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La Programmazione… M. DInnocenzo e la gestione delle risorse in Sanità e la gestione delle risorse in Sanità 1.

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Presentazione sul tema: "La Programmazione… M. DInnocenzo e la gestione delle risorse in Sanità e la gestione delle risorse in Sanità 1."— Transcript della presentazione:

1 La Programmazione… M. DInnocenzo e la gestione delle risorse in Sanità e la gestione delle risorse in Sanità 1

2 M. D'Innocenzo2 Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Lorganizzazione del SSN ed il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Lorganizzazione del SSN ed il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche Il governo delle risorse infermieristiche

3 M. D'Innocenzo3 Il contesto di riferimento: Il contesto di riferimento: Lorganizzazione del SSN ed il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Lorganizzazione del SSN ed il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche Il governo delle risorse infermieristiche

4 …in un contesto ad elevata complessità e con risorse limitate come quello del Sistema sanitario, gli strumenti della Pianificazione e della Programmazione assumono estrema rilevanza ai fini di una congrua allocazione e della sostenibilità del Sistema stesso M. D'Innocenzo4

5 La prima regola per risolvere un problema è quello di definirlo… Il graduale cambiamento dellassetto del SSN, partire dal Dlgs 502/92 s.i.m., ha modificato anche il funzionamento del sistema di pianificazione e di gestione delle risorse… M. D'Innocenzo5

6 6 Gli interventi legislativi di Riforma del SSN hanno modificato: Livello MACRO Livello MICRO Regole/criteridi funzionamento delle AZIENDE SANITARIE, UU.OO., Servizi.. Regole/criteri di funzionamento delle AZIENDE SANITARIE, UU.OO., Servizi.. Regole/criteri di funzionamento del SSN, SSR CONTESTO ISTITUZIONALE CRITERI DI FINANZIAMENTO CRITERI DI GESTIONE LORGANIZZAZIONE DEI SERVIZI SANITARI D.Lgs. 502/92 s.i.m. D. Lgs. 29/1993 D.Lgs. 517/93 ….

7 M. D'Innocenzo7 Porre un vincolo rigido allentità complessiva della spesa sanitaria: Porre un vincolo rigido allentità complessiva della spesa sanitaria: Sono state apportate modifiche ai criteri e ai meccanismi di finanziamento del SSN ai vari livelli istituzionali prevedendo: Sono state apportate modifiche ai criteri e ai meccanismi di finanziamento del SSN ai vari livelli istituzionali prevedendo: La perentorietà del vincolo del pareggio di bilancio, La perentorietà del vincolo del pareggio di bilancio, la responsabilizzazione delle Regioni sui livelli di spesa la responsabilizzazione delle Regioni sui livelli di spesa Aumentare lefficienza e lefficacia gestionale, e conseguentemente la produttività del sistema, Aumentare lefficienza e lefficacia gestionale, e conseguentemente la produttività del sistema, …per garantire prestazioni qualitativamente migliori a costi unitari inferiori …per garantire prestazioni qualitativamente migliori a costi unitari inferiori Il processo di riforma sanitaria ha infatti avuto come OBIETTIVI:

8 M. D'Innocenzo8 Con il Dlgs 56/00 si è progressivamente modificato il meccanismo del finanziamento del SSN… MinisteroSaluteMinisteroSalute Ministero Econ. Finanze Ministero Misura bisogni pro capite regionali Bilancio Regionale RisorseproprieRegionaliRisorseproprieRegionali compartecipazionicompartecipazioni Tributi propri Fondo di perequazione perequazione + - SANITÀ Capacità fiscale e dimensione Territoriale Amm.re FSN

9 M. D'Innocenzo9 Le fonti primarie di finanziamento del SSN sono rappresentate da… risorse regionali, risorse regionali, IRAP e addizionale IRPEF, compartecipazione allIVA, accise sulla benzina, ulteriori trasferimenti dal settore pubblico (regioni, province, comuni, etc.) e da quello privato, risorse proprie delle aziende sanitarie (tra cui i ticket versati dai cittadini); IRAP e addizionale IRPEF, compartecipazione allIVA, accise sulla benzina, ulteriori trasferimenti dal settore pubblico (regioni, province, comuni, etc.) e da quello privato, risorse proprie delle aziende sanitarie (tra cui i ticket versati dai cittadini); risorse statali, risorse statali, Fondo Sanitario Nazionale per il finanziamento di quota parte dei costi per i LEA delle sole regioni Sicilia e Sardegna, per quelli derivanti da accordi internazionali, dal funzionamento di alcuni enti particolari del SSN e dalla realizzazione di specifici obiettivi previsti da leggi speciali. Fondo Sanitario Nazionale per il finanziamento di quota parte dei costi per i LEA delle sole regioni Sicilia e Sardegna, per quelli derivanti da accordi internazionali, dal funzionamento di alcuni enti particolari del SSN e dalla realizzazione di specifici obiettivi previsti da leggi speciali. Valle d' Aosta e Friuli Venezia Giulia e le PP.AA. di Trento e di Bolzano provvedono al finanziamento dellassistenza sanitaria pubblica esclusivamente con risorse a carico dei propri bilanci senza alcun onere a carico dello Stato, mentre le regioni Sicilia e Sardegna devono concorrere al fabbisogno finanziario suddetto con ulteriori proprie risorse; Valle d' Aosta e Friuli Venezia Giulia e le PP.AA. di Trento e di Bolzano provvedono al finanziamento dellassistenza sanitaria pubblica esclusivamente con risorse a carico dei propri bilanci senza alcun onere a carico dello Stato, mentre le regioni Sicilia e Sardegna devono concorrere al fabbisogno finanziario suddetto con ulteriori proprie risorse; risorse pubbliche aggiuntive risorse pubbliche aggiuntive destinate al finanziamento degli investimenti e della ricerca (ricerca corrente – IRCCS e ricerca finalizzata) in campo sanitario attraverso Accordi Integrativi destinate al finanziamento degli investimenti e della ricerca (ricerca corrente – IRCCS e ricerca finalizzata) in campo sanitario attraverso Accordi Integrativi

10 Dal 2005 il SSN è finanziato da: Imposte regionali (Irap, add. Irpef) 38% Imposte regionali (Irap, add. Irpef) 38% Compartecipazioni dello Stato (Iva) 41% Compartecipazioni dello Stato (Iva) 41% Altre imposte centrali 13% Altre imposte centrali 13% Ticket e redditi delle A.S. 3% Ticket e redditi delle A.S. 3% Deficit 5% Deficit 5% Totale 100% Totale 100% I tributi propri delle Regioni sono compresi tra il 10% (Calabria) e il 60% (Lombardia) I tributi propri delle Regioni sono compresi tra il 10% (Calabria) e il 60% (Lombardia) Problemi di perequazione delle capacità fiscali regionali: al 90% secondo DLgs 56/2000 o al 50% secondo la proposta della Regione Lombardia Problemi di perequazione delle capacità fiscali regionali: al 90% secondo DLgs 56/2000 o al 50% secondo la proposta della Regione Lombardia Dal 2001 vige il principio che il deficit delle Aziende Sanitarie deve essere coperto con: Dal 2001 vige il principio che il deficit delle Aziende Sanitarie deve essere coperto con: aumento imposte regionali (Irap +1%, addizionale Irpef +0,5%) aumento imposte regionali (Irap +1%, addizionale Irpef +0,5%) introduzione, aumento ticket (co-payments) introduzione, aumento ticket (co-payments) M. D'Innocenzo 10

11 Fino al 2000 le Regioni hanno goduto dei benefici dello spendere, senza sopportare limpopolarità di aumentare le imposte Fino al 2000 le Regioni hanno goduto dei benefici dello spendere, senza sopportare limpopolarità di aumentare le imposte Il sostanziale riequilibrio della spesa sanitaria tra le Regioni non ha prodotto eguali risultati e capacità di governo dei sistemi sanitari regionali Il sostanziale riequilibrio della spesa sanitaria tra le Regioni non ha prodotto eguali risultati e capacità di governo dei sistemi sanitari regionali Lincapacità è più diffusa nelle Regioni del Sud e in Lazio: esiste una questione meridionale in sanità, che non si può risolvere solo con strumenti finanziari Lincapacità è più diffusa nelle Regioni del Sud e in Lazio: esiste una questione meridionale in sanità, che non si può risolvere solo con strumenti finanziari Laffiancamento per le Regioni in deficit è la dichiarazione dellincapacità (economica e politica) di gestire la sanità Laffiancamento per le Regioni in deficit è la dichiarazione dellincapacità (economica e politica) di gestire la sanità M. D'Innocenzo11 Fonte: V. Mapelli, 2008

12 La capacità fiscale delle Regioni M. D'Innocenzo 12 La capacità fiscale varia tra le Regioni tra il10-20% nel SUD ed il 60% in Lombardia Fonte: V. Mapelli, 2008

13 M. D'Innocenzo13 Lo sforzo fiscale da parte delle Regioni si attesta intorno al +2-3% Dal 2001, i disavanzi delle ASL e AO sono sostenuti dalle Regioni, attraverso fiscalità e compartecipazioni Fonte: V. Mapelli, 2008

14 Dal 2006 le (7) Regioni con elevati deficit accedono a fondi aggiuntivi (3 mld nel 2007) a condizione di: Dal 2006 le (7) Regioni con elevati deficit accedono a fondi aggiuntivi (3 mld nel 2007) a condizione di: aumento delle imposte regionali (anche oltre laliquota massima) aumento delle imposte regionali (anche oltre laliquota massima) approvazione di un piano di rientro approvazione di un piano di rientro affiancamento della Regione da parte del Governo centrale (approvazione delle leggi e delibere regionali) affiancamento della Regione da parte del Governo centrale (approvazione delle leggi e delibere regionali) Certificazione trimestrale di rientro dal disavanzo Certificazione trimestrale di rientro dal disavanzo Ri-centralizzazione del governo economico del SSN e federalismo sotto tutela Ri-centralizzazione del governo economico del SSN e federalismo sotto tutela M. D'Innocenzo14 Fonte: V. Mapelli, 2008

15 M. D'Innocenzo15 [il sistema]… potrà reggere solo se la spesa sanitaria definita dalla individuazione dei livelli essenziali ed uniformi di assistenza seguirà la dinamica del PIL… È invece prevedibile che i fabbisogni sanitari mostrino una dinamica più accentuata in relazione anche al progressivo invecchiamento della popolazione e allaumento del reddito pro – capite.[il sistema]… potrà reggere solo se la spesa sanitaria definita dalla individuazione dei livelli essenziali ed uniformi di assistenza seguirà la dinamica del PIL… È invece prevedibile che i fabbisogni sanitari mostrino una dinamica più accentuata in relazione anche al progressivo invecchiamento della popolazione e allaumento del reddito pro – capite. (Discorso del Presidente Conferenza S-RIl federalismo fiscale dopo la riforma: perequazione e finanziamento della sanità – 3 marzo Parere sullo schema di decreto legislativo recante lattuazione del federalismo fiscale, 10 gennaio 2000).

16 ANDAMENTO SPESA, FINANZIAMENTO, DISAVANZO E PIL (MILIARDI DI EURO) ANNOSPESAFINANZIAMENTODISAVANZOPIL SPESA / PIL FINANZ./ PIL DISAVANZO / PIL ,63748,049-1,588783,7746,33%6,13%-0,20% ,93945,376-3,563807,3626,06%5,62%-0,44% ,04145,179-3,862853,9115,74%5,29%-0,45% ,46547,427-1,038923,0525,25%5,14%-0,11% ,58550,438-2,147982,4435,35%5,13%-0,22% ,01451,975-5, ,2855,56%5,06%-0,49% ,64055,065-4, ,0195,56%5,13%-0,43% ,13459,404-3, ,9945,70%5,36%-0,34% ,17366,945-3, ,5486,02%5,74%-0,28% ,99971,878-4, ,5356,24%5,90%-0,34% ,54976,658-2, ,2266,1%5,9%-0,22% ,29079,967-2, ,3546,2%6,0%-0,17% ,52884,738-5, ,5396,5%6,1%-0,42% ,78591,060-5, ,0486,8%6,4%-0,40% ,61595,131-4, ,9816,7%6,4%-0,30% ,805100,095-3, ,1776,7%6,5%-0,24% ,138103,669-3, ,8516,8%6,6%-0,22% ,669106,409-3, ,8707,2%7,0%-0,21% M. D'Innocenzo 16 Fonte: Direzione generale della programmazione sanitaria, dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema - Ufficio IV Fonte: Direzione generale della programmazione sanitaria, dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema - Ufficio IV Ultimo aggiornamento: 2009

17 M. D'Innocenzo17

18 Se si tiene conto della percentuale della spesa sanitaria sul totale della spesa regionale (il 67% del consolidato di cassa 2007), limpatto della riforma federalista riguarderà soprattutto la tenuta del sistema sanitario, nelle sue diversificate articolazioni regionali, e leffettiva garanzia dellerogazione dei livelli essenziali di assistenza su tutto il territorio nazionale Se si tiene conto della percentuale della spesa sanitaria sul totale della spesa regionale (il 67% del consolidato di cassa 2007), limpatto della riforma federalista riguarderà soprattutto la tenuta del sistema sanitario, nelle sue diversificate articolazioni regionali, e leffettiva garanzia dellerogazione dei livelli essenziali di assistenza su tutto il territorio nazionale M. D'Innocenzo18 FONTE: R. Finocchi Ghersi, A.Tardiola, Astrid, 2009

19 Il settore della sanità, è quello nel quale lattuazione della Riforma del titolo V della Costituzione ha avuto gli esiti più rilevanti sotto il profilo della governance e dello sviluppo di un sistema di governo multilivello. Il settore della sanità, è quello nel quale lattuazione della Riforma del titolo V della Costituzione ha avuto gli esiti più rilevanti sotto il profilo della governance e dello sviluppo di un sistema di governo multilivello. M. D'Innocenzo19 FONTE: R. Finocchi Ghersi, A.Tardiola, Astrid, 2009

20 M. D'Innocenzo20 Il federalismo fiscale è uno degli strumenti che possono essere utilizzati per prevenire (ed eventualmente risolvere) i problemi di potenziale dissesto finanziario delle Regioni e degli Enti locali, attribuendo loro non solo responsabilità in termini di funzioni e di spesa, ma anche in termini di entrate. I recenti casi …dei deficit della Sanità… inducono a pensare che qualcosa su questo fronte si deve provare a fare al fine di evitare effetti dirompenti sulla tenuta della solidarietà interregionale. Il federalismo fiscale è uno degli strumenti che possono essere utilizzati per prevenire (ed eventualmente risolvere) i problemi di potenziale dissesto finanziario delle Regioni e degli Enti locali, attribuendo loro non solo responsabilità in termini di funzioni e di spesa, ma anche in termini di entrate. I recenti casi …dei deficit della Sanità… inducono a pensare che qualcosa su questo fronte si deve provare a fare al fine di evitare effetti dirompenti sulla tenuta della solidarietà interregionale. Fonte: Lavoceinfo, 2007,

21 Il dibattito sul federalismo fiscale e istituzionale e sullimpatto sullassetto di governance del SSN riguardano: da un lato il tema della definizione di costi standard delle prestazioni; da un lato il tema della definizione di costi standard delle prestazioni; dallaltra sul modello di governance che dovrebbe scaturire da questa definizione nei termini del finanziamento del sistema, in particolare dei meccanismi di rientro per i territori in crisi finanziaria e dei poteri sostitutivi che dovrebbero sostanziare i meccanismi di sanzione. dallaltra sul modello di governance che dovrebbe scaturire da questa definizione nei termini del finanziamento del sistema, in particolare dei meccanismi di rientro per i territori in crisi finanziaria e dei poteri sostitutivi che dovrebbero sostanziare i meccanismi di sanzione. M. D'Innocenzo21 FONTE: R. Finocchi Ghersi, A.Tardiola, Astrid, 2009

22 La legge 42/2009 sul federalismo fiscale, introduce i costi standard (art.2, c.2)… …indicando la determinazione del costo e del fabbisogno standard quale costo e fabbisogno che, valorizzando lefficacia, costituiscono lindicatore rispetto al quale comparare e valutare lazione pubblica. M. D'Innocenzo22

23 Il costo ed il fabbisogno standard divengono i parametri per il funzionamento dei LEA… M. D'Innocenzo23

24 I COSTI STANDARD determineranno per ogni Regione il LIMITE di spesa ammesso e coperto dai meccanismi di autofinanziamento e perequazione previsti M. D'Innocenzo24

25 Fabbisogno standard Fabbisogno di prestazioni (quali-quantitativo) da erogare: Fabbisogno di prestazioni (quali-quantitativo) da erogare: Es.: assistenza ospedaliera per acuti (fabbisogno standard) Es.: assistenza ospedaliera per acuti (fabbisogno standard) a) in termini quantitativi : N° ricoveri ad un prefissato tasso di ospedalizzazione N° ricoveri ad un prefissato tasso di ospedalizzazione b) in termini qualitativi : Case-mix o un peso medio Drg obiettivo Case-mix o un peso medio Drg obiettivo (ad es: >1 per Drg di ricovero!) M. D'Innocenzo25

26 Con i fabbisogni e costi standard si definiscono: Risorse da attribuire a ciascuna Regione Risorse da attribuire a ciascuna Regione Meccanismi di verifica sullimpiego efficiente ed appropriato delle risorse Meccanismi di verifica sullimpiego efficiente ed appropriato delle risorse M. D'Innocenzo26

27 Come calcolare i costi standard? Il costo standard complessivo delloutput è uguale: Il costo standard complessivo delloutput è uguale: Ad una serie di standard attribuiti agli input (es: fattori produttivi impiegati per definire il prodotto): Ad una serie di standard attribuiti agli input (es: fattori produttivi impiegati per definire il prodotto): COSTO MATERIE PRIME COSTO MATERIE PRIME COSTO PERSONALE COSTO PERSONALE COSTO UNITÀ DI PRODOTTO SPECIFICO COSTO UNITÀ DI PRODOTTO SPECIFICO COSTO PER SERVIZI GENERALI COSTO PER SERVIZI GENERALI COSTO MACCHINARI COSTO MACCHINARI COSTO PER ARREDI COSTO PER ARREDI ecc. ecc. M. D'Innocenzo27

28 Il nuovo Patto sulla Salute È il compendio di tutti i precedenti Patti e Accordi ed attua puntualmente la L.311/2004 sui Piani di rientro È il compendio di tutti i precedenti Patti e Accordi ed attua puntualmente la L.311/2004 sui Piani di rientro Spazia in tutti i settori dintervento, dagli aspetti prettamente finanziari, agli standard programmatori (es. 4 per mille p.l. negli ospedali, di cui 0,7 per la post acuzie; standard di personale, di strutture complesse, ecc.), a puntuali indicazioni per lassistenza domiciliare e residenziale, e molto altro Spazia in tutti i settori dintervento, dagli aspetti prettamente finanziari, agli standard programmatori (es. 4 per mille p.l. negli ospedali, di cui 0,7 per la post acuzie; standard di personale, di strutture complesse, ecc.), a puntuali indicazioni per lassistenza domiciliare e residenziale, e molto altro Riprende molti punti, inattuati del precedente patto, per alcuni dei quali prevede apposite indicazioni condivise entro il 30/06/2010 Riprende molti punti, inattuati del precedente patto, per alcuni dei quali prevede apposite indicazioni condivise entro il 30/06/2010 M. D'Innocenzo28

29 Finanziamento del SSN Formazione del Fondo Sanitario: Formazione del Fondo Sanitario: Entrate proprie: 2% Entrate proprie: 2% Regioni Statuto Speciale: 8% Regioni Statuto Speciale: 8% IRAP: 35% IRAP: 35% Add. IRPEF: 6% Add. IRPEF: 6% Dlgs 56/2000: 49% Dlgs 56/2000: 49% Distribuzione del Fondo Sanitario: Distribuzione del Fondo Sanitario: 5% > Prevenzione: q.cap. secca 5% > Prevenzione: q.cap. secca 44% > Ass. Osp.: 44% > Ass. Osp.: metà q.cap.secca, metà q.cap.secca, metà q.cap. pesata per età metà q.cap. pesata per età 51% > Ass. Terr.: 51% > Ass. Terr.: Parte q.cap.secca, Parte q.cap.secca, Parte q.cap. pesata Parte q.cap. pesata Parte in % Parte in % M. D'Innocenzo29

30 Federalismo fiscale e federalismo sanitario La legge delega 42/2009 prevedeva n.12 decreti delegati entro maggio 2011… La legge delega 42/2009 prevedeva n.12 decreti delegati entro maggio 2011… Alcuni sono stati approvati: Alcuni sono stati approvati: Decreto Legislativo 6 maggio 2011 n. 68 Disposizioni in materia di autonomia di entrata delle regioni a statuto ordinario e delle province, nonchè di determinazione dei costi e dei fabbisogni standard nel settore sanitario sulla fiscalità delle Regioni e delle Province e sui costi e fabbisogni standard nel settore sanitario è stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n. 109 del 12 maggio 2011, in vigore dal 27 maggio Decreto Legislativo 6 maggio 2011 n. 68 Disposizioni in materia di autonomia di entrata delle regioni a statuto ordinario e delle province, nonchè di determinazione dei costi e dei fabbisogni standard nel settore sanitario sulla fiscalità delle Regioni e delle Province e sui costi e fabbisogni standard nel settore sanitario è stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n. 109 del 12 maggio 2011, in vigore dal 27 maggio Altri sono in itinere Altri sono in itinere M. D'Innocenzo30

31 Costi standard Il FSN diventa FABBISOGNO SANITARIO STANDARD Il FSN diventa FABBISOGNO SANITARIO STANDARD (per il 2011 e per il 2012 resta quello già definito) Dal 2013 è definito in relazione al quadro macroeconomico complessivo ed ai vincoli di finanza pubblica Dal 2013 è definito in relazione al quadro macroeconomico complessivo ed ai vincoli di finanza pubblica Verrà ripartito a tutte le Regioni sulla base dei costi delle tre Regioni più virtuose Verrà ripartito a tutte le Regioni sulla base dei costi delle tre Regioni più virtuose M. D'Innocenzo31

32 Costi standard: i criteri Le tre Regioni saranno scelte dalla Conferenza S-R fra cinque proposte dal Governo Le tre Regioni saranno scelte dalla Conferenza S-R fra cinque proposte dal Governo Dovranno aver garantito: Dovranno aver garantito: Lequilibrio economico Lequilibrio economico Attuazione della normativa vigente (LEA) in condizioni di qualità, efficienza ed appropriatezza Attuazione della normativa vigente (LEA) in condizioni di qualità, efficienza ed appropriatezza M. D'Innocenzo32

33 Costi standard: i parametri Vengono valutati i costi dei tre macrolivelli: Vengono valutati i costi dei tre macrolivelli: Prevenzione Prevenzione Distretto Distretto Ospedale Ospedale La spesa viene poi rapportata alla popolazione residente pesata per età (deprivazione?) La spesa viene poi rapportata alla popolazione residente pesata per età (deprivazione?) Il risultato è il fabbisogno standard della Regione considerata Il risultato è il fabbisogno standard della Regione considerata M. D'Innocenzo33

34 Costi standard: le conseguenze Regione, in caso di disequilibrio: Regione, in caso di disequilibrio: Piani di rientro Piani di rientro Commissari Commissari Decadenza dirigenza Decadenza dirigenza Ineleggibilità politica… Ineleggibilità politica… Azienda: decadenza dirigenza… (se non): Azienda: decadenza dirigenza… (se non): Attuazione indirizzi regionali – che saranno più cogenti – e utilizzo di tutti gli strumenti idonei (budget – centri di costo – controllo di gestione – governo clinico…) Attuazione indirizzi regionali – che saranno più cogenti – e utilizzo di tutti gli strumenti idonei (budget – centri di costo – controllo di gestione – governo clinico…) M. D'Innocenzo34

35 M. D'Innocenzo35 …ma…come fare a rendere compatibile… …landamento tendenziale della spesa sanitaria rispetto al Pil nel rispetto dei vincoli economici e finanziari fissati dalle finanziarie… …con lesigenza di … …mantenere i LEA ed assicurare lappropriatezza delle prestazioni…... e garantire al tempo stesso lo sviluppo del SSN attraverso anche maggiori investimenti per la salute: tecnologie, promozione della salute, cure domiciliari e sostegno delle fragilità, ecc.?

36 M. D'Innocenzo36 …come fare a vincere la sfida della sostenibilità economica e complessiva del sistema, con quella di attuare un federalismo solidale e garante al tempo stesso dellefficienza e della competività del SSN?

37 Nel 2008 i Conti Pubblici hanno registrato un sensibile peggioramento rispetto ai valori del 2007… % % % M. D'Innocenzo37

38 Il debito pubblico avrebbe una dinamica espansiva nellintero periodo … M. D'Innocenzo38

39 Per il biennio si è invece disposto una riduzione del finanziamento ordinario di: Per il biennio si è invece disposto una riduzione del finanziamento ordinario di: -2 Mld di euro per il Mld di euro per il Mld di euro per il Mld di euro per il 2011 Quindi gran parte dellaumento del disavanzo dipenderà: dal normale aumento dei fattori strutturali dal normale aumento dei fattori strutturali dalla sottostima del finanziamento delle Regioni dalla sottostima del finanziamento delle Regioni M. D'Innocenzo39

40 M. D'Innocenzo40

41 È evidente che le Regioni per realizzare risparmi di spesa e/o procurarsi nuove entrate per compensare la sottostima del finanziamento, dovranno attingere ai propri bilanci e/o attivare misure di compartecipazione alla spesa M. D'Innocenzo41

42 La sottostima del bisogno di salute e quindi del fabbisogno finanziario… M. D'Innocenzo42

43 M. D'Innocenzo43

44 …sarà quindi necessario agire… …sullEFFICIENZA …sullEFFICIENZA …sullORGANIZZAZIONE …sullORGANIZZAZIONE …sui MECCANISMI DI FINANZIAMENTO …sui MECCANISMI DI FINANZIAMENTO …elementi necessari per garantire la sostenibilità del Sistema M. D'Innocenzo44

45 L A SANITÀ NON È SOLO UN COSTO ! …ma un INVESTIMENTO per la società e leconomia M. D'Innocenzo45

46 M. D'Innocenzo46 Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche Il governo delle risorse infermieristiche

47 M. D'Innocenzo47 Il vincolo della limitatezza e della necessaria e adeguata allocazione delle risorse, pone inevitabilmente il problema della programmazione sanitaria…

48 M. D'Innocenzo48 La programmazione sanitaria è uno strumento essenziale in sanità: per orientare le scelte … per orientare le scelte … per governare la domanda… per governare la domanda… per garantire lappropriatezza e leconomicità delle prestazioni sanitarie per garantire lappropriatezza e leconomicità delle prestazioni sanitarie Se non sai dove andare probabilmente arriverai in un altro posto (L.J. Peter)

49 M. D'Innocenzo49 …il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria, quale strumento essenziale per il governo del Sistema: SSN come Sistema delle funzioni e dei servizi propri dei Servizi Sanitari Regionali L.E.A. come elementi di coesione (nazionale) del SSN PSN come strumento di raccordo e armonizzazione delle politiche regionali (PSR) per la salute e lassistenza sanitaria

50 M. D'Innocenzo50 La pianificazione e la programmazione GovernoRegioniAziendaDirigentiDirigenti e operatori RESPONSABILITÀ TEMPO (mesi) TEMPO (mesi) Infra-annuale Annuale Triennale 0-12 mm 12 mm 36 mm Nazionale Regionale Strategica Punti di forza Debolezze Minacce Opportunità Operativa Funzionale BUDGET AZIENDALE PROGRAMMI OPERATIVI: PROCEDURE, STANDARD, PROFILI DI CURA MATRICE DI SWOT DALLATTO AZIENDALE AL PIANO STRATEGICO PSR PSN

51 M. D'Innocenzo51 Lefficacia del sistema di pianificazione e programmazione costituisce uno dei limiti al buon funzionamento del SSN

52 M. D'Innocenzo52 La programmazione sanitaria si realizza attraverso: l'indicazione delle linee di indirizzo generale del Servizio Sanitario nazionale l'indicazione delle linee di indirizzo generale del Servizio Sanitario nazionale la verifica dell'attuazione degli interventi posti a garanzia della tutela della salute del cittadino la verifica dell'attuazione degli interventi posti a garanzia della tutela della salute del cittadino la promozione dell'appropriatezza e della qualità dell'assistenza sanitaria la promozione dell'appropriatezza e della qualità dell'assistenza sanitaria Fonte: Ministero Salute, 2006

53 M. D'Innocenzo53 La programmazione sanitaria prevede alcuni momenti importanti: Redazione del Piano sanitario nazionale; Redazione del Piano sanitario nazionale; Definizione e monitoraggio dei livelli essenziali di assistenza e delle prestazioni erogabili dal Servizio sanitario nazionale; Definizione e monitoraggio dei livelli essenziali di assistenza e delle prestazioni erogabili dal Servizio sanitario nazionale; Analisi del fabbisogno finanziario del S.S.N.; Analisi del fabbisogno finanziario del S.S.N.; Monitoraggio della spesa sanitaria e delle attività di ricovero ospedaliero; Monitoraggio della spesa sanitaria e delle attività di ricovero ospedaliero; Promozione della Carta dei servizi e l'attuazione dell'accreditamento istituzionale. Promozione della Carta dei servizi e l'attuazione dell'accreditamento istituzionale. Fonte: Ministero Salute, 2006

54 M. D'Innocenzo54 I piani sanitari regionali, in considerazione di quanto previsto dal Dlgs 229/99, costituiscono un osservatorio privilegiato sullo stato dellarte delle politiche sanitarie e dei diversi modelli di sanità delle singole regioni italiane I piani sanitari regionali, in considerazione di quanto previsto dal Dlgs 229/99, costituiscono un osservatorio privilegiato sullo stato dellarte delle politiche sanitarie e dei diversi modelli di sanità delle singole regioni italiane

55 M. D'Innocenzo55 Dallanalisi comparativa dei diversi PSR (rapporto OASI CERGAS 2006), si evidenziano una serie di criticità circa lefficacia reale dei processi programmatici in termini di obiettivi/interventi per il miglioramento dello stato di salute della popolazione (outcome): Dallanalisi comparativa dei diversi PSR (rapporto OASI CERGAS 2006), si evidenziano una serie di criticità circa lefficacia reale dei processi programmatici in termini di obiettivi/interventi per il miglioramento dello stato di salute della popolazione (outcome): i piani sono scarsamente basati sulle evidenze; i piani sono scarsamente basati sulle evidenze; vi è scarso raccordo tra programmazione finanziaria e sanitaria; vi è scarso raccordo tra programmazione finanziaria e sanitaria; scarsa convinzione dellutilità del piano quale strumento di governance. Solo cinque regioni infatti (Calabria, Liguria, Marche, Toscana e Umbria) avevano un piano valido, ossia non scaduto, per il 2005 (rapporto OASI CERGAS 2006). scarsa convinzione dellutilità del piano quale strumento di governance. Solo cinque regioni infatti (Calabria, Liguria, Marche, Toscana e Umbria) avevano un piano valido, ossia non scaduto, per il 2005 (rapporto OASI CERGAS 2006).

56 M. D'Innocenzo56 Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche Il governo delle risorse infermieristiche

57 Non c'è vento favorevole per chi non sa in quale porto vuole arrivare (Seneca) M. D'Innocenzo57

58 M. D'Innocenzo58 La pianificazione e la programmazione GovernoRegioniAziendaDirigentiDirigenti e operatori RESPONSABILITÀ TEMPO (mesi) TEMPO (mesi) Infra-annuale Annuale Triennale 0-12 mm 12 mm 36 mm Nazionale Regionale Strategica Punti di forza Debolezze Minacce Opportunità Operativa Funzionale BUDGET AZIENDALE PROGRAMMI OPERATIVI: PROCEDURE, STANDARD, PROFILI DI CURA MATRICE DI SWOT DALLATTO AZIENDALE AL PIANO STRATEGICO PSR PSN

59 M. D'Innocenzo59 Le Aziende sanitarie, in linea con il PSN ed il PSR, definiscono il Piano Strategico Aziendale…...sulla base del quale si definiscono annualmente gli obiettivi e si individuano le risorse necessarie per assicurare servizi/prestazioni assistenziali alla popolazione locale...sulla base del quale si definiscono annualmente gli obiettivi e si individuano le risorse necessarie per assicurare servizi/prestazioni assistenziali alla popolazione locale

60 IDEOLOGIA VERTICE STRATEGICO GRUPPO DIRIGENTE INTERMEDIO TECNOSTRUTTURATECNOSTRUTTURA SUPPORTOSUPPORTO NUCLEO OPERATIVO Le 6 parti fondamentali dellorganizzazione aziendale secondo H. Mintzberg

61 IDEOLOGIA VERTICE STRATEGICO TRADIZIONI, NORME E VALORI CHE CARATTERIZZANO LORGANIZZAZIONE(MISSIONE) COLORO CHE DETENGONO IL MASSIMO POTERE DECISIONALE (DIRETTORE GENERALE, AMMINISTRATIVO, SANITARIO)

62 TECNOSTRUTTURATECNOSTRUTTURA TECNICI CHE CONTRIBUISCONO AD OTTIMIZZARE IL PROCESSO OPERATIVO CON ATTIVITA DI PROGETTAZIONE O DI CONTROLLO E VALUTAZIONE CHE INFLUENZANO LE FUNZIONI SVOLTE DAL NUCLEO OPERATIVO O FORNISCONO SUPPORTO ALLE DECISIONI STRATEGICHE (STAFF, NAV)

63 NUCLEI DI OPERATORI CHE SVOLGONO FUNZIONI SPECIALIZZATE NON IMPORTANTI PER LO SVILUPPO DEL PROCESSO OPERATIVO MA INDISPENSABILI PER LA SOPRAVVIVENZA DELLAZIENDA (SERVIZI AMMINISTRATIVI) SUPPORTOSUPPORTO

64 GRUPPODIRIGENTEINTERMEDIO RAPPRESENTATO DAL LIVELLO CUI E AFFIDATA LA RESPONSABILITA DEL COORDINAMENTO TRA IL VERTICE STRATEGICO ED IL NUCLEO OPERATIVO) (RESPONSABILI DI STRUTTURE OPERATIVE)

65 NUCLEO OPERATIVO COLORO CHE SVOLGONO LATTIVITA FONDAMENTALE DI PRODUZIONE DEI BENI E DEI SERVIZI CHE CARATTERIZZANO LAZIENDA (STRUTTURE OPERATIVE)

66 IDEOLOGIA VERTICE STRATEGICO GRUPPODIRIGENTEINTERMEDIO TECNOSTRUTTURA SUPPORTO NUCLEO OPERATIVO

67 Organigramma Rappresentazione grafica (schema): della struttura aziendale della struttura aziendale dei rapporti gerarchici dei rapporti gerarchici degli aspetti organizzativamente rilevanti degli aspetti organizzativamente rilevanti delle funzioni, delle attività e delle loro reciproche relazioni delle funzioni, delle attività e delle loro reciproche relazioni M. D'Innocenzo67

68 Organizzazione e funzionamento aziendale M. D'Innocenzo68 ATTO AZIENDALE DLgs 229/99 Art. 3 comma 1 bis

69 OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI OBIETTIVI DI STRUTTURA OBIETTIVI DI UNITA OPERATIVA PIANIFICAZIONE STRATEGICA AZIENDALE PROGRAMMAZIONE BUDGET OBIETTIVI + RISORSE FASELIVELLO DIREZIONE AZIENDALE + DIREZIONI DI STRUTTURA DIPARTIMENTIe/o UNITA UNITAOPERATIVE C O N T R O LL O D I G E S TI O N E Livelli dellattività gestionale

70 EFFICACIA OBIETTIVI RAGGIUNTI (obiettivo parziale, output) OBIETTIVI PRESTABILITI (obiettivo totale, outcome) EFFICIENZA OBIETTIVI RAGGIUNTI (obiettivo parziale, output) RISORSE IMPEGNATE (input)

71 RENDIMENTO OBIETTIVI RAGGIUNTI (output) OBIETTIVI PRESTABILITI (outcome) OBIETTIVI RAGGIUNTI (output) RISORSE IMPEGNATE (input) EFFICIENZAEFFICACIA

72 M. D'Innocenzo72 Missione delle Aziende Sanitarie… …è la produzione dei servizi di assistenza e prestazioni sanitarie appropriate in condizioni di equilibrio economico nel rispetto delle indicazioni della pianificazione sanitaria regionale: …è la produzione dei servizi di assistenza e prestazioni sanitarie appropriate in condizioni di equilibrio economico nel rispetto delle indicazioni della pianificazione sanitaria regionale: Economicità Gestionale EFFICACIA CLINICO- ASSISTENZIALE RISPETTO DEL RUOLO ISITUZIONALE Prospettiva organizzativa Prospettiva individuale/ professionale Prospettiva di comunità VALORE AZIENDA SANITARIA

73 M. D'Innocenzo73 Leconomicità… …è la combinazione, dellefficienza-produttività e dellefficacia delle operazioni che danno contenuto allattività aziendale e attraverso le quali soddisfano i bisogni degli individui (P.E. Cassandro*, 1980): …è la combinazione, dellefficienza-produttività e dellefficacia delle operazioni che danno contenuto allattività aziendale e attraverso le quali soddisfano i bisogni degli individui (P.E. Cassandro*, 1980): * Cassandro P.E. Sul concetto economicità aziendale, Rivista italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale, nn.5-6, 1980 Congruenza tra risorse e obiettivi risorse e obiettivi

74 M. D'Innocenzo74 LAziendalizzazione & la Managerialità in sanità… …derivano da una necessità di sostenibilità e sviluppo del SSN …derivano da una necessità di sostenibilità e sviluppo del SSN …implicano la responsabilità verso la gestione delle risorse e il conseguimento dei risultati …implicano la responsabilità verso la gestione delle risorse e il conseguimento dei risultati …incentivano allefficiente ed allefficace uso delle risorse rispondendo anche ad un esigenza etica del SSN …incentivano allefficiente ed allefficace uso delle risorse rispondendo anche ad un esigenza etica del SSN …chi gestisce unAzienda pubblica come quella sanitaria risponde ai cittadini…se gestisce in modo sbagliato le risorse assegnate senza raggiungere gli obiettivi di mandato,… dal momento che queste risorse non sono recuperabili, meno persone potranno usufruire dei servizi e delle prestazioni per i quali hanno contribuito con le proprie tasse …chi gestisce unAzienda pubblica come quella sanitaria risponde ai cittadini…se gestisce in modo sbagliato le risorse assegnate senza raggiungere gli obiettivi di mandato,… dal momento che queste risorse non sono recuperabili, meno persone potranno usufruire dei servizi e delle prestazioni per i quali hanno contribuito con le proprie tasse

75 M. D'Innocenzo75 …Aziendalizzazione Obiettivi CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO CONDIVISO 1.Nuovi criteri di funzionamento e di gestione delle ASL 2. Responsabilizzazione diffusa verso la gestione delle risorse Rilevanza degli strumenti manageriali Funzioni e competenze manageriali per i professionisti …Quindi…

76 IL SISTEMA CONTABILE E DI BILANCIO DELLAZIENDA SANITARIA

77 CONTABILITÀ: insieme di regole che consentono di rilevare i fatti relativi allattività economica svolta da unazienda, al fine di conoscerne la situazione economica, patrimoniale e finanziaria in un dato momento o il risultato della gestione svolta in un determinato periodo di tempo. Contabilità finanziaria (o pubblica) Svolge una funzione autorizzativa (cioè di vincolo alle decisioni di spesa) garantistica e formale, da sempre utilizzata nellambito degli Enti pubblici e degli Enti locali. Contabilità economico-patrimoniale (o generale) Svolge una funzione aziendalistica di monitoraggio economico della gestione e di supporto del processo decisionale, utilizzata nellambito delle aziende private. Metodo utilizzato: partita semplice (rilevazione di un solo valore che permette di identificare e qualificare la natura della decisione) I contenitori dei valori sono: i capitoli Metodo utilizzato: partita doppia (ciascuna somma movimentata viene esaminata sotto un duplice aspetto, finanziario ed economico) I contenitori dei valori sono: i conti

78 Il processo di riordino del SSN Ne deriva che una delle condizioni affinché le organizzazioni sanitarie possano considerarsi aziende è quella di essere dotate di una piena autonomia. Ciò significa che: Ne deriva che una delle condizioni affinché le organizzazioni sanitarie possano considerarsi aziende è quella di essere dotate di una piena autonomia. Ciò significa che: sono dotate di discrezionalità sul modo di utilizzare le risorse, in quanto libere di selezionare acquisire e combinare i fattori e le risorse produttive, sono dotate di discrezionalità sul modo di utilizzare le risorse, in quanto libere di selezionare acquisire e combinare i fattori e le risorse produttive, e di conseguenza con una maggiore responsabilità e di conseguenza con una maggiore responsabilità anche per quanto riguarda il loro stesso sistema contabile. I criteri di attuazione particolari sono poi demandati alle singole legislazioni regionali. anche per quanto riguarda il loro stesso sistema contabile. I criteri di attuazione particolari sono poi demandati alle singole legislazioni regionali. M. D'Innocenzo78

79 Tali cambiamenti legislativi hanno determinato importanti trasformazioni nel campo della sanità pubblica introducendo, dunque, nuovi assetti organizzativi, gestionali, ed anche nuove procedure contabili. Il processo di riordino del SSN I L PERCORSO DI RIFORMA INTRAPRESO CON IL D. LGS. 502/1992 HA INTESO INTERPRETARE IL BISOGNO DI RINNOVAMENTO DEL SISTEMA INFORMATIVO DELLE AZIENDE SANITARIE. Pertanto la tradizionale contabilità finanziaria è stata sostituita con la contabilità economico-patrimoniale, lasciando alle regioni la scelta del sistema di contabilità ritenuto più idoneo alla realizzazione di una forma di gestione razionale. I DUE SISTEMI CONTABILI SONO RIMASTI IN VIGORE CONTEMPORANEAMENTE PER UN ANNO, DOPODICHÉ LE AZIENDE SANITARIE HANNO CENTRATO IL LORO SISTEMA INFORMATIVO SULLA CONTABILITÀ ECONOMICO - PATRIMONIALE TENUTA SECONDO IL SISTEMA DI CONTABILITÀ GENERALE.

80 Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale Nelle aziende sanitarie pubbliche si assiste al passaggio da classici schemi burocratici di controllo (da sempre utilizzati nelle strutture sanitarie) agli attuali schemi manageriali. PRIMA DELLA RIFORMA CONTROLLO BUROCRATICO da sempre presente e predominante nelle aziende pubbliche, concentra la sua attenzione su singoli atti e su singole procedure prescindendo dallanalisi delle selezioni spaziali e temporali tra le varie decisioni ed informazioni. DOPO LA RIFORMA CONTROLLO MANAGERIALE di maggiore e rilevante interesse attuale, considera di importanza fondamentale lanalisi e la valutazione delle relazioni tra parti diverse del sistema aziendale, in quanto anche azioni analoghe o uguali possono assumere diverso significato se collegate da relazioni diverse.

81 Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale CONTROLLO BUROCRATICO CONTROLLO MANAGERIALE E possibile che lamministrazione non partecipando alla responsabilizzazione sullottenimento dei risultati, può giungere al disinteresse su di essi. E possibile che lamministrazione non partecipando alla responsabilizzazione sullottenimento dei risultati, può giungere al disinteresse su di essi. Sistema coordinato di operazioni, decisioni, informazioni, il cui funzionamento non va valutato per sé ma piuttosto in relazione alla capacità di produrre beni o soddisfare bisogni. Sistema coordinato di operazioni, decisioni, informazioni, il cui funzionamento non va valutato per sé ma piuttosto in relazione alla capacità di produrre beni o soddisfare bisogni. Le finalità, gli obiettivi, la combinazione di risorse sono collegati insieme da relazioni bidirezionali di reciproca influenza e non unidirezionali discendenti. Le finalità, gli obiettivi, la combinazione di risorse sono collegati insieme da relazioni bidirezionali di reciproca influenza e non unidirezionali discendenti.

82 >Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale M. D'Innocenzo82 CONTROLLO MANAGERIALE la contabilità diviene fondamentale come sistema di rilevazione di informazioni utili alla stessa direzione aziendale per perseguire obiettivi di efficienza e di efficacia (abbandonando la logica di semplice quadratura di conti). i risultati da produrre sono (o dovrebbero essere) ben allineati con gli obiettivi prefissati.

83 >Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale Le procedure e gli strumenti di controllo contabile e gestionale consentono lattuazione della responsabilizzazione del management, degli operatori sanitari e di tutti gli organi allinterno delle strutture sanitarie. Le procedure e gli strumenti di controllo contabile e gestionale consentono lattuazione della responsabilizzazione del management, degli operatori sanitari e di tutti gli organi allinterno delle strutture sanitarie. Il controllo gestionale è da intendersi, infatti, come conferimento di responsabilità manageriale agli organi interni aziendali al fine di migliorare la qualità dei servizi offerti nel rispetto degli obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità. Il controllo gestionale è da intendersi, infatti, come conferimento di responsabilità manageriale agli organi interni aziendali al fine di migliorare la qualità dei servizi offerti nel rispetto degli obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità. M. D'Innocenzo83

84 >Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale Da sempre, scarsa attenzione è stata riservata alle informazioni prodotte e destinate allinterno della gestione privilegiando i controlli esterni di legittimità, per questo le aziende sanitarie oggi adottano sistemi di controllo contabile e gestionale basati sulla contabilità economico-patrimoniale. Da sempre, scarsa attenzione è stata riservata alle informazioni prodotte e destinate allinterno della gestione privilegiando i controlli esterni di legittimità, per questo le aziende sanitarie oggi adottano sistemi di controllo contabile e gestionale basati sulla contabilità economico-patrimoniale. Lintroduzione di una cultura economico-gestionale acuisce la responsabilità del professionista (il medico) attraverso la sua partecipazione al controllo economico legata alla capacità di dare senso operativo e strategico alla propria azione. Lintroduzione di una cultura economico-gestionale acuisce la responsabilità del professionista (il medico) attraverso la sua partecipazione al controllo economico legata alla capacità di dare senso operativo e strategico alla propria azione. M. D'Innocenzo84

85 >Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale Di conseguenza, il medico, che fino agli anni 80 è stato del tutto estraneo ai problemi delleconomia e del management sanitario, oggi, è coinvolto nel necessario processo di programmazione e controllo che vede, da un lato, il contenimento della spesa sanitaria e dallaltro, il miglioramento della prestazione (obiettivi di economicità e di qualità). Di conseguenza, il medico, che fino agli anni 80 è stato del tutto estraneo ai problemi delleconomia e del management sanitario, oggi, è coinvolto nel necessario processo di programmazione e controllo che vede, da un lato, il contenimento della spesa sanitaria e dallaltro, il miglioramento della prestazione (obiettivi di economicità e di qualità). M. D'Innocenzo85

86 >Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale La progettazione di un sistema di controllo di gestione può divenire unimportante scelta strategica ai fini del cambiamento organizzativo e gestionale delle aziende sanitarie; La progettazione di un sistema di controllo di gestione può divenire unimportante scelta strategica ai fini del cambiamento organizzativo e gestionale delle aziende sanitarie; Proprio gli strumenti di controllo di gestione permettono la responsabilizzazione manageriale essendo strumenti guida per gli operatori, ai quali vengono assegnati obiettivi e viene data la possibilità di confrontare i risultati con tali obiettivi. Proprio gli strumenti di controllo di gestione permettono la responsabilizzazione manageriale essendo strumenti guida per gli operatori, ai quali vengono assegnati obiettivi e viene data la possibilità di confrontare i risultati con tali obiettivi. M. D'Innocenzo86

87 >Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale Lobiettivo principale è quello di dimensionare le risorse in funzione degli obiettivi e verificare i risultati in termini di efficacia ed efficienza; Lobiettivo principale è quello di dimensionare le risorse in funzione degli obiettivi e verificare i risultati in termini di efficacia ed efficienza; Ciò significa: Ciò significa: Stabilire le relazioni logiche tra risultati, risorse e livello di spesa per dimensionare i fenomeni a livello previsionale simulando loperatività reale dellazienda sanitaria e valutando le priorità; Stabilire le relazioni logiche tra risultati, risorse e livello di spesa per dimensionare i fenomeni a livello previsionale simulando loperatività reale dellazienda sanitaria e valutando le priorità; Misurare landamento dei fenomeni per verificare lutilizzazione delle risorse in termini di efficienza, il raggiungimento dei risultati in termini di efficacia e il livello di servizio offerto Misurare landamento dei fenomeni per verificare lutilizzazione delle risorse in termini di efficienza, il raggiungimento dei risultati in termini di efficacia e il livello di servizio offerto M. D'Innocenzo87

88 Tipologia di controllo Tipologia di contabilità quale strumento di controllo CONTROLLO BUROCRATICO CONTROLLO MANAGERIALE (DI GESTIONE) Contabilità finanziaria (o pubblica) Contabilità economico- patrimoniale (o generale)

89 Il sistema di rilevazione contabile nelle aziende pubbliche Il sistema di rilevazione nelle aziende pubbliche appare articolato in: Bilancio preventivo ( sintesi a preventivo dei valori che prefigurano landamento delle gestione, in quanto lequilibrio deve essere imposto a priori ); Bilancio preventivo ( sintesi a preventivo dei valori che prefigurano landamento delle gestione, in quanto lequilibrio deve essere imposto a priori ); Gestione di bilancio ( rilevazione delle operazioni durante il periodo, intese come lattuazione di decisioni assunte durante il periodo ); Gestione di bilancio ( rilevazione delle operazioni durante il periodo, intese come lattuazione di decisioni assunte durante il periodo ); Rendiconto della gestione ( sintesi di fine esercizio, tramite il quale gli organi che hanno amministrato rendono conto del corretto uso delle risorse ad essi assegnate ). Rendiconto della gestione ( sintesi di fine esercizio, tramite il quale gli organi che hanno amministrato rendono conto del corretto uso delle risorse ad essi assegnate ). M. D'Innocenzo89

90 Con la riforma (D.L.vo 502/92) si assiste al passaggio: dal sistema di contabilità finanziaria volto a rilevare entrate e uscite sia tramite il sistema di cassa, cioè in relazione alle fasi in cui avviene la variazione numeraria di riscossione e pagamento, che tramite il sistema di competenza cioè in relazioni alle fasi in cui sorge il diritto /obbligo giuridico di accertamento e impegno. al sistema di contabilità economica con decorrenza a partire dallanno 1995, tale sistema, come nelle aziende private, è basato su un tipo di contabilità economico-patrimoniale (contabilità generale) rivolto alla rilevazione anche degli aspetti economici della gestione, cioè dei costi e dei ricavi.

91 Ne discende che: Il sistema di contabilità non è più solo di tipo autorizzativo ma centrato anche sul risultato prodotto dalla gestione e non solo sullautorizzazione alla singola spesa; Abbandono del solo criterio di rilevazione di cassa a favore dellintroduzione del criterio di competenza economica il quale consente di individuare le responsabilità per le decisioni che danno inizio alle operazioni ed indirizzano la gestione. Passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica

92 Mentre la contabilità finanziaria si basa sul principio della competenza finanziaria (data dellaccertamento, impegno, incasso, ecc.), la contabilità economico- patrimoniale si basa sul principio della competenza economica. Passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica Esempio di applicazione del principio della competenza economica ESEMPIO LAzienda Ospedaliera XXXXX ha acquistato per il reparto di Ortopedia, nellanno protesi danca di tipo A del valore unitario di Le protesi dello stesso tipo presenti in magazzino allinizio dellanno erano 10. Durante lanno, il reparto Ortopedia ha effettuato 90 interventi di impianto di protesi di tipo A, il cui DRG corrispondente prevede una tariffa di Nel caso in cui non si rispetti il principio di competenza economica avremo:

93 Il risultato evidenzia un valore negativo quindi una perdita. Il calcolo, però, non è attendibile perché è necessario applicare il principio della competenza economica secondo cui andremo a considerare esclusivamente i costi delle risorse consumate per produrre i ricavi in oggetto (costo delle 90 protesi utilizzate). Passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica Esempio di applicazione del principio della competenza economica Applicazione del principio di competenza economica: Tecnica contabile per determinare i costi (di materiali) di competenza del periodo:

94 sistema di contabilità finanziaria adoperato precedentemente Nel sistema di contabilità finanziaria adoperato precedentemente le Regioni approvavano il bilancio di previsione annuale ( il documento è dunque il bilancio preventivo di tipo finanziario ) redatto in termini di competenza e di cassa e fondato sullimpegno di spesa, il quale costituiva per la USL lautorizzazione a spendere ( la spesa era dipendente dai bisogni dei consumatori ). lintroduzione della contabilità economica Mentre lintroduzione della contabilità economica si propone, attraverso il Conto Economico e lo Stato Patrimoniale che costituiscono il Bilancio, di pervenire alla rilevazione ed interpretazione dei fenomeni gestionali allinterno dellazienda. Passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica

95 è incentrata sul risultato economico La rilevanza della contabilità economica è incentrata sul risultato economico e non sullautorizzazione alla spesa. La Regione può così controllare non solo le risorse assegnate alle aziende ma anche i risultati e le attività prodotte. Il personale medico può essere coinvolto nei processi di programmazione e controllo di gestione, rivolti al contenimento della spesa onde evitare sprechi di risorse. sistema di contabilità economico-patrimoniale Ladozione di un sistema di contabilità economico-patrimoniale, evidenzia nelle aziende sanitarie, come per le aziende private, limportanza di un corretto sistema di contabilità generale. Il sistema di rilevazione contabile nelle aziende sanitarie pubbliche DOPO LA RIFORMA il sistema di rilevazione contabile delle aziende sanitarieè incentratosu un sistema di contabilità economico-patrimoniale. In seguito ai decreti di riforma sanitaria, dunque, il sistema di rilevazione contabile delle aziende sanitarie pubbliche è incentrato, su un sistema di contabilità economico-patrimoniale.

96 Cambiamento nella rendicontazione: dal rendiconto finanziario al bilancio di esercizio La contabilità economico-patrimoniale ha stravolto i vecchi schemi di rendicontazione prevedendo: 1.il bilancio economico pluriennale di previsione (di validità triennale), che deve seguire le direttive della Regione e del relativo piano sanitario regionale e che contiene la previsione sulla situazione patrimoniale e sul conto economico, evidenziando il modo di investire nel triennio; 1.il bilancio economico pluriennale di previsione (di validità triennale), che deve seguire le direttive della Regione e del relativo piano sanitario regionale e che contiene la previsione sulla situazione patrimoniale e sul conto economico, evidenziando il modo di investire nel triennio; M. D'Innocenzo96

97 Cambiamento nella rendicontazione: dal rendiconto finanziario al bilancio di esercizio 2.Il bilancio preventivo economico annuale relativo allesercizio successivo che tiene conto dei limiti di spesa autorizzati dalla Regione e si compone di uno stato patrimoniale e di un conto economico; 3.Il bilancio consuntivo di esercizio che è il documento ufficiale pubblico relativo alla gestione dellazienda sanitaria, rappresenta la situazione annuale del patrimonio e dei ricavi/costi di competenza economica ed evidenzia il risultato dellesercizio (utile o perdita); 4.I prospetti sulle previsioni annuali di cassa che rappresentano le previsioni del fabbisogno finanziario annuale. M. D'Innocenzo97

98 Cambiamento nella rendicontazione: dal rendiconto finanziario al bilancio di esercizio Il bilancio economico pluriennale di previsione (quale prodotto del processo di pianificazione strategica); Il bilancio economico pluriennale di previsione (quale prodotto del processo di pianificazione strategica); Il bilancio preventivo economico annuale (quale prodotto del processo di programmazione); Il bilancio preventivo economico annuale (quale prodotto del processo di programmazione); Il conto consuntivo annuale o rendiconto inteso come bilancio di esercizio riguardante la gestione verificatasi nellanno di riferimento. Esso, volto a rappresentare la situazione finanziaria, economica e patrimoniale, si compone del Conto Economico, dello Stato Patrimoniale e della Nota Integrativa. Il conto consuntivo annuale o rendiconto inteso come bilancio di esercizio riguardante la gestione verificatasi nellanno di riferimento. Esso, volto a rappresentare la situazione finanziaria, economica e patrimoniale, si compone del Conto Economico, dello Stato Patrimoniale e della Nota Integrativa. M. D'Innocenzo98

99 Confronto tra contabilità finanziaria e contabilità economico- patrimoniale Contabilità finanziariaContabilità economico-patrimoniale La funzione preminente è autorizzativa, garantistica e formale Ha una funzione economico-aziendalistica di supporto del processo decisionale e della gestione Viene tenuta con il metodo della partita semplice rilevando i fatti di gestione solo sotto laspetto finanziario (in quanto generano entrate e uscite) Viene tenuta con il metodo della partita doppia rilevando i fatti di gestione sia sotto laspetto monetario (in quanto generano entrate e uscite monetarie), sia sotto laspetto economico (come determinanti di costi e ricavi) Ha i seguenti documenti fondamentali: Bilancio di previsione pluriennale Bilancio di previsione annuale di competenza e di cassa Rendiconto finanziario consuntivo (conto del bilancio) Conto del patrimonio Ha i seguenti documenti fondamentali: Budget annuale, raccordato con la pianificazione strategica Bilancio desercizio (consuntivo) costituito da Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa Il documento centrale è costituito dal bilancio di previsione finanziario, che autorizza entrate e spese Il budget annuale ha una funzione di programma dazione per la gestione Il rendiconto finanziario ha un ruolo formale e secondarioIl documento centrale è rappresentato dal bilancio consuntivo desercizio, che consente di determinare il risultato economico della gestione e la situazione patrimoniale

100 > Confronto tra contabilità finanziaria e contabilità economico-patrimoniale Contabilità finanziariaContabilità economico-patrimoniale Ha come risultato la determinazione dellavanzo, pareggio o disavanzo di natura finanziaria Ha come risultato la determinazione dellutile o della perdita desercizio di natura economica e del patrimonio netto Rileva esclusivamente i movimenti finanziari- monetari (entrate e spese) Rileva le operazioni di gestione nellaspetto monetario (entrate e uscite) e reddituale (costi e ricavi) Il momento di rilevazione è costituito dalle fasi decisionali dei processi di entrata e di spesa Il momento di rilevazione è costituito dallaspetto monetario o di variazione di crediti e debiti Si basa sul principio della competenza finanziaria (data di accertamento, incasso, impegno e pagamento) Si basa sul principio della competenza economica ai fini della corretta determinazione del risultato desercizio; la correlazione di costi e ricavi viene assicurata mediante apposite scritture di chiusura denominate di assestamento Lammortamento non incide sul risultato finanziario ed è rilevato come posta figurativa tra le entrate e le uscite Lammortamento dei beni a utilità pluriennale viene rilevato quale componente negativo del risultato economico

101 I principi di gestione Economicità Economicità Trasparenza Trasparenza Equità Equità Qualità Qualità Accessibilità Accessibilità … … 101

102 I principi di gestione …verificare, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e degli andamenti, la corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate nonché limparzialità e il buon andamento dellazione amministrativa (art. 3, comma 6, D. Lgs. n 502/1992) …contabilità per centri di costo e centri di responsabilità che sostituisce la tradizionale contabilità finanziaria (art. 5, D. Lgs. n 502/1992) 102

103 103 4 E Paradigma E FFICIENZA E CONOMICITA E FFICACIA E TICA

104 > 4 E Paradigma Per ogni tipologia di azienda l Economicità: Rappresenta la condizione di esistenza dellazienda Rappresenta la condizione di esistenza dellazienda E lattitudine da parte degli output di coprire almeno gli input nel tempo: ciò significa che lazienda ha prodotto beni/servizi o ha soddisfatto altre tipologie di bisogni individuali e collettivi per un valore (riconosciuto dalla comunità) tale da coprire almeno il valore degli input utilizzati E lattitudine da parte degli output di coprire almeno gli input nel tempo: ciò significa che lazienda ha prodotto beni/servizi o ha soddisfatto altre tipologie di bisogni individuali e collettivi per un valore (riconosciuto dalla comunità) tale da coprire almeno il valore degli input utilizzati E la traduzione sul piano economico del carattere dellautonomia dellazienda (capacità di sostenersi da sola, nel tempo) E la traduzione sul piano economico del carattere dellautonomia dellazienda (capacità di sostenersi da sola, nel tempo) M. D'Innocenzo104

105 Equilibrio economico È quindi la condizione di esistenza dellazienda. È quindi la condizione di esistenza dellazienda. Dal punto di vista oggettivo, ha 3 dimensioni: Dal punto di vista oggettivo, ha 3 dimensioni: insieme dei risultati economico-finanziari dellazienda insieme dei risultati economico-finanziari dellazienda posizione nel mercato e/o nellambiente di riferimento (misurabile attraverso la quota di mercato occupata o la reputazione sociale presso la comunità di riferimento) posizione nel mercato e/o nellambiente di riferimento (misurabile attraverso la quota di mercato occupata o la reputazione sociale presso la comunità di riferimento) potenzialità di sviluppo nel medio/lungo periodo (misurabile attraverso i corsi delle azioni in borsa) potenzialità di sviluppo nel medio/lungo periodo (misurabile attraverso i corsi delle azioni in borsa) M. D'Innocenzo105

106 Le Aziende sanitarie… Obiettivo erogare servizi per tutelare la salute dei cittadini Obiettivo erogare servizi per tutelare la salute dei cittadini Hanno personalità giuridica pubblica Hanno personalità giuridica pubblica Sono aziende ad elevata complessità (competenze, numerosità delle prestazioni, tecnologie…) Sono aziende ad elevata complessità (competenze, numerosità delle prestazioni, tecnologie…) Non operano in condizioni di mercato Non operano in condizioni di mercato M. D'Innocenzo106

107 Quali scelte vengono realizzate in unazienda sanitaria? Quantità di prestazioni da erogare direttamente e quantità di prestazioni da erogare per mezzo di contratti con altre strutture Quantità di prestazioni da erogare direttamente e quantità di prestazioni da erogare per mezzo di contratti con altre strutture Gestione in economia o esternalizzazione Gestione in economia o esternalizzazione Modalità di approvvigionamento del materiale sanitario e farmaceutico Modalità di approvvigionamento del materiale sanitario e farmaceutico Erogazione di prestazione secondo il regime ordinario o meno Erogazione di prestazione secondo il regime ordinario o meno … M. D'Innocenzo107

108 Le politiche manageriali intraprese dalla maggior parte delle Aziende Sanitarie tengono conto dei caratteri del sistema? 108

109 Cosa è stato fatto nella maggior parte dei casi Implementazione formale degli strumenti contabili introdotti dalla Riforma Implementazione formale degli strumenti contabili introdotti dalla Riforma Le informazioni prodotte non vengono utilizzate nei processi decisionali o vengono utilizzate per finalità diverse da quelle per le quali sono state prodotte Le informazioni prodotte non vengono utilizzate nei processi decisionali o vengono utilizzate per finalità diverse da quelle per le quali sono state prodotte Confusione di obiettivi (Economicità = Tagli di costi) Confusione di obiettivi (Economicità = Tagli di costi) Rafforzamento del sistema dicotomico: amministrazione-clinici Rafforzamento del sistema dicotomico: amministrazione-clinici Non è stata definita e/o esplicitata la strategia aziendale Non è stata definita e/o esplicitata la strategia aziendale … 109

110 …molte Aziende sanitarie Hanno ridotto in via percentuale i numeri dei posti letto a disposizione Hanno ridotto in via percentuale i numeri dei posti letto a disposizione Hanno ridotto le unità di personale Hanno ridotto le unità di personale Hanno individuato le modalità di contenimento della spesa farmaceutica Hanno individuato le modalità di contenimento della spesa farmaceutica … spesso dietro la spinta di individuare delle modalità di copertura dei disavanzi di bilancio. … spesso dietro la spinta di individuare delle modalità di copertura dei disavanzi di bilancio. M. D'Innocenzo110

111 Analisi di Efficienza EFFICIENZA = COSTO DELLE RISORSE OUTPUT OUTPUT OUTPUT??? N. Prestazioni sanitarie N. Prestazioni sanitarie N. Pazienti partecipanti ad un trattamento N. Pazienti partecipanti ad un trattamento N. Sperimentazioni N. Sperimentazioni M. D'Innocenzo111

112 Come definire i costi Il COSTO è la quantificazione monetaria delle risorse consumate Il COSTO è la quantificazione monetaria delle risorse consumate Il COSTO è diverso dalla SPESA Il COSTO è diverso dalla SPESA M. D'Innocenzo112

113 Determinazione del consumo di risorse Con riferimento a tecniche diagnostiche, terapie, trattamenti, percorsi del paziente, amministrazione… Con riferimento a tecniche diagnostiche, terapie, trattamenti, percorsi del paziente, amministrazione… …occorre individuare la quantità di risorse assorbite (capitale umano, attrezzatura, struttura, materiale di consumo, materiale farmacologico…) …occorre individuare la quantità di risorse assorbite (capitale umano, attrezzatura, struttura, materiale di consumo, materiale farmacologico…) M. D'Innocenzo113

114 Analisi di Efficacia EFFICACIA = Grado di raggiungimento di un obiettivo (sia qualitativo che quantitativo) OBIETTIVO??? N. pazienti dimessi N. pazienti dimessi N. anni di vita salvati N. anni di vita salvati N. giornate di degenza ridotte N. giornate di degenza ridotte Miglioramento della qualità della vita Miglioramento della qualità della vita M. D'Innocenzo114

115 Quali strumenti per lanalisi economica?? Budget Budget Centri di Costo e Centri di Responsabilità Centri di Costo e Centri di Responsabilità Indicatori di performance economica …e clinica Indicatori di performance economica …e clinica consentono di creare le informazioni per monitorare il trade-off tra efficienza ed efficacia, tuttavia le valutazioni economiche in sanità richiedono specifiche analisi: di minimizzazione dei costi di minimizzazione dei costi Costo-efficacia Costo-efficacia Costo-benefici Costo-benefici Costo-utilità Costo-utilità M. D'Innocenzo115

116 116 Lattenzione ai costi negli anni GESTIONE DEI COSTI GESTIONE DELLA DOMANDA MANAGING CARE Acquisti basati sui costi Acquisti basati sui costi I medici e le strutture sanitarie sono considerati come strumenti I medici e le strutture sanitarie sono considerati come strumenti Occorre controllare la dotazione di risorse a disposizione Occorre controllare la dotazione di risorse a disposizione Focus sul controllo dellutilizzo dei servizi sanitari Focus sul controllo dellutilizzo dei servizi sanitari Limiti allaccesso dei pazienti Limiti allaccesso dei pazienti Gestione centrata sullutilizzo dei diversi provider Gestione centrata sullutilizzo dei diversi provider Miglioramento dello stato di salute della popolazione Miglioramento dello stato di salute della popolazione Strategie circa la gestione delle patologie Strategie circa la gestione delle patologie Soddisfazione dei pazienti e outcome Soddisfazione dei pazienti e outcome Condivisione del valore Condivisione del valore

117 M. D'Innocenzo117 Il governo aziendale Sistema organizzato di DECISIONI deve assicurare COERENZA fra le attività svolte per raggiungere gli obiettivi aziendali.

118 M. D'Innocenzo118 Il Controllo di gestione… …è uno degli strumenti per unefficace ed efficiente azione di Direzione …è uno degli strumenti per unefficace ed efficiente azione di Direzione …è il processo che si occupa dellattuazione degli obiettivi stabiliti dalla pianificazione strategica e dellimplementazione delle strategie, secondo criteri di efficacia e di efficienza. …è il processo che si occupa dellattuazione degli obiettivi stabiliti dalla pianificazione strategica e dellimplementazione delle strategie, secondo criteri di efficacia e di efficienza. …si basa su: …si basa su: una gestione programmata una gestione programmata unorganizzazione flessibile e responsabilizzata unorganizzazione flessibile e responsabilizzata

119 M. D'Innocenzo119 Il Controllo di gestione… …è un insieme coordinato ed integrato di criteri, strumenti e procedure, finalizzati ad attivare un processo: …è un insieme coordinato ed integrato di criteri, strumenti e procedure, finalizzati ad attivare un processo: di programmazione degli obiettivi da conseguire, di programmazione degli obiettivi da conseguire, di verifica (auto-verifica), ai vari livelli, della rispondenza dellandamento gestionale rispetto agli obiettivi prefissati, di verifica (auto-verifica), ai vari livelli, della rispondenza dellandamento gestionale rispetto agli obiettivi prefissati, al fine di consentire allorganizzazione aziendale di conseguire i propri obiettivi con la massima efficacia e con la massima efficienza possibile.

120 M. D'Innocenzo120 Obiettivi del controllo di gestione Efficienza Efficienza Efficacia gestionale Efficacia gestionale Assicurare correttezza gestionale Assicurare correttezza gestionale Controllare andamento variabili critiche Controllare andamento variabili critiche Confrontare risultati parziali con obiettivi predeterminati Confrontare risultati parziali con obiettivi predeterminati Avere dati corretti ed affidabili Avere dati corretti ed affidabili R. Caselli, MES 2002 R. Caselli, MES 2002 Assicurare correttezza gestionale Assicurare correttezza gestionale Controllare andamento variabili critiche Controllare andamento variabili critiche Confrontare risultati parziali con obiettivi predeterminati Confrontare risultati parziali con obiettivi predeterminati Avere dati corretti ed affidabili Avere dati corretti ed affidabili R. Caselli, MES 2002 R. Caselli, MES 2002

121 M. D'Innocenzo121 …il Controllo di gestione… …è un modo di essere dellorganizzazione… …è un modo di essere dellorganizzazione… … che permea i comportamenti decisionali, gestionali e operativi non solo nella dinamica relazionale tra amministrazione e centri di responsabilità, ma anche nella gestione corrente dei singoli centri di responsabilità … che permea i comportamenti decisionali, gestionali e operativi non solo nella dinamica relazionale tra amministrazione e centri di responsabilità, ma anche nella gestione corrente dei singoli centri di responsabilità … deve comprendere, oltre ai tradizionali contenuti economico-gestionali (espressione e strumento di un orientamento specifico ai problemi dellefficienza e dellefficacia gestionale), anche ai contenuti di carattere tecnico-organizzativo (che orientino e supportino la gestione in una logica di qualita totale) … deve comprendere, oltre ai tradizionali contenuti economico-gestionali (espressione e strumento di un orientamento specifico ai problemi dellefficienza e dellefficacia gestionale), anche ai contenuti di carattere tecnico-organizzativo (che orientino e supportino la gestione in una logica di qualita totale)

122 M. D'Innocenzo122 Per realizzare il controllo di gestione… …è necessario UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (P&C)… …è necessario UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (P&C)…

123 M. D'Innocenzo123 Il Sistema di P&C Significato e finalità Insieme ordinato di meccanismi e strumenti finalizzato alla ricerca dequilibrio tra risorse e risultati (livello di economicità) Insieme ordinato di meccanismi e strumenti finalizzato alla ricerca dequilibrio tra risorse e risultati (livello di economicità) Sistema di guida/orientamento dei comportamenti verso obiettivi (Obj) aziendali tramite un processo di responsabilizzazione economica Sistema di guida/orientamento dei comportamenti verso obiettivi (Obj) aziendali tramite un processo di responsabilizzazione economica

124 M. D'Innocenzo124 Il Sistema di P&C Aspetti Peculiari Non standardizzazione dei processi/prodotti Non standardizzazione dei processi/prodotti Personalizzazione delle prestazioni Personalizzazione delle prestazioni Assenza di un nomenclatore dei prodotti Assenza di un nomenclatore dei prodotti Assenza di un mercato/prezzo di cessione che misura valore Assenza di un mercato/prezzo di cessione che misura valore Autonomia professionale Autonomia professionale Differenziazione delle attività Differenziazione delle attività

125 M. D'Innocenzo125 …e soprattutto per realizzare il controllo di gestione è necessario …la disponibilità di un Sistema Informativo di supporto, che produca informazioni tempestive ed attendibili sia sui servizi erogati, sia sui costi conseguentemente sostenuti …la disponibilità di un Sistema Informativo di supporto, che produca informazioni tempestive ed attendibili sia sui servizi erogati, sia sui costi conseguentemente sostenuti

126 M. D'Innocenzo126 Il sistema di reporting nel contesto del controllo di gestione SISTEMA DI BUDGET BUDGET SISTEMA DI BUDGET BUDGET Misurazione dei risultati DRG Misurazione dei risultati DRG Contabilità analitica per centri di costo per centri di costo Contabilità analitica per centri di costo per centri di costo UTILIZZO RISORSE OBIETTIVIOBIETTIVIRISULTATIRISULTATI ? ? ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI RICERCA AZIONI CORRETTIVE SISTEMA DI REPORTING

127 M. D'Innocenzo127 I cruscotti consentono di capire dove stiamo andando? CRUSCOTTO STRATEGICO AZIONI/INDICATORI STRATEGICI Direzione Generale Dipartimento X CdR Dipartimento Z CdR Dipartimento… CdR Dipartimento Y CdR CdR... CdR ….. CdR...….. CRUSCOTTO DIPARTIMENTO AZIONI/INDICATORI CdR CRUSCOTTO CdR AZIONI/INDICATORI CdR

128 M. D'Innocenzo128 …e soprattuto per realizzare il controllo di gestione è necessario …una struttura organizzativa basata su una chiara identificazione di responsabilità (rilevanza dellAtto Aziendale) …una struttura organizzativa basata su una chiara identificazione di responsabilità (rilevanza dellAtto Aziendale) …la RESPONSABILIZZAZIONE ed il coinvolgimento di tutti i professionisti che, con differenti ruoli e differenti livelli di responsabilità, sono chiamati ad integrarsi dinamicamente nel processo di programmazione e controllo di gestione aziendale …la RESPONSABILIZZAZIONE ed il coinvolgimento di tutti i professionisti che, con differenti ruoli e differenti livelli di responsabilità, sono chiamati ad integrarsi dinamicamente nel processo di programmazione e controllo di gestione aziendale

129 M. D'Innocenzo129 Responsabilizzazione dei professionisti sanitari nel controllo di gestione… …si concretizza nella responsabilità economica = consapevolezza del ruolo svolto nella determinazione dei costi… …si concretizza nella responsabilità economica = consapevolezza del ruolo svolto nella determinazione dei costi… Tanto più elevata è lautonomia professionale tanto più il processo di programmazione e controllo deve essere coinvolgente e partecipativo ai vari livelli di responsabilità gestionale!

130 M. D'Innocenzo130 Il governo clinico-assistenziale costituisce uno strumento essenziale nelle organizzazioni sanitarie… …per responsabilizzare i professionisti al miglioramento continuo della qualità dellattività e dei servizi sanitari erogati dallAzienda… …per responsabilizzare i professionisti al miglioramento continuo della qualità dellattività e dei servizi sanitari erogati dallAzienda… …infatti, la garanzia di qualità, quale espressione dellesercizio del CG, costituisce un presupposto importante ai fini del controllo sui costi e del perseguimento dellobiettivo aziendale delleconomicità …

131 M. D'Innocenzo131 Il controllo di gestione comprende … …nelle proprie aree di competenza (larea informativa, della verifica, della valutazione le quali devono fornire gli elementi e gli strumenti alla Direzione strategica per la programmazione e pianificazione di obiettivi/interventi) tutti i campi oggetto dellanalisi organizzativa: …nelle proprie aree di competenza (larea informativa, della verifica, della valutazione le quali devono fornire gli elementi e gli strumenti alla Direzione strategica per la programmazione e pianificazione di obiettivi/interventi) tutti i campi oggetto dellanalisi organizzativa: bisogni/domanda bisogni/domanda struttura/risorse struttura/risorse processi processi prodotti>risultati prodotti>risultati

132 M. D'Innocenzo132 La realizzazione e limplementazione del controllo di gestione richiede… …lintroduzione di congrui strumenti di misurazione e di valutazione del prodotto (salute) …lintroduzione di congrui strumenti di misurazione e di valutazione del prodotto (salute) …il superamento delle resistenze di tipo culturale legate alla conflittualità fra il sistema di valori e obiettivi dei professionisti e quello dellorganizzazione …il superamento delle resistenze di tipo culturale legate alla conflittualità fra il sistema di valori e obiettivi dei professionisti e quello dellorganizzazione …nonostante tutte le Regioni abbiano adottato specifiche leggi o linee guida per la contabilità. (Rapporto OASI 2000) (Rapporto OASI 2000)

133 M. D'Innocenzo133 Fasi del controllo di gestione Revisione del budget Revisione programmi Azioni Correttive Informazioniesterne Informazioniesterne Informazioni esterne strategie Modificadellestrategie

134 M. D'Innocenzo Programmazione Vengono definiti i programmi principali, cioè i tipi di servizio che lorganizzazione intende erogare. Per ogni programma stabilite le risorse necessarie (quantità e qualità) e le relative modalità di impiego. Vengono definiti i programmi principali, cioè i tipi di servizio che lorganizzazione intende erogare. Per ogni programma stabilite le risorse necessarie (quantità e qualità) e le relative modalità di impiego. Controllo di gestione Definizione degli obiettivi strategici dellazienda Obiettivi Regionali per il DG DelibereRegionali Obiettivi Specifici dellazienda PSSN PSSR

135 M. D'Innocenzo135 Obiettivi strategici: Contenuti nel piano strategico aziendale, sono obiettivi di carattere generale e comuni a tutte le articolazioni aziendali. Contenuti nel piano strategico aziendale, sono obiettivi di carattere generale e comuni a tutte le articolazioni aziendali. Non contemplano modalità operative o indicazioni metodologiche per raggiungerli. Non contemplano modalità operative o indicazioni metodologiche per raggiungerli. Sono la traduzione aziendale degli obiettivi contenuti nei PSN e PSR e rappresentano la politica aziendale per il massimo recupero di efficienza, efficacia ed economicità di gestione dei servizi. Sono la traduzione aziendale degli obiettivi contenuti nei PSN e PSR e rappresentano la politica aziendale per il massimo recupero di efficienza, efficacia ed economicità di gestione dei servizi.

136 M. D'Innocenzo136 AMMINISTRAZIONE DIPARTIMENTO OSPEDALE DISTRETTO Centri di Responsabilità Produttivi Quantificazione e assegnazione delle risorse Dir.Str. congruenza DOCUMENTOOBIETTIVISTRUTTURA DOCUMENTOMACRO-OBIETTIVI OBIETTIVI SPECIFICI STRUTTURA CdR

137 M. D'Innocenzo137 Obiettivi aziendali Governo clinico Governo dei processi Governo economico Valutare lofferta dei servizi sanitari e lappropriatezza PROFILI DI GOVERNO AZIENDALE FINALITA DEI PROFILI DI GOVERNO AZIENDALE OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI SPECIFICI INDICATORI di composizione della produzionedi composizione della produzione di complessità della produzionedi complessità della produzione di appropriatezza della produzionedi appropriatezza della produzione Valutare i livelli di efficienza nelluso delle risorse impiegate nei processi produttivi OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI SPECIFICI INDICATORI Valutare la capacità di conseguire outputs secondo criteri di economicità OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI SPECIFICI INDICATORI di efficienzadi efficienza di capacità produttiva (grado di utilizzo delle risorse) di capacità produttiva (grado di utilizzo delle risorse) Indici di produttività/rendimento dei fattori produttiviIndici di produttività/rendimento dei fattori produttivi di costo mediodi costo medio di assorbimento dei ricavi da parte dei fattori produttividi assorbimento dei ricavi da parte dei fattori produttivi

138 M. D'Innocenzo Formulazione del Budget Il budget : È un piano per la ripartizione di risorse e per il controllo da attuare al fine di assicurare che i risultati soddisfino la pianificazione strategica. È un piano per la ripartizione di risorse e per il controllo da attuare al fine di assicurare che i risultati soddisfino la pianificazione strategica. Consiste nella definizione degli outputs che ciascun centro di responsabilità si impegna a realizzare nel periodo di riferimento e delle risorse riconosciute come necessarie. Tale definizione viene raggiunta attraverso il processo negoziale fra dirigenza e responsabili dei centri di responsabilità. Consiste nella definizione degli outputs che ciascun centro di responsabilità si impegna a realizzare nel periodo di riferimento e delle risorse riconosciute come necessarie. Tale definizione viene raggiunta attraverso il processo negoziale fra dirigenza e responsabili dei centri di responsabilità.

139 M. D'Innocenzo139 Il processo di Budgeting… …Esprime gli obiettivi …Esprime gli obiettivi in termini operativi, secondo le specifiche responsabilità: chi fa che cosa in termini operativi, secondo le specifiche responsabilità: chi fa che cosa in termini sintetici e quantitativi e comunque VERIFICABILI e in modo da consentire una visione coordinata e globale, che fornisca valutazioni circa le RISORSE necessarie per raggiungere gli OBIETTIVI. in termini sintetici e quantitativi e comunque VERIFICABILI e in modo da consentire una visione coordinata e globale, che fornisca valutazioni circa le RISORSE necessarie per raggiungere gli OBIETTIVI.

140 M. D'Innocenzo140 Fasi del budgeting 1) Indicazione degli obiettivi generali dellorganizzazione e dei vincoli finanziari, organizzativi, strutturali (linee guida budget) 2) Predisposizione, da parte di ogni centro di responsabilità, di una proposta di budget nella quale si precisino gli obiettivi specifici, i livelli quali-quantitativi di attività e le risorse fisico-tecniche e finanziarie richieste 3) Aggregazione delle proposte di budget per aree e livelli di responsabilità e verifica della compatibilità rispetto alle risorse complessivamente disponibili 4) Negoziazione e allocazione definitiva delle risorse in base alle priorità 5) Consolidamento definitivo del budget a livello complessivo aziendale, per aree e livelli responsabilità, per unità operativa e per fattore produttivo

141 M. D'Innocenzo141 Fonte: ASL Roma C, 2006

142 M. D'Innocenzo142 ….descrizione Obiettivo generale 0,00 ND Neg 2006Var% C-BB2006C2005 Descrizione indicatoreDescrizione Obiettivo specifico Governo clinico Obiettivi Budget Anno yyyy CdC…UOC X – Responsabile X 0,00 ND Neg 2006Var% C-BB2006C2005 Descrizione indicatoreDescrizione obiettivo specifico … descrizione Obiettivo generale Governo Economico 0,00 ND Neg 2006Var% C-BB2006C2005 Descrizione indicatoreDescrizione obiettivo specifico …descrizione Obiettivo generale Governo dei processi

143 M. D'Innocenzo143 Vantaggi del budget per obiettivi Determina TRASPARENZA nel meccanismo di decision making Determina TRASPARENZA nel meccanismo di decision making Determina una ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ DI RISULTATO allinterno dellorganizzazione Determina una ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ DI RISULTATO allinterno dellorganizzazione Favorisce l INTEGRAZIONE fra i vari CdR e Cdc Favorisce l INTEGRAZIONE fra i vari CdR e Cdc Favorisce il CONFRONTO sui risultati Favorisce il CONFRONTO sui risultati Promuove la COMUNICAZIONE ed un linguaggio ed una cultura comune nellazienda Promuove la COMUNICAZIONE ed un linguaggio ed una cultura comune nellazienda

144 BUDGET STRUMENTO GESTIONALE = ELEMENTI DEL BUDGET OBIETTIVIOBIETTIVI RISORSERISORSE

145 si decide quali obiettivi raggiungere in un determinato periodo si decide quali obiettivi raggiungere in un determinato periodo si stabilisce quali e quante risorse impegnare per il raggiungimento dei suddetti obiettivi si stabilisce quali e quante risorse impegnare per il raggiungimento dei suddetti obiettivi si controlla periodicamente il grado di raggiungimento degli obiettivi e lentità del consumo delle risorse CONTABILITA ANALITICA M. D'Innocenzo145

146 CONTABILITA ANALITICA = complesso di rilevazioni sistematiche e periodiche rilevazioni sistematiche e periodiche volte alla determinazione volte alla determinazione dei COSTI SOSTENUTI dei COSTI SOSTENUTI E dei RICAVI REALIZZATI dei RICAVI REALIZZATI dalle strutture aziendali dalle strutture aziendali

147 Contabilità analitica ELEMENTI FONDAMENTALI per lo sviluppo del sistema di contabilità analitica sono: ELEMENTI FONDAMENTALI per lo sviluppo del sistema di contabilità analitica sono: il piano aziendale dei centri di responsabilità e dei centri di costo il piano aziendale dei centri di responsabilità e dei centri di costo il piano aziendale dei fattori produttivi il piano aziendale dei fattori produttivi lidentificazione dei prodotti aziendali e del loro valore reale o convenzionale lidentificazione dei prodotti aziendali e del loro valore reale o convenzionale M. D'Innocenzo147

148 CdC … = Dipartimento U.O. U.O. U.O. U.O… CENTRO DI RESPONSABILITÀ: gruppo di persone che operano per raggiungere un determinato obiettivo sotto la direzione di un Responsabile CENTRO DI COSTO: unità aziendale elementare che svolge una specifica attività sotto il controllo di un Responsabile. Ad essa è possibile attribuire che svolge una specifica attività sotto il controllo di un Responsabile. Ad essa è possibile attribuire in modo completo ed esclusivo i costi dei fattori produttivi impiegati in modo completo ed esclusivo i costi dei fattori produttivi impiegati

149 CENTRO DI COSTO 1 CENTRO DI COSTO 2 DEGENZA RICOVERI ORDINARI DAY HOSPITAL O DAY SURGERY CENTRO DI COSTO 3 AMBULATORIAMBULATORI CENTRO DI COSTO 4 CONSULENZE INTERNE CONSULENZE INTERNE

150 ogni elemento, con un valore economico, impiegato nello svolgimento di un attività e che quindi concorre alla formazione del costo di produzioneogni elemento, con un valore economico, impiegato nello svolgimento di un attività e che quindi concorre alla formazione del costo di produzione FATTORI PRODUTTIVI

151

152 FATTORI PRODUTTIVI 1 BENI SANITARI PRODOTTI FARMACEUTICI MATERIALI DIAGNOSTICI PRESIDI MEDICO-CHIRURGICI MATERIALE PROTESICO E PER EMODIALISI ecc.ecc.

153 FATTORI PRODUTTIVI 2 BENI NON SANITARI PRODOTTI ALIMENTARI MATERIALE GUARDAROBA E CONVIVENZA CONVIVENZA MATERIALE GUARDAROBA E CONVIVENZA CONVIVENZA ecc.ecc.

154

155 Prodotti Prestazioni in regime di ricovero ordinario e diurno Prestazioni in regime di ricovero ordinario e diurno SISTEMA DI CLASSIFICAZIONE: DRG SISTEMA DI CLASSIFICAZIONE: DRG Prestazioni ambulatoriali Prestazioni ambulatoriali sistema di classificazione: nomenclatore-tariffario sistema di classificazione: nomenclatore-tariffario Prestazioni a funzione Prestazioni a funzione Sistema di pagamento predefinito in base a dei criteri (es: accessi di Pronto Soccorso) Sistema di pagamento predefinito in base a dei criteri (es: accessi di Pronto Soccorso) M. D'Innocenzo155

156 Costi indiretti Struttura dei costi Costi diretti Costi variabili Costi fissi

157

158 COSTO PIENO DELLE STRUTTURE PRODUTTIVE = COSTI DIRETTI + QUOTA DEI COSTI GENERALI DAZIENDA COSTI GENERATI NELLAMBITO DELLA STESSA DELLA STESSASTRUTTURA COSTI GENERATI NELLAMBITO DELLA STESSA DELLA STESSASTRUTTURA COSTI CORRELATI ALLE ESIGENZE ALLE ESIGENZE DI FUNZIONAMENTO DI FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO COMPLESSIVO DELLAZIENDA DELLAZIENDA COSTI CORRELATI ALLE ESIGENZE ALLE ESIGENZE DI FUNZIONAMENTO DI FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO COMPLESSIVO DELLAZIENDA DELLAZIENDA

159 REPORT COSTI anno xxxx PO xxxx– UO MEDICINA TOTALE FATTORI PRODUTTIVI ,25 BENI SANITARI ,36 MANUTENZIONI E RIPARAZIONI 5.787,06 CONSULENZE ATTIVITA LIB PROF A GETTONE BENI NON SANITARI 4.963,23 SERVIZI APPALTATI 30,00 AMMORTAMENTI ,11 PERSONALE ,44 DETTAGLIO BENI SANITARI PRODOTTI FARM ED EMODER ,50 MAT DIAGN chimici ,86 MAT DIAGN carta e pellicole 19,32 PRESIDI MED-CHIR MAT SAN ,49 MAT PROTESICO ED EMODIAL 263,19 DETTAGLIO PERSONALE COMPARTO VOCI FISSE ,23 COMPARTO VOCI VARIABILI ,14 DIRIGENZA VOCI FISSE ,65 DIRIGENZA VOCI VARIABILI ,62 ONERI SOCIALI ,8

160 ASL xxxxxxxxxxx anno xxxx DETERMINAZIONE DEL COSTO DELLA U.O. DI MEDICINA DEL P.O. xxxxxxx RILEVAZIONE DEI COSTI DIRETTI (contabilità analitica) , ,25 ATTRIBUZIONE DELLA QUOTA DEI COSTI GENERALI DELLA STRUTTURA ( COMPRENDENTE LA QUOTA DEI COSTI GENERALI DAZIENDA RIBALTATI SULLA STRUTTURA) , ,98 = ,55 INDIVIDUARE IL METODO SULLA BASE DEI DATI DISPONIBILI (ideale rilevazione analitica + indicizzazione su appropriate variabili) COSTO PIENO ? COSTI DI PRESTAZIONI INTERMEDIE Tot servizi intermedi PO = ,32 INDIVIDUARE IL METODO SULLA BASE DEI DATI DISPONIBILI (es di indicatori: mq, n°pasti, n°letti, n°ore/addetto, ecc.) (ideale la rilevazione analitica) ? ?

161 REPORT DATI di ATTIVITA anno xxxx PO xxxxxx – UO MEDICINA VALORE TOTALE DELLA PRODUZIONE ,42 TIPO DI PRESTAZIONE NUMERO RICOVERI TOTALI RICOVERI RESIDENTI RICOVERI INTRAREG 9 PRESTAZIONI AMBULATORIALI RICOVERI EXTRAREG 218 RICOVERI ESTERI 10 DISTRIBUZIONE DEI RICOVERI PER REGIME VALORE , , , , , ,79 RICOVERI ORDINARI RICOVERI DH , ,37 RICOVERI DS ,77 DISTRIBUZIONE DEI RICOVERI per PROVENIENZA PAZIENTE 1/2

162 REPORT DATI di ATTIVITA anno xxxx PO xxxxxx – UO MEDICINA N GGDD RICOVERI ORDINARI N ACCESSI DH N. ACCESSI DS 5 N. DECESSI 79 INDICI FUNZIONALI DEGENZA MEDIA 8,21 TASSO DI UTILIZZO 113,99 % INDICI DI TURN OVER -1,01 DATI PARTICOLARI 2/2 PL ORDINARI 31,30 PL DH 2,67 PL DS INDICE DI ROTAZIONE 50,70 DECESSI SU DIMESSI4,98% ACCESSI/RIC DH 3,69 ACCESSI RIC DS 1,25

163 M. D'Innocenzo163 DefinizioneobiettiviDefinizioneobiettiviRisultatiRisultati BUDGETBUDGETIndicatori di attività e di offerta Indicatori di attività e di offerta UtilizzazioneUtilizzazione CONTABILITÀANALITICACONTABILITÀANALITICA La contabilità analitica & il Budget:

164 M. D'Innocenzo164 Il Processo Budgeting e sistema premiante Strategie Obiettivi Consolidamento Risorse e Attività CdR/Livelli di Management Bdg Personale Bdg Beni Sanitari Bdg Investimenti Bdg Centrali Bdg Attività Bdg Altri ricavi Obiettivi Azioni Indicatori Verifiche Bilancio Economico Preventivo Bdg Centrali Risorse e Attività Verifiche Indicatori Azioni Obiettivi SISTEMA PREMIANTE

165 Obiettivi vs. Sistemi premianti Solo se un obiettivo professato è sostenuto da un sistema premiante coerente tale obiettivo verrà effettivamente perseguito nei comportamenti quotidiani. Solo se un obiettivo professato è sostenuto da un sistema premiante coerente tale obiettivo verrà effettivamente perseguito nei comportamenti quotidiani. Se cè incoerenza tra lobiettivo/fine proclamato e il sistema premiante connesso, si genera un conflitto con spreco di risorse, e alla fine i comportamenti si allineeranno con il sistema premiante e non con lobiettivo. Se cè incoerenza tra lobiettivo/fine proclamato e il sistema premiante connesso, si genera un conflitto con spreco di risorse, e alla fine i comportamenti si allineeranno con il sistema premiante e non con lobiettivo. (Donzelli e Sghedoni) M. D'Innocenzo165

166 Il salario di produttività forme previste dal codice civile: la partecipazione agli utili forme previste dal codice civile: la partecipazione agli utili forme introdotte dalla evoluzione della prassi contrattuale forme introdotte dalla evoluzione della prassi contrattuale LA PARTECIPAZIONE ECONOMICA DEI LAVORATORI il lavoratore azionista il lavoratore azionista direttiva (protocollo 23 luglio 1993) per la quale i trattamenti integrativi ed accessori contrattati a livello aziendale debbono essere collegati ai risultati conseguiti nella realizzazione di programmi di produttività e competitività ovvero a risultati collegati allandamento economico dellimpresa direttiva (protocollo 23 luglio 1993) per la quale i trattamenti integrativi ed accessori contrattati a livello aziendale debbono essere collegati ai risultati conseguiti nella realizzazione di programmi di produttività e competitività ovvero a risultati collegati allandamento economico dellimpresa differenza tra retribuzione di produttività (legata al risultato) e retribuzione collegata agli utili differenza tra retribuzione di produttività (legata al risultato) e retribuzione collegata agli utili M. D'Innocenzo 166

167 In passato, lincentivazione ha costituito solo unintegrazione salariale, di regola legata alla produttività (ore eccedenti il debito orario, numero di prestazioni eseguite ecc.), mentre attualmente il sistema premiante è correlato al conseguimento di obiettivi di risultato In passato, lincentivazione ha costituito solo unintegrazione salariale, di regola legata alla produttività (ore eccedenti il debito orario, numero di prestazioni eseguite ecc.), mentre attualmente il sistema premiante è correlato al conseguimento di obiettivi di risultato M. D'Innocenzo167

168 Contratti nella Sanità Pubblica da una logica incentivante quantitativa (lavoro straordinario e c.d. plus orario), a forme di incentivazione secondo obiettivi di risultato M. D'Innocenzo168 Vecchi contratti Nuovi contratti Integrazione salariale (c.d. plus orario) Miglioramento della performance (incentivazione per obiettivi) Ore eccedenti il debito orario (logica quantitativa) Aumento di efficienza ed efficacia (qualità della prestazione) Distribuzione degli incentivi a pioggia Stratificazione degli incentivi secondo risultato

169 Non deve essere confusa: la retribuzione per obiettivi la retribuzione per obiettividalla retribuzione a cottimo (retribuzione delle prestazioni in base alla quantità c.d. plus-orario) retribuzione a cottimo (retribuzione delle prestazioni in base alla quantità c.d. plus-orario) M. D'Innocenzo169 Esempio: riduzione delle liste di attesa, remunerando le prestazioni eseguite oltre lorario di servizio

170 M. D'Innocenzo170 Sottosistemi retributivi

171 M. D'Innocenzo171 Dinamica retributiva individuale Fasce retributive equità e competitività al sistema valutazione dellaperformance di ogni soggetto

172 M. D'Innocenzo172 Sistema di incentivazione per obiettivi flessibilità del sistema e coerenza con le linee programmatiche aziendali parte variabile del sistema retributivo azione sugli aspetti motivazionali dei dipendenti dellazienda

173 Fringe benefits forme di remunerazione, elargite dallazienda ai dipendenti, non di tipo monetario: forme di remunerazione, elargite dallazienda ai dipendenti, non di tipo monetario: forme di assistenza sanitaria integrativa forme di assistenza sanitaria integrativa assicurazioni assicurazioni prestiti prestiti borse di studio per i figli borse di studio per i figli premi di anzianità premi di anzianità attività sportive e culturali attività sportive e culturali abbonamenti a spettacoli ecc. abbonamenti a spettacoli ecc. M. D'Innocenzo173

174 M. D'Innocenzo 174 Im ME ! Im know Im part of a group I feel safe enough Im comfortable enough now adattato da: M. Martini, ASL FERRARA

175 M. D'Innocenzo175 BUDGET = CONTRATTO RisorseRisultato Premio

176 Principi enunciati dal D.Lgs. n.150/2009 Valorizzazione del merito; Valorizzazione del merito; Erogazione dei premi in funzione dei risultati conseguiti; Erogazione dei premi in funzione dei risultati conseguiti; Trasparenza dei risultati e delle risorse impiegate. Trasparenza dei risultati e delle risorse impiegate. M. D'Innocenzo176

177 Le amministrazioni che non osservano le norme sulla misurazione e sulla valutazione della performance e che non assicurano la trasparenza dei risultati e delle risorse non possono erogare premi legati al merito e alla performance (art. 3, comma 5 d. lgs.150/09). Le amministrazioni che non osservano le norme sulla misurazione e sulla valutazione della performance e che non assicurano la trasparenza dei risultati e delle risorse non possono erogare premi legati al merito e alla performance (art. 3, comma 5 d. lgs.150/09). M. D'Innocenzo177

178 Sistemi Premianti Devono essere selettivi e basati sul merito. Devono essere selettivi e basati sul merito. E fatto espresso divieto di distribuire incentivi in modo indifferenziato o sulla base di automatismi in assenza delle verifiche e delle attestazioni sui sistemi di misurazione e valutazione della performance. E fatto espresso divieto di distribuire incentivi in modo indifferenziato o sulla base di automatismi in assenza delle verifiche e delle attestazioni sui sistemi di misurazione e valutazione della performance. M. D'Innocenzo178

179 Per le Aziende sanitarie Le Regioni prevedono che una quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance individuale venga attribuita al personale dipendente e dirigente che si colloca nella fascia di merito alta e che le fasce di merito siano comunque non inferiori a tre. Le Regioni prevedono che una quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance individuale venga attribuita al personale dipendente e dirigente che si colloca nella fascia di merito alta e che le fasce di merito siano comunque non inferiori a tre. M. D'Innocenzo179

180 La progressione economica dei dipendenti CCNL (art. 35) > Criteri per la procedura selettiva: CCNL (art. 35) > Criteri per la procedura selettiva: risultati ottenuti risultati ottenuti prestazioni rese con elevato arricchimento professionale prestazioni rese con elevato arricchimento professionale impegno e qualità della prestazione impegno e qualità della prestazione CCI > può integrare questi criteri specificandoli ulteriormente. Non sostituirli. CCI > può integrare questi criteri specificandoli ulteriormente. Non sostituirli. CCI > deve valorizzare in particolare lesperienza professionale escludendo meccanismi generalizzati e basati solo sullanzianità di servizio. CCI > deve valorizzare in particolare lesperienza professionale escludendo meccanismi generalizzati e basati solo sullanzianità di servizio. M. D'Innocenzo180

181 Sistema di progressione economica Non ammessi automatismi Non ammessi automatismi Esclusione di meccanismi basati solo su anzianità di servizio Esclusione di meccanismi basati solo su anzianità di servizio Divieto di erogazione dei trattamenti al di fuori dei criteri e dei presupposti individuati dal CCNL Divieto di erogazione dei trattamenti al di fuori dei criteri e dei presupposti individuati dal CCNL Trib. Bologna ha dichiarato lillegittimità del contratto integrativo nella parte in cui prevedeva come unica condizione per il passaggio alla fascia retributiva superiore lanzianità di cinque anni maturata nellAzienda sanitaria Trib. Bologna ha dichiarato lillegittimità del contratto integrativo nella parte in cui prevedeva come unica condizione per il passaggio alla fascia retributiva superiore lanzianità di cinque anni maturata nellAzienda sanitaria M. D'Innocenzo181

182 Decreto delegato conferma il carattere selettivo delle progressioni economiche erogate; conferma il carattere selettivo delle progressioni economiche erogate; erogazione ad una quota limitata di dipendenti in relazione allo sviluppo delle competenze professionali e ai risultati individuali e collettivi rilevati dal sistema di valutazione; erogazione ad una quota limitata di dipendenti in relazione allo sviluppo delle competenze professionali e ai risultati individuali e collettivi rilevati dal sistema di valutazione; se uno si colloca per tre anni consecutivi ovvero per cinque annualità anche non consecutive nella fascia di merito alta ha titolo prioritario ai fini della progressione economica. se uno si colloca per tre anni consecutivi ovvero per cinque annualità anche non consecutive nella fascia di merito alta ha titolo prioritario ai fini della progressione economica. M. D'Innocenzo182

183 Principi e criteri della valutazione individuale Principi fondamentali in materia di valutazione, sanciti dal D.lgs 150/09, in particolare al Titolo II, Capo I, art. 3, sono i seguenti: Principi fondamentali in materia di valutazione, sanciti dal D.lgs 150/09, in particolare al Titolo II, Capo I, art. 3, sono i seguenti: Le amministrazioni pubbliche adottano metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell'interesse del destinatario dei servizi e degli interventi. Le amministrazioni pubbliche adottano metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell'interesse del destinatario dei servizi e degli interventi. Il rispetto delle disposizioni del Titolo II del D.lgs 150/09 è condizione necessaria per l'erogazione di premi legati al merito ed alla performance. Il rispetto delle disposizioni del Titolo II del D.lgs 150/09 è condizione necessaria per l'erogazione di premi legati al merito ed alla performance. M. D'Innocenzo183

184 > Principi e criteri della valutazione individuale L'articolazione di detti principi prevede, in particolare, che "l'applicazione degli istituti contrattuali e l'impiego delle relative risorse economiche dovranno essere inquadrati in un sistema di generale coerenza rispetto agli obiettivi del S.S.R. ed aziendali, per il raggiungimento di obiettivi di sviluppo e miglioramento oggettivamente individuati e verificabili nella loro realizzazione, escludendo logiche di automatismo e distribuzione generalizzata" (Linee generali di indirizzo ex art. 7 del C.C.N.L. del 19 aprile 2004 e s.i.m. del personale del comparto sanità). L'articolazione di detti principi prevede, in particolare, che "l'applicazione degli istituti contrattuali e l'impiego delle relative risorse economiche dovranno essere inquadrati in un sistema di generale coerenza rispetto agli obiettivi del S.S.R. ed aziendali, per il raggiungimento di obiettivi di sviluppo e miglioramento oggettivamente individuati e verificabili nella loro realizzazione, escludendo logiche di automatismo e distribuzione generalizzata" (Linee generali di indirizzo ex art. 7 del C.C.N.L. del 19 aprile 2004 e s.i.m. del personale del comparto sanità). M. D'Innocenzo184

185 > Principi e criteri della valutazione individuale A questi principi fondamentali si aggiungono quelli mutuati dalle linee di indirizzo ex art. 5 dei CC.CC.NN.LL. delle due aree dirigenziali (III e IV): A questi principi fondamentali si aggiungono quelli mutuati dalle linee di indirizzo ex art. 5 dei CC.CC.NN.LL. delle due aree dirigenziali (III e IV): imparzialità; imparzialità; celerità; celerità; puntualità; puntualità; trasparenza dei criteri e dei risultati; trasparenza dei criteri e dei risultati; adeguata informazione e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il contraddittorio; adeguata informazione e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il contraddittorio; diretta conoscenza dell'attività del valutato da parte del soggetto che effettua la valutazione. diretta conoscenza dell'attività del valutato da parte del soggetto che effettua la valutazione. M. D'Innocenzo185

186 Finalità della valutazione individuale annuale Gli scopi prioritari della misurazione e valutazione della performance individuale (Delibera della CiVIT n. 104 del 02/09/2010) sono i seguenti: Gli scopi prioritari della misurazione e valutazione della performance individuale (Delibera della CiVIT n. 104 del 02/09/2010) sono i seguenti: evidenziare limportanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli obiettivi dellazienda nel suo insieme e della struttura organizzativa di appartenenza; evidenziare limportanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli obiettivi dellazienda nel suo insieme e della struttura organizzativa di appartenenza; chiarire e comunicare che cosa ci si attende – in termini di risultati e comportamenti – dalla singola persona; chiarire e comunicare che cosa ci si attende – in termini di risultati e comportamenti – dalla singola persona; supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance (generare allineamento con gli obiettivi complessivi dellazienda); supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance (generare allineamento con gli obiettivi complessivi dellazienda); M. D'nnocenzo186

187 > Finalità della valutazione individuale annuale valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola persona (supportare lallineamento); valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola persona (supportare lallineamento); contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole; contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole; premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti; premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti; promuovere una corretta gestione delle risorse umane. promuovere una corretta gestione delle risorse umane. M. D'nnocenzo187

188 L'Organismo Indipendente di Valutazione (O.I.V.), Ex-Nucleo Aziendale di Valutazione (NAV) assolve i compiti e le funzioni descritte nellart. 14, comma 4 del D.lgs. 150/09 e in particolare garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dellutilizzo dei premi di cui al Titolo III del D.lgs. 150/09, secondo quanto previsto dai contratti collettivi nazionali, dai contratti integrativi, dai regolamenti interni allamministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità. Ex-Nucleo Aziendale di Valutazione (NAV) assolve i compiti e le funzioni descritte nellart. 14, comma 4 del D.lgs. 150/09 e in particolare garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dellutilizzo dei premi di cui al Titolo III del D.lgs. 150/09, secondo quanto previsto dai contratti collettivi nazionali, dai contratti integrativi, dai regolamenti interni allamministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità. LOIV, ex NAV, è organo collegiale imperfetto formato da tre componenti nominati dal Direttore Generale, in ottemperanza a quanto previsto dallart 14 del D.lg 150/09 e dalla Delibera della CiVIT n. 4 del 16/02/2010. LOIV, ex NAV, è organo collegiale imperfetto formato da tre componenti nominati dal Direttore Generale, in ottemperanza a quanto previsto dallart 14 del D.lg 150/09 e dalla Delibera della CiVIT n. 4 del 16/02/2010. LOIV (ex NAV) resta in carica per tre anni. Lincarico dei componenti può essere rinnovato una sola volta. LOIV (ex NAV) resta in carica per tre anni. Lincarico dei componenti può essere rinnovato una sola volta. M. D'Innocenzo 188

189 Le variabili oggetto di valutazione del sono raggruppate nelle seguenti aree di valutazione: Comparto: Comparto: A. Area del raggiungimento di specifici obiettivi individuali e o di gruppo; B. Area dei comportamenti generali e competenze professionali; C. Area del contributo individuale alla performance dellunità operativa di appartenenza. Dirigenza: Dirigenza: A. Area del raggiungimento di specifici obiettivi di performance relativi allambito organizzativo di diretta responsabilità; B. Area dei comportamenti generali e competenze professionali; C. Area del contributo individuale alla performance generale della struttura; D. Area delle competenze manageriali specifiche, solo per i responsabili di struttura. M. D'Innocenzo189

190 Il collegamento della valutazione annuale al sistema premiale Il sistema premiante è collegato, ai sensi dellart. 57 del D.lgs 150/09, alla performance organizzativa, con riferimento alle UU.OO. o aree di responsabilità in cui si articola lAzienda. Il sistema premiante è collegato, ai sensi dellart. 57 del D.lgs 150/09, alla performance organizzativa, con riferimento alle UU.OO. o aree di responsabilità in cui si articola lAzienda. M. D'Innocenzo190

191 M. D'Innocenzo191 Budgeting e Sistema Premiante OBIETTIVI AZIENDALI GENERALI OBIETTIVI AZIENDALI GENERALI OBIETTIVI DI UNITA OPERATIVA OBIETTIVI DI UNITA OPERATIVA ValidazioneValidazione INCENTIVI/SISTEMA PREMIANTE INCENTIVI/SISTEMA PREMIANTE (contrattazione) (contrattazione) VERIFICA DI CONGRUENZA / FATTIBILITA

192 M. D'Innocenzo192 MACROSTRUTTURE: Ospedali, Distretti, Dipartimenti, Direzione Aziendale UU.OO. COMPLESSE e SEMPLICI: Centri di Responsabilità OPERATORI SANITARI: Comparto: Dirigenza: Il sistema premiante e i suoi rubinetti… Fonte:

193 Area di contrattazione del comparto ASL ROMA B Criteri di attribuzione del fondo: 50% collettiva 50% collettiva 50% individuale di cui: 50% individuale di cui: 30% legato alla presenza in servizio 30% legato alla presenza in servizio 20% legato alla valutazione della performance individuale 20% legato alla valutazione della performance individuale Ai fini dellerogazione dellincentivo, la quota da assegnare ad ogni singolo dipendente si calcola applicando i coefficienti di fascia: Ai fini dellerogazione dellincentivo, la quota da assegnare ad ogni singolo dipendente si calcola applicando i coefficienti di fascia: Fs A=1,1; Fs Bs=1,4; Fs D=2; Fs B=1,2; Fs C=1,7;Fs DS=2.4 Fs A=1,1; Fs Bs=1,4; Fs D=2; Fs B=1,2; Fs C=1,7;Fs DS=2.4 M. D'Innocenzo193

194 M. D'Innocenzo194

195 La corresponsione degli incentivi terrà conto di alcuni criteri attribuiti alle diverse UOC, nellambito delle pesature degli obiettivi di budget e dei criteri con cui vengono classificate le UOC: La corresponsione degli incentivi terrà conto di alcuni criteri attribuiti alle diverse UOC, nellambito delle pesature degli obiettivi di budget e dei criteri con cui vengono classificate le UOC: […]Complessità organizzativa, funzionale e gestionale […]Complessità organizzativa, funzionale e gestionale Criticità di particolari condizioni di lavoro Criticità di particolari condizioni di lavoro Qualora il personale dirigente abbia raggiunto gli obiettivi almeno al 70% viene erogato il 100% dellincentivo Qualora il personale dirigente abbia raggiunto gli obiettivi almeno al 70% viene erogato il 100% dellincentivo Al di sotto del 70% del raggiungimento degli obiettivi di budget si eroga in modo proporzionale. Al di sotto del 70% del raggiungimento degli obiettivi di budget si eroga in modo proporzionale. M. D'Innocenzo195

196 M. D'Innocenzo196

197 M. D'Innocenzo197 Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il sistema di pianificazione e programmazione nellAzienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche Il governo delle risorse infermieristiche

198 Modelli organizzativi e ruolo del Coordinatore Organizzazione del reparto chirurgia del Policlinico San Marco – Presidio Ospedaliero AUSL 2 veneziana Organizzazione del reparto chirurgia del Policlinico San Marco – Presidio Ospedaliero AUSL 2 veneziana Fonte: Youtube: Un nuovo modello organizzativo per intensità di cure - Azienda sanitaria di Firenze Un nuovo modello organizzativo per intensità di cure - Azienda sanitaria di Firenze Fonte: Youtube: Fonte: Youtube: M. D'Innocenzo198

199 M. D'Innocenzo199 Nellorganizzazione aziendale ogni professionista deve essere capace di: controllare il proprio lavoro controllare il proprio lavoro esaminare i risultati raggiunti in rapporto a quelli attesi esaminare i risultati raggiunti in rapporto a quelli attesi partecipare alle decisioni chiave sulle attrezzature, sui tempi e anche sulle strategie della propria unità organizzativa e quindi dellazienda partecipare alle decisioni chiave sulle attrezzature, sui tempi e anche sulle strategie della propria unità organizzativa e quindi dellazienda

200 Se non definisci i tuoi obiettivi, sei destinato a lavorare per conseguire gli obiettivi di qualcun altro. (Brian Tracy) Se non definisci i tuoi obiettivi, sei destinato a lavorare per conseguire gli obiettivi di qualcun altro. (Brian Tracy) M. D'Innocenzo200

201 M. D'Innocenzo201 La pianificazione e la programmazione GovernoRegioniAziendaDirigentiDirigenti e operatori RESPONSABILITÀ TEMPO (mesi) TEMPO (mesi) Infra-annuale Annuale Triennale 0-12 mm 12 mm 36 mm Nazionale Regionale Strategica Punti di forza Debolezze Minacce Opportunità Operativa Funzionale BUDGET AZIENDALE PROGRAMMI OPERATIVI:PROGRAMMI OPERATIVI: PROCEDURE, STANDARD, PROFILI DI CURA MATRICE DI SWOT DALLATTO AZIENDALE AL PIANO STRATEGICO PSR PSN

202 202 Il personale sanitario ai diversi livelli di responsabilità (tra cui il coordinamento), contribuisce al funzionamento del sistema economico aziendale attraverso un congruo utilizzo delle risorse assegnate... M. D'Innocenzo

203 Per poter efficacemente gestire le risorse è necessario conoscere ed analizzare lorganizzazione in cui si è inseriti Per poter efficacemente gestire le risorse è necessario conoscere ed analizzare lorganizzazione in cui si è inseriti Il modello organizzativo aziendale previsto dal D.lgs.229/99 s.i.m. è rappresentato nellatto aziendale che riprende e rielabora gli indirizzi contenuti nel PSR Il modello organizzativo aziendale previsto dal D.lgs.229/99 s.i.m. è rappresentato nellatto aziendale che riprende e rielabora gli indirizzi contenuti nel PSR M. D'Innocenzo203

204 D'Innocenzo204 Lapplicazione del modello logico dellanalisi sistemica allassistenza sanitaria e infermieristica… …consente di comprendere: i principi che regolano il funzionamento dei sistemi organizzativi complessi, come quello del SSN i principi che regolano il funzionamento dei sistemi organizzativi complessi, come quello del SSN limportanza che riveste il meccanismo di produzione dei risultati sulle performance e sul raggiungimento degli outcomes. limportanza che riveste il meccanismo di produzione dei risultati sulle performance e sul raggiungimento degli outcomes.

205 D'Innocenzo205 Il SISTEMA ORGANIZZATIVO SANITARIO è un sistema : Il SISTEMA ORGANIZZATIVO SANITARIO è un sistema : Aperto Aperto Dinamico Dinamico che ha alcune caratteristiche: Materiali Materiali Ricorse umane Ricorse umane Valori Valori FATTORI IN INGRESSO (INPUT) Struttura di base Struttura di base Meccanismi operativi Meccanismi operativi Processi sociali Processi sociali ELEMENTI ORGANIZZATIVI Prodotti Prodotti Servizi Servizi FATTORI IN USCITA (OUTPUT)

206 D'InnocenzoCorso Management Infermieristico - Università di Cagliari206 I fattori influenzanti lorganizzazione possono essere definiti come: …Variabili: a) Ambientali b) Di contesto c) Organizzative Non esistono pertanto ricette organizzative, ma esistono modelli che aiutano a costruire organizzazioni congruenti alle caratteristiche specifiche e contingenti del loro contesto

207 D'Innocenzo207 Il sistema organizzativo comprende: 1.Struttura di base 2.Meccanismi operativi 3.Processi sociali Input Output

208 M. D'Innocenzo208

209 Quale Ruolo e funzioni del Coordinatore nel governo delle risorse? M. D'Innocenzo209

210 Lart.10 CCNL 1998/2001 Lart.10 CCNL 1998/2001 La L.43/2006 La L.43/2006 Lart.4 CCNL 2006/2009 Lart.4 CCNL 2006/2009 …prevedono ed articolano giuridicamente e sotto il profilo economico la figura del coordinatore. Il Coordinatore: Il Coordinatore: è la figura che organizza e gestisce processi organizzativi ed assistenziali allinterno dei servizi sanitari è la figura che organizza e gestisce processi organizzativi ed assistenziali allinterno dei servizi sanitari È il punto di snodo della cultura organizzativa aziendale È il punto di snodo della cultura organizzativa aziendale È lelemento strategico per lo sviluppo del processo di aziendalizzazione È lelemento strategico per lo sviluppo del processo di aziendalizzazione M. D'Innocenzo210

211 La funzione ed il ruolo del coordinatore prevedono: La traduzione delle politiche dellazienda in obiettivi di assistenza e di promozione della salute La traduzione delle politiche dellazienda in obiettivi di assistenza e di promozione della salute Il governo dei processi tecnico-assistenziali Il governo dei processi tecnico-assistenziali La gestione delle risorse professionali e materiali La gestione delle risorse professionali e materiali Le gestione dei gruppi e delle loro dinamiche prevenendo i conflitti Le gestione dei gruppi e delle loro dinamiche prevenendo i conflitti M. D'Innocenzo211

212 Le competenze: Competenze organizzativo-gestionali: Competenze organizzativo-gestionali: Predispone e supervisiona i piani di lavoro Predispone e supervisiona i piani di lavoro Facilita e supervisiona i protocolli operativi, le procedure le istruzioni operative Facilita e supervisiona i protocolli operativi, le procedure le istruzioni operative Programma linserimento del personale Programma linserimento del personale Collabora e propone lindividuazione di progetti Collabora e propone lindividuazione di progetti Favorisce e collabora a nuove metodologie organizzative, gestionali, assistenziali Favorisce e collabora a nuove metodologie organizzative, gestionali, assistenziali M. D'Innocenzo212

213 Le compentenze: Competenze nella gestione delle risorse professionali Competenze nella gestione delle risorse professionali Predispone i turni di lavoro per i vari operatori Predispone i turni di lavoro per i vari operatori Favorisce la responsabilizzazione e la motivazione Favorisce la responsabilizzazione e la motivazione Favorisce lintegrazione tra i componenti del gruppo e le altre professionalità Favorisce lintegrazione tra i componenti del gruppo e le altre professionalità Individua criteri di valutazione e di sistemi premianti secondo criteri di trasparenza ed equità Individua criteri di valutazione e di sistemi premianti secondo criteri di trasparenza ed equità Costituisce punto di riferimento per chi accede ai servizi garantendone le condizioni di accessibilità e fruibilità Costituisce punto di riferimento per chi accede ai servizi garantendone le condizioni di accessibilità e fruibilità M. D'Innocenzo213

214 Le compentenze: Competenze nella gestione delle risorse materiali Competenze nella gestione delle risorse materiali Assicura lanalisi del fabbisogno di risorse e cura lapprovvigionamento gestendo le scorte con il giusto equilibrio tra ordinativi e consumi Assicura lanalisi del fabbisogno di risorse e cura lapprovvigionamento gestendo le scorte con il giusto equilibrio tra ordinativi e consumi Approvvigiona presidi, farmaci e materiale di consumo Approvvigiona presidi, farmaci e materiale di consumo È responsabile della custodia delle sostanze stupefacenti e dei relativi registri di carico e scarico È responsabile della custodia delle sostanze stupefacenti e dei relativi registri di carico e scarico Assicura la tenuta dei registri relativi allo smaltimento dei farmaci antiblastici e dei rifiuti speciali Assicura la tenuta dei registri relativi allo smaltimento dei farmaci antiblastici e dei rifiuti speciali Assicura lapplicazione delle norme sulluso del sangue e degli emocomponenti Assicura lapplicazione delle norme sulluso del sangue e degli emocomponenti Assicura, in qualità di preposto, lapplicazione delle norme contenute nel D.Lgs. 81/2008 s.i.m. Assicura, in qualità di preposto, lapplicazione delle norme contenute nel D.Lgs. 81/2008 s.i.m. M. D'Innocenzoa214

215 Le compentenze: Competenze informatico-informativo Competenze informatico-informativo Conoscere ed utilizzare gli strumenti informatici dellazienda (applicativi per lapproviggionamento, per la gestione dei ricoveri ed i movimenti giornalieri dei pazienti, ecc.) Conoscere ed utilizzare gli strumenti informatici dellazienda (applicativi per lapproviggionamento, per la gestione dei ricoveri ed i movimenti giornalieri dei pazienti, ecc.) Partecipa alla rilevazione, selezione e trasmissione dei dati ed informazioni di tipo aziendale, amministrativo, sanitario ed organizzativo Partecipa alla rilevazione, selezione e trasmissione dei dati ed informazioni di tipo aziendale, amministrativo, sanitario ed organizzativo Verifica che gli strumenti informativi ed operativi (cartella del paziente, scheda unica di terapia, piani tecnico-assistenziali, ecc.) siano correttamente utilizzati e revisionati Verifica che gli strumenti informativi ed operativi (cartella del paziente, scheda unica di terapia, piani tecnico-assistenziali, ecc.) siano correttamente utilizzati e revisionati Verifica la corretta tenuta delle cartelle cliniche Verifica la corretta tenuta delle cartelle cliniche M. D'Innocenzoa215

216 Le compentenze: Competenze nella gestione del budget Competenze nella gestione del budget Partecipa alla determinazione dei fabbisogni di personale infermieristico e di supporto Partecipa alla determinazione dei fabbisogni di personale infermieristico e di supporto Concorda ed integra le previsioni con quelle complessive aziendali Concorda ed integra le previsioni con quelle complessive aziendali Partecipa ai processi di negoziazione del budget delle UU.OO. per quanto di competenza Partecipa ai processi di negoziazione del budget delle UU.OO. per quanto di competenza Assicura il monitoraggio delle variabili professionali attraverso un opportuno sistema di indicatori Assicura il monitoraggio delle variabili professionali attraverso un opportuno sistema di indicatori Identifica gli scostamenti fra situazione reale e situazione prevista dei fenomeni operativi Identifica gli scostamenti fra situazione reale e situazione prevista dei fenomeni operativi Identifica e condivide lanalisi delle cause degli scostamenti e formula proposte di soluzione Identifica e condivide lanalisi delle cause degli scostamenti e formula proposte di soluzione M. D'Innocenzoa216

217 M. D'Innocenzo217 … nel Sistema Premiante Partecipa al processo di definizione e di applicazione del Sistema Premiante Partecipa al processo di definizione e di applicazione del Sistema Premiante Partecipa alla definizione ed allapplicazione di sistemi di valutazione continua della performance e del potenziale in grado di fornire permanentemente informazioni sul rendimento del personale e sulle competenze potenziali nel medio e nel lungo termine Partecipa alla definizione ed allapplicazione di sistemi di valutazione continua della performance e del potenziale in grado di fornire permanentemente informazioni sul rendimento del personale e sulle competenze potenziali nel medio e nel lungo termine

218 M. D'Innocenzo218 …nel processo aziendale di miglioramento della Qualità dellassistenza : Partecipa alla riorganizzazione dei servizi sanitari aziendali attraverso la revisione dei processi Partecipa alla riorganizzazione dei servizi sanitari aziendali attraverso la revisione dei processi Partecipa allo sviluppo di sistemi di gestione dei rischi (Risk-Quality-Approach) al fine di rendere visibili gli errori e prevenirli (Risk Management) e migliorare il livello di affidalità della pratica Partecipa allo sviluppo di sistemi di gestione dei rischi (Risk-Quality-Approach) al fine di rendere visibili gli errori e prevenirli (Risk Management) e migliorare il livello di affidalità della pratica Promuove luso di metodologie di pianificazione per obiettivi dellassistenza al fine di assicurare unassistenza personalizzata Promuove luso di metodologie di pianificazione per obiettivi dellassistenza al fine di assicurare unassistenza personalizzata

219 M. D'Innocenzo219 Partecipa allo sviluppo di una Gestione Integrata dellAssistenza (percorsi integrati e profili assistenziali) Partecipa allo sviluppo di una Gestione Integrata dellAssistenza (percorsi integrati e profili assistenziali) Definisce di standards e criteri per lassistenza Definisce di standards e criteri per lassistenza Contribuisce allo sviluppo di una pratica consapevole basata sullevidenza Contribuisce allo sviluppo di una pratica consapevole basata sullevidenza Contribuisce alla progettazione e sviluppo di un valido Sistema Informativo indispensabile per ottenere le informazioni/dati utili per pianificare, progettare, organizzare e valutare le attività, gestire la formazione del personale, supportare efficacemente il processo di presa delle decisioni e migliorare lassistenza Contribuisce alla progettazione e sviluppo di un valido Sistema Informativo indispensabile per ottenere le informazioni/dati utili per pianificare, progettare, organizzare e valutare le attività, gestire la formazione del personale, supportare efficacemente il processo di presa delle decisioni e migliorare lassistenza

220 M. D'Innocenzo220 Partecipa attivamente a supportare la Direzione Assistenziale nelladozione di Politiche di Direzione e Gestione delle risorse professionali e di supporto: Partecipa attivamente a supportare la Direzione Assistenziale nelladozione di Politiche di Direzione e Gestione delle risorse professionali e di supporto: orientate al riconoscimento e alla valorizzazione della professionalità e della competenza, nonché alla responsabilizzazione dei Professionisti i quali rappresentano... orientate al riconoscimento e alla valorizzazione della professionalità e della competenza, nonché alla responsabilizzazione dei Professionisti i quali rappresentano...… …la verarisorsa del SSN e reale leva strategica dellAzienda su cui investire per migliorare la pratica clinico-assistenziale e assicurare lappropriatezza e la sicurezza delle prestazioni erogate/erogabili al cittadino

221 …anche se i provvedimenti legislativi adottati: …anche se i provvedimenti legislativi adottati: a livello nazionale (v. legge finanziaria), a livello nazionale (v. legge finanziaria), a livello regionale per rientrare dalla situazione di deficit sanitario (blocco delle assunzioni e mancata copertura del turn-over) a livello regionale per rientrare dalla situazione di deficit sanitario (blocco delle assunzioni e mancata copertura del turn-over) hanno molto spesso finito con il sacrificare il valore costituito dalla competenza e della professionalità alle priorità di riequilibrio economico-finanziario delle Aziende sanitarie M. D'Innocenzo221

222 222 Il coordinatore infermieristico svolge un ruolo essenziale nella gestione delle risorse assegnate: Il coordinatore infermieristico svolge un ruolo essenziale nella gestione delle risorse assegnate: Gestione del personale Gestione del personale Gestione economica delle risorse Gestione economica delle risorse Gestione ed utilizzo del sistema di comunicazione aziendale Gestione ed utilizzo del sistema di comunicazione aziendale Gestione delle risorse tecnologiche Gestione delle risorse tecnologiche...Infatti... M. D'Innocenzo

223 223 Contribuisce alla definizione ed alla realizzazione degli obiettivi di U.O. Contribuisce alla definizione ed alla realizzazione degli obiettivi di U.O. Contribuisce alla PROGETTAZIONE DEL CAMBIAMENTO Contribuisce alla PROGETTAZIONE DEL CAMBIAMENTO Sviluppo qualità Tecnico-professionale (fabbisogno formativo annuale) Sviluppo qualità Tecnico-professionale (fabbisogno formativo annuale) Sviluppo della qualità relazionale-percepita Sviluppo della qualità relazionale-percepita Sviluppo della qualità organizzativa e dellefficienza operativa Sviluppo della qualità organizzativa e dellefficienza operativa …nella Programmazione: M. D'Innocenzo

224 224 definisce i fabbisogni di risorse sulla base di modalità ottimali di impiego e compatibili con le risorse e gli obiettivi aziendali definisce i fabbisogni di risorse sulla base di modalità ottimali di impiego e compatibili con le risorse e gli obiettivi aziendali Concorda ed integra le previsioni con quelle complessive dellUO Concorda ed integra le previsioni con quelle complessive dellUO …nel Budgeting M. D'Innocenzo

225 225 …nella Programmazione operativa Concorre alla produzione di un progetto operativo di attività in sequenza e temporizzate per léquipe infermieristica coerente con il budget concordato Concorre alla produzione di un progetto operativo di attività in sequenza e temporizzate per léquipe infermieristica coerente con il budget concordato Prevede ruoli e responsabilità dei componenti delléquipe rispetto agli standard delle attività assistenziali da garantire e alle azioni di cambiamento organizzativo da effettuare Prevede ruoli e responsabilità dei componenti delléquipe rispetto agli standard delle attività assistenziali da garantire e alle azioni di cambiamento organizzativo da effettuare

226 M. D'Innocenzo226 Valutazione Contribuisce alla progettazione, per la parte di competenza, del sistema di indicatori dellUO Contribuisce alla progettazione, per la parte di competenza, del sistema di indicatori dellUO Valuta in forma partecipata la situazione assistenziale dellUO, individuando problemi di: Valuta in forma partecipata la situazione assistenziale dellUO, individuando problemi di: efficacia efficacia efficienza efficienza rendimento rendimento Selezionare i problemi e formulare proposte di cambiamento. Selezionare i problemi e formulare proposte di cambiamento.

227 Metodi e strumenti di gestione Metodi Problem Solving Problem Solving Diagramma Causa- Effetto Diagramma Causa- Effetto Matrice SWOT Matrice SWOT Strumenti Piani di lavoro Piani di lavoro Check-list Check-list Protocolli Protocolli Procedure Procedure Istruzioni Operative Istruzioni Operative Diagramma Gantt Diagramma Gantt Matrice Responsabilità Matrice Responsabilità Istogramma delle risorse Istogramma delle risorse M. D'Innocenzo227

228 Matrice delle Responsabilità Chiarisce Ruoli e Responsabilità di tutto il team Chiarisce Ruoli e Responsabilità di tutto il team Chi prende le decisioni e quali Chi prende le decisioni e quali Chi deve essere informato e di che cosa Chi deve essere informato e di che cosa Chi esegue il lavoro e quale Chi esegue il lavoro e quale Chi deve essere consultato Chi deve essere consultato M. D'Innocenzo228

229 M. D'Innocenzo229

230 Istogramma delle risorse È utile per monitorare nel tempo lutilizzo delle risorse ed il relativo costo È utile per monitorare nel tempo lutilizzo delle risorse ed il relativo costo M. D'Innocenzo230

231 Diagramma di Gantt È lo strumento che consente di definire gli step delle azioni ed i relativi tempi previste da un progetto per monitorare lo stato di avanzamento del progetto ed individuare attraverso gli scostamenti le azioni correttive utili per rispettare le scadenze È lo strumento che consente di definire gli step delle azioni ed i relativi tempi previste da un progetto per monitorare lo stato di avanzamento del progetto ed individuare attraverso gli scostamenti le azioni correttive utili per rispettare le scadenze M. D'Innocenzo231

232 M. D'Innocenzo232

233 M. D'Innocenzo233 (B. Obama, 2009)

234 M. D'Innocenzo 234 Da Imagine J. Lennon

235 Per non essere, solo, una sognatrice… IL SOGNO… GLI OBIETTIVI OPERATIVI…I RISULTATI Immagina un Sistema Sanitario in cui nessun cittadino venga lasciato solo nei momenti di difficoltà Chi ha bisogno di cure avrà una risposta rapida con competenza e gentilezza Immagina che le risorse professionali siano valorizzate e utilizzate al meglio. Dove tutti i luoghi di cura siano accessibili, sicuri con operatori competenti e affidabili M. D'Innocenzo 235

236 IL SOGNO… GLI OBIETTIVI OPERATIVI…I RISULTATI Immagina una squadra affiatata e coordinata per i diversi livelli di bisogno Dove tutti lavorino insieme per un percorso assistenziale e organizzativo che garantisca salute e sicurezza Qualcuno dirà che sono una sognatrice ma non sono la sola. Spero di essere insieme ad altri intorno a questo sogno Per non essere, solo, una sognatrice… M. D'Innocenzo 236

237 M. D'Innocenzo237 Bibliografia essenziale: Argomenti di economia per le professioni sanitarie Marinella D'Innocenzo, Stefano Trippetti Mc Graw-Hill, 2006 Argomenti di economia per le professioni sanitarie Marinella D'Innocenzo, Stefano Trippetti Mc Graw-Hill, 2006 Materiali per lo studio disponibili: hill.it/dinnocenzo Materiali per lo studio disponibili: hill.it/dinnocenzo


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