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Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Ambiente Esterno Amministratore Delegato Team di top management Punti di forza Punti di debolezza.

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Presentazione sul tema: "Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Ambiente Esterno Amministratore Delegato Team di top management Punti di forza Punti di debolezza."— Transcript della presentazione:

1 Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Ambiente Esterno Amministratore Delegato Team di top management Punti di forza Punti di debolezza Competenze distintiva Stile del Leader Performance passate Ambiente Interno Definizione dellaMISSIONE e degliOBIETTIVI ufficiali Selezione degliOBIETTIVIOperativi e delleSTRATEGIECompetitive Gestione Strategica Forma strutturale Apprendimento Vs. Efficienza Sistemi informativi/controllo Tecnologie produttive Politiche per le risorse umane Incentivi Cultura Organizzativa Collegamenti esterni (Interorganizzativi)PROGETTAZIONEORGANIZZATIVA RISORSE EFFICIENZA OBIETTIVI STAKEHOLDER VALORI COMPETITIVI Risultati di efficacia

2 Marzio Zanato Performance Generale RisorseMercato Sviluppo del personale InnovazioneCambiamentoProduttivitàMISSIONE Ottimizzare i cicli di produzione e minimizzare i tempi di attraversamento Ottimizzare i cicli di produzione e minimizzare i tempi di attraversamento Garantire il mantenimento nel tempo dei livelli di qualità definiti dallAzienda Garantire il mantenimento nel tempo dei livelli di qualità definiti dallAzienda Mantenere i piani di produzione secondo lo schema programmatico definito dalla pianificazione della produzione Mantenere i piani di produzione secondo lo schema programmatico definito dalla pianificazione della produzione COMPITI Assicurare il completamento dei cicli di produzione secondo i piani concordati Assicurare il completamento dei cicli di produzione secondo i piani concordati Gestire correttamente i cicli di produzione nel rispetto della documentazione di Q e verificarne efficacia/efficienza Gestire correttamente i cicli di produzione nel rispetto della documentazione di Q e verificarne efficacia/efficienza Gestire lallocazione delle risorse in modo flessibile per garantire il soddisfacimento delle necessità del cliente Gestire lallocazione delle risorse in modo flessibile per garantire il soddisfacimento delle necessità del cliente Mantenere le unità di test e attrezzature di produzioni efficienti Mantenere le unità di test e attrezzature di produzioni efficienti Contribuire al mantenimento dei processi ed alla riduzione dei costi nel rispetto degli standard di Q definiti Contribuire al mantenimento dei processi ed alla riduzione dei costi nel rispetto degli standard di Q definiti Gli OBIETTIVI OPERATIVI descrivono ciò che lorganizzazione deve realizzare o perseguire e rappresentano Ciò che le procedure organizzative specificano in termini di modalità o sequenza di attività.

3 Marzio Zanato TipologiaFinalità Obiettivi ufficiali, MISSIONE LEGITTIMITA OBIETTIVI OPERATIVI Direzione e MOTIVAZIONE per i dipendenti Direzione e MOTIVAZIONE per i dipendenti Linee guida per le decisioni Linee guida per le decisioni Standard di PERFORMANCE Standard di PERFORMANCE Vantaggio Competitivo Leadership di costo focalizzata Differenziazione Differenziazionefocalizzata Ampio Ristretto Costi bassi Unicità AmbitoCompetitivo Modello di Porter

4 Marzio Zanato STRATEGIAPorter La STRATEGIA è il modo attraverso cui le organizzazioni perseguono gli obiettivi stabiliti. Il modello di Porter classifica Vantaggio Competitivo Ambito Competitivo le strategie competitive in base a due variabili : X 1 Vantaggio Competitivo; Y 1 Ambito Competitivo X1X1 Y1Y1 Costi bassiCosti di differenziazione Vantaggio Competitivo Ristretto Ampio AmbitoCompetitivo strategia di differenziazione Le aziende che adottano una strategia di differenziazione sfruttano le proprie immagine esterna risorse e competenze interne per creare una immagine esterna diversa da quella delle aziende concorrenti nello stesso settore. Un prodotto può essere diversità percepito come unico grazie ad una effettivadiversità rispetto a quello della concorrenza. strategia di leadership di costo La strategia di leadership di costo, si fonda sullottenimento di profitti e su un aumento delle quote di mercato grazie a prodotti più economici rispetto alla vantaggio di costo concorrenza. Il vantaggio di costo è più difficilmente difendibile rispetto ad una vantaggio di differenziazione Strategia che punta al vantaggio di differenziazione. Strategia di Focalizzazione,lazienda Con la Strategia di Focalizzazione,lazienda nellambito competitivo vede la sua Strategia rivolta a una o più nicchie di mercato. Leadership di costo focalizzata Differenziazione focalizzata Leadership di costo Differenziazione

5 Marzio Zanato EFFICACIAEFFICIENZA Difficoltà di misurazione Approcci per MisurarelEfficacia CONTINGENTI BILANCIATI LEFFICACIA LEFFICACIA organizzativa misura quanto lorganizzazione si è avvicinata allo stato desiderato (descritto nella fase di pianificazione strategica). EFFICIENZAinput Il concetto di EFFICIENZA attiene al funzionamento interno della organizzazione e può essere misurato come il rapporto tre input output. e output. Il concetto di efficienza è meno ampio del concetto di efficacia in quanto esso riguarda esclusivamente il rendimento delle risorse impiegate.

6 Marzio Zanato Imput di risorse Output di prodotti e serviziOrganizzazione Attività e processi interni Ambiente esterno Approccio basato sulle risorse Approccio del processo interno Approccio degli obiettivi Le organizzazioni sono sistemi aperti che scambiano con lambiente risorse, prodotti, e servizi e sono caratterizzate contingenti allefficacia da attività e processi interni. Gli approcci contingenti allefficacia riguardano aspetti particolari dellorganizzazione non la sua totalità. Tali approcci si prefiggono di misurare : Lefficienza interna (approccio del processo interno) Lefficacia nellottenimento delle risorse necessarie (approccio basato sulle risorse) Il raggiungimento di livelli prestabiliti di output (approccio degli obiettivi)

7 Marzio Zanato Lapproccio degli obiettivi Lapproccio degli obiettivi si focalizza sulla misura delloutput della organizzazione e sul confronto tra output preventivato e output ottenuto. Gli obiettivi che vengono valutati sono gli obiettivi operativi; riguardano le attività che Sono effettivamente svolte dalla azienda, quindi sono i più facili da misurare. Gli obiettivi ufficiali (la missione) sono più astratti e sono valutabili solo dal punto di vista qualitativo. Redditività Redditività Crescita Crescita Quota di mercato Quota di mercato Responsabilità sociale Responsabilità sociale Benessere dei dipendenti Benessere dei dipendenti Qualità dei prodotti e dei servizi Qualità dei prodotti e dei servizi Ricerca e sviluppo Ricerca e sviluppo Diversificazione Diversificazione Efficienza Efficienza Stabilità finanziaria Stabilità finanziaria Conservazione delle risorse Conservazione delle risorse Sviluppo del Management Sviluppo del Management Lapproccio basato sulle risorse La posizione negoziale La posizione negoziale Le capacità di percepire e interpretare correttamente lambiente esterno Le capacità di percepire e interpretare correttamente lambiente esterno Le capacità di utilizzare risorse tangibili e intangibili nelle azioni svolte al conseguimento di performance Le capacità di utilizzare risorse tangibili e intangibili nelle azioni svolte al conseguimento di performance La capacità di rispondere ai cambiamenti nellambiente La capacità di rispondere ai cambiamenti nellambiente Mentre lapproccio degli obiettivi si basa sugli output, lapproccio basato sulle risorse considera i fattori di input (acquisizione e gestione delle risorse). Lefficacia viene qui misurata come la capacità della Organizzazione di acquistare risorse scarse in modo economico. Lapproccio del processo interno Forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo Forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo Spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo Spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo Familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management Familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management Processo decisionale vicino alle fonti di informazione Processo decisionale vicino alle fonti di informazione Comunicazione verticale e orizzontale non distorta Comunicazione verticale e orizzontale non distorta Condivisione di fatti e impressioni rilevanti Condivisione di fatti e impressioni rilevanti Ricompense ai manager per le performance Ricompense ai manager per le performance Interazione tra organizzazione e le sue parti Interazione tra organizzazione e le sue parti Capacità di soluzione dei conflitti Capacità di soluzione dei conflitti Lapproccio del processo interno prescinde dallambiente esterno alla Organizzazione e si focalizza sulla efficienza interna. Sebbene lapproccio del processo interno sia limitato, la sua utilità sta nel fatto che oggi molti manager sottolineano come la qualità di tutti i processi produttivi e del clima di lavoro interni allazienda influenzino direttamente e pesantemente lefficacia complessiva della azienda.

8 Marzio Zanato Lapproccio degli Stakeholder STAKEHOLDER Criterio di efficacia 1.Proprietari 2.Dipendenti 3.Clienti 4.Creditori 5.Comunità 6.Fornitori 7.Governo Ritorno finanziario Ritorno finanziario Soddisfazione sul lavoro Soddisfazione sul lavoro Qualità dei beni e dei servizi Qualità dei beni e dei servizi Capacità di credito Capacità di credito Contributo alle questioni della comunità Contributo alle questioni della comunità Transazioni soddisfacenti Transazioni soddisfacenti Rispetto delle leggi, regolamenti Rispetto delle leggi, regolamenti Gli approcci bilanciati allefficacia (approccio degli stakeholder e approccio dei valori competitivi) cercano di contemplare le diverse parti di unorganizzazione piuttosto che focalizzarsi su una di esse; essi partono dalla consapevolezza che unorganizzazione non produce un unico risultato, ma molteplici risultati. stakeholder performance Uno stakeholder è chiunque abbia un interesse nei confronti della performance dellorganizzazione, sia esso un gruppo o un singolo, sia allinterno che allesterno dellorganizzazione. A differenza degli approcci contingenti, lapproccio degli stakeholder permette una visione integrata di tutte Le modalità operative dellorganizzazione (considera ad esempio il concetto di responsabilità sociale)

9 Marzio Zanato Modello delle relazioni umane Valori obiettivo : Sviluppo delle risorse umane Sotto-obiettivi : Coesione, morale, formazione Modello dei sistemi aperti Valori obiettivo : Crescita, acquisizione di risorse Sotto-obiettivi : Flessibilità, prontezza, valutazione esterna Modello del processo interno Valori obiettivo : Stabilità, equilibrio Sotto-obiettivi : Gestione dellinformazione Comunicazione Modello degli obiettivi razionali Valori obiettivo : Produttività, efficienza Profitto Sotto-obiettivi : Pianificazione, scelta degli Obiettivi INTERNOESTERNO FLESSIBILITA CONTROLLO FOCUS Lapproccio dei valori competitivi Struttura Lapproccio dei valori competitivi scaturisce da una classificazione degli indicatori di Performance Performance competitiva utilizzati dalle aziende in base a due dimensioni : La Struttura (flessibilità/controllo) Focus dellindicatore (interno/esterno) Ad esempio, nel modello delle relazioni umane gli indicatori di efficacia fanno riferimento : Sviluppo delle relazioni umane Coesione (Team) Morale (Motivation) Livello formantivo (skills)

10 Marzio Zanato La MOTIVAZIONE è una componente fondamentale della PRESTAZIONE(PERFORMANCE) PRESTAZIONE = MOTIVAZIONE PRESTAZIONE = CAPACITA x MOTIVAZIONE PERFORMANCE= MOTIVATION PERFORMANCE= SKILLS x MOTIVATION Intelligenza Abilità Conoscenze Tecniche Intensità Direzione del comportamento Modelli della motivazione al lavoro Orientati al contenuto (Quali sono gli elementi della motivazione) Orientati al processo (quali sono i processi sottostanti la motivazione) Gerarchia dei bisogni E.R.C. Fattori duali Achievement del potere Aspettativa/valenza Goal setting Rinforzi

11 Marzio Zanato FISIOLOGICI SICUREZZA APPARTENENZA STIMA AUTOREALIZZAZIONE Fame, sete, sonno, sesso Protezione dai pericoli, delle minacce e delle privazioni; appropriazione del proprio territorio Socialità, affetto, amicizia, accettazione, amore gruppi sociali Autostima, fiducia in sé stessi, indipendenza, realizzazione, eterostima, status, riconoscimento, rispetto meritato dai colleghi Sviluppo delle Proprie Potenzialità, Continuo Sviluppo di sé stessi Il modello di Maslow prevede che gli individui siano motivati a dare soddisfazione ai bisogni di un certo livello solo quando i bisogni del livello immediatamente al di sotto (inferiore) sono soddisfatti. Le organizzazioni economiche permettono di soddisfare bisogni fisiologici e di sicurezza tramite Le retribuzioni, bisogni di stima e appartenenza, tramite opportune tipologie di modelli organizzativi del lavoro. I Bisogni di autorealizzazione sono soddisfatti grazie a mansioni che implicano laccettazione di sfide (modello sfidante) difficili.

12 Marzio Zanato Frustrazione del bisogno Forza del desiderio Soddisfazione del bisogno Frustrazione dei bisogni di crescita Importanza dei bisogni di crescita Soddisfazione dei bisogni di crescita Frustrazione dei bisogni di relazione Importanza dei bisogni di relazione Soddisfazione dei bisogni di relazione Frustrazione dei bisogni di esistenza Importanza dei bisogni di esistenza Soddisfazione dei bisogni di relazione FRUSTRAZIONE – REGRESSIONE SODDISFAZIONE – PROGRESSIONE Il modello E.R.C. ( Esistenza, Relazione, Crescita) ha come contributo fondamentale laver integrato il meccanismo di frustrazione-regressione con quello di soddisfazione progressione. Ad esempio, un soggetto frustrato al livello dei bisogni di relazione può trovare sollievo nella soddisfazione dei bisogni di esistenza. Una volta soddisfatti i bisogni di esistenza, il medesimo soggetto potrà avvertire la necessità di soddisfare di nuovo i bisogni di relazione.

13 Marzio Zanato Predisposizione al raggiungimento del SUCCESSO ACHIEVEMENT OBIETTIVI SFIDANTI CHE POSSONO PORTARE AL SUCCESSO RICERCA DEL POTERE Achievement Successo economico e imprenditoriale Il bisogno di achievement corrisponde al bisogno di raggiungimento e conseguimento del successo. I soggetti con elevati bisogni di achievement si pongono continuamente obiettivi sfidanti e ambiziosi (non velleitari) che possono portare al successo. Le cause di tale successo devono essere interamente attribuite a colui che lo consegue. Ulteriore leva motivazionale è stata individuata nellacquisizione di potere (dominio), inteso come la capacità di imporre alla controparte un comportamento altrimenti evitato. La motivazione orientata allaumento del proprio potere può portare a comportamenti aggressivi nei Confronti di altri soggetti allinterno dellorganizzazione.

14 Marzio Zanato Visitare i clienti Aumento vendite sopra budget Bonus 1000 Probabilità 70% Bonus 0 Probabilità 30% Vendite costanti Bonus 1000 Probabilità 20% Bonus 0 Probabilità 80% Non visitare i clienti Aumento vendite Sopra budget E= sforzo Vendite costanti Valore atteso (1000x0,7)+ (0x0,3) = Valore atteso (1000x0,2)+ (0x0,8)= Il modello Aspettativa/Valenza evidenzia la relazione tra motivazione e utilità dellobiettivo raggiunto tramite la spinta di agire. Laspettativa è il giudizio soggettivo sulla probabilità di raggiungere un certo obiettivo, mentre la valenza è lutilità attribuita dal soggetto a tale obiettivo. La valenza si basa sul sistema di valori e di priorità del soggetto. Il modello si basa su alcuni assunti : 1.Gli individui applicano strategie decisionali e ottimizzanti. 2.La valenza dellobiettivo non è funzionale al processo di raggiungimento dellobiettivo Lalbero decisionale sopra descritto schematizza i possibili esiti (per un venditore) che può avere la scelta tra visitare alcuni clienti oppure non visitarli. In questo esempio, l applicazione della teoria dellutilità non fornisce indicazioni su quale sarà la scelta di un ipotetico venditore, dato che lutilità attesa è la stessa per entrambe le possibili scelte.

15 Marzio Zanato Elevata Media BassaModerataStimolanteImpossibile Difficoltà dellobiettivo PRESTAZIONEPRESTAZIONE GOAL Il contributo maggiore del Goal Setting, si può riassumere nella possibilità di osservare che i livelli più elevati di prestazione si hanno con la corrispondenza di obiettivi difficili da poter raggiungere e che sono condivisi da chi li deve perseguire. Obiettivo troppo facile da raggiungere porta ad un calo di tensione ottimale, mentre ciò che si presenta come obiettivo impossibile può dare luogo a situazioni di stress e frustrazione. Il goal setting influenza il processo decisionale dato che aiuta a focalizzare lattenzione sulle task specifiche o su obiettivi. Il goal setting aumenta la perseveranza per il raggiungimento dellobiettivo e stimola una maggiore creatività nei piani di azione.

16 Marzio Zanato Cosa si intende per MOTIVAZIONE : Cosa si intende per MOTIVAZIONE : Significato etimologico deriva dal latino movere (muovere) che incorpora un senso di movimento AGIRE che porta ad AGIRE Sono state classificate ben 140 definizioni riferibili al termine MOTIVAZIONE Nella giungla di definizioni, il termine motivazione assume due connotazioni nel campo degli studi del comportamento organizzativo : 1.Tipo Manageriale : vista come attività manageriale volta a stimolare negli individui un comportamento tale da produrre risultati. 2.Tipo Psicologico : fa riferimento allo stato mentale di una persona, che in in origine si trova in relazione alla persistenza, alla intensità e alla fine di un comportamento. motivazione Per motivazione intendiamo linsieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi emotivi e cognitivi.

17 Marzio Zanato MOTIVAZIONE PRESTAZIONE Capacità di Mr. Rossi Capacità di Mr. Verdi ALTABASSA ALTA BASSA ZXY Le due rette rappresentano la CAPACITA dei due giocatori, e sui 2 assi sono posizionate motivazione e prestazione. Mr. Rossi ha più capacità di Mr. Verdi, quindi a parità di motivazione (punto X), Mr. Rossi vincerà sempre. Mr. Verdi potrà vincere solo se altamente motivato (punto Y) e quando Mr. Rossi non avrà, per ottenere una buona prestazione, forti motivazioni (punto Z). Secondo questa prospettiva è necessario un livello minimo di motivazione e di capacità perché vi sia una buona PERFORMANCE : senza MOTIVAZIONE non si ottiene una buona performance e se le varie capacità sono scarse, come nel caso di Mr. Verdi, la prestazione sarà scarsa, anche in presenza di un forte livello motivazionale. La PRESTAZIONE è il risultato di uno sforzo fisico e/o mentale. Il livello della prestazione può essere definito in termini quantitativi e qualitativi, ma in ogni caso comporta una valutazione di tipo soggettivo da parte del valutatore. Le CAPACITA sono linsieme delle caratteristiche intellettive dellindividuo, delle abilità ( mentali, meccaniche e psicomotorie), del Livello delle conoscenze (generiche e specifiche, esperenziali) del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dellattività. Si tratta quindi dellinsieme delle sequenze mentali e comportamentali interrelate messe in atto al fine di raggiungere un risultato.

18 Marzio Zanato Ogni teoria sulla motivazione cerca di spiegare i motivi che originano il comportamento degli individui e i processi che lo attivano. 1.Teorie del CONTENUTO sottolineano limportanza delle CAUSE che originano un dato comportamento. Esse ci aiutano a capire cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni (es. bisogno di potere, bisogno di ricchezza). 2.Teorie del PROCESSO descrivono e spiegano il MODO in cui i comportamenti hanno un cambiamento e il modo in cui una persona comincia ad agire ( esempio la teoria del Rinforzo che afferma come la prestazione aumenterà se ai miglioramenti di una prestazione farà seguito un rinforzo positivo) Teorie del CONTENUTO Teorie del PROCESSO Quali sono gli elementi che influenzano la motivazione? Quali sono i processi decisionali sottostanti la motivazione? Come si esplicano?. Gerarchia dei Bisogni. Rinforzi. E.R.C.. Goal Setting. Fattori duali. Aspettativa/Valenza. Achievement-Potere-Affilizione. Giustizia Organizzativa


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