crescita profittevole Mercato interno del lavoro Svantaggi: Gestione del rapporto sede-corporate-divisioni Problemi di coordinamento fra le divisioni Prezzi di trasferimento Costi burocratici Problemi di comunicazione

144 Struttura multidivisionale

145 Struttura a team di prodotto
Incrocio fra la struttura divisionale per prodotto, le cui funzioni di supporto sono accentrate, e quella multidivisionale, in cui ogni divisione ha le proprie funzioni di supporto Gli esperti che si occupano delle funzioni di supporto: vengono riuniti in una serie di team di sviluppo di prodotto ciascun team è una divisione autosufficiente guidata da un direttore del team di prodotto Struttura a team di prodotto: più decentrata di quella funzionale o divisionale decisioni on-the-spot alto grado di integrazione e interazione velocizzazione del decision making

146 Struttura a team di prodotto

147 Struttura divisionale: struttura geografica
Struttura divisionale in cui le divisioni sono organizzate sulla base dei requisiti dei diversi luoghi in cui opera l’organizzazione La struttura geografica consente all’impresa di accentrare alcune funzioni nella sede corporate e decentrarne altre a livello di zona Aumento differenziazione orizzontale Creazione di un nuovo livello gerarchico Decentramento del controllo delle gerarchie di zona Grado più alto di controllo

148 Struttura geografica

149 Struttura divisionale: struttura per segmenti di mercato
La struttura per segmento fa in modo che le abilità e le competenze funzionali siano in linea con le necessità di prodotto dei diversi segmenti di clientela Ognuna delle divisioni per segmento ha un focus di marketing diverso Le attività dell’organizzazione sono incentrate sul cliente L’organizzazione percepisce rapidamente i cambiamenti del mercato

150 Struttura a matrice La matrice è una griglia rettangolare:
Struttura organizzativa in cui le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo: per funzione e per prodotto La matrice è una griglia rettangolare: responsabilità funzionali sull’asse verticale responsabilità di prodotto sull’asse orizzontale I membri dei team sono dipendenti con “due capi” (two boss) in quanto riportano sia al direttore del team di prodotto sia al direttore di funzione Organizzazione piatta Autorità decentrata Coordinamento dei team

151 Struttura matriciale: vantaggi e svantaggi
. Vantaggi: Team interfunzionali per ridurre le barrire funzionali Buon grado di interazione Adeguamento e apprendimento dell’intera organizzazione Facilita la comunicazione Concentra l’attenzione sui costi e sulla qualità . Svantaggi: Conflitti di ruolo Incertezza di competenze e responsabilità Conflitto fra le funzioni e i team di prodotto La struttura a matrice va gestita con attenzione se si vuole che la bilancia penda a favore dei suoi vantaggi, piuttosto che degli svantaggi

152 Struttura a matrice

153 Struttura multidivisionale a matrice
Struttura che prevede una maggiore integrazione fra i direttori corporate e i direttori di divisione e fra gli stessi direttori di divisione Un’impresa che ha molte divisioni deve assicurarsi di avere un grado di integrazione per soddisfare le proprie esigenze di controllo Semplifica: la cooperazione fra i top manager delle divisioni e quelli della sede corporate il coordinamento congiunto delle attività dell’organizzazione

154 Struttura ibrida Molte grandi organizzazioni che operano in diversi settori istituiscono una serie di divisioni autosufficienti, ciascuno dei direttori delle divisioni di prodotto scegli la struttura che soddisfa le necessità dell’ambiente specifico Strato esterno framework organizzativo Strati interni struttura prescelta dalla divisione La struttura ibrida consente al management di cambiare più facilmente struttura qualora necessario

155 Organizzazione a rete - network
La struttura del network è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività vengono coordinate in base a una serie di contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale L’impresa stringe degli accordi con un’intera gamma di fornitori, produttori e distributori per svolgere in outsourcing le attività di creazione del valore gestisce i rapporti fra tutte le imprese del network attraverso l’utilizzo di tecnologie IT

156 Struttura del network: vantaggi e svantaggi
. Vantaggi: Si riducono i costi di produzione Struttura dei costi flessibile Si evitano gli alti costi burocratici L’organizzazione varia in tempi rapidi Sostituibilità dei partner Expertise funzionale a basso costo Svantaggi: Scarso adeguamento reciproco Integrazione delle attività dei team Mancanza di fiducia fra i team Difficoltà di coordinamento e di motivazione fra i partner del network .

157 Boundaryless organization
È composta da una serie di persone collegate tramite computer, fax, sistemi di computer-aided design e di videoconferenza, e che magari si incontrano raramente Le persone vanno e vengono a seconda delle necessità Formalmente non appartengono ad alcuna organizzazione Sono esperti funzionali indipendenti Espletano i loro obblighi contrattuali e successivamente passano a un altro progetto Aumento di flessibilità e riduzione dei costi

158 E-commerce Scambio che verifica fra diverse imprese, nonché fra le imprese e i singoli clienti, tramite l’utilizzo dell’IT e di Internet E-commerce business-to-business (B2B) scambio che si verifica fra le imprese e prevede l’uso dell’IT e di internet per coordinare le catene del valore di più imprese Riduzione dei costi e aumento della flessibilità E-commerce business-to-customer (B2C) scambio che si verifica fra un’impresa e il proprio network di singoli clienti tramite l’utilizzo dell’IT e di Internet Maggiore controllo sul network

159 E-commerce

160 Cambiare la struttura organizzativa
. Valutare sempre il rapporto tra i benefici che deriverebbero dal passaggio a una nuova struttura e i costi che deriverebbero dal passaggio alla nuova struttura, per verificare se il cambiamento di struttura organizzativa accrescerà l’efficacia dell’organizzazione

161 Sistemi direzionali di coordinamento e controllo
Forniscono i meccanismi di comunicazione, decisionali e di controllo che consentono alle imprese di risolvere i problemi connessi all’obiettivo di conseguire sia il coordinamento sia la cooperazione Quattro sistemi direzionali: sistemi informativi sistemi di pianificazione strategica sistemi finanziari sistemi di gestione delle risorse umane

162 Sistemi informativi La tendenza delle organizzazioni al decentramento e all’informalità si fonda su due aspetti della crescente disponibilità di informazioni: feedback informativo all’individuo sulla sua prestazione lavorativa auto-monitoraggio rete informativa che ha consentito agli individui di coordinare le loro attività su base volontaria Reti internet aziendali, sistemi informativi basati su Internet e grupware modificano le opportunità di decentramento del controllo da parte dell’organizzazione

163 Sistemi di pianificazione strategica
Piano strategico: esplicitazione degli obiettivi insieme di ipotesi o previsioni valutazione qualitativa dell’impresa serie di azioni specifiche proiezioni economiche-finanziarie Processo strategico dialogo attraverso il quale viene condivisa la conoscenza e comunicate le idee, si crea consenso e si assumono impegni in termini di azioni e risultati Pianificazione strategica: meno formale e più flessibile incentrata su obiettivi di performance accentuata prospettiva di coordinamento

164 Pianificazione finanziaria e sistemi di controllo
Riguardano le attività di budgeting e gli obiettivi finanziari Processo di budget: centro della pianificazione finanziaria monitoraggio delle stime economico - finanziarie dei ricavi e dei costi in un periodo prefissato Tipi di budget: budget degli investimenti budget operativo

165 Sistemi di gestione delle risorse umane
Gestione delle risorse umane stabilisce un sistema di incentivi che supporti l’implementazione dei piani strategici e gli obiettivi di performance con l’allineamento degli obiettivi di impresa con quelli dei dipendenti L’impresa può assicurarsi che il dipendente si conformi agli obiettivi dell’organizzazione utilizzando la supervisione diretta Punti deboli: prestazioni eccedenti poco incentivate costi di supervisione supervisore con conoscenza necessaria per dare istruzioni al dipendente Incentivi per promuovere la collaborazione: compensi e promozioni

166 Integrazione dei diversi meccanismi di controllo
I sistemi di gestione della performance hanno contribuito a collegare la pianificazione strategica e finanziaria con la gestione delle risorse umane Crescente orientamento del management ad avvalersi di strumenti di misurazione delle performance: possibilità di stabilire obiettivi quantitativi per i singoli dipendenti e per i gruppi di lavoro creazione di meccanismi per misurare e comunicare il conseguimento di tali obiettivi

167 Analisi del vantaggio competitivo
Parte Analisi del vantaggio competitivo

168 Capitolo 8: La natura e le fonti del vantaggio competitivo

169 Riepilogo Cap.7 La struttura interna e i sistemi di un’impresa non sono questioni che riguardano esclusivamente “l’implementazione della strategia”, separabile dall’aspetto analitico della formulazione della strategia. Non solo l’implementazione e la formulazione della strategia sono inseparabili, ma le questioni riguardanti la struttura e i sistemi rivestono un ruolo centrale nei problemi fondamentali riguardanti il vantaggio competitivo e la scelta della strategia – in particolare l’esistenza delle competenze organizzative.

170 Nascita del vantaggio competitivo
Come nasce il vantaggio competitivo? Fonti esterne di cambiamento: domanda del consumatore prezzi tecnologia Fonti interne di cambiamento L’eterogeneità delle risorse fra le imprese conduce a risultati differenti Alcune imprese sono più rapide e più efficaci nello sfruttare il cambiamento Alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori

171 Difesa del vantaggio competitivo
La velocità con la quale il vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti di lanciare una sfida attraverso l’imitazione o l’innovazione Requisiti per l’imitazione Meccanismi di isolamento Identificazione Occultare risultati eccellenti Incentivo Dissuasione e anticipazione Diagnosi Determinare “ambiguità causale” Acquisizione di risorse Risorse e competenze non trasferibili e difficili da replicare

172 Vantaggio competitivo in differenti condizioni di mercato
Tipi di mercato Fonti di imperfezione della concorrenza Opportunità di vantaggio competitivo Mercati di scambio Nessuna Informazione imperfetta Insider trading Costi di transazione Minimizzazione dei costi Tendenze sistematiche Analisi superiori Reazioni sproporzionate Operare in controtendenza Mercati di produzione Barriere all’imitazione Basare la strategia sulle barriere Barrire all’innovazione Difficoltà di influenza e sfruttamento

173 Fonti del vantaggio competitivo
Vantaggio di costo Prodotti simili a costi inferiori Vantaggio competitivo Prezzi elevati per prodotti unici Vantaggio di differenziazione

174 Caratteristiche delle strategie di leadership di costo e di differenziazione
Strategia generica Elementi chiave della strategia Risorse e requisiti organizzativi Leadership di costo Impianti a scala efficiente Progettazione per la produzione Controllo costi fissi e R&S Innovazione di processo Esternalizzazione (soprattutto al’estero) Eliminazione clienti marginali Accesso al capitale Competenze di progettazione del processo Reporting frequente Stretto controllo dei costi Specializzazione di compiti e funzioni Incentivi legati a obiettivi quantitativi Differenziazione Attenzione al marchio, alla pubblicità, al design, al servizio, alla qualità e allo sviluppo di nuovi prodotti Competenze di marketing Competenze di progettazione del prodotto Coordinamento interfunzionale Creatività Competenze di ricerca Obiettivi e incentivi legati a obiettivi qualitativi

175 Cap. 9 Il vantaggio di costo

176 Riepilogo Cap.8 Il successo del business dipende dalla creazione e dal mantenimento di un vantaggio competitivo. Queste condizioni richiedono la profonda conoscenza della natura e del processo competitivo di un mercato. Il vantaggio competitivo dipende, in maniera critica, dalla presenza di alcune imperfezioni nel processo competitivo, perché, in caso di concorrenza perfetta, i profitti sono solo transitori. Il vantaggio competitivo di un’impresa è tanto più sostenibile quanto maggiori sono le difficoltà incontrate dai concorrenti nell’accedere alle risorse e alle competenze necessarie per limitare o aggirare il vantaggio competitivo dell’impresa dominante.

177 I. Economie di scala Si manifestano quando un aumento degli input impiegati sul processo produttivo provoca una riduzione del costo unitario. Le economie di scala derivano da tre fonti principali: relazioni tecniche input-output (aumenti di output, a volte, non richiedono aumenti proporzionali di input) Indivisibilità (costo della ricerca: uguale per tutti, ma il costo in % è più basso per chi ha un fatturato superiore) specializzazione della mansione più articolata che si manifesta con una divisione del lavoro più spinta I vantaggi in termini di efficienza generati dalle economie di scala sono compensati da tre fattori: differenziazione del prodotto flessibilità fluttuazioni della domanda fluttuazione dei prezzi fluttuazioni delle preferenze dei consumatori problemi di motivazione e di coordinamento Vantaggi per le piccole aziende che non godono delle economie di scala

178 II. Economie di apprendimento
La principale fonte di riduzione dei costi legati all’esperienza è data dall’apprendimento da parte dei membri dell’organizzazione La ripetizione delle mansioni: sviluppa competenze e abilità individuali sviluppa routine organizzative L’apprendimento si verifica: a livello individuale a livello di gruppo

179 III. Tecniche di produzione e progettazione per processi
Sempre in chiave di vantaggio competitivo: Tecnologia e progettazione di processo Riconfigurazione dei processi aziendali

180 A) Tecnologia e progettazione di processo
Un processo è tecnicamente superiore a un altro quando, per ciascuna unità di prodotto, impiega una minore quantità di uno specifico input senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori Per godere dei benefici di un nuovo processo, occorre apportare cambiamenti: divisione del lavoro incentivi per i dipendenti progettazione del prodotto struttura organizzativa controllo di gestione

181 B) Riconfigurazione dei processi aziendali
Hammer e Champy fattori comuni che possono guidare il Bpr: combinare diverse mansioni in una sola permettere ai lavoratori di prendere decisioni eseguire le fasi del processo nel loro ordine riconoscere che esistono molteplici versioni dei processi svolgere i processi con buon senso effettuare verifiche e controlli minimizzare la riconciliazione Business process reengineering profondo ripensamento e radicale riconfigurazione dei processi aziendali

182 2. Origini del vantaggio di costo
2. Origini del vantaggio di costo. I fattori che influenzano i costi per unità di produzione sono le determinanti di costo I. Economie di scala Relazioni tecniche input-output Specializzazione e divisione del lavoro II. Economie di apprendimento Miglioramento competenze individuali e organizzative III. Tecniche di produzione e progettazione di processi Innovazione e riorganizzazione dei processi aziendali IV-V. Progettazione di prodotto e utilizzazione della capacità produttiva Standardizzazione dei modelli e dei comportamenti VI.Costo degli approvvigionamenti Vantaggi localizzazione Potere negoziale Utilizzo della capacità produttiva Rapporto costi fissi/variabili VII. Efficienza residuale Motivazione e cultura organizzativa

183 IV-V. Progettazione del prodotto e utilizzo della capacità produttiva
La “progettazione per la produzione” può offrire un risparmio di costo quando è connessa con l’introduzione di un nuovo processo tecnologico La capacità produttiva è più o meno fissa e le variazioni di output sono associate a variazioni nel grado di utilizzo degli impianti Nelle attività in cui la quasi totalità dei costi è fissa la redditività è sensibile ai cali di domanda È necessario distinguere: eccessi di capacità ciclici eccessi di capacità strutturali

184 VI. Costo degli approvvigionamenti
In molti settori, le differenze nei costi sostenuti dalle imprese per l’acquisto di fattori simili possono rappresentare una fonte di vantaggio di costo Fattori che riducono il costo degli approvvigionamenti: differenze nei prezzi dovute alla localizzazione geografica possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo lavoro non sindacalizzato potere contrattuale

185 VII. Costo degli approvvigionamenti Efficienza residuale
Capacità dell’impresa : di eliminare le risorse in eccesso (organizational slack) di eliminare l’“inefficienza X” Costi superflui (organizational fat) che impediscono all’impresa di operare in condizioni di massima efficienza

186 3) Catena del valore e analisi dei costi
Analisi della struttura di costo di un’impresa attraverso la catena del valore: disaggregare l’impresa in attività separate: grado di separazione tra le attività importanza di un’attività differenze delle attività in termini di determinanti di costo differenze nel modo in cui imprese concorrenti eseguono una particolare attività stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale di prodotto confrontare i costi per ciascuna attività identificare le determinanti di costo identificare i legami fra le attività identificare le opportunità di riduzione dei costi

187 Gestire la riduzione dei costi
Movimento della qualità totale approccio dinamico basato sul continuo miglioramento; circoli di qualità Ristrutturazione aziendale

188 Come rendere efficiente l’azienda
Reengineering Turnround

189 Come rendere efficiente l’azienda
Reengineering: radicale ripensamento e totale rifacimento dei processi di business Competenze delle persone Requisiti del ruolo Efficacia manageriale Stili manageriali Clima organizzativo Turnround: Financial Turnaround (Distress situation) Incapacità a mantenere la sostenibilità finanziaria dell’attività Business Turnaround Progressiva diminuzione delle capacità reddituali e della sostenibilità dell’attività aziendale

190 PARTE III Analisi del vantaggio competitivo CAPITOLO 10
IL VANTAGGIO DELLA DIFFERENZAZIONE

191 Riepilogo Cap. 9 Il vantaggio di costo
Nei mercati di oggi, caratterizzati da cambiamenti repentini, l’efficienza di costo non può essere più una garanzia di redditività; ciononostante in quasi tutti i settori essa continua ad essere un prerequisito per il successo. Nei settori in cui vi è sempre stata una concorrenza di prezzo – acciaio, tessile e prestiti ipotecari - l’elevata intensità della competizione richiede sforzi sostanziali di riduzione dei costi.

192 Riepilogo Cap. 9 Nei settori in cui la concorrenza di prezzo era più attenuata – compagnie aeree, servizi bancari ed energia elettrica – le imprese sono state costrette a conciliare la ricerca dell’innovazione, della differenzazione e della qualità del servizio con un’energica riduzione dei costi. Poiché esistono molteplici determinanti dei costi, è opportuno mettere in atto una pluralità di iniziative a diversi livelli organizzativi.

193 Se i tre fattori critici nella vendita di proprietà immobiliari sono l’ubicazione, l’ubicazione, l’ubicazione, i tre fattori critici nella vendita di prodotti ai consumatori sono la differenziazione, la differenziazione, la differenziazione. Robert Goizueta, ex presidente Coca-Cola Company Se mi deste 100 miliardi di dollari, dicendomi “Porta via la leadership mondiale delle bevande analcoliche a Coca-Cola”, ve li restituirei rispondendo “Non è possibile”. Warren Buffett, presidente Berkshire Hathaway e maggiore azionista della Coca-Cola

194 1) Vantaggio della differenziazione (mi differenzio perché sono più bravo per il prodotto, per l’organizzazione, per i valori sociali, etc.) Si realizza quando un’impresa riesce a conseguire, grazie alla differenziazione, un premio sul prezzo (premium price) che eccede il costo sostenuto per realizzarla Differenziazione è sinonimo di unicità Per analizzare la differenziazione, occorre esaminare: l’impresa (il lato dell’offerta) risorse e competenze che creano unicità i suoi clienti (il lato della domanda) comprensione dei clienti e dei loro bisogni

195 1.1 Variabili della differenziazione
La strategia di differenziazione va al di là della differenziazione di prodotto per includere tutti quegli aspetti riguardanti la relazione che si instaura tra un’impresa e i suoi clienti caratteristiche visibili di un prodotto o di un servizio dimensione, forma, colore, materiale performance di un prodotto o di un servizio affidabilità, consistenza, durata considerazioni sociali, emotive, estetiche Differenziazione tangibile: Differenziazione intangibile:

196 1.2 Differenziazione e segmentazione
Differenziazione modo in cui l’impresa compete e può offrire qualcosa di unico ai clienti scelta strategica attuata dall’impresa Segmentazione dove l’impresa compete in termini di gruppi di consumatori, luoghi e tipi di prodotto caratteristica della struttura del mercato Le scelte di differenziazione possono essere strettamente legate alla scelta dei segmenti in cui l’impresa compete

197 2) Analisi della differenziazione: la domanda
L’analisi della domanda inizia con la comprensione dei motivi che spingono i consumatori ad acquistare un prodotto o un servizio consente di determinare le caratteristiche del prodotto: creano valore per i clienti disponibilità dei clienti a pagare per avere un bene differenziato posizione competitiva ottimale per l’impresa in termini delle variabili di differenziazione

198 Analisi della differenziazione: la domanda 2
Analisi della differenziazione: la domanda 2.1 Attributi e posizionamento del prodotto La comprensione dei bisogni del consumatore richiede l’analisi di molteplici attributi (preferenze – caratteristiche) La ricerca di mercato tecniche per analizzare le preferenze dei consumatori rispetto a determinati attributi del prodotto: multidimensional scaling: permette di rappresentare graficamente la percezione dei consumatori conjoint analysis: strumento di analisi che consente di analizzare l’intensità delle preferenze del consumatore per le diverse caratteristiche del prodotto analisi dei prezzi edonistici: prezzo collegato alle caratteristiche del prodotto (per lavatrici:differenza di carico, velocità della centrifuga, etc.) Forniscono linee guida: posizionamento di nuovi prodotti riposizionamento di prodotti esistenti determinazione del prezzo dei prodotti

199 Differenziazione: domanda 2.1.1 Analisi della curva del valore
Curva del valore tracciata misurando la prestazione di un prodotto o servizio relativamente ai diversi fattori di successo che definiscono la concorrenza nel mercato Kim e Mauborgne le imprese spesso non sono in grado di offrire prodotti con curve del valore diverse da quelle dei prodotti di altre imprese È necessario: guardare oltre la concorrenza considerare le offerte concorrenti

200 Differenziazione: domanda b) Ruolo dei fattori sociali e psicologici c)Differenziazione generalizzata e focalizzata La differenziazione può concentrarsi sul mercato complessivo o su un segmento specifico Differenziazione focalizzata è necessario concentrarsi sui fattori che segmentano il mercato Rischi: costi unitari elevati trasformazioni dei segmenti di mercato segmentazione iniziale inadeguata Differenziazione generalizzata è insidiata dalla differenziazione focalizzata

201 Identificazione del potenziale di differenzazione: il lato della domanda

202 2) Analisi della differenziazione: l’offerta
L’impresa deve avere la capacità di offrire un prodotto differenziato la differenziazione consiste nell’offrire unicità a) Porter individua i fattori di unicità: caratteristiche e prestazioni del prodotto servizi complementari intensità delle attività di marketing tecnologia impiegata qualità degli input acquisiti procedure gestionali delle attività competenze dei dipendenti collocazione geografica livello di integrazione verticale Differenziazione del prodotto differenziazione dei servizi accessori

203 b) Integrità del prodotto
Si riferisce alla coerenza della differenziazione di un’impresa Indica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare un equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche. Integrità del prodotto: interna coerenza fra funzione e struttura del prodotto esterna misura in cui le funzioni e la struttura del prodotto soddisfano gli obiettivi, i valori e il senso d’ identità dei clienti

204 Il concetto di integrità del prodotto si riferisce alla coerenza della differenziazione di un’impresa; indica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare: Un equilibrio complessivo fra le diverse caratteristiche, quali le funzioni base, l’estetica, la semantica, l’affidabilità e l’economia d’acquisto e d’uso. L’integrità del prodotto si divide in interna ed esterna. L’integrità interna si riferisce alla coerenza fra funzione e struttura del prodotto: le parti si adattano bene l’una all’altra, i componenti lavorano bene insieme, il layout sfrutta lo spazio con la massima razionalità. L’integrità esterna si riferisce alla misura in cui le funzioni, la struttura e la semantica del prodotto soddisfano gli obiettivi, i valori, il sistema produttivo, lo stile di vita, le modalità d’uso e il senso di identità dei clienti.

205 c) Segnali e reputazione
I consumatori non sempre dispongono di informazioni sulle qualità e le caratteristiche dei beni che acquistano “search goods” “experience goods” “dilemma del prigioniero” l’impresa può offrire un prodotto di alta o di bassa qualità il cliente può pagare un prezzo sia alto sia basso se la qualità non è evidente, si perviene a un equilibrio in cui il cliente offre un prezzo basso per un prodotto di bassa qualità per l’impresa e il cliente sarebbe meglio concludere la vendita di un prodotto di alta qualità a un prezzo elevato Per uscire dal dilemma, i segnali efficaci cambiano i payoff del dilemma del prigioniero - garanzia esterna nel tempo; - sponsorizzazione; - imballaggio, etc.

206 creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente
3) La catena del valore nell’analisi della differenziazione. 3.1 Analisi della catena del valore dei beni strumentali Catena del valore individua le opportunità di un vantaggio di differenziazione: creare una catena del valore per l’impresa e per il cliente identificare i fattori determinanti dell’unicità in ogni attività selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l’impresa dove l’impresa ha maggiori possibilità di differenziazione collegamenti tra le diverse attività sostenibilità nel tempo dei fattori di unicità individuare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella dell’acquirente

207 La catena del valore per identificare il potenziale di differenzazione: il lato dell’offerta

208 Vantaggio della focalizzazione

209 Focalizzazione Il segmento per essere “strutturalmente interessante” deve avere determinate caratteristiche: misurabile e numeroso attivabile profittevole e durevole L’impresa sceglie un’area ristretta di competizione (segmento o nicchia) e mira a perseguire una strategia di leadership di costo o di differenziazione in quell’area

210 Focalizzazione Metodologia:
individuazione del segmento o nicchia e perseguimento di una delle due strategie di base concentrazione degli sforzi economici e finanziari specializzazione delle risorse e competenze rapidità nell’accumulazione di esperienza riduzione della pressione competitiva proveniente da altre imprese

211 Le strategie di business in diversi contesti competitivi
Parte Le strategie di business in diversi contesti competitivi

212 PARTE IV Strategie di business in diversi contesti competitivi Capitolo 11: L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico

213 Riepilogo Parte III Parte III: Analisi del vantaggio competitivo:
Vantaggio di costo; Vantaggio di differenzazione Attraverso la suddetta analisi, si evidenzia come la concorrenza sia un processo dinamico in cui le imprese cercano di acquisire un vantaggio competitivo, che viene ridotto dall’imitazione e dall’innovazione dei rivali: il processo dinamico della concorrenza contrasta con le 5 forze competitive di Porter: approccio statico al processo. Le Imprese che sviluppano competenze e strategie coerenti con i cambiamenti del settore prosperano e crescono.

214 Parte III: analisi del vantaggio competitivo
Riepilogo Cap. 10: il vantaggio della differenziazione La differenziazione è preferibile al basso costo come base del vantaggio competitivo per la sua sostenibilità, perché è meno vulnerabile ai cambiamenti dell’ambiente esterno ed è più difficile da imitare. Il potenziale di differenzazione è assai ampio in qualsiasi attività economica. Può avvenire attraverso la differenzazione fisica del prodotto, attraverso l’offerta dei servizi accessori, o essere intangibile. La differenzazione si estende oltre la tecnologia, la progettazione e il marketing e include tutti gli aspetti dell’interazione fra l’impresa e tutti i suoi clienti. Il vantaggio di differenzazione è incentrato sull’incremento del valore dell’offerta percepita dal cliente, sia in termini di una maggiore efficacia sia in termini di costi inferiori rispetto ai concorrenti. Tale incremento richiede che l’impresa sia in grado di conciliare le esigenze e le preferenze dei clienti con la propria capacità di creare unicità.

215 Modello delle cinque forze competitive di Porter
Fornitori Potere contrattuale dei fornitori Concorrenti del settore Rivalità tra imprese esistenti Potenziali entranti Minaccia nuove entrate Minaccia prodotti/servizi sostitutivi Prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Acquirenti

216 Primo fattore che influenza il ciclo di vita di un settore: sviluppo della domanda
Il ciclo di vita del settore e i diversi stadi al suo interno sono influenzati dal tasso di crescita del settore nel tempo 1-Fase di introduzione Vendite limitate Tasso di penetrazione del mercato basso Tecnologia innovativa Scala limitata di produzione Mancanza di esperienza Prezzi elevati e bassa qualità 3-Fase della maturità Rallentamento della crescita Saturazione Domanda di sostituzione 2-Fase dello sviluppo Penetrazione del mercato più rapida Tecnologia più standardizzata Prezzi più bassi 4-Fase di declino Prodotti sostitutivi Tecnologie superiori

217 Il ciclo di vita del settore

218 Secondo fattore che influenza il ciclo di vita di un settore: Creazione e diffusione della conoscenza La nuova conoscenza, sotto forma di innovazione di prodotto, è all’origine della nascita di un nuovo settore Il duplice processo di creazione e diffusione della conoscenza esercita una notevole influenza sulla sua evoluzione La concorrenza tra tecnologie e modelli alternativi porta un settore a convergere attorno a un modello dominante: PC lanciato da IBM nel 1981, macchina fotografica Leica lanciata nel 1924, il primo ristorante Mc Donalds nel 1955. Benefici tecnici attraverso uno standard tecnico Non conferisce vantaggio in termini di profitto Modello business come modello dominante (e-commerce) Un’architettura di prodotto definisce l’aspetto, la funzionalità e il metodo di produzione di un bene, accettata dal settore Se si converge attorno ad un modello dominante, esso potrebbe incorporare uno standard tecnico che emerge quando c’è: Economia di rete: gli utenti si connettono gli uni con gli altri per scegliere la stessa tecnologia

219 Ciclo di vita di un settore: Innovazione di prodotto
Massimizzazione delle prestazioni Mercato limitato Assenza di uno standard Prodotti richiesti dagli early-adopters Massimizzazione delle vendite Competizione sullo standard tecnologico Attenzione spostata sull’aumento delle vendite e sulla riduzione del mix di prodotti offerti Minimizzazione dei costi Varietà ridotta al minimo Miglioramento di natura incrementale per raggiungere livelli più elevati di efficienza produttiva

220 Innovazione di processo
L’emergere di un modello dominante influenza l’evoluzione del settore: si passa dall’innovazione radicale all’innovazione incrementale del prodotto. Tale transazione è necessaria per avere la fase di sviluppo del settore: un aumento della standardizzazione Riduzione dei costi e miglioramento della qualità del prodotto attraverso economie di scala (processo). Processo flessibile con utilizzo di macchinari generici Segmentato Affermazione di un disegno dominante, con volumi crescenti e forte riduzione della varietà delle configurazioni Sistematico Estrema specializzazione delle fasi del processo che diviene rigido e automatizzato

221 Dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo
La combinazione di miglioramenti del processo, con modifiche del modello ed economie di scala, ha come risultato una riduzione dei costi ed una più ampia disponibilità del prodotto: maggiore penetrazione nel mercato Storia del mercato dell’automobile

222 Evoluzione temporale dell’innovazione di prodotto e di processo

223 Natura e intensità della concorrenza
Nel ciclo di vita di un settore, la concorrenza subisce due mutamenti: passaggio da una concorrenza non di prezzo a una concorrenza di prezzo concorrenza più intensa che provoca una riduzione dei margini Fase di introduzione: concorrenza sulla tecnologia – margini elevati - forti investimenti nell’innovazione Fase di sviluppo: domanda di mercato superiore alla capacità del settore: maggiori profitti Fase di maturità: Standardizzazione crescente del prodotto aumenta l’importanza della concorrenza di prezzo Fase di declino: concorrenza di prezzo – profitti bassi

224 Fattori critici di successo ed evoluzione del settore
. Fase di introduzione: innovazione di prodotto risorse finanziarie capacità verticalmente integrate Fase di maturità: efficienza di costo fattori critici di successo: economie di scala bassi salari bassi costi generali Fase di sviluppo: produzione di massa accesso alla distribuzione nuove competenze amministrative nuove capacità strategiche Fase di declino: concorrenza di prezzo distruttiva ricerca di una posizione forte nella domanda di mercato

225 Adattamento organizzativo e cambiamento
La strategia e la struttura devono essere continuamente adattate per restare al passo con i cambiamenti che sopravvengono nell’ambiente esterno Quanto più rapida è l’evoluzione del settore, tanto più il cambiamento organizzativo è complesso Le strategie e la struttura organizzativa di un’impresa devono essere allineati con l’ambiente del settore in cui opera

226 “Nuovo paradigma strategico di Hamel e Prahalad”
Non solo … … ma anche Sfida competitiva Trasformazione organizzativa Processi di reingegnerizzazione Strategie di ridefinizione Trasformazione del settore Inventare il futuro Strategia come apprendimento Strategia come posizionamento Strategia per disimparare Strategia come visione Mobilitarsi per il futuro Strategia come coerenza Strategia come allocazione di risorse Strategia come scommessa Strategia come leva sulle risorse Entrare nel futuro Competere all’interno del settore Competere per la leadership del prodotto Competere come entità singola Massimizzare l’impatto del nuovo prodotto Minimizzare i tempi di azione Competere per plasmare il futuro del settore Competere sulle competenze centrali Competizione come coalizione Massimizzare la velocità di apprendimento sui mercati Minimizzare il tempo delle manovre anticipate

227 Hamel e Prahalad sostengono che gran parte delle imprese dedica una attenzione particolare alla concorrenza: investe troppo per frenare il passato e non abbastanza per creare il futuro.

228 Il “nuovo paradigma strategico”, sottolinea il ruolo della strategia quale approccio sistematico e concentrato per la ridefinizione dell’impresa e del suo ambiente settoriale futuro.

229 Prepararsi al futuro: analisi degli scenari
Strumento di gestione della conoscenza: combina idee e intuizioni differenti sull’ambiente aziendale e perviene a un consenso sui possibili esiti valuta opzioni strategiche alternative Analisi degli scenari quantitativa e qualitativa Individua minacce e opportunità Induce i manager a pensare in modo flessibile Sviluppa approcci alla gestione del rischio

230 Appendice

231 Approcci alternativi alla classificazione settoriale
I settori possono essere classificati: In base al tipo di cliente beni strumentali e beni di consumo In base alle principali risorse impiegate ad alta intensità di capitale ad alta intensità tecnologica ad alta intensità di marketing In base all’ambito geografico di riferimento locali, nazionali e globali

232 Matrice degli ambiti strategici del Bcg (Boston Consulting Group)
La natura del vantaggio competitivo in un settore determina le strategie attuabili, le quali a loro volta determinano la struttura del settore Il modello fa ricorso a due variabili: numero di approcci strategici attuabili dimensione del vantaggio competitivo potenziale Le due variabili definiscono quattro tipologie di settore: settori basati sui volumi settori statici settori frammentati settori specializzati

233 Matrice degli ambiti strategici del Bcg
Quanto è grande il vantaggio competitivo del leader del settore? Dimensioni del vantaggio Limitate Elevate Frammentato Abbigliamento, edilizia, residenziale, gioielleria, segherie Specializzato Prodotti farmaceutici, auto di lusso, dolciumi al cioccolato Statico Chimica di base, attività armatoriale, attività bancaria all’ingrosso Basato sui volumi Motori a reazione, supermercati alimentari, motocicli, microprocessori standard Elevate Fonti di vantaggio competitivo esterne ed interne all’azienda. Limitate

234 Classificazione dei settori secondo le dinamiche competitive
Williams identifica come caratteristiche strategiche dei settori tre tipologie di settori: Monopoli locali prodotti specializzati numero limitato di clienti differenziazione elevata Mercati tradizionali dimensione ampia segmentazione limitata leadership di costo Mercati schumpeteriani guidati da una costante “distruzione creatrice” innovazione di prodotto imitazione di prodotto competenze di marketing

235 Capitolo 12: Tecnologia e gestione dell’innovazione
PARTE IV Capitolo 12: Tecnologia e gestione dell’innovazione

236 Riepilogo Capitolo 11: L’evoluzione del settore e il cambiamento strategico
La strategia consiste nello stabilire un’identità e una direzione per lo sviluppo futuro di un’impresa. Come possiamo formulare una strategia per il futuro, se il futuro è sconosciuto e difficile da prevedere? In questo capitolo abbiamo appreso che i percorsi evolutivi seguiti dalle imprese manifestano alcune regolarità. Il modello del ciclo di vita è un utile approccio per analizzare l’impatto dei processi temporali – la saturazione del mercato e lo sviluppo e diffusione della tecnologia – sulla struttura del settore e i sui fondamenti del vantaggio competitivo.

237 Riepilogo Cap. 11 L’evoluzione del settore La strategia fissa un’identità ed una direzione per lo sviluppo di un’impresa. Dato che il futuro non si conosce, il modello del Ciclo di vita è un utile approccio per mettere in evidenza la saturazione del mercato, e lo sviluppo e la diffusione delle tecnologia.

238 Il ciclo di vita del settore

239 Capitolo 12: Tecnologia e gestione dell’innovazione Processo innovativo
L’invenzione è la creazione di nuovi prodotti e nuovi processi attraverso lo sviluppo di una nuova conoscenza o nuove combinazioni delle conoscenze esistenti L’innovazione è la commercializzazione iniziale di un’invenzione attraverso la produzione e la vendita di un nuovo bene o servizio, o attraverso l’utilizzo di un nuovo metodo di produzione Non tutte le invenzioni si trasformano in innovazioni

240 Sviluppo della tecnologia
Imitazione Lato dell’offerta Conoscenza di base Invenzione Innovazione Diffusione Lato della domanda Adozione

241 Appropriabilità: chi trae benefici dall’innovazione?
Redditività di un’innovazione: valore creato dall’innovazione e dalla percentuale di quel valore di cui l’inventore riesce ad appropriarsi Regime di appropriabilità: conoscenze che influenzano la distribuzione della redditività derivante dall’innovazione appropriabilità forte appropriabilità debole Grado di appropriabilità delle innovazioni: diritti di proprietà codificabilità e complessità della tecnologia vantaggio temporale risorse complementari

242 Diritti di proprietà nell’innovazione
L’appropriazione dei rendimenti derivanti dall’innovazione dipende dalla capacità di affermare diritti di proprietà sull’innovazione Brevetti Diritti d’autore Marchi registrati Segreti industriali

243 Codificabilità e complessità della tecnologia
La misura in cui un’innovazione può essere imitata da un concorrente dipende dalla facilità con cui la tecnologia può essere compresa e comunicata Natura della conoscenza incorporata nell’innovazione conoscenza tacita o codificata Complessità della conoscenza incorporata nell’innovazione Il “lead time” di cui gode l’inventore è il tempo necessario agli imitatori per raggiungerlo

244 Risorse complementari
Le risorse si dicono complementari quando la redditività attesa di una risorsa cresce con la disponibilità di un’altra risorsa*, complementare rispetto alla prima e viceversa Risorse generiche Soddisfano un esigenza comune non legata ad una particolare attività innovativa Risorse specializzate Legate da una dipendenza diretta dell’innovazione dalla risorsa o viceversa, o da una dipendenza reciproca Risorse co-specializzate Conferiscono un vantaggio strategico nella misura in cui creano barriere all’imitazione *Finanza, marketing, distribuzione, etc.

245 Tecnologie complementari
Risorse complementari per finanziare, produrre e commercializzare l’innovazione. Distribuzione Servizio Tecnologie complementari Altro Produzione Finanza Marketing

246 Quali meccanismi forniscono una protezione dell’innovazione?
I brevetti offrono una tutela limitata rispetto al lead time, alla segretezza e alle competenze complementari Brevetti: incrementano il lasso di tempo che precede l’introduzione di imitazioni dei concorrenti i guadagni derivanti da tale vantaggio temporale sono esigui dettati da motivi strategici bloccano l’attività innovativa di altre imprese

247 Strategie alternative per lo sfruttamento dell’innovazione
Licenza Esternalizzazione di funzioni Alleanze strategiche Joint venture Commercializzazione interna Rischio e redditività Rischio dell’investimento ridotto Redditività limitata Alcuni rischi legali Limita gli investimenti di capitale Può generare dipendenza fornitori/partner Benefici della flessibilità Rischi derivanti dalla struttura informale Condivisione del rischio e dell’investimento Disaccordo tra i partner Elevato livello di investimento Rischi Benefici derivanti dal controllo Fabbisogno di risorse Scarso Consente di accedere alle risorse e competenze esterne Consente di riunire le risorse e le competenze di più di un’impresa Fabbisogno in termini di finanza, competenze produttive, marketing, distribuzione

248 Caratteristiche dell’innovazione
La concessione di licenze è attuabile quando l’innovazione è soggetta a diritti di proprietà definiti Vantaggi: sollevano l’impresa dallo sviluppare la gamma completa di risorse e competenze complementari per la commercializzazione favoriscono una rapida commercializzazione dell’innovazione

249 Risorse e competenze dell’impresa
Piccole imprese: più adatte all’innovazione non possiedono le risorse necessarie per la commercializzazione fanno ricorso alle licenze, all’esternalizzazione delle attività o ad alleanze strategiche per avere accesso alle risorse complementari Grandi imprese: possono contare su abbondanti risorse e competenze sono nella posizione per attuare una commercializzazione interna le tecnologie si evolvono e queste imprese formano joint venture, alleanze strategiche e accordi di fornitura esterni

250 Innovatori o imitatori: la scelta nel tempo
L’entità dei vantaggi (o svantaggi) dell’innovatore dipende dai seguenti fattori: la possibilità di tutelare l’innovazione attraverso i diritti di proprietà o il “lead time” l’importanza delle risorse complementari il potenziale per la creazione di standard tecnici La scelta ottima del momento non dipende soltanto dalle caratteristiche della tecnologia e del settore, ma anche dalle risorse, dalle competenze e dagli obiettivi della singola impresa

251 Gestione del rischio I settori emergenti sono rischiosi
Due sono le principali fonti di incertezza: incertezza tecnologica imprevedibilità dell’evoluzione tecnologica dinamiche di selezione degli standard tecnici incertezza del mercato Strategie per limitare il rischio: collaborare con gli acquirenti (lead user) limitare l’esposizione al rischio flessibilità

252 Competere per gli standard
Le imprese che possiedono e influenzano gli standard di un settore possono ottenere alti rendimenti Standard pubblici non contengono tecnologie proprietarie e sono fissati dal governo Standard privati tecnologie e modelli di proprietà di imprese o individui Standard aperti dettagli della tecnologia sono resi noti alle terze parti Standard chiusi dettagli della tecnologia non sono resi pubblici, o lo sono solo su base ristretta Gli standard possono essere pubblici o privati: Uno standard può essere aperto o chiuso:

253 Perché emergono gli standard: esternalità di rete
Gli standard si affermano in alcuni mercati perché acquirenti e venditori desiderano che vi siano standard per beni e servizi soggetti a esternalità di rete quando il valore di un prodotto o servizio per l’utente dipende dal numero di altri utenti che lo utilizzano prodotti i cui utenti sono collegati a una rete disponibilità di risorse e servizi complementari risparmio dei costi legati al cambiamento Le esternalità di rete scaturiscono da una molteplicità di fattori:

254 Perché emergono gli standard: esternalità di rete (esiste quando il valore di un prodotto o di un servizio dipende dal numero di altri utenti che lo utilizzano: es. telefono). Esternalità di rete circoli virtuosi Processo tipping: la tecnologia che ha una posizione di minoranza sul mercato, verrà abbandonata per adottare le tecnologia leader mercato winner take all Gli standard tecnici e di progettazione sono difficili da sostituire a causa degli effetti di apprendimento e degli effetti di rete

255 Implementazione strategica della tecnologia: innovazione
L’essenza dell’innovazione è la creatività la formulazione strategica deve prestare attenzione ai processi organizzativi favorevoli alla creazione e alla commercializzazione Non esiste relazione univoca tra gli investimenti in R&S e il risultato delle innovazioni Innovare è un’attività cooperativa che richiede interazione tra: sviluppo tecnologico produzione marketing svariate altre funzioni l’inventore dipende dalla creatività

256 Gestione del processo creativo
La “produttività” degli individui creativi dipende dall’ambiente organizzativo in cui lavorano Un importante catalizzatore dell’interazione è il Gioco, il quale contribuisce a creare un ambiente favorevole alla ricerca, libera il pensiero e offre opportunità per creare relazioni. Per garantire che la creatività sia produttiva è fondamentale mantenere un legame costante tra i processi creativi e le esigenze di mercato Thomke: la sperimentazione è alla base dell’innovazione e deve essere gestita per massimizzare l’apprendimento Leonard : promuove l’innovazione attraverso l’interazione di personalità (abrasione creativa)

257 Sistemi di gestione diversi a seconda che si guardi la creatività ovvero la riduzione dei costi Organizzazioni “operative” e “innovative” Organizzazione operativa Organizzazione innovativa Struttura Burocratica Specializzazione e divisione del lavoro Organizzazione lineare Gruppi di progetto Processi Unità operative controllate e coordinate dal top management Processi orientati allo sviluppo di idee Pianificazione strategica flessibile Sistemi di incentivo Avanzamento gerarchico, potere e status symbol Autonomia e partecipazione Persone Selezione basata sulla necessità delle strutture organizzative I manager motivano e organizzano

258 Dall’invenzione all’innovazione
Per commercializzare una nuova tecnologia occorre stabilire un legame tra creatività, conoscenze tecnologiche, competenze nella produzione, nel marketing, nella finanza, nella distribuzione e nell’assistenza al cliente Innovazioni organizzative per migliorare lo sviluppo del prodotto e implementare nuove tecnologie: gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto “product champions ” incubatrici

259 PARTE IV Capitolo 13: Vantaggio competitivo nei settori maturi

260 Riepilogo Cap.12: Tecnologia e gestione dell’innovazione
Nei settori emergenti e nei settori in cui la tecnologia rappresenta il principale strumento competitivo, l’avvio e lo sviluppo dell’innovazione sono la fonte principale di vantaggio competitivo e l’elemento centrale della formulazione strategica. Dobbiamo ritenere che in questi settori i principi di gestione strategica siano fondamentalmente differenti rispetto ad altri? Per molti aspetti, i problemi strategici che abbiamo discusso in questo capitolo sono analoghi a quelli trattati nei capitolo precedenti. Per esempio, l’analisi dei fattori determinanti della redditività dell’innovazione abbraccia praticamente gli stessi fattori dell’analisi della redditività delle risorse e delle competenze: la rilevanza per i bisogni dei clienti, la barriera all’imitazione e l’appropriabilità attraverso diritti di proprietà ben definiti.

261 Cap. 13 : Il vantaggio competitivo nei settori maturi
I margini sulle vendite dei nostri prodotti sono di pochi centesimi. Questo significa che dobbiamo lavorare duramente e prestare grande attenzione ai dettagli, se vogliamo avere successo dal punto di vista finanziario, il che non è affatto scontato. I direttori dei nostri punti vendita devono essere abili in due cose: tenere sotto controllo i costi e aumentare le vendite. Il controllo dei costi non deve influenzare negativamente la qualità del prodotto, il servizio ai clienti o il livello di igiene dei locali destinati alla ristorazione, ma deve piuttosto basarsi sull’esame, sul reporting e sull’analisi dello stato delle attività. E. H. Reusi: Presidente e Amm. Del. McDonald’s

262 Fattori critici di successo nei settori maturi
La maturità di un settore: riduce le opportunità di stabilire un vantaggio competitivo la natura del vantaggio stesso è legata a fattori di costo più che di differenziazione Esiguo numero di possibilità di raggiungere un vantaggio competitivo: standardizzazione della produzione basso tasso di innovazione diffusione della tecnologia consolidamento delle infrastrutture e presenza di una forte rete di distribuzione fluttuazioni dei tassi di cambio, finiscono per toccare i vantaggi corto.

263 Acquisire e incrementare il vantaggio
Vantaggio di costo Politiche di posizionamento Ricerca della differenziazione (attraverso servizi complementari come quelli finanziari: leasing etc.) Innovazione

264 A) Vantaggio di costo Tre sono le principali determinanti dei costi:
economie di scala accesso agli input a basso costo bassi costi generali Strategie di svolta riduzione aggressiva dei costi Hambrick e Schecter identificano tre approcci: riduzione dei costi e degli investimenti scrematura dei prodotti e dei mercati aggiustamenti incrementali della produttività

265 B) Politiche di posizionamento
I settori poco attraenti possono offrire nicchie di mercato redditizie Il tasso di crescita della domanda varia da segmento a segmento La struttura dei segmenti differisce in concentrazione, potere degli acquirenti e potenziale di differenziazione La scelta del segmento in cui posizionarsi è un fattore di rilevanza strategica nei settori maturi La segmentazione comporta un frazionamento dei mercati, fino al livello del singolo cliente

266 C) Ricerca della differenziazione
Nei settori maturi, la differenziazione diventa uno strumento per proteggersi almeno in parte dalla concorrenza di prezzo La tendenza alla standardizzazione dei prodotti: limita le opportunità dell’impresa dissuade il consumatore dal pagare un prezzo superiore per un prodotto differenziato è spesso accompagnata da una crescente differenziazione dei servizi complementari, come quelli finanziari (leasing etc) e da un’immagine più forte

267 D) Innovazione Le pressioni competitive e le opportunità limitate di acquisire un vantaggio tecnologico stimolano l’innovazione, oltre a quella di prodotto, che comunque è limitata. L’innovazione strategica comporta: acquisizione di nuovi gruppi di clienti; ampliamento della gamma di prodotti e servizi che svolgono funzioni nuove correlate (stazioni di rifornimento che diventano anche negozi di generi alimentari e prodotti per la casa).

268 Innovazione Abernathy e Utterback parlano di innovazione strategica.
Essa è l’innovazione principale non appena l’innovazione di prodotto e di processo perdono di importanza. Innovazione del ciclo di vita: dall’innovazione tecnologica a quella strategica.

269 Economia esperienziale
Molte delle forme innovative di differenzazione comportano la creazione di un tipo di esperienza radicalmente nuova per il cliente: nelle catene di ristoranti come Hard Rock Cafè e Planet Hollywood, il cibo è solo una parte relativamente trascurabile dell’esperienza di consumo. Pino e Gilmore identificano una sequenza di valore economico, che comincia con le commodity, prosegue attraverso i prodotti e servizi fino ad arrivare alla esperienza. Nell’economia esperienziale , le imprese non producono beni o servizi per soddisfare bisogni ben definiti, ma coinvolgono i clienti in un processo che li impegna sul piano emotivo, intellettuale e persino spirituale

270 Innovazione Fuller e Stopford: (sulle innovazioni strategiche nei settori maturi) ogni impresa ha il potenziale di rinnovamento il fattore fondamentale è l’impresa l’innovazione strategica è la base del vantaggio competitivo le imprese dovrebbero scegliere il loro territorio strategico organizzazione imprenditoriale con capacità di apprendimento L’innovazione strategica è più di un ripensamento di strategia, richiede nuovi approcci alla strutturazione e alla gestione delle imprese mature

271 Implementazione della strategia nei settori maturi
Vantaggio di costo tramite economie di scala Bene o servizio standardizzato Struttura Struttura per aree funzionali Organizzazione di line e staff Controllo Obiettivi di performance quantitativi e di breve periodo Risultati monitorati Incentivi Basati sul raggiungimento di obiettivi individuali Hanno carattere finanziario o di avanzamento nella scala gerarchica Comunicazione Di tipo verticale, con il carattere di delega e rendiconto Management Le funzioni del top management sono il controllo e il processo di formulazione strategica

272 2) Le strategie nei settori in declino
La transizione dalla maturità al declino può essere il risultato di un avvicendamento tecnologico (macchine da scrivere, ferrovie), di mutamenti nelle preferenze dei consumatori (abiti da uomo), di fenomeni demografici (l’abbigliamento per bambini in Italia) o della concorrenza straniera 8la posateria a Sheffield, Inghilterra). La contrazione della domanda dà origine ad una serie di gravi problemi strategici. Tra le caratteristiche fondamentali dei vari settori in declino, annoveriamo: Eccesso di capacità Assenza di innovazione tecnologica Numero dei concorrenti in diminuzione Età media delle risorse fisiche ed umane elevata Concorrenza di prezzo aggressiva

273 Opzioni strategiche nei settori in declino
Harrigan e Porter identificano quattro strategie che possono essere perseguite con successo nei settori maturi: Conservazione della Leadership (acquisizione autoeliminazione dei concorrenti…) Nicchia ( segmento di mercato con una curva di mercato stabile) Mietitura ( massimizzare il flusso di cassa sull’esistenza, evitando nuovi investimenti) Disinvestimento (dismissione di assets) La scelta della strategia più appropriata richiede l’analisi delle opportunità residuali del settore e il confronto tra queste ultime e la posizione competitiva dell’impresa.

274 Scelta della strategia nei settori in declino
Posizione concorrenziale dell’impresa Presenza di punti di forza in determinati segmenti Assenza di punti di forza in tutti i segmenti Favorevole Leadership o nicchia Mietitura o disinvestimento rapido Sfavorevole Nicchia o mietitura Disinvestimento rapido Struttura del settore

275 Parte Strategie di gruppo

276 PARTE V Capitolo 14:Analisi dell’integrazione verticale

277 Riepilogo Cap.13 Vantaggio competitivo nei settori maturi
I settori maturi presentano ambienti stimolanti per la formulazione e l’implementazione delle strategie di business. La concorrenza, specialmente quella del prezzo, è generalmente molto intensa e il vantaggio competitivo è difficile da raggiungere e da sostenere: il vantaggio di costo è vulnerabile ad attacchi della stessa natura, mentre le opportunità di differenziazione sono limitate dalla tendenza alla standardizzazione.

278 Riepilogo Cap.13 Stabili posizioni di vantaggio competitivo nei settori maturi sono spesso associate a vantaggi di costo generati da economie di scala o esperienza, mentre un vantaggio derivante dalla differenziazione è generalmente frutto della fedeltà al marchio da parte dei consumatori. Queste strategie sono perseguite da organizzazioni gerarchiche, caratterizzate da elevati livelli di specializzazione e formalizzazione da un processo decisionale fortemente accentrato allo scopo di massimizzare l’efficacia negli ambienti statici.

279 Cap. 14: Approccio dei costi di transazione
L’elemento discriminante la scelta di integrazione è rappresentato dai costi di transazione COSTI DI TRANSAZIONE: costi relativi alla operatività e all’affermazione di un’impresa (ricerca di fornitori, dei clienti, definizione e stipulazione di un contratto, risoluzione delle dispute…) Cause dei costi di transazione: Fattori umani Razionalità limitata Opportunismo dei contraenti Fattori ambientali Imperfezioni nei mercati (asimmetrie informative) Incertezza nelle condizioni dello scambio Verifica dei costi: Ex-ante la transazione Ricerca, sezione, negoziazione Ex-post la transazione Gestione degli esiti e controllo della transazione

280 Perché integrarsi verticalmente
La presenza dei costi di transazione è il meccanismo alla base dell’esistenza delle imprese I costi di transazione sono legati ai meccanismi di coordinamento Tale coordinamento può avvenire attraverso due meccanismi contrapposti: Meccanismo di mercato coordinamento basato sui prezzi di compravendita Meccanismo organizzativo coordinamento tramite l’autorità gerarchica Se i costi di transazione associati al coordinamento operato dal mercato sono maggiori dei costi amministrativi del coordinamento interno all’impresa, possiamo aspettarci un processo di integrazione di queste attività all’interno dell’impresa stessa

281 Costi e benefici dell’integrazione verticale Definizione di integrazione verticale
Con l’espressione integrazione verticale ci riferiamo all’internazionalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate Maggiore è il controllo e la proprietà di un’impresa nelle fasi della filiera economica- produttiva, maggiore è il grado di integrazione verticale, misurato dal rapporto tra il valore aggiunto creato dall’impresa ed i suoi ricavi di vendita

282 Integrazione verticale
Decisioni associate alla strategia di integrazione verticale: delimitare i confini dell’attività complessiva dell’azienda stabilire i rapporti che l’impresa ha con controparti esterne identificare le circostanze che potrebbero portare ad una modifica dei confini dell’attività di imprese

283 Integrazione verticale
Dimensioni dell’integrazione verticale: direzione: a monte (es: l’espansione della Ford dall’assemblaggio delle vetture alla produzione di componenti, fino ad arrivare alla produzione delle materie prime, come acciaio e gomma)/a valle (es: la Coca Cola che acquista gli imbottigliatori) grado: completa (la produzione del primo stadio passa al secondo stadio, senza acquisti o vendite che coinvolgono terze parti)/parziale (quando gli stadi di produzione non sono autosufficienti) ampiezza e estensione

284 Integrazione verticale
Vantaggi del mercato Svantaggi del mercato Processo di elaborazione delle informazioni più efficace Sistema di incentivi e produttività Maggiore controllo nei processi Opportunismo Specificità della localizzazione, delle attività e del capitale umano Incertezza Rigidità nei costi Vantaggi della gerarchia Svantaggi della gerarchia Burocrazia Costi di agenzia Autorità nella soluzione dei problemi Gestione del coordinamento tra le parti Obiettivi globali e non individuali

285 Integrazione verticale
Benefici: riduzione di costo potere di mercato difensivo potere di mercato offensivo vantaggi amministrativi e manageriali Costi: incremento dei costi perdita di flessibilità problemi di equilibrio problemi amministrativi e manageriali

286 Sviluppo di competenze distintive
Un vantaggio di un’impresa specializzata è la capacità di sviluppare competenze distintive La capacità di un’impresa verticalmente specializzata di lavorare con molti clienti diversi stimola l’apprendimento e l’innovazione Se esiste una relazione tra le competenze, l’integrazione verticale può favorire lo sviluppo di competenze distintive

287 Problema degli incentivi
L’integrazione verticale altera gli incentivi tra attività verticalmente collegate I contratti mercato creano incentivi forti (high powered) Nel caso di integrazione verticale, la relazione fornitore-cliente è governata dai sistemi di gestione aziendale e gli incentivi alla performance sono incentivi deboli (low powered) Un approccio alla creazione di incentivi più potenti è l’apertura delle divisioni interne alla concorrenza esterna

288 Modelli di relazione verticale
Basso Relazioni cliente/fornitore Integrazione verticale Partnership fornitore/acquirente Contratti occasionali Formalizzazione Contratti di rappresentanza Joint venture Franchising Contratti a lungo termine Alto Basso Livello di coinvolgimento Alto

289 Scelte tra forme alternative di relazione verticale
Due sono le considerazioni critiche nelle scelte riguardanti il tipo di relazione e la forma contrattuale più idonea: allocazione del rischio rispettivo potere contrattuale considerazioni sull’efficienza accordi di franchising e accordi di outsourcing struttura degli incentivi prospettiva di rapporto di lunga durata

290 PARTE V Capitolo 15: Strategie globali e imprese multinazionali

291 Riepilogo Cap.14: L’analisi dell’integrazione verticale
La scelta delle aree della catena del valore su cui concentrare le proprie energie rappresenta una delle decisioni strategiche più difficili per l’impresa. Se i costi di transazione del mercato sono maggiori dei costi amministrativi dell’impresa, allora l’impresa dovrebbe integrarsi verticalmente attraverso i diversi stadi della sua attività. Le strategie verticali non sono semplicemente decisioni di make or buy: Un’impresa può strutturare le sue relazioni verticali in una molteplicità di modi. La più importante questione nel lungo periodo è lo sviluppo delle competenze organizzative. Se un’impresa vuole mantenere il suo vantaggio competitivo, deve limitarsi a quelle attività in cui possiede competenze superiori a quelle di altre imprese che svolgono le medesime attività.

292 Cap. 15: Modelli di internazionalizzazione
L’internazionalizzazione avviene attraverso il commercio e l’investimento diretto Su questa base, si identificano diversi tipi di settore, a seconda della portata e delle modalità del processo. Conseguenza dell’internazionalizzazione è la globalizzazione dell’attività economica: creazioni di reti internazionali di transazioni (merci, servizi, persone, flussi di capitale) Settori multidomestici che si internazionalizzano attraverso: investimento diretto estero Settori globali commercio ed investimenti diretti Settori protetti: superati con l’internazionalizzazione dimensione nazionale e locale Settori internazionali importazioni ed esportazioni Alto Settori internazionali Settori globali Settori protetti Settori multidomestici Commercio internazionale Basso Investimento diretto estero Alto

293 Implicazioni per la concorrenza
L’internazionalizzazione rende più numerose le opportunità di investimento e di accesso ai mercati per le imprese, ma provoca un’intensificazione della concorrenza L’impatto complessivo è un aumento della concorrenza di prezzo e una minore redditività: concorrenza dei potenziali entranti rivalità tra imprese esistenti Vantaggio competitivo nel contesto internazionale Per conseguire un vantaggio competitivo deve esservi una corrispondenza tra le risorse e le competenze dell’impresa, e i fattori critici di successo del settore.

294 Analisi del vantaggio competitivo in un contesto internazionale
Risorse e competenze dell’impresa Risorse finanziarie Risorse fisiche Tecnologia Reputazione Competenze funzionali Competenze del top management Settore Fattori critici di successo Vantaggio competitivo Ambiente nazionale Risorse e competenze a livello nazionale Condizioni della domanda interna Politiche pubbliche Tassi di cambio Settori correlati e di supporto

295 Vantaggio comparato Un paese gode di un vantaggio comparato nella produzione di quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse di cui il paese ha una dotazione più abbondante Il “vantaggio comparato” si riferisce all’efficienza relativa nella produzione di beni diversi Fintanto i tassi di cambio si mantengono stabili il vantaggio comparato si traduce in vantaggio competitivo I vantaggi comparati sono rilevati dalla performance commerciale Il vantaggio competitivo è sostenibile nel tempo solo se le nazioni hanno un vantaggio dinamico: innovazione e miglioramento

296 Rilevanza delle condizioni nazionali endogene e dinamiche sul vantaggio competitivo internazionale.
Per essere più a livelli internazionali bisogna essere più nel proprio Paese. L’ambiente nazionale fornisce il contesto in cui le imprese sviluppano le proprie identità, risorse, competenze e tecniche manageriali.

297 Il vantaggio competitivo dei Paesi secondo Porter Il diamante di Porter per l’analisi dell’ambiente nazionale Ruolo delle risorse sviluppate internamente e ruolo delle risorse altamente specializzate Le risorse di un “raggruppamento” di settori sono gli altri settori collegati Stimolo alle innovazioni e al miglioramento della qualità: vantaggio dinamico Ruolo della concorrenza nel mercato interno come stimolo alla ricerca del vantaggio competitivo Condizioni dei fattori Settori industriali correlati e di sostegno Condizioni della domanda Strategia, struttura e concorrenza

298 Il diamante di Porter per l’analisi dell’ambiente nazionale
Condizioni dei fattori Condizioni della domanda Settori correlati e di sostegno Computer, semiconduttori, software Strategia, struttura e concorrenza

299 Coerenza tra strategia e condizioni nazionali
Occorre congruenza tra la strategia di business e le caratteristiche del vantaggio comparato del paese di riferimento Il legame tra il vantaggio competitivo dell’impresa e il suo ambiente nazionale comprende la relazione: competenze organizzative dell’impresa cultura nazionale e struttura sociale La cultura nazionale influenza le pratiche manageriali e i profili di competenza delle imprese Per comprendere come le condizioni nazionali delle risorse influiscono sulle strategie di internazionalizzazione, esaminiamo due tipi di decisione strategica: decisioni relative alla localizzazione della produzione decisioni relative alle modalità di entrata in un mercato strategico Strategia multinazionale possibilità di accedere a risorse disponibili in altri paesi

300 Determinanti della localizzazione geografica
Le decisioni circa la localizzazione della produzione devono tenere conto di tre insiemi di fattori: la disponibilità di risorse a livello nazionale specificità del vantaggio competitivo: la localizzazione delle imprese in cui il vantaggio competitivo è generato da risorse e competenze interne dipende dai posti dove questi vantaggi possono essere messi a frutto la trasferibilità dei beni costi di trasporto preferenze nazionali dei consumatori barriere allo scambio Le decisioni di localizzazione devono tenere conto dell’offerta di un bene o servizio composta da una catena verticale di attività, le cui caratteristiche variano È possibile che paesi diversi offrono vantaggi differenti in ciascuno stadio della catena del valore Un’impresa può identificare le risorse necessarie in ciascuna fase della catena del valore e determinare quali paesi offrono risorse al costo più basso

301 Vantaggio nazionale e investimenti esteri
Per sfruttare le opportunità offerte dai mercati stranieri, e imprese dispongono di alternative di entrata Rapporti commerciali Investimenti diretti Vantaggi e svantaggi relativi a ciascuna opzione Vantaggio competitivo specifico all’azienda o legato a risorse del paese ospitante Prodotto trasferibile e ostacoli al commercio Gamma di risorse e competenze per stabilire un vantaggio competitivo nel mercato estero Grado di appropriabilità dei rendimenti delle proprie risorse Natura dei costi di transazione Punti diretti franchising

302 Alternative strategiche per l’ingresso nei mercati esteri
Transazioni di mercato Esportazione: contratti spot contratti a lungo termine agenti e distributori esteri Cessione in licenza di marchi e tecnologia Franchising Investimento diretto Joint venture con funzioni di marketing e distribuzione completamente integrata Consociata con funzioni commerciali e di marketing

303 Vantaggi della strategia globale
Strategia globale mondo come unico, seppur segmentato, mercato La superiorità della strategia globale si basa su due ipotesi: la globalizzazione delle preferenze dei consumatori omogeneizzazione della tecnologia, della comunicazione, della facilità di viaggiare le economie di scala sviluppo del prodotto, della produzione, del marketing

304 Economie nella produzione internazionale
Una strategia globale può comportare lo sfruttamento delle efficienze derivanti dal localizzare diverse attività in luoghi differenti Le imprese si internazionalizzano per ricercare: opportunità di mercato opportunità nell’acquisizione di risorse opportunità di nuova conoscenza Economie di replicazione Economie di apprendimento

305 Competere strategicamente
Le multinazionali possono combattere battaglie competitive aggressive nei singoli mercati nazionali usando i flussi di cassa provenienti da altri mercati sussidi incrociati Identificati con le politiche di prezzo predatorie: tagliare i prezzi in modo da spingere i concorrenti fuori dal mercato Politiche di prezzo in conflitto: normativa antidumping dell’Organizzazione mondiale del commercio normative antitrust dei singoli paesi La spinta alla diversificazione locale non proviene solo dalle preferenze dei consumatori Vi sono cause di differenziazione dei mercati a cui le imprese multinazionali devono prestare attenzione: leggi e regolamenti canali di distribuzione presenza di paesi leader I prodotti vengono prima introdotti nel mercato principale, poi diffusi a livello globale: approccio sequenziale aumenta i rendimenti di una strategia globale

306 Dimensione culturale Il processo di adattamento alle differenze culturali comincia con il riconoscimento e l’analisi Hofstede pone l’accento su due dimensioni: individualista/collettivista egualitaria/gerarchica La strategia, le strutture e i sistemi attraverso i quali la strategia è implementata, devono essere compatibili con le culture locali Per le multinazionali definita la ripartizione dei compiti e delle operazioni, e assegnato il potere decisionale, un’eventuale riorganizzazione risulta difficile e costosa Bartlett e Ghoshal sottolineano come questa “eredità amministrativa ” delle multinazionali: determina e vincola la capacità dell’impresa di costruire competenze strategiche Sviluppo delle imprese multinazionali: equilibrio tra globalizzazione e differenziazione nazionale equilibrio tra accentramento e decentramento

307 Sviluppo dell’impresa multinazionale
Modello giapponese: fulcri centralizzati Modello europeo: federazioni decentrate Modello americano: federazioni coordinate

308 Adeguare struttura e strategia globali alle condizioni del settore
Imprese europee capacità di adattarsi alle condizioni alle richieste dei singoli mercati nazionali Imprese americane abilità nel trasferire nuove tecnologie e prodotti di comprovato successo alle filiali estere Imprese giapponesi forti efficienze di costo tramite l’integrazione globale L’efficienza di ciascuna formula organizzativa dipende dalle condizioni della concorrenza dei vari settori

309 Modello transnazionale
Multinazionali necessità di conciliare i vantaggi dell’integrazione globale con quelli della differenziazione locale Bartlett lo sviluppo di competenze organizzative per concentrarsi sia sui mercati nazionali sia sul coordinamento globale richiede l’organizzazione transnazionale Rete integrata di risorse e competenze diffuse ma interdipendenti Caratteristiche: ogni nazione è fonte di competenze a favore dell’intera organizzazione le unità nazionali realizzano economie di scala a livello globale il centro assume un ruolo di coordinamento tra le unità nazionali

310 Modello transnazionale
Complessa coordinazione e processo decisionale comune a livello aziendale Notevole flusso di materiali e risorse tecnologiche, umane tra le unità interdipendenti

311 PARTE V Capitolo 16: La strategia di diversificazione

312 Riepilogo Cap.15: Strategie globali e imprese multinazionali
La complessità organizzativa e gestionale cresce passando da un contesto nazionale ad uno internazionale. Il vantaggio competitivo dipende non solo dalle proprie risorse e competenze, ma anche dalle condizioni dell’ambiente nazionale in cui si va ad operare (prezzi dei fattori di produzione, tassi di cambio, cultura…) Nella strategia internazionale bisogna determinare i modi di penetrazione (esportazioni, concessioni di licenze, investimento diretto) e, successivamente, la struttura organizzativa.

313 Cap. 16 Turbolenza ambientale e costi di transazione
Nel rispondere a condizioni di mercato dinamico, le imprese specializzate sono più agili dei gruppi diversificati Dove i cambiamenti devono essere approvati a livello sia di divisione sia di gruppo Tendenza di imprese diversificate di dismettere proprie attività per sfruttare le opportunità di crescita offerte dal mercato

314 Evoluzione delle teorie di gestione aziendale
Viene posta maggiore attenzione alle circostanze che consentono l a creazione di valore tramite la diversificazione:concentrarsi su punti di forza, evitando di disperdere le energie La condizione per la creazione di valore è la capacità da parte dell’impresa di condividere risorse e trasferire competenze più efficientemente rispetto ad accordi istituzionali alternativi, dove: maggiori costi di gestione non vanificano il valore creato.

315 I motivi della diversificazione
Tre obiettivi fondamentali: crescita riduzione del rischio aumento della redditività

316 Crescita Nella misura in cui il potere dei manager è legato alle dimensioni dell’impresa, ci sono probabilità che essi privilegino la crescita a discapito della redditività Le remunerazioni dei dirigenti sono più strettamente correlate alle dimensioni di impresa che ai profitti La possibilità di perseguire obiettivi diversi dalla redditività è limitata da due fattori: un’impresa nel lungo periodo deve ottenere un rendimento del capitale superiore al costo dello stesso se i manager sacrificano la redditività a favore di altri obiettivi, corrono il rischio di essere estromessi dall’impresa a seguito di una rivolta degli azionisti o di un’acquisizione

317 Riduzione del rischio Per isolare gli effetti della diversificazione del rischio di impresa è utile esaminare la diversificazione “conglomerata” Una diversificazione che estende il controllo dell’impresa su numerosi business indipendenti il cui flusso di cassa non viene influenzato dalla gestione comune Tutto ciò si formalizza nel Capital Asset Pricing Model (Capm) Il rischio per determinare il prezzo di un titolo è il rischio sistematico, ovvero quella parte della varianza correlata alle fluttuazioni economiche e misurabile attraverso il coefficiente beta (misura del rischio sistematico) Le imprese caratterizzate da un rendimento degli investimenti di poco superiore al costo del capitale possono evitare, grazie alla diversificazione, il rischio di insolvenza connesso alle fluttuazioni dei profitti La diversificazione che riduce il rischio di fallimento apporta benefici agli obbligazionisti anziché agli azionisti (effetto di coassicurazione)

318 Ricerca della redditività
Porter propone tre “test essenziali” da seguire per decidere se la diversificazione creerà valore per gli azioni: test di attrattività i settori scelti per la diversificazione devono essere strutturalmente attrattivi o in grado di essere resi più attrattivi di quelli di origine test costo di entrata il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti L’attività di un settore per un’impresa che vuole entrare è diversa da quella per chi già c’è (barriere all’entrata) “better-off” test la nuova unità deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con l’impresa o viceversa Combinando diverse attività in aree di prodotti distinte ma correlate, è possibile accrescere il vantaggio competitivo sia dell’impresa acquirente sia di quella acquisita.

319 1) Diversificazione e vantaggio competitivo
La modalità principale con cui la diversificazione crea vantaggio competitivo è attraverso la condivisione di risorse e competenze tra le attività diverse La principale fonte del vantaggio competitivo derivante dalla diversificazione è lo sfruttamento dei legami tra attività differenti

320 In che modo la diversificazione può accrescere il potere di mercato di un’impresa. 1.1 Potere di mercato Le grandi imprese diversificate possono esercitare il loro potere di mercato attraverso quattro meccanismi: politiche di prezzo predatorie, attraverso sussidi incrociati “bundling”(legare in un fascio) un’impresa diversificata può estendere il proprio monopolio da un mercato a un altro correlato vendendo i due prodotti in un unico prodotto acquisto reciproco con i clienti, privilegiando i fornitori che sono clienti di altre imprese del gruppo tolleranza reciproca tramite modelli di concorrenza multimercato tra imprese diversificate: “vivi e lascia vivere”

321 1.2 Economie di scopo Esistono economie di scopo quando vi sono vantaggi di costo derivanti dall’utilizzare una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente Le economie di scopo sono i risparmi di costo generati da un aumento dell’output di più prodotti Risorse tangibili: reti di distribuzione sistemi informativi forza di vendita laboratori di ricerca permettono di raggiungere economie di scopo tramite la loro condivisione nell’ambito di unità di business differenti Scaturiscono dall’accentramento dei servizi amministrativi e di supporto presso la sede centrale dell’impresa, che li fornisce alle altre unità di business del gruppo Organizzazione di servizi, ovvero strutture preposte all’erogazione di servizi alle divisioni Risorse intangibili: marchi reputazione tecnologia Sono soggetti ad economie di scopo nella misura in cui possono essere trasferite da un’area di affari a un’altra a basso costo marginale

322 1.2.3 Competenze organizzative (economie di scopo)
Le competenze organizzative possono essere trasferite all’interno dell’impresa diversificata Alcune tra le competenze più importanti nell’influenzare la performance delle imprese diversificate sono le competenze manageriali a livello di gruppo capacità di motivare e far crescere i manager straordinaria gestione strategica e straordinaria competenze di gestione internazionale

323 1.3 Internalizzazione delle transazioni
Le economie di scopo possono essere sfruttate: internamente attraverso la diversificazione esternamente attraverso contratti di mercato con imprese indipendenti efficienza relativa I costi di transazione includono le spese per la stesura, la negoziazione, il monitoraggio e l’applicazione dei contratti I costi connessi all’internalizzazione delle attività riguardano la gestione e il coordinamento delle attività diversificate Nonostante sia possibile ottenere redditi elevati concedendo in licenza marchi e brevetti, non è possibile sfruttare altrettanto efficientemente le complesse competenze organizzative attraverso le transazioni di mercato Quanto più le competenze di un’impresa sono incorporate nel sistema manageriale e nelle cultura organizzativa, tanto più sarà difficile trasferirle e sfruttarle al di fuori dei confini dell’impresa stessa

324 1.4 Impresa diversificata come sistema di mercato interno
In presenza di elevati costi di transazione, è possibile ottenere economie di costo dalla diversificazione per qualsiasi risorsa non specializzata Se il costo di ricorrere a un mercato esterno è elevato, le imprese diversificate possono beneficiare di un minor costo del capitale costituendo un portafoglio bilanciato di attività che generano flussi di cassa e attività che assorbono flussi di cassa Capitale finanziario: Vantaggi di costo sono generati dalla possibilità da parte delle imprese diversificate di trasferire dipendenti tra le divisioni in risposta alle necessità contingenti Trasferimenti interni: meno costosi dei trasferimenti esterni meno rischiosi in virtù delle maggiori informazioni che l’impresa possiede sui possibili candidati Capitale umano:

325 Performance delle imprese diversificate e specializzate
hanno una gamma ampia di opportunità di investimento possono spostare rapidamente le risorse dai settori meno attraenti a quelli più attraenti: dovrebbero essere in grado di realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita rispetto alle imprese specializzate Le imprese specializzate: si dedicano a perfezionare una gamma ristretta di competenze Ciò potrebbe conferire loro un vantaggio competitivo sulle imprese diversificate Un vantaggio generato dalla presenza di mercati del lavoro e dei capitali interni è che il management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a quelle disponibili nei mercati esterni: Capitale Forza lavoro La diversificazione può creare valore per gli azionisti: quando sfrutta le economie di scopo quando, a causa dei costi di transazione nei mercati delle risorse, lo sfruttamento di queste economie di scopo tramite i contratti di mercato è inefficiente

326 I risultati della ricerca empirica
La ricerca empirica sulla diversificazione si è concentrata su due aspetti importanti: Qual è la performance relativa delle imprese diversificate rispetto a quelle specializzate? La diversificazione correlata (ricerche e competenze comuni) garantisce una performance migliore rispetto alla diversificazione non correlata? Non è certo!

327 2.1.1 Performance delle imprese diversificate e specializzate
Hanno una gamma ampia di opportunità di investimento Possono spostare rapidamente le risorse dai settori meno attraenti a quelli più attraenti: dovrebbero essere in grado di realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita rispetto alle imprese specializzate Le imprese specializzate: Si dedicano a perfezionare una gamma ristretta di competenze Ciò potrebbe conferire loro un vantaggio competitivo sulle imprese diversificate Un vantaggio generato dalla presenza di mercati del lavoro e dei capitali interni è che il management del gruppo ha accesso a maggiori informazioni rispetto a quelle disponibili nei mercati esterni: Capitale Forza lavoro La diversificazione può creare valore per gli azionisti: Quando sfrutta le economie di scopo Quando, a causa dei costi di transazione nei mercati delle risorse, lo sfruttamento di queste economie di scopo tramite i contratti di mercato è inefficiente

328 2.1.2 Diversificazione correlata e non correlata
Data l’importanza delle economie di scopo nella condivisione di risorse e competenze, è probabile che la diversificazione in settori correlati sia più redditizia di quella in settori non correlati, rispetto al core business.

329 Diversificazione correlata e non correlata
La diversificazione correlata offre i maggiori benefici potenziali, ma provoca problemi gestionali tali da impedire di realizzare questi benefici Le economie di scopo derivanti dal trasferimento e dalla condivisione di risorse e competenze all’interno dell’impresa diversificata devono essere gestite, e tale gestione non è priva di costi La distinzione tra diversificazione “correlata” e “non correlata” ingenera confusione; la correlazione si riferisce alle risorse e competenze comuni, non a eventuali somiglianze del prodotto o della tecnologia; per altre imprese, la correlazione è stata definita come la somiglianza tra settori in termini di tecnologia e mercato. Correlazione a livello operativo Fra le principali fonti di creazione del valore all’interno dell’impresa diversificata vi sono i seguenti elementi comuni a livello strategico: la capacità di applicare le medesime competenze manageriali uno stesso sistema di gestione strategica uno stesso processo di allocazione delle risorse ad attività differenti Esistenza di elementi comuni a livello strategico tra le unità di business dell’impresa diversificata Prahalad e Bettis le decisioni di diversificazione avvengono sulla base della correlazione percepita, più che di quella effettiva: logica dominante

330 Fattori determinanti delle interdipendenze strategiche
Compiti della direzione di gruppo Determinanti della similarità strategica Allocazione delle risorse Fabbisogno di capitale per progetti di investimento Durata dei progetti di investimento Fonti di rischio Competenze manageriali richieste ai dirigenti delle unità aziendali Formulazione della strategia Fattori critici di successo Stadi del ciclo di vita del settore Posizione competitiva delle unità aziendali nei rispettivi settori Gestione e controllo della performance Definizione dei traguardi sulla base di variabili e orizzonti temporali simili

331 PARTE V Capitolo17: Applicare la strategia di gruppo: la gestione delle imprese diversificate

332 Riepilogo Cap. 16: La strategia di diversificazione
I fallimenti accorsi nel campo della diversificazione sono da fare risalire prevalentemente alla divergenza degli obiettivi dei manager degli azionisti. Diversificazione scarsamente attraente tra gli azionisti (contenuto profitto) ma la via più facile per creare un vasto impero industriale. Gli obiettivi devono essere chiari ed espliciti. L’esperienza dice che la creazione di valore per gli azionisti, fornisce un rigoroso e illuminante criterio per la valutazione delle opportunità di investimento in nuove aree di attività.

333 Cap. 17 Impresa diversificata o multibusiness
Impresa costituita da molteplici unità di affari: Unità verticale Unità geografica Unità per prodotti appartenenti a settori differenti La caratteristica comune è la multidivisionalità - Elevato numero di divisioni e filiali, a loro volta suddivise in aree di affari distinte, coordinate e controllate dalla casa madre.

334 Impresa diversificata
Williamson teorizza i vantaggi della forma multidivisionale in termini di efficienza, identificando quattro caratteristiche di questa struttura aziendale (M-form): adattamento alla razionalità limitata: i manager hanno limitate capacità cognitive, decisionali e di elaborazione dell’informazione. Vengono decentrate le responsabilità gestionali. allocazione del processo decisionale: sono separate le decisioni strategiche da quelle operative minimizzazione dei costi di coordinamento: decisione a livello di divisione, riducendo l’onere informativo e decisionale a carico dell’alta dirigenza. ottimizzazione globale anziché locale L’impresa multidivisionale offre possibili soluzioni a due problemi tipici delle imprese in cui il controllo è esercitato dai manager: allocazione delle risorse: mercato concorrenziale interno soluzione dei problemi di agenzia: i manager tendono a privilegiare gli obiettivi personali rispetto a quelli degli azionisti. L’alta direzione si pone come cuscinetto tra questi obiettivi. Mintzberg sottolinea due rigidità proprie della struttura divisionale, che limitano il decentramento e la flessibilità divisionale: limiti al decentramento la singola divisione è spesso caratterizzata da un potere fortemente accentrato, in parte dovuto alla responsabilità personale del dirigente di divisione nei confronti dell’alta direzione standardizzazione della gestione a livello divisionale sistemi di gestione comuni, processi di sviluppo manageriale comuni, cultura aziendale comune

335 Ruolo dei vertici di gruppo
Goold, Campbell e Alexander definiscono il ruolo della direzione a livello di gruppo “tutorato di corporate” (corporate parenting) Se la ragion d’essere del vertice dell’impresa diversificata è la creazione di valore per l’impresa che gestisce, tre sono le aree in cui ciò può verificarsi: la gestione del portafoglio dell’impresa Decisioni di diversificazione, disinvestimento e allocazione delle risorse la funzione guida e di controllo sulle singole attività Formulazione delle strategie di business e gestione della performance finanziaria la gestione delle interdipendenze tra le diverse attività Condivisione e trasferimento di risorse e competenze

336 Matrice di pianificazione del portafoglio di Ge/McKinsey
Vantaggio competitivo dell’area d’affari Bassa Media Alta Mietere Mantenere Crescere Bassa Attrattività del settore Media Alta I due assi della matrice McKinsey sono rappresentati dalle fonti di redditività: l’attrattività del mercato e il vantaggio competitivo L’attrattività del settore è calcolata sulla base dei seguenti fattori: dimensione del mercato tasso di crescita del mercato redditività del settore ciclicità reattività all’inflazione importanza dei mercati esteri La posizione competitiva viene calcolata in base ai seguenti parametri: posizione di mercato posizione competitiva redditività delle vendite (Ros) rispetto ai concorrenti

337 Modelli di pianificazione del portafoglio: matrice del Bcg
La matrice del Bcg utilizza l’attrattività del settore e la posizione competitiva per confrontare il posizionamento strategico di diverse aree d’affari e formulare strategie L’attrattività del settore è misurata attraverso il tasso di crescita del mercato La posizione competitiva è funzione della quota di mercato relativa I quattro quadranti della matrice del Bcg, oltre a fornire indicazioni strategiche, rappresentano l’andamento atteso dei profitti e dei flussi di cassa

338 Modelli di pianificazione del portafoglio: matrice del Bcg
Vantaggi: L’analisi può essere effettuata in modo rapido poiché sono richieste variabili singole Fa sì che gli alti dirigenti non abbiano bisogno di informazioni dettagliate L’analisi è versatile: può essere applicata tanto alle aree d’affari quanto ai prodotti, marchi, canali distributivi e clienti Fornisce un punto di partenza per un’analisi della posizione competitiva e della strategia delle singole attività Svantaggi: Semplificazione dei fattori che determinano l’attrattività del settore e il vantaggio competitivo Il posizionamento delle attività all’interno della matrice è soggetto a forti limiti di misurazione L’approccio presuppone che ogni area di attività sia completamente indipendente dalle altre

339 Modelli di pianificazione del portafoglio: matrice del Bcg
STAR Utili: elevati, in stabile crescita Flussi di cassa: neutri Strategia: investire nella crescita QUESTION MARK Utili: bassi, instabili, in crescita Flussi di cassa: negativi Strategia: l’attività può evolversi in una “stella” o degenerare in un “cane” CASH COW Utili: alti, stabili Flussi di cassa: alti stabili Strategia: mungere DOG Utili: bassi, instabili Flussi di cassa: neutri o negativi Strategia: disinvestire Alto Tasso annuale reale di crescita del mercato (%) Basso Alta Bassa Quota di mercato relativa

340 Modello del pentagono di McKinsey
Valore di mercato attuale 1 Valore dell’impresa così come è Valore ideale dell’impresa 2 5 Modello di ristrutturazione Valore potenziale con miglioramenti interni Valore potenziale con miglioramenti esterni 3 4

341 Formulazione della strategia di business
La questione fondamentale per il management a livello di gruppo è creare un processo di formulazione della strategia che permetta di conciliare: un processo decisionale decentrato capacità di reazione senso di appartenenza a livello di unità di business capacità della dirigenza di far valere: le proprie conoscenze la propria responsabilità nei confronti degli azionisti

342 Controllo sui risultati e processo di budgeting
Pianificazione strategica risultati di medio e lungo periodo Pianificazione finanziaria funzione di controllo sui risultati di breve periodo Primo anno del piano strategico: pianificazione finanziaria per l’anno entrante con un budget operativo un budget degli investimenti e obiettivi strategici quota di mercato, livelli di output, livelli di occupazione Piani annuali: approvati congiuntamente dai responsabili di gruppo e delle aree d’affari monitorati su base mensile o trimestrale, vengono esaminati nelle riunioni tra i manager dei due livelli al termine dell’anno finanziario La direzione generale dell’impresa è responsabile della definizione, del monitoraggio e del rispetto degli obiettivi delle singole divisioni

343 Stili di direzione strategica
Pianificazione strategica Controllo finanziario Formulazione delle strategie di business Le aree d’affari e la direzione formulano le strategie La direzione è responsabile del coordinamento delle strategie La strategia è formulata a livello di business La direzione è reattiva con scarso contributo al coordinamento Controllo dei risultati Obiettivi strategici di medio-lungo periodo I budget finanziari stabiliscono obiettivi annuali basati sul Roi Vantaggi Interdipendenze tra le aree d’affari L’innovazione e gli obiettivi strategici vengono tenuti in considerazione Le aree d’affari godono di autonomia Sistema motivante Pronta reazione ai cambiamenti Svantaggi Perdita di autonomia a livello divisionale Visione unilaterale Scoraggia l’abbandono di strategie inefficaci Gli obiettivi di breve termine non incentivano l’innovazione, la posizione competitiva, la condivisione di risorse e competenze

344 Ricerca delle interdipendenze
Le maggiori opportunità per la creazione di valore in un’impresa multidivisionale sorgono: possibilità di sfruttare economie generate dalla condivisione di risorse trasferimento di competenze tra le diverse aree d’ affari Questa condivisione ha luogo: accentramento di servizi comuni a livello d’impresa interdipendenze dirette tra le unità di business Condivisione di servizi La forma di condivisione di risorse in un’impresa multidivisionale è l’accentramento delle strutture preposte all’erogazione di funzioni e servizi di interesse generale Evita una duplicazione dei costi Scarsa propensione della direzione e delle unità specializzate a sfruttare le economie di costo Molte imprese separano la direzione generale in due sezioni: unità di gestione a livello di gruppo organizzazione dei servizi

345 Ruolo della direzione nella gestione delle interdipendenze
La direzione di gruppo promuove lo sfruttamento delle interdipendenze tra le attività, incoraggiando i manager divisionali Il processo di pianificazione annuale inizia con l’amministratore delegato che elenca le priorità e gli obiettivi di performance , a loro volta suddivisi in sottobiettivi di carattere interdivisionale Il successo della direzione generale nel governo delle interdipendenze tra le attività dipende dal grado di comprensione degli elementi comuni alle diverse aree d’affari dal top management

346 Interdipendenze tra attività e strategie di gruppo: Porter
Porter il modo in cui un’impresa gestisce le interdipendenze determina la sua capacità di creare valore per gli azionisti Identifica quattro tipi di strategia di gruppo: gestione del portafoglio ristrutturazione trasferimento di competenze condivisione delle attività Forte senso di identità a livello di gruppo Chiara definizione della missione dell’impresa Incentivi che favoriscano la cooperazione tra le attività Team composto da personale proveniente da diverse aree d’affari

347 Tendenze recenti nella gestione delle imprese diversificate
Dagli anni ‘90 è cambiato il modo di concepire l’impresa diversificata e il ruolo svolto dal vertice di gruppo. Alla base di questo cambiamento vi è l’attenzione per la creazione di valore. Di conseguenza, la strategia di gruppo viene vista sempre meno in termini di controllo effettivo di grandi imperi economici e sempre più come identificazione dei mezzi attraverso cui la direzione centrale può creare valore per i singoli business. La definizione degli stili di direzione in termini di “ruoli di tutorato” (parenting roles) anziché di “sistemi di controllo di gruppo” riflette questo mutamento di prospettiva.

348 Tendenze recenti nella gestione delle imprese diversificate
Gli elementi chiave di questo nuovo approccio includono: considerare la direzione generale come una struttura a supporto delle aree d’affari e non come il vertice della gerarchia; spostare l’attenzione dai rapporti formali e dalle pratiche burocratiche alle relazioni e alle interazioni informali; decentrare a livello divisionale il processo decisionale in ambito sia strategico sia operativo; diffondere la visione della direzione generale, e dell’amministratore delegato in particolare, intesa come catalizzatore e forza trainante del cambiamento.

349 Vertici di gruppo come generatori di cambiamenti organizzativi
Bartlett e Ghoshal identificano tre processi gestionali all’interno dell’impresa multibusiness: il processo imprenditoriale: Decisioni relative allo sfruttamento e all’allocazione delle risorse il processo di integrazione: Percorso seguito per la creazione e lo sviluppo delle competenze organizzative il processo di rinnovamento Individuazione delle necessità di cambiamento e l’attuazione delle modifiche desiderate Bartlet e Ghoshal propongono di ripartire queste funzioni su tre livelli dell’impresa: direzione (“top management”) responsabili d’area e responsabili geografici (“middle management”) singole aree d’affari (management“in prima linea”)

350 Processi gestionali nella nuova impresa multibusiness
Attrarre risorse e competenze e sviluppare il business PROCESSO DI RINNOVAMENTO Formare manager operativi e sostenere la loro attività Creare fiducia Formare una leadership istituzionale dando sostanza agli obiettivi del gruppo Gestire le interdipendenze operative e le reti personali PROCESSO DI INTEGRAZIONE Collegare competenze e conoscenze tra le aree d’affari Conciliare le performance di breve periodo con le aspirazioni di lungo periodo Creare una direzione a livello di gruppo Sviluppare e rafforzare i valori dell’organizzazione Creare e sfruttare le opportunità Gestire il miglioramento continuo della performance PROCESSO IMPRENDITORIALE Valutare, sviluppare e supportare le iniziative Definire gli standard di performance Management “in prima linea” Middle management Top management

351 PARTE V Capitolo 18: Tendenze attuali nella gestione strategica

352 Riepilogo cap. 17:La gestione delle imprese diversificate
La formulazione e l’implementazione della strategia di gruppo presenta al top management problemi di notevole complessità. La propensione delle imprese multibusiness a perseguire anche una diversificazione geografica rappresenta una ulteriore complicazione. È quasi impossibile formulare una serie di raccomandazioni generali per l’implementazione della strategia di gruppo: ciascuna impresa detiene un diverso portafoglio di prodotti e mercati; ciascuna possiede un diverso insieme di risorse e competenze; ciascuna ha sviluppato una struttura amministrativa, uno stile di gestione e una cultura di impresa differente.

353 Riepilogo cap. 17:La gestione delle imprese diversificate
La creazione di una struttura organizzativa, di uno stile gestionale e di uno stile di direzione appropriati dipende soprattutto dal grado di sintonia con la strategia di gruppo dell’impresa. Il fondamento logico dell’impresa è di particolare importanza per la realizzazione di questa sintonia. La diversificazione (sia in prodotti sia in mercati geografici differenti) può creare valore in vari modi; ma ogni fonte di guadagno implica un diverso approccio alla gestione dell’impresa.

354 Cap. 18 Il nuovo ambiente esterno delle imprese che cosa è successo alla New Economy?
I Rivoluzione Industriale:Gran Bretagna – metà XIX sec – meccanizzazione della produzione II Rivoluzione Industriale: Stati Uniti – inizi del ‘900 – ascesa dell’impresa moderna e introduzione del telefono, dell’automobile e dell’energia elettrica III Rivoluzione Industriale: metà anni ‘90 La “New Economy” è caratterizzata: dalle tecnologie digitali dai nuovi mezzi di comunicazione (telefonia e internet) È stata alimentata da tendenze a livello globale che spingevano: alla privatizzazione alla deregolamentazione al libero scambio Transazione da un’economia industriale a un’economia della conoscenza, dove la fonte principale di valore è il software.

355 Che cosa è successo alla New Economy?
Software  caratterizzato da costi iniziali di creazione molto elevati e costi di duplicazione molto bassi Le economie di duplicazione hanno favorito la crescita della produttività ed accentuato la concorrenza. Le tecnologie digitali rafforzano questi rendimenti crescenti,riducendo i costi di duplicazione quasi a zero e permettendo una distribuzione globale Sono enormi le potenzialità delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni di trasformare i processi amministrativi e decisionali all’interno delle imprese.

356 Concorrenza e turbolenza
Tecnologie informatiche e internet: Intensificazione della concorrenza Riduzione dei margini di profitto E-commerce: Ridotto le barriere all’entrata Ampliato l’estensione geografica dei mercati Accresciuto la trasparenza dei prezzi Le tecnologie digitali, combinate con gli effetti di rete, hanno creato mercati winner take all (rivalità per la leadership ha intensificato la concorrenza dei prezzi) Intensificazione della turbolenza dei mercati: Accelerazione del progresso tecnologico Volatilità dei prezzi

357 Pressioni sociali Ghoshal, Bartlet e Moran sostengono che gli interessi delle imprese devono essere compatibili con quelli della società, sottolineando come l’obiettivo della creazione del valore si estenda oltre il valore per l’azionista. Le imprese devono ampliare le proprie responsabilità fino a includervi gli interessi delle comunità locali, l’ambiente naturale e la crescita dei paesi in via di sviluppo. Prahalad sostiene che queste iniziative non rappresentano un costo per l’impresa, ma canali per lo sviluppo, la crescita e il valore per l’azionista.

358 Nuove tendenze del management strategico Oltre il ridimensionamento e il valore per l’azionista
Anni ‘90:periodo straordinario per redditività e rendimenti per gli azionisti:tassi di interesse bassi, bassa inflazione, consumi crescenti. Primi anni del nuovo decennio gli alti dirigenti hanno dovuto affrontare due problemi: I guadagni derivanti dal taglio dei costi e dalle ristrutturazioni, i frutti sui rami più bassi dell’albero del profitto, erano stati colti Il perseguimento incessante del valore per l’azionista aveva avuto conseguenze impreviste per molte imprese:gestire direttamente il prezzo delle azioni, manipolazione dei bilanci) La risposta a questi problemi, in termini di gestione strategica, è duplice: Una tendenza cosidetta “back to basic”: ritorno ai fondamentali della redditività Un accesso a fonti di vantaggio competitivo più complesse e difficili da raggiungere

359 “Back to basics” “Back to basics”:rifocalizzazione, riconfigurazione dei processi aziendali e taglio dei costi Analisi strategica per individuare e accedere alle fonti di redditività, che derivano dall’utilizzare risorse e competenze interne per sfruttare le opportunità presenti nell’ambiente esterno. “Nuovo fondamentalismo” per ritornare al perseguimento del potere di mercato attraverso fusioni e acquisizioni.

360 Ricerca di fonti più complesse di vantaggio competitivo
Le pressioni concorrenziali sempre maggiori e l’ingresso di nuove imprese costringono le imprese esistenti a cercare nuove fonti di redditività. L’unico vantaggio competitivo duraturo è la capacità di creare nuove fonti di vantaggio competitivo per mantenere, negli anni, redditività e quota di mercato.

361 Ricerca di un nuovo modello di impresa
Le imprese desiderano risolvere efficacemente le contraddizioni: Tra l’ottimizzazione di lungo e di breve periodo tra l’iniziativa individuale e la risposta coordinata Tra l’efficienza di costo e l’innovazione Tra l’integrazione globale e la redditività locale con modelli di impresa che incorporano un insieme più ricco e complesso di relazioni umane Senge considera l’impresa come organizzazione che apprende Geus associa la longevità delle imprese al conservatorismo finanziario, alla sensibilità all’ambiente esterno, e alla coesione scaturita dalla cultura di impresa.

362 La teoria della complessità
La teoria della complessità spiega il comportamento dei sistemi complessi, accomunati dalle seguenti caratteristiche: L’imprevedibilità Non vi è alcuna tendenza a un equilibrio stabile, e ondate successive di cambiamenti interagiscono continuamente rimodellando l’ambiente competitivo L’auto- organizzazione Le imprese hanno la capacità di auto-organizzarsi, adattarsi al cambiamento, e creare nuove strutture e sistemi I requisiti per l’auto-organizzazione sono tre: identità, informazione, relazioni

363 L’inerzia e il caos: i processi evolutivi possono produrre tre tipi di risultati: Un risultato ordinato in cui il cambiamento è così raro che il sistema soffre di inerzia, Un disordine in cui i cambiamenti producono risultati caotici, Una regione intermedia in cui piccoli cambiamenti hanno conseguenze piccole e grandi per la distribuzione secondo la legge di potenza Kaufman  “fitness landscape”  la sfida per i manager è creare un sistema organizzativo che offra all’auto-organizzazione le maggiori opportunità di conseguire le migliori prestazioni

364 Teoria della complessità
Brown e Levinthal raccomandazioni per consentire alle imprese di scalare i picchi di performance associati a un posizionamento ai confini del caos Stabilire regole semplici: Regole empiriche per vagliare le opportunità (boundary rules, o regole di confine) Regole che possono indicare un approccio comune nello sfruttare le opportunità (how-to rules, o regole operative) Regole per stabilire le priorità nell’allocazione delle risorse (priority rules, o regole di priorità)

365 Teoria della complessità
Creare le condizioni per un cambiamento sia incrementale sia radicale: per adattarsi a un ambiente imprevedibile è necessaria una combinazione di piccoli cambiamenti frequenti e di sporadici mutamenti radicali Accelerare l’evoluzione attraverso strutture organizzative flessibili Eisenhardt e Brown usano il termine “patching” per descrivere un processo in cui sono continuamente create, fuse e ridefinite nuove unità organizzative al fine di stimolare l’inizativa Contesto flessibile caratterizzato: Sistema di premi e incentivi legato alla performance delle unità di business, Mantenimento di confini porosi tra le aree di affari

366 Teoria della complessità
Usare la tensione adattiva per posizionarsi ai confini del caos: La sfida per i manager è creare un livello di tensione adattiva che ottimizzi il ritmo del cambiamento e dell’innovazione organizzativi Teoria della complessità: permette di fornire approcci emergenti alla strategia aziendale fornisce una solida base, grazie a un corpus teorico, che mostra come l’auto-organizzazione e l’adattamento localizzato possano portare un’organizzazione ai confini del caos

367 Opzioni reali Via via che l’ambiente economico si fa più volatile, i valori dei progetti e delle imprese finiscono per dipendere dal valore delle opzioni. Opzioni reali: Per la valutazione dei progetti di investimento Per la formulazione della strategia aziendale L’analisi della strategia in termini di creazione di opzioni si è concentrata su tipi particolari di opzioni strategiche: R&S, acquisizioni, alleanze, M&A. Un settore è tanto più attraente quanto più è ricco di opzioni: Molteplicità di prodotti differenti, più segmenti, molti gruppi strategici, vasta gamma di tecnologie, materie prime alternative, barriere alla mobilità interna basse.

368 Riprogettare l’organizzazione
Per accumulare una molteplicità di competenze e conseguire performance eccellenti: Un’impresa deve essere efficiente oggi, ma capace di adattarsi al futuro Deve produrre a basso costo, ma senza trascurare l’innovazione Deve impiegare le risorse di una grande impresa, ma mostrare lo spirito imprenditoriale di una piccola startup; deve essere capace di coerenza e adattabilità, senza perdere di vista la flessibilità e le necessità di adattarsi al cambiamento Individuiamo due tendenze: Progettare le organizzazioni in modo da facilitare lo sviluppo di competenze organizzative Configurarle in modo da permettere un rapido adattamento

369 Le strutture basate sulle competenze
Obiettivo primario della progettazione delle strutture organizzative accumulazione di competenze eccellenti e coordinamento. La maggior parte delle imprese deve sfruttare una molteplicità di competenze la struttura organizzativa deve includere diversi modelli di interazione.

370 Oltre le strutture unitarie
Gestione della conoscenza (knowledge management): Approccio per apprendere come diversi tipi di competenze richiedano diversi tipi di struttura Attività dirette a costituire lo stock di conoscenze dell’impresa Attività dirette alla loro effettiva applicazione March definisce le prime esplorazione e le seconde sfruttamento Gestione della qualità totale (“total quality management”) veicolo per il cambiamento delle prassi lavorative, al fine di eliminare i difetti e migliorare la performance Implementazione del Tqm attraverso la creazione di strutture parallele coordinate da task force ad hoc

371 Strutture basate sui team, sui progetti e sui processi
Le strutture flessibili e incentrate sui team possono realizzare quel tipo di integrazione adattiva che sta alla base delle competenze dinamiche. Un gran numero di imprese organizza le proprie attività attorno a progetti a tempo determinato, in cui a un team è affidato uno specifico progetto, definendo risultato e scadenza. Il desiderio di migliorare il coordinamento tra molteplici competenze interrelate ha incoraggiato le imprese ad allineare in modo più preciso le proprie strutture con i processi interni.

372 Organizzazione e adattabilità
Un allentamento dei vincoli organizzativi rappresenta un passo in avanti verso la creazione di organizzazioni ambidestre: combinano molteplici competenze conciliano sia cambiamenti graduali ed evolutivi sia occasionali trasformazioni rivoluzionarie Riducendo la complessità a livello formale è possibile stimolare una maggiore varietà e un coordinamento sofisticato a livello informale In questo ambito tre concetti si sono rivelati utili: Identità, modularità e reti

373 Identità e modularità L’identità dell’organizzazione: percezione collettiva di ciò che si ritiene fondamentale, distintivo e duraturo riguardo al carattere di un’organizzazione. Ciò costituisce il punto di partenza per un’azione flessibile e coordinata. Strutture modulari: utili per conciliare la necessità di una stretta collaborazione a livello di piccolo gruppo con i benefici della massa critica.

374 Reti Le reti di imprese facilitano la progettazione e la produzione di prodotti complessi, che richiedono un’ampia gamma di competenze tecniche e commerciali in settori soggetti a un rapido cambiamento Le reti: permettono a ciascuna impresa di specializzarsi in un nucleo ristretto di competenze forniscono gli stretti legami necessari per procedere alla loro successiva integrazione

375 Nuovi modelli di leadership
L’attenzione non è più sull’”amministratore delegato quale agente decisionale”, quanto sull’”amministratore delegato quale leader della cultura, del clima, dell’identità e dei processi organizzativi” Responsabilità di esplicitare una visione condivisa Arricchire la cultura Allineare la visione, la strategia, la struttura organizzativa e le risorse umane Promuovere la comprensione degli eventi

376 Nuovi modelli di leadership
Attributi della personalità dei leader “intelligenza emotiva” Consapevolezza di sé Autogestione Consapevolezza sociale Abilità sociali

377 Nuovi modelli di leadership
Specifiche prassi manageriali: prediligere la creazione del team giusto mostrarsi disponibili ad affrontare la realtà conferire slancio al processo organizzativo coniugare la conoscenza delle caratteristiche del settore, dei punti di forza dell’impresa e dei fattori che accendono l’entusiasmo dei dipendenti selezionare le tecnologie innovative mantenere la disciplina del pensiero, delle azioni e delle persone

378 Riepilogo Cap. 18: Tendenze attuali nella gestione strategica
Il futuro è lastricato da sfide formidabili. Le opportunità per la creazione di valore derivanti dallo snellimento, dalla rifocalizzazione, dalla ristrutturazione e dalla riconfigurazione sono state esaurite; i manager sono dunque costretti a esplorare nuovi territori alla ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo. All’indomani del boom tecnologico della seconda metà degli anni ’90, è evidente che le nuovi fonti di valore sono elusive. Mentre gli strumenti fondamentali di analisi strategica (l’analisi di settore e l’analisi delle risorse e delle competenze) rimangono validi e robusti, è chiaro che dobbiamo continuare a sviluppare i nostri concetti e i nostri schemi per far fronte alle circostanze del futuro. La sfida consiste nell’applicare quel che sappiamo, riconoscere le nostre lacune e impegnarci nell’osservazione e nella riflessione per ampliare l’ambito delle nostre conoscenze.


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