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Il ruolo del top management nella progettazione organizzativa

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Presentazione sul tema: "Il ruolo del top management nella progettazione organizzativa"— Transcript della presentazione:

1 Il ruolo del top management nella progettazione organizzativa
Ambiente Esterno Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Forma strutturale Apprendimento Vs. Efficienza Sistemi informativi/controllo Tecnologie produttive Politiche per le risorse umane Incentivi Cultura Organizzativa Collegamenti esterni (Interorganizzativi) PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Risultati di efficacia RISORSE EFFICIENZA OBIETTIVI STAKEHOLDER VALORI COMPETITIVI Gestione Strategica Definizione della MISSIONE e degli OBIETTIVI ufficiali Selezione degli OBIETTIVI Operativi e delle STRATEGIE Competitive Amministratore Delegato Team di top management Punti di forza Punti di debolezza Competenze distintiva Stile del Leader Performance passate Ambiente Interno Il ruolo del top management nella progettazione organizzativa

2 GLI OBIETTIVI OPERATIVI
Marzio Zanato GLI OBIETTIVI OPERATIVI Gli OBIETTIVI OPERATIVI descrivono ciò che l’organizzazione deve realizzare o perseguire e rappresentano Ciò che le procedure organizzative specificano in termini di modalità o sequenza di attività. Performance Generale Risorse Mercato Sviluppo del personale Innovazione Cambiamento Produttività MISSIONE Ottimizzare i cicli di produzione e minimizzare i tempi di attraversamento Garantire il mantenimento nel tempo dei livelli di qualità definiti dall’Azienda Mantenere i piani di produzione secondo lo schema programmatico definito dalla pianificazione della produzione COMPITI Assicurare il completamento dei cicli di produzione secondo i piani concordati Gestire correttamente i cicli di produzione nel rispetto della documentazione di “Q” e verificarne efficacia/efficienza Gestire l’allocazione delle risorse in modo flessibile per garantire il soddisfacimento delle necessità del cliente Mantenere le unità di “test” e attrezzature di produzioni efficienti Contribuire al mantenimento dei processi ed alla riduzione dei costi nel rispetto degli standard di “Q” definiti

3 L’IMPORTANZA DEGLI OBIETTIVI
Marzio Zanato L’IMPORTANZA DEGLI OBIETTIVI Tipologia Finalità Obiettivi ufficiali, MISSIONE LEGITTIMITA’ OBIETTIVI OPERATIVI Direzione e MOTIVAZIONE per i dipendenti Linee guida per le decisioni Standard di PERFORMANCE Vantaggio Competitivo Costi bassi Unicità Leadership di costo Differenziazione Modello di Porter Ampio Ambito Competitivo Leadership di costo focalizzata Differenziazione focalizzata Ristretto

4 Strategie organizzative e progettazione organizzativa
Marzio Zanato Strategie organizzative e progettazione organizzativa La STRATEGIA è il modo attraverso cui le organizzazioni perseguono gli obiettivi stabiliti. Il modello di Porter classifica le strategie competitive in base a due variabili : X1 Vantaggio Competitivo; Y1 Ambito Competitivo Y1 Le aziende che adottano una strategia di differenziazione sfruttano le proprie risorse e competenze interne per creare una “immagine esterna” diversa da quella delle aziende concorrenti nello stesso settore. Un prodotto può essere percepito come unico grazie ad una effettiva“diversità “ rispetto a quello della concorrenza. La strategia di leadership di costo, si fonda sull’ottenimento di profitti e su un aumento delle quote di mercato grazie a prodotti più economici rispetto alla concorrenza. Il vantaggio di costo è più difficilmente difendibile rispetto ad una Strategia che punta al vantaggio di differenziazione. Con la Strategia di Focalizzazione,l’azienda nell’ambito competitivo vede la sua Strategia rivolta a una o più nicchie di mercato. Leadership di costo Differenziazione Ampio Ambito Competitivo Differenziazione focalizzata Leadership di costo focalizzata Ristretto X1 Costi bassi Costi di differenziazione Vantaggio Competitivo

5 Efficacia organizzativa
Marzio Zanato Efficacia organizzativa Approcci per Misurare l’Efficacia EFFICACIA EFFICIENZA Difficoltà di misurazione CONTINGENTI BILANCIATI L’EFFICACIA organizzativa misura quanto l’organizzazione si è avvicinata allo stato desiderato (descritto nella fase di pianificazione strategica). Il concetto di EFFICIENZA attiene al funzionamento interno della organizzazione e può essere misurato come il rapporto tre “input” e “output”. Il concetto di efficienza è meno ampio del concetto di efficacia in quanto esso riguarda esclusivamente il rendimento delle risorse impiegate.

6 Approcci contingenti all’efficacia
Marzio Zanato Approcci contingenti all’efficacia Ambiente esterno Imput di risorse Organizzazione Attività e processi interni Output di prodotti e servizi Approccio basato sulle risorse Approccio del processo interno Approccio degli obiettivi Le organizzazioni sono sistemi aperti che scambiano con l’ambiente risorse, prodotti, e servizi e sono caratterizzate da attività e processi interni. Gli approcci contingenti all’efficacia riguardano aspetti particolari dell’organizzazione non la sua totalità. Tali approcci si prefiggono di misurare : L’efficienza interna (approccio del processo interno) L’efficacia nell’ottenimento delle risorse necessarie (approccio basato sulle risorse) Il raggiungimento di livelli prestabiliti di output (approccio degli obiettivi)

7 Approcci contingenti all’efficacia
Marzio Zanato Approcci contingenti all’efficacia L’approccio degli obiettivi L’approccio degli obiettivi si focalizza sulla misura dell’output della organizzazione e sul confronto tra output preventivato e output ottenuto. Gli obiettivi che vengono valutati sono gli obiettivi operativi; riguardano le attività che Sono effettivamente svolte dalla azienda, quindi sono i più facili da misurare. Gli obiettivi ufficiali (la missione) sono più astratti e sono valutabili solo dal punto di vista qualitativo. Redditività Crescita Quota di mercato Responsabilità sociale Benessere dei dipendenti Qualità dei prodotti e dei servizi Ricerca e sviluppo Diversificazione Efficienza Stabilità finanziaria Conservazione delle risorse Sviluppo del Management Mentre l’approccio degli obiettivi si basa sugli output, l’approccio basato sulle risorse considera i fattori di input (acquisizione e gestione delle risorse). L’efficacia viene qui misurata come la capacità della Organizzazione di acquistare risorse scarse in modo economico. L’approccio basato sulle risorse La posizione negoziale Le capacità di percepire e interpretare correttamente l’ambiente esterno Le capacità di utilizzare risorse tangibili e intangibili nelle azioni svolte al conseguimento di performance La capacità di rispondere ai cambiamenti nell’ambiente L’approccio del processo interno Forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo Spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo Familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management Processo decisionale vicino alle fonti di informazione Comunicazione verticale e orizzontale non distorta Condivisione di fatti e impressioni rilevanti Ricompense ai manager per le performance Interazione tra organizzazione e le sue parti Capacità di soluzione dei conflitti L’approccio del processo interno prescinde dall’ambiente esterno alla Organizzazione e si focalizza sulla efficienza interna. Sebbene l’approccio del processo interno sia limitato, la sua utilità sta nel fatto che oggi molti manager sottolineano come la qualità di tutti i processi produttivi e del clima di lavoro interni all’azienda influenzino direttamente e pesantemente l’efficacia complessiva della azienda.

8 Approcci all’efficacia bilanciati
Marzio Zanato Approcci all’efficacia bilanciati L’approccio degli Stakeholder STAKEHOLDER Criterio di efficacia Proprietari Dipendenti Clienti Creditori Comunità Fornitori Governo Ritorno finanziario Soddisfazione sul lavoro Qualità dei beni e dei servizi Capacità di credito Contributo alle questioni della comunità Transazioni soddisfacenti Rispetto delle leggi, regolamenti Gli approcci bilanciati all’efficacia (approccio degli stakeholder e approccio dei valori competitivi) cercano di contemplare le diverse parti di un’organizzazione piuttosto che focalizzarsi su una di esse; essi partono dalla consapevolezza che un’organizzazione non produce un unico risultato, ma molteplici risultati. Uno stakeholder è “chiunque” abbia un interesse nei confronti della “performance” dell’organizzazione, sia esso un gruppo o un singolo, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. A differenza degli approcci contingenti, l’approccio degli stakeholder permette una visione integrata di tutte Le modalità operative dell’organizzazione (considera ad esempio il concetto di “responsabilità sociale”)

9 Approcci all’efficacia bilanciati
Marzio Zanato Approcci all’efficacia bilanciati Struttura L’approccio dei valori competitivi FLESSIBILITA’ Modello delle relazioni umane Valori obiettivo : Sviluppo delle risorse umane Sotto-obiettivi : Coesione, morale, formazione Modello dei sistemi aperti Valori obiettivo : Crescita, acquisizione di risorse Sotto-obiettivi : Flessibilità, prontezza, valutazione esterna L’approccio dei valori competitivi scaturisce da una classificazione degli “indicatori” di Performance competitiva utilizzati dalle aziende in base a due dimensioni : La Struttura (flessibilità/controllo) Focus dell’indicatore (interno/esterno) Ad esempio, nel modello delle “relazioni umane” gli indicatori di efficacia fanno riferimento : Sviluppo delle relazioni umane Coesione (Team) Morale (Motivation) Livello formantivo (skills) INTERNO ESTERNO FOCUS Modello del processo interno Valori obiettivo : Stabilità, equilibrio Sotto-obiettivi : Gestione dell’informazione Comunicazione Modello degli obiettivi razionali Valori obiettivo : Produttività, efficienza Profitto Sotto-obiettivi : Pianificazione, scelta degli Obiettivi CONTROLLO

10 La motivazione e i modelli di motivazione al lavoro
Marzio Zanato La motivazione e i modelli di motivazione al lavoro PERFORMANCE= SKILLS x MOTIVATION La MOTIVAZIONE è una componente fondamentale della PRESTAZIONE (PERFORMANCE) PRESTAZIONE = CAPACITA’ x MOTIVAZIONE Intelligenza Abilità Conoscenze Tecniche Intensità Direzione del comportamento Modelli della motivazione al lavoro Orientati al contenuto (Quali sono gli elementi della motivazione) Orientati al processo (quali sono i processi sottostanti la motivazione) Gerarchia dei bisogni E.R.C. Fattori duali Achievement del potere Aspettativa/valenza Goal setting Rinforzi

11 La gerarchia dei bisogni di Maslow
Marzio Zanato La gerarchia dei bisogni di Maslow Il modello di Maslow prevede che gli individui siano motivati a dare soddisfazione ai bisogni di un certo livello solo quando i bisogni del livello immediatamente al di sotto (inferiore) sono soddisfatti. Le “organizzazioni economiche” permettono di soddisfare bisogni fisiologici e di sicurezza tramite Le retribuzioni, bisogni di stima e appartenenza, tramite opportune tipologie di modelli organizzativi del lavoro. I Bisogni di autorealizzazione sono soddisfatti grazie a mansioni che implicano l’accettazione di “sfide” (modello sfidante) difficili. AUTOREALIZZAZIONE Sviluppo delle Proprie Potenzialità, Continuo Sviluppo di sé stessi STIMA Autostima, fiducia in sé stessi, indipendenza, realizzazione, eterostima, status, riconoscimento, rispetto meritato dai colleghi APPARTENENZA Socialità, affetto, amicizia, accettazione, amore gruppi sociali SICUREZZA Protezione dai pericoli, delle minacce e delle privazioni; appropriazione del proprio territorio FISIOLOGICI Fame, sete, sonno, sesso

12 Frustrazione del bisogno Soddisfazione del bisogno
Marzio Zanato Il modello e.r.c. Frustrazione del bisogno Forza del desiderio Soddisfazione del bisogno Frustrazione dei bisogni di crescita Importanza dei bisogni di crescita Soddisfazione dei bisogni di crescita Frustrazione dei bisogni di relazione Importanza dei bisogni di relazione Soddisfazione dei bisogni di relazione Frustrazione dei bisogni di esistenza Importanza dei bisogni di esistenza Soddisfazione dei bisogni di relazione FRUSTRAZIONE – REGRESSIONE Il modello E.R.C. ( Esistenza, Relazione, Crescita) ha come contributo fondamentale l’aver integrato il meccanismo di frustrazione-regressione con quello di soddisfazione progressione. Ad esempio, un soggetto frustrato al livello dei “bisogni di relazione” può trovare sollievo nella soddisfazione dei “bisogni di esistenza”. Una volta soddisfatti i “bisogni di esistenza” , il medesimo soggetto potrà avvertire la necessità di soddisfare di nuovo i “bisogni di relazione”. SODDISFAZIONE – PROGRESSIONE

13 OBIETTIVI SFIDANTI CHE
Marzio Zanato L’achievement Predisposizione al raggiungimento del SUCCESSO ACHIEVEMENT OBIETTIVI SFIDANTI CHE POSSONO PORTARE AL SUCCESSO RICERCA DEL POTERE Achievement Successo economico e imprenditoriale Il bisogno di “achievement” corrisponde al bisogno di raggiungimento e conseguimento del successo. I soggetti con elevati bisogni di achievement si pongono continuamente obiettivi sfidanti e ambiziosi (non velleitari) che possono portare al successo. Le cause di tale successo devono essere interamente attribuite a colui che lo consegue. Ulteriore leva motivazionale è stata individuata nell’acquisizione di “potere “(dominio), inteso come la capacità di imporre alla controparte un comportamento altrimenti evitato. La motivazione orientata all’aumento del proprio potere può portare a comportamenti aggressivi nei Confronti di altri soggetti all’interno dell’organizzazione.

14 Modello aspettative/valenze
Marzio Zanato Modello aspettative/valenze Aumento vendite sopra budget Valore atteso (1000x0,7)+ (0x0,3) - 500 = 200 Bonus Probabilità 70% Il modello Aspettativa/Valenza evidenzia la relazione tra “motivazione” e utilità dell’obiettivo raggiunto tramite la spinta di agire. L’aspettativa è il giudizio soggettivo sulla probabilità di raggiungere un certo obiettivo, mentre la “valenza” è l’utilità attribuita dal soggetto a tale obiettivo. La “valenza” si basa sul sistema di valori e di priorità del soggetto. Il modello si basa su alcuni assunti : Gli individui applicano strategie decisionali e ottimizzanti. La valenza dell’obiettivo non è funzionale al processo di raggiungimento dell’obiettivo Visitare i clienti Vendite costanti E= sforzo Bonus Probabilità 30% Non visitare i clienti Aumento vendite Sopra budget Bonus Probabilità 20% Valore atteso (1000x0,2)+ (0x0,8)= 200 Vendite costanti Bonus Probabilità 80% L’albero decisionale sopra descritto schematizza i possibili esiti (per un venditore) che può avere la scelta tra visitare alcuni clienti oppure non visitarli. In questo esempio, l ’applicazione della teoria dell’utilità non fornisce indicazioni su quale sarà la scelta di un ipotetico venditore, dato che l’utilità attesa è la stessa per entrambe le possibili scelte.

15 Difficoltà dell’obiettivo
Marzio Zanato Il goal setting P R E S T A Z I O N Il contributo maggiore del Goal Setting, si può riassumere nella possibilità di osservare che i livelli più elevati di prestazione si hanno con la corrispondenza di obiettivi difficili da poter raggiungere e che sono condivisi da chi li deve perseguire. Obiettivo troppo facile da raggiungere porta ad un calo di tensione ottimale, mentre ciò che si presenta come obiettivo impossibile può dare luogo a situazioni di stress e frustrazione. Il goal setting influenza il processo decisionale dato che aiuta a focalizzare l’attenzione sulle task specifiche o su obiettivi. Il goal setting aumenta la “perseveranza” per il raggiungimento dell’obiettivo e stimola una maggiore creatività nei piani di azione. Elevata GOAL Media Bassa Moderata Stimolante Impossibile Difficoltà dell’obiettivo

16 Marzio Zanato motivazione Cosa si intende per MOTIVAZIONE : Significato etimologico deriva dal latino “movere” (muovere) che incorpora un senso di movimento che porta ad AGIRE Sono state classificate ben 140 definizioni riferibili al termine “MOTIVAZIONE” Nella giungla di definizioni, il termine motivazione assume due connotazioni nel campo degli studi del comportamento organizzativo : Tipo Manageriale : vista come attività manageriale volta a stimolare negli individui un comportamento tale da produrre risultati. Tipo Psicologico : fa riferimento allo stato mentale di una persona, che in in origine si trova in relazione alla persistenza, alla intensità e alla fine di un comportamento. Per “motivazione” intendiamo l’insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi emotivi e cognitivi.

17 RELAZIONE TRA PRESTAZIONE,CAPACITà E MOTIVAZIONE
Marzio Zanato RELAZIONE TRA PRESTAZIONE,CAPACITà E MOTIVAZIONE P R E S T A Z I O N ALTA Le due rette rappresentano la “ CAPACITA’ “ dei due giocatori, e sui 2 assi sono posizionate motivazione e prestazione. Mr. Rossi ha più capacità di Mr. Verdi, quindi a parità di motivazione (punto X), Mr. Rossi vincerà sempre. Mr. Verdi potrà vincere solo se altamente motivato (punto Y) e quando Mr. Rossi non avrà, per ottenere una buona prestazione, forti motivazioni (punto Z). Capacità di Mr. Rossi Capacità di Mr. Verdi Secondo questa prospettiva è necessario un livello minimo di motivazione e di capacità perché vi sia una buona PERFORMANCE : senza “MOTIVAZIONE” non si ottiene una buona performance e se le varie capacità sono scarse, come nel caso di Mr. Verdi, la prestazione sarà scarsa, anche in presenza di un forte livello motivazionale. Z X Y BASSA BASSA ALTA MOTIVAZIONE La PRESTAZIONE è il risultato di uno sforzo fisico e/o mentale. Il livello della prestazione può essere definito in termini quantitativi e qualitativi, ma in ogni caso comporta una valutazione di tipo soggettivo da parte del valutatore. Le CAPACITA’ sono l’insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, delle abilità ( mentali, meccaniche e psicomotorie), del Livello delle conoscenze (generiche e specifiche, esperenziali) del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell’attività. Si tratta quindi dell’insieme delle sequenze mentali e comportamentali interrelate messe in atto al fine di raggiungere un risultato.

18 Teorie della motivazione
Marzio Zanato Teorie della motivazione Ogni teoria sulla motivazione cerca di spiegare i motivi che originano il comportamento degli individui e i processi che lo attivano. Teorie del CONTENUTO sottolineano l’importanza delle CAUSE che originano un dato comportamento. Esse ci aiutano a capire “cosa” motiva gli individui a compiere determinate azioni (es. bisogno di potere, bisogno di ricchezza). Teorie del PROCESSO descrivono e spiegano il MODO in cui i comportamenti hanno un cambiamento e il modo in cui una persona comincia ad agire ( esempio la teoria del Rinforzo che afferma come la prestazione aumenterà se ai miglioramenti di una prestazione farà seguito un rinforzo positivo) Teorie del CONTENUTO Teorie del PROCESSO Quali sono gli elementi che influenzano la motivazione? Quali sono i processi decisionali sottostanti la motivazione? Come si esplicano? . Gerarchia dei Bisogni Rinforzi . E.R.C Goal Setting . Fattori duali Aspettativa/Valenza . Achievement-Potere-Affilizione Giustizia Organizzativa


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