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Valorizzare la conoscenza nelle imprese della provincia di Roma per rilanciare lo sviluppo Roma 05 ottobre 2010.

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Presentazione sul tema: "Valorizzare la conoscenza nelle imprese della provincia di Roma per rilanciare lo sviluppo Roma 05 ottobre 2010."— Transcript della presentazione:

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2 Valorizzare la conoscenza nelle imprese della provincia di Roma per rilanciare lo sviluppo Roma 05 ottobre 2010

3 Il contesto Tutte le aziende sono estremamente attente al controllo e al contenimento dei costi, in particolare in un momento di difficoltà generalizzata come quello attuale. Questo significa per le aziende, nella maggior parte dei casi, ridurre gli sprechi e ottimizzare lutilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le attrezzature, la tecnologia. Molto spesso, però, le aziende, concentrandosi quasi esclusivamente sulle risorse sopra citate, sottovalutano limportanza e il peso della loro risorsa forse più importante, la conoscenza: mediamente, infatti, gestiscono in maniera estremamente inefficiente la propria conoscenza interna e hanno forti difficoltà, particolarmente quelle piccole, ad accedere a fonti esterne di conoscenze qualificate e affidabili.

4 Obiettivi del progetto Il progetto si pone come obiettivo principale quello di aiutare le aziende a individuare azioni concrete per fronteggiare gli effetti della crisi attraverso un insieme integrato e innovativo di soluzioni: identificando i punti di forza e di debolezza, i fabbisogni, le aree di miglioramento del loro processo di gestione della conoscenza interna ed esterna; individuando gli strumenti e gli approcci più idonei per far fronte alle criticità emerse in una prospettiva di Open Innovation; individuando soggetti esterni a livello tecnico-scientifico e industriale con cui dialogare ed intraprendere unattività di networking per migliorare le prestazioni aziendali.

5 Non puoi gestire se non puoi misurare Kaplan Tutto ciò che non può essere misurato non può essere migliorato Norton Perché ?

6 Gli effetti della crisi CORE BUSINESS Le aziende si concentrano sul core business dismettendo attività a minor valore aggiunto e che non consentono economie di scala MERCATI La crisi impone alle imprese la strutturazione di strategie commerciali e la ricerca di partner per nuovi sbocchi e lingresso in nuovi mercati TAGLIO DEI COSTI Ovvero riduzione degli sprechi e ottimizzazione dellutilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le attrezzature, la tecnologia.

7 Le FASI del progetto selezione degli strumenti di Open Innovation più idonei per lazienda e supporto alla loro implementazione elaborazione dei dati e individuazione dei gap analisi del processo di gestione della conoscenza interna ed esterna allazienda contatto e selezione delle aziende selezione di partner tecnico-scientifici e industriali e avvio networking 0

8 Coinvolgimento diretto di 30 aziende della provincia di Roma Valutazione dellidoneità a prendere parte al progetto delle aziende potenzialmente interessate Il progetto è per sua natura trasversale ai diversi settori produttivi e pertanto aperto a diverse tipologie di impresa Tra i criteri di selezione delle aziende, verrà data particolare importanza alla possibilità che ladozione di modelli collaborativi possa avere un effetto leva e ricadute sulla filiera e in particolare sulla subfornitura e sul terziario avanzato FASE 0: contatto e selezione

9 Analisi del processo di gestione della conoscenza delle imprese Lanalisi evidenzierà la capacità di unazienda di creare valore e di crescere a partire da una gestione consapevole del suo patrimonio di conoscenza e prevede limpiego di oltre 120 indicatori per garantire una analisi approfondita ed esaustiva FASE 1: analisi del processo di gestione della conoscenza

10 FASE 2: elaborazione dei dati e individuazione dei GAP Elaborazione dei dati raccolti per identificare e misurare le aree di inefficienza nel processo di knowledge management dellazienda

11 FASE 3: selezione degli strumenti di Open Innovation presentazione allazienda dei tool più utilizzati ed efficaci nel campo dellOpen Innovation confronto con il gruppo dirigente aziendale per comprendere il contesto di applicazione e la propensione verso tali strumenti formazione dei responsabili aziendali sugli strumenti proposti prescelti e facilitazione della loro lintroduzione in azienda Selezione dei tool per ciascuna azienda in funzione delle specifiche caratteristiche e criticità emerse dalle fasi precedenti

12 FASE 4: Networking Individuazione, in Italia e allestero, di soggetti (es.: centri di ricerca, università, fornitori, ecc.) che possono fornire le competenze e le tecnologie necessarie per fare il salto di qualità e approfondirà quali modalità di collaborazione offrono le migliori possibilità (es.: accordo quadro, convenzione, ecc.). La fase di valutazione permetterà anche di capire quali e quanti rapporti di collaborazione tecnico-scientifica e industriale lazienda ha bisogno per sfruttare al meglio le opportunità di business e favorire uno sviluppo competitivo

13 Risultati quantitativi Identificazione e selezione di 3/4 profili di potenziali partner per limpresa in ambito nazionale e/o internazionale Per ciascuna delle imprese coinvolte: Identificazione di 2/3 strumenti funzionali allimplementazione di modelli di Open Innovation

14 Risultati qualitativi Per ciascuna delle imprese coinvolte: analisi del processo di gestione della conoscenza e valutazione della capacità di generare valore attraverso la conoscenza interna ed esterna allimpresa e lo sviluppo competitivo definizione di azioni concrete integrino il modello di business e operativo dellazienda con strumenti innovativi per favorire la cooperazione tra imprese e la valorizzazione della conoscenza allinterno e allesterno dellazienda definizione di azioni concrete che consentano di ottimizzare la struttura dei costi, grazie anche alladozione di strumenti di Open Innovation definizione di una strategia di networking funzionale a rafforzare la presenza dellimpresa sui mercati di riferimento e/o su nuovi mercati, ottimizzando le opportunità di business e lo sviluppo competitivo

15 Impatto trasversale Risultati quantitativi: il coinvolgimento nelliniziativa di approssimativamente 300 imprese,ciascuna delle quali riceverà informazioni sul progetto e sullOpen Innovation Il progetto condurrà ad una azione di forte sensibilizzazione degli imprenditori coinvolti sui temi della gestione della conoscenza e in generale dellOpen Innovation con una vera e propria attività di formazione/affiancamento sul campo Risultati qualitativi: sensibilizzazione delle aziende coinvolte sulla gestione della conoscenza, sulla creazione di valore e sulle opportunità offerte dallOpen Innovation

16 Il progetto avrà una durata complessiva di 22 settimane: La Fase 0: 10 settimane la FASE 1: mediamente 4 settimane in funzione della tipologia di impresa e delle dimensioni la FASE 3: 4 settimane la FASE 4: 4 settimane Le FASI 3 e 4 possono procedere parzialmente in parallelo; pertanto per ogni impresa, dallavvio della Fase 1 al termine della Fase 4 trascorreranno 12 settimane la FASE 2: 2 settimane I TEMPI

17 Web & CNN World (Informazione instantanea) Globalizzazione dei mercati Nuovi rischi dimpresa (credibilità, immagine) Criteri immateriali dacquisto: reputazione, trasparenza, credibilità, cittadinanza sociale Valore sociale (ed etico) integrato nella generazione di valore economico Società aperta: trend

18 FORMULARE PIU SCENARI Imparare a ragionare in ottica what-if RIPENSARE IL NETWORK Due nuovi paradigmi: agilità e resilienza EFFICIENZA vs EFFICACIA Individuare il giusto compromesso Può essere sufficiente? Cosa abbiamo imparato dalla crisi

19 ELEMENTI CONNESSIONI Molti e diversi fra loro Numerose e non lineari MODIFICHE Continue, prevedibili solo singolarmente Attori che intervengono a vari livelli e con interessi eterogenei Il futuro stato del sistema può essere intuito, non descritto Molti ruoli elementari in un sistema evoluto e aperto I 10 lavori più richiesti nel 2010 non esistevano nel 2004 Prepariamo i ragazzi per lavori che non esistono ancora, che richiederanno tecnologie non ancora inventate per risolvere problemi che ancora non riconosciamo come tali Viviamo in tempi esponenziali Dopo 2 anni metà delle nozioni tecniche è obsoleta Perché è così complesso?

20 "La prosperità delle regioni, delle imprese e degli individui dipende dalla loro capacità di navigare nello spazio del sapere. La potenza ormai deriva dalla gestione ottimale delle conoscenze. Il sapere è diventato la nuova infrastruttura. "La prosperità delle regioni, delle imprese e degli individui dipende dalla loro capacità di navigare nello spazio del sapere. La potenza ormai deriva dalla gestione ottimale delle conoscenze. Il sapere è diventato la nuova infrastruttura. ( Pierre Levy, filosofo ) Le aziende nelleconomia della conoscenza

21 IERI Produrre, integrando la filiera verticale, gestendo materie prime e forza lavoro (in un contesto locale) OGGI Organizzare il ciclo produttivo organizzando fornitori e gestendo le funzioni alte: R&S, marketing, supply chain management (in un contesto globale) Fare impresa

22 La tipica auto americana 17,5% del valore al Giappone per le nanotecn. 37% rimane in USA 4% a Taiwan per parti minori 30% in Corea per lassemblaggio 7,5% in Germania per il design Fonte: Grossman e Rossi-Hansberg (2006) Come si produce oggi: reti aperte

23 La Barbie Design: California Assemblaggio: Indonesia Vestiti: Cina Capelli: Giappone Controllo qualità: USA Come si produce oggi: reti aperte

24 Il settore aerospaziale Fonte: Wixted (2005) Come si produce oggi: reti aperte

25 Call center, telemarketing Back office (data processing, buste paga, ecc.) Servizi IT Servizi legali Sviluppo SW Analisi mediche Offshoring dei servizi

26 Casi estremi

27 CLOSED INNOVATION Le imprese autonomamente generano, sviluppano, realizzano e commercializzano le proprie idee OPEN INNOVATION Impiego di idee sia interne che esterne allazienda, come input per il processo di innovazione Utilizzo di percorsi di mercato interni od esterni allazienda per lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi Closed innovation vs Open Innovation

28 La presenza di conoscenza distribuita allesterno suggerisce un nuovo ruolo per la funzione Ricerca & Sviluppo: connettere e sviluppare tutte le conoscenze presenti – in forma più o meno strutturata - esternamente allazienda La presenza di conoscenza distribuita allesterno suggerisce un nuovo ruolo per la funzione Ricerca & Sviluppo: connettere e sviluppare tutte le conoscenze presenti – in forma più o meno strutturata - esternamente allazienda RUOLO PRINCIPALE PER I RICERCATORI DI IMPRESA da creatori di conoscenza a broker di conoscenza dallo sviluppo di competenze alla connessione di competenze diverse in settori diversi R&S vs Connessione e sviluppo

29 TEAMINTERNITEAMINTERNI LABORATORI UNIVERSITA LEAD USERS COMUNITA DI INTERESSE AZIENDE DI ALTRI SETTORI FORNITORI CONCOR- RENTI CONSULENTI COMUNITA DI PRATICA CONSU- MATORI Gli attori del modello connessione e sviluppo

30 Gli approcci dellOpen Innovation

31 PREREQUISITI Uscire dallideologia, adattarsi al mercato Pensare ai vantaggi per il cliente Con lOpen Source si perde il 17% del valore del progetto, ma magari ci si concentra sul business dei servizi Le prime esperienze Open: il Software

32 Processo organizzativo e produttivo che permette la realizzazione di prodotti personalizzati per ogni consumatore I progetti di innovazione sono riorentati sulla base delle caratteristiche dei clienti Progettazione efficace di prodotti specifici a costi competitivi (rispetto allo standard) Velocità di realizzazione Scarpa su misura, performante, personalizzata nei colori e ricami, definita in 30 minuti e consegnata in 4 settimane Mass customization

33 Limpresa mette predispone degli strumenti (toolkit IT) affinché la progettazione di un nuovo prodotto viene spostata sul consumatore Il consumatore viene coinvolto fin dalla fase di progettazione del prodotto Fonte : S.Thomke, E. Von Hippel, 2002 Customer toolkit

34 Sono consumatori che : Vengono impiegate idee estreme come sorgente di ricerca e innovazione Chiedono soluzioni particolari Spingono al limite le attuali soluzioni Personalizzano un prodotto standard LABS per le automobili è stato sviluppato a partire dal settore aerospaziale : i piloti dellaeronautica avevano manifestato per primi la necessità di migliorare il sistema frenante dei propri mezzi Lead users

35 Politiche aziendali rivolte ad incoraggiare la partecipazione attiva dei dipendenti al processo di innovazione (anche con incentivi) La ricerca viene aperta alle possibili idee di tutti Le strategie nascono e si sviluppano inizialmente come erbacce in un giardino, non sono coltivate come pomodori in una serra ( Minztberg, 1996) Il celeberrimo Post-It è nato grazie alla libertà dazione Libertà dazione

36 Vengono promosse con soggetti esterni: attività di ricerca e sviluppo tecnologico, misurazioni, certificazioni, prototipazioni e test di laboratorio, formazione scientifica Porta conoscenza e metodi scientifici di alto livello da fonti differenti Collaborazioni con : Università Centri di ricerca privati Laboratori, Parchi scientifici Trasferimento know how con società cliente/partner Collaborazioni di ricerca

37 Attività di ricerca di idee e/o apparati utili da utilizzare nel proprio business corrente per fare innovazione, senza dover così ricorrere allo sviluppo interno Consente di raccogliere le migliori best practice presenti nei settori affini External Technology Brokering Internal Technology Brokering Passaggio da Ricerca & Sviluppo a Connessione & Sviluppo Collaborazione con università italiane ed estere Technology brokering

38 Trasformazione delle tradizionali logiche subalterne in una prospettiva collaborativa, aperta a nuovi modelli di business I fornitori possono assumere il ruolo di gate-keeper dellinnovazione Fornitore Partner: Coinvolgimento nel Product Concept Fornitore Integrato: Autocertificazione di Qualità, Consegne Sincronizzate Fornitore Tradizionale: Rapporto fondato su qualità/prezzo Sempre più spesso coinvolta come fornitore ad alto valore aggiunto fin dalla prime fasi Partnership con i fornitori

39 Le comunità di pratica sono strutture formali o informali di persone coinvolte nello stesso ambito professionale (non contano i confini dellazienda) E possibile confrontarsi con esperienze provenienti da settori e paesi diversi Sistema fondato sulla cooperazione: Scopo Comune Impegno Reciproco Linguaggi condivisi Club di aziende nel settore packaging (progetto di internazionalizzazione in fase di avvio) Comunità di pratica

40 Gruppi di persone che condividono gli stessi interessi e comunicano in un ambiente virtuale interattivo, secondo connessioni deboli e destrutturate Lintelligenza esterna viene portata allinterno dei confini dellazienda Sistemi fondati sul WEB : Chat Newsletter Blogs (audio e video conferenze) Iscritti ad un portale settore packaging con comunità attiva e servizi di technology intelligence Comunità virtuali

41 Fonte : Pisano e Verganti, 2008 GOVERNANCE GERARCHICAPIATTA PARTECIPAZIONE APERTA CHIUSA ÈLITE CIRCLES ÈLITE CIRCLES COMUNITÀ DI INNOVAZIONE COMUNITÀ DI INNOVAZIONE INNOVATION MALL INNOVATION MALL CONSORZI Chi definisce il problema e sceglie la soluzione? Open Innovation: modelli di collaborazione

42 Fonte : Pisano e Verganti, 2008 GOVERNANCE GERARCHICAPIATTA PARTECIPAZIONE APERTA CHIUSA Lazienda che definisce il problema sceglie pure chi partecipa alla soluzione del problema Lazienda che definisce il problema sceglie pure chi partecipa alla soluzione del problema (es.: outsourcing tradizionale) (es.: outsourcing tradizionale) Una rete aperta dove chiunque può proporre problemi, offrire soluzioni e quindi scegliere la soluzione più appropriata Una rete aperta dove chiunque può proporre problemi, offrire soluzioni e quindi scegliere la soluzione più appropriata (es.: sviluppo SW OS) (es.: sviluppo SW OS) Unorganizzazione propone un problema ad una comunità e dopo sceglie la migliore soluzione da usare Unorganizzazione propone un problema ad una comunità e dopo sceglie la migliore soluzione da usare (es.: Innocentive) (es.: Innocentive) Un gruppo privato di partecipanti sceglie assieme un problema, lavora sulle soluzioni e sceglie la più adatta Un gruppo privato di partecipanti sceglie assieme un problema, lavora sulle soluzioni e sceglie la più adatta (es.: progetti EC) (es.: progetti EC) Open Innovation: modelli di collaborazione

43 Fonte : Pisano e Verganti, 2008 GOVERNANCE GERARCHICAPIATTA PARTECIPAZIONE APERTA CHIUSA ÈLITE CIRCLES ÈLITE CIRCLES COMUNITÀ DI INNOVAZIONE COMUNITÀ DI INNOVAZIONE INNOVATION MALL INNOVATION MALL CONSORZI Si ricevono soluzioni da un ampio spettro di domini di conoscenza inattesi Si ricevono le migliori soluzioni da domini di conoscenza pre- selezionati Si condivide lonore per aver contribuito allinnovazione Si controllano i ritorni e la direzione dellinnovazione I vantaggi offerti

44 Fonte : Pisano e Verganti, 2008 GOVERNANCE GERARCHICAPIATTA PARTECIPAZIONE APERTA CHIUSA ÈLITE CIRCLES ÈLITE CIRCLES COMUNITÀ DI INNOVAZIONE COMUNITÀ DI INNOVAZIONE INNOVATION MALL INNOVATION MALL CONSORZI Riuscire ad attrarre molte idee e saperle selezionare Scegliere il dominio di conoscenza più promet- tente e individuare i migliori interpreti Convergere verso una soluzione che risulti profittevole Scegliere la direzione giusta per linnovazione Le sfide

45 Fonte : Pisano e Verganti, 2008 GOVERNANCE GERARCHICAPIATTA PARTECIPAZIONE APERTA CHIUSA ÈLITE CIRCLES ÈLITE CIRCLES COMUNITÀ DI INNOVAZIONE COMUNITÀ DI INNOVAZIONE INNOVATION MALL INNOVATION MALL CONSORZI Capacità di testare e selezionare a basso costo le soluzioni (problemi piccoli e grandi) Capacità di individuare e sviluppare una relazione privilegiata con i migliori talenti Sistema di governance che facilita la convergenza Capacità di comprendere i bisogni e di fare progettazione sistemica I fattori abilitanti

46 Classificazione delle piattaforme

47 GOVERNANCE GERARCHICAPIATTA PARTECIPAZIONE APERTA CHIUSA ÈLITE CIRCLES ÈLITE CIRCLES COMUNITÀ DI INNOVAZIONE COMUNITÀ DI INNOVAZIONE INNOVATION MALL INNOVATION MALL CONSORZI Esempi di piattaforme di Open Innovation

48 Serie di problemi irrisolti in vari settori Le aziende possono attingere ai talenti di una community globale Viene corrisposto un premio prefissato a coloro che hanno partorito le idee ritenute vincenti Innocentive

49 Permette di realizzare fisicamente e vendere prodotti nati da idee anche di singole persone e di venderle o di comprare qualcosa ideato e prodotto esclusivamente per una sola persona. Si manda una foto, si sceglie il materiale, si ottiene il prezzo in tempo reale Ci si può affidare anche a designer esperti Ponoko

50 E il social network dei creativi in cui si possono proporre i propri spot pubblicitari per contest che coinvolgono importanti brand Permette di implementare i piani di comunicazione e marketing in un modo innovativo. Zoopa

51 Community di consumatori consapevoli e attivi che amano essere informati ed informare senza intermediari, che vogliono avere un rapporto diretto con i brand, scoprire e provare nuovi prodotti e servizi (spesso prima del lancio sul mercato) e condividere volontariamente informazioni, esperienze ed opinioni con i brand e con gli amici, off line e online Zzub

52 Comunità internazionale di progettisti, costruttori, distributori, utenti per progettare, realizzare, commercializzare e innovare bici dacqua di elevate prestazioni Tutte le imbarcazioni condividono un'architettura modulare: i componenti conformi possono essere utilizzati per comporre una waterbike indpendentemente da chi li ha prodotti. Open Waterbike

53 Fonte Economist Intelligence Unit 2007 Perdita della PI Perdita del controllo sui processi Differenze culturali Difficoltà a gestire staff da remoto Difficoltà a condividere conoscenza Difficoltà ad assicurare la conoscenza Preoccupazioni sulla qualità Complessità della supply chain Incentivi non adeguatamente allineati Possibilità di conflitti Altri Rischi connessi a Innovation Network

54 Fonte adattato da EIRMA, 2004 Open Innovation e mercati esteri

55 Quali sono i partner necessari? Con quale tipo di legame / forma di governance si intende regolare il rapporto con il (o i) partner? In caso di molteplicità di partner, che ruolo si intende assumere nel network? Quali strumenti gestionali devono essere utilizzati per la gestione operativa della collaborazione? Do the right alliances Do the alliances right Innovazione, mercati esteri e alleanze: questioni aperte

56 PMI manifatturiere esportatrici PMI esportatrici abituali PMI coinvolte in forme di internazionaliz- zazione leggera PMI con investimenti produttivi allestero Fonte : ICE, banca dati Reprint, CNEL -R&P -Politecnico di Milano PMI Italiane e internazionalizzazione

57 La presenza italiana in Europa centrale

58 Libia: 1° partner, 150 imprese Turchia: 3° fornitore, 7° Investitore Tunisia: 2° partner, 800 imprese Libano: 1° fornitore Marocco: 800 imprese italiane Algeria: 1° partner, 3° fornitore, 1° importatore, 150 imprese Egitto: 3° partner, 6° investitore Cipro: 3° fornitore (350 PMI/marchi) La presenza italiana nel mediterraneo

59 Lo schema del processo

60 Le forme di governance

61 Valorizzare laspetto sociale, ambientale e territoriale dellessere PMI, cioè di imprese fortemente radicate nelle proprie convinzioni morali e nel proprio comportamento sul territorio Valorizzare laspetto sociale, ambientale e territoriale dellessere PMI, cioè di imprese fortemente radicate nelle proprie convinzioni morali e nel proprio comportamento sul territorio ESSERE PMI MADE IN ITALY Sfruttare il volano del Made in Italy per portare anche allestero i sistemi valoriali, lo stile, la cultura e lo spirito delle PMI REPUTAZIONE Credibilità e reputazione come fattori di competitività globali: internet è uno strumento formidabile 47 paesi serviti Personale di 23 nazionalità diverse Nel 2009 premio nazionale per la Resp. Sociale; nel 2010 bilancio dellintangibile I volani per lo sviluppo internazionale

62 Supply Network collaborativo Vantaggi competitivi a livello di sistema di imprese Ruoli, regole e dinamiche cliente- fornitore allinterno dei Supply Network Gestione della Conoscenza 9 aziende del settore meccatronica 3 nazioni (Italia, UK, Repubblica Ceca) Obiettivi: Aumento di visibilità su mercati che non potrebbero raggiungere Co - progettazione Open Innovation e supply network

63 Non ci si può improvvisare, I ritorni non sono immediati: servono tempo e commitment Sempre più non si trasferiscono prodotti e merci, ma know how, licenze ed altri asset intangibili: cambiano le forme di internazionalizzazione LOpen Innovation rappresenta un framework utile a comprendere e gestire processi di apertura, sviluppo e diversificazione Bisogna prevedere un approccio ibrido: la tecnologia aiuta, ma servono il rapporto personale e la condivisione di valori e sistemi Non è un salto nel buio: esistono supporti specializzati che diminuiscono sensibilmente i tassi di rischio e insuccesso Concludendo

64 Quindi quali capitali per internazionalizzare? Capitale Organizzativo Capitale Umano Capitale Relazionale CULTURA AZIENDALE PROCESSIPROCESSI STRATEGIASTRATEGIA CONOSCENZECONOSCENZE COMPETENZECOMPETENZE COMPORTAMENTICOMPORTAMENTI CLIENTI - FORNITORI PARTNERSHIP - NETWORK REPUTAZIONE - REPUTAZIONE - MARCHIO appresentano le leve cruciali per la creazione di valore sostenibile nel tempo e per qualsiasi processo di sviluppo aziendale Rappresentano le leve cruciali per la creazione di valore sostenibile nel tempo e per qualsiasi processo di sviluppo aziendale Costituiscono tra il 30% e il 80% del valore aziendale a seconda del settore industriale

65 Capitali intangibili e internazionalizzazione CAPITALE ORGANIZZATIVO CAPITALE UMANO CAPITALE RELAZIONALE Visione strategica con un orientamento al medio lungo periodo Cultura del cambiamento e dellapertura Strutturarsi per linternazionalizzazione Coerenza tra propositi e azione (walk the talk) Assicurare commitment diffuso Farsi affiancare da professionisti nelle prime fasi Identificare le fonti di finanziamento Favorire contaminazione e mobilità professionale Approcciare gradualmente (regole, cultura, ecc.) Condividere rischi con approccio a rete

66 "Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare (Seneca, filososo) Gli antichi avevano già capito tutto …


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