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Docente: M. D'Innocenzo La Programmazione… e la gestione delle risorse in Sanità M. D’Innocenzo Master

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Docente: M. D'Innocenzo 1 Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento L’organizzazione del SSN ed il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nell’Azienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche 2 3 4 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo 1 Il contesto di riferimento: L’organizzazione del SSN ed il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nell’Azienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche 2 3 4 Master M. D'Innocenzo

…in un contesto ad elevata complessità e con risorse limitate come quello del Sistema sanitario, gli strumenti della Pianificazione e della Programmazione assumono estrema rilevanza ai fini di una congrua allocazione e della sostenibilità del Sistema stesso M. D'Innocenzo

“La prima regola per risolvere un problema è quello di definirlo…”
Il graduale cambiamento dell’assetto del SSN , partire dal Dlgs 502/92 s.i.m., ha modificato anche il funzionamento del sistema di pianificazione e di gestione delle risorse… “La prima regola per risolvere un problema è quello di definirlo…” M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Gli interventi legislativi di Riforma del SSN hanno modificato: Livello MACRO Livello MICRO Regole/criteri di funzionamento delle AZIENDE SANITARIE, UU.OO., Servizi.. Regole/criteri di funzionamento del SSN, SSR CONTESTO ISTITUZIONALE CRITERI DI FINANZIAMENTO CRITERI DI GESTIONE L’ORGANIZZAZIONE DEI SERVIZI SANITARI D.Lgs. 502/92 s.i.m. D. Lgs. 29/1993 D.Lgs. 517/93 …. Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 6

Il processo di riforma sanitaria ha infatti avuto come OBIETTIVI:
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Il processo di riforma sanitaria ha infatti avuto come OBIETTIVI: Porre un vincolo rigido all’entità complessiva della spesa sanitaria: Sono state apportate modifiche ai criteri e ai meccanismi di finanziamento del SSN ai vari livelli istituzionali prevedendo: La perentorietà del vincolo del pareggio di bilancio, la responsabilizzazione delle Regioni sui livelli di spesa Aumentare l’efficienza e l’efficacia gestionale, e conseguentemente la produttività del sistema, …per garantire prestazioni qualitativamente migliori a costi unitari inferiori Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 7

Docente: M. D'Innocenzo Con il Dlgs 56/00 si è progressivamente modificato il meccanismo del finanziamento del SSN… Ministero Salute Econ. Finanze Misura bisogni pro capite regionali Bilancio Regionale Risorse proprie Regionali compartecipazioni Tributi propri Fondo di perequazione + - SANITÀ Capacità fiscale e dimensione Territoriale Amm.re FSN Master M. D'Innocenzo

Le fonti primarie di finanziamento del SSN sono rappresentate da…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Le fonti primarie di finanziamento del SSN sono rappresentate da… risorse regionali, IRAP e addizionale IRPEF, compartecipazione all’IVA, accise sulla benzina, ulteriori trasferimenti dal settore pubblico (regioni, province, comuni, etc.) e da quello privato, risorse proprie delle aziende sanitarie (tra cui i ticket versati dai cittadini); risorse statali, Fondo Sanitario Nazionale per il finanziamento di quota parte dei costi per i LEA delle sole regioni Sicilia e Sardegna, per quelli derivanti da accordi internazionali, dal funzionamento di alcuni enti particolari del SSN e dalla realizzazione di specifici obiettivi previsti da leggi speciali. Valle d' Aosta e Friuli Venezia Giulia e le PP.AA. di Trento e di Bolzano provvedono al finanziamento dell’assistenza sanitaria pubblica esclusivamente con risorse a carico dei propri bilanci senza alcun onere a carico dello Stato, mentre le regioni Sicilia e Sardegna devono concorrere al fabbisogno finanziario suddetto con ulteriori proprie risorse; risorse pubbliche aggiuntive destinate al finanziamento degli investimenti e della ricerca (ricerca corrente – IRCCS e ricerca finalizzata) in campo sanitario attraverso Accordi Integrativi Master M. D'Innocenzo

Dal 2005 il SSN è finanziato da:
Imposte regionali (Irap, add. Irpef) % Compartecipazioni dello Stato (Iva) % Altre imposte centrali % Ticket e redditi delle A.S % Deficit % Totale % I tributi propri delle Regioni sono compresi tra il 10% (Calabria) e il 60% (Lombardia) Problemi di perequazione delle capacità fiscali regionali: al 90% secondo DLgs 56/2000 o al 50% secondo la proposta della Regione Lombardia Dal 2001 vige il principio che il deficit delle Aziende Sanitarie deve essere coperto con: aumento imposte regionali (Irap +1%, addizionale Irpef +0,5%) introduzione, aumento ticket (co-payments) M. D'Innocenzo

Fino al 2000 le Regioni hanno goduto dei benefici dello spendere, senza sopportare l’impopolarità di aumentare le imposte Il sostanziale riequilibrio della spesa sanitaria tra le Regioni non ha prodotto eguali risultati e capacità di governo dei sistemi sanitari regionali L’incapacità è più diffusa nelle Regioni del Sud e in Lazio: esiste una “questione meridionale” in sanità, che non si può risolvere solo con strumenti finanziari L’affiancamento per le Regioni in deficit è la dichiarazione dell’incapacità (economica e politica) di gestire la sanità Fonte: V. Mapelli, 2008 M. D'Innocenzo

La capacità fiscale delle Regioni
La capacità fiscale varia tra le Regioni tra il10-20% nel SUD ed il 60% in Lombardia Fonte: V. Mapelli, 2008 M. D'Innocenzo

Lo sforzo fiscale da parte delle Regioni si attesta intorno al +2-3%
Dal 2001, i disavanzi delle ASL e AO sono sostenuti dalle Regioni, attraverso  fiscalità e compartecipazioni Fonte: V. Mapelli, 2008 M. D'Innocenzo

Dal 2006 le (7) Regioni con “elevati deficit” accedono a fondi aggiuntivi (3 mld € nel 2007) a condizione di: aumento delle imposte regionali (anche oltre l’aliquota massima) approvazione di un “piano di rientro” “affiancamento” della Regione da parte del Governo centrale (approvazione delle leggi e delibere regionali) Certificazione trimestrale di rientro dal disavanzo Ri-centralizzazione del governo economico del SSN e federalismo sotto tutela Fonte: V. Mapelli, 2008 M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo “[il sistema]… potrà reggere solo se la spesa sanitaria definita dalla individuazione dei livelli essenziali ed uniformi di assistenza seguirà la dinamica del PIL… È invece prevedibile che i fabbisogni sanitari mostrino una dinamica più accentuata in relazione anche al progressivo invecchiamento della popolazione e all’aumento del reddito pro – capite”. (Discorso del Presidente Conferenza S-R“Il federalismo fiscale dopo la riforma: perequazione e finanziamento della sanità” – 3 marzo Parere sullo schema di decreto legislativo recante l’attuazione del federalismo fiscale, 10 gennaio 2000). Master M. D'Innocenzo

ANDAMENTO SPESA, FINANZIAMENTO, DISAVANZO E PIL (MILIARDI DI EURO)
ANNO SPESA FINANZIAMENTO DISAVANZO PIL SPESA / PIL FINANZ./ PIL DISAVANZO / PIL 1992 49,637 48,049 -1,588 783,774 6,33% 6,13% -0,20% 1993 48,939 45,376 -3,563 807,362 6,06% 5,62% -0,44% 1994 49,041 45,179 -3,862 853,911 5,74% 5,29% -0,45% 1995 48,465 47,427 -1,038 923,052 5,25% 5,14% -0,11% 1996 52,585 50,438 -2,147 982,443 5,35% 5,13% -0,22% 1997 57,014 51,975 -5,039 1.026,285 5,56% 5,06% -0,49% 1998 59,640 55,065 -4,575 1.073,019 -0,43% 1999 63,134 59,404 -3,730 1.107,994 5,70% 5,36% -0,34% 2000 70,173 66,945 -3,228 1.166,548 6,02% -0,28% 2001 75,999 71,878 -4,121 1.218,535 6,24% 5,90% 2002 79,549 76,658 -2,891 1.295,226 6,1% 5,9% 2003 82,290 79,967 -2,323 1.335,354 6,2% 6,0% -0,17% 2004 90,528 84,738 -5,790 1.390,539 6,5% -0,42% 2005 96,785 91,060 -5,725 1.423,048 6,8% 6,4% -0,40% 2006 99,615 95,131 -4,483 1.479,981 6,7% -0,30% 2007 103,805 100,095 -3,709 1.546,177 -0,24% 2008 107,138 103,669 -3,469 1.567,851 6,6% 2009 109,669 106,409 -3,260 1.520,870 7,2% 7,0% -0,21% Fonte: Direzione generale della programmazione sanitaria, dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema - Ufficio IV Ultimo aggiornamento: 2009 M. D'Innocenzo

M. D'Innocenzo

“Se si tiene conto della percentuale della spesa sanitaria sul totale della spesa regionale (il 67% del consolidato di cassa 2007), l’impatto della riforma federalista riguarderà soprattutto la tenuta del sistema sanitario, nelle sue diversificate articolazioni regionali, e l’effettiva garanzia dell’erogazione dei livelli essenziali di assistenza su tutto il territorio nazionale” FONTE: R. Finocchi Ghersi, A.Tardiola, Astrid, 2009 M. D'Innocenzo

“Il settore della sanità, è quello nel quale l’attuazione della Riforma del titolo V della Costituzione ha avuto gli esiti più rilevanti sotto il profilo della governance e dello sviluppo di un sistema di governo multilivello”. FONTE: R. Finocchi Ghersi, A.Tardiola, Astrid, 2009 M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Il federalismo fiscale è uno degli strumenti che possono essere utilizzati per prevenire (ed eventualmente risolvere) i problemi di potenziale dissesto finanziario delle Regioni e degli Enti locali, attribuendo loro non solo responsabilità in termini di funzioni e di spesa, ma anche in termini di entrate. I recenti casi …dei deficit della Sanità… inducono a pensare che qualcosa su questo fronte si deve provare a fare al fine di evitare effetti dirompenti sulla tenuta della solidarietà interregionale. Fonte: Lavoceinfo, 2007, Master M. D'Innocenzo

Il dibattito sul federalismo fiscale e istituzionale e sull’impatto sull’assetto di governance del SSN riguardano: da un lato il tema della definizione di costi standard delle prestazioni; dall’altra sul modello di governance che dovrebbe scaturire da questa definizione nei termini del finanziamento del sistema, in particolare dei meccanismi di rientro per i territori in crisi finanziaria e dei poteri sostitutivi che dovrebbero sostanziare i meccanismi di sanzione. FONTE: R. Finocchi Ghersi, A.Tardiola, Astrid, 2009 M. D'Innocenzo

La legge 42/2009 sul federalismo fiscale, introduce i costi standard (art.2, c.2)…
…indicando la determinazione del costo e del fabbisogno standard quale costo e fabbisogno che, valorizzando l’efficacia, costituiscono l’indicatore rispetto al quale comparare e valutare l’azione pubblica. M. D'Innocenzo

Il costo ed il fabbisogno standard divengono i parametri per il funzionamento dei LEA…
M. D'Innocenzo

I COSTI STANDARD determineranno per ogni Regione il “limite” di spesa ammesso e coperto dai meccanismi di autofinanziamento e perequazione previsti M. D'Innocenzo

Fabbisogno standard Fabbisogno di prestazioni (quali-quantitativo) da erogare: Es.: assistenza ospedaliera per acuti (fabbisogno standard) in termini quantitativi: N° ricoveri ad un prefissato tasso di ospedalizzazione in termini qualitativi: Case-mix o un peso medio Drg “obiettivo” (ad es: >1 per Drg di ricovero!) M. D'Innocenzo

Con i fabbisogni e costi standard si definiscono:
Risorse da attribuire a ciascuna Regione Meccanismi di verifica sull’impiego efficiente ed appropriato delle risorse M. D'Innocenzo

Come calcolare i costi standard?
Il costo standard complessivo dell’output è uguale: Ad una serie di standard attribuiti agli input (es: fattori produttivi impiegati per definire il prodotto): COSTO MATERIE PRIME COSTO PERSONALE COSTO UNITÀ DI PRODOTTO SPECIFICO COSTO PER SERVIZI GENERALI COSTO MACCHINARI COSTO PER ARREDI ecc. M. D'Innocenzo

Il nuovo Patto sulla Salute 2010-2012
È il compendio di tutti i precedenti Patti e Accordi ed attua puntualmente la L.311/2004 sui Piani di rientro Spazia in tutti i settori d’intervento, dagli aspetti prettamente finanziari, agli standard programmatori (es. 4 per mille p.l. negli ospedali, di cui 0,7 per la post acuzie; standard di personale, di strutture complesse, ecc.), a puntuali indicazioni per l’assistenza domiciliare e residenziale, e molto altro Riprende molti punti, inattuati del precedente patto, per alcuni dei quali prevede apposite indicazioni condivise entro il 30/06/2010 M. D'Innocenzo

Finanziamento del SSN Formazione del Fondo Sanitario:
Entrate proprie: 2% Regioni Statuto Speciale: 8% IRAP: 35% Add. IRPEF: 6% Dlgs 56/2000: 49% Distribuzione del Fondo Sanitario: 5% > Prevenzione: q.cap. secca 44% > Ass. Osp.: metà q.cap.secca, metà q.cap. pesata per età 51% > Ass. Terr.: Parte q.cap.secca, Parte q.cap. pesata Parte in % M. D'Innocenzo

Federalismo fiscale e federalismo sanitario
La legge delega 42/2009 prevedeva n.12 decreti delegati entro maggio 2011… Alcuni sono stati approvati: Decreto Legislativo 6 maggio 2011 n. 68 “Disposizioni in materia di autonomia di entrata delle regioni a statuto ordinario e delle province, nonchè di determinazione dei costi e dei fabbisogni standard nel settore sanitario” sulla fiscalità delle Regioni e delle Province e sui costi e fabbisogni standard nel settore sanitario è stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n. 109 del 12 maggio 2011, in vigore dal 27 maggio 2011. Altri sono in itinere M. D'Innocenzo

Costi standard Il FSN diventa “fabbisogno sanitario standard”
(per il 2011 e per il 2012 resta quello già definito) Dal 2013 è definito in relazione al quadro macroeconomico complessivo ed ai vincoli di finanza pubblica Verrà ripartito a tutte le Regioni sulla base dei costi delle tre Regioni più virtuose M. D'Innocenzo

Costi standard: i criteri
Le tre Regioni saranno scelte dalla Conferenza S-R fra cinque proposte dal Governo Dovranno aver garantito: L’equilibrio economico Attuazione della normativa vigente (LEA) in condizioni di qualità, efficienza ed appropriatezza M. D'Innocenzo

Costi standard: i parametri
Vengono valutati i costi dei tre macrolivelli: Prevenzione Distretto Ospedale La spesa viene poi rapportata alla popolazione residente pesata per età (deprivazione?) Il risultato è il fabbisogno standard della Regione considerata M. D'Innocenzo

Costi standard: le conseguenze
Regione, in caso di disequilibrio: Piani di rientro Commissari Decadenza dirigenza Ineleggibilità politica… Azienda: decadenza dirigenza… (se non): Attuazione indirizzi regionali – che saranno più cogenti – e utilizzo di tutti gli strumenti idonei (budget – centri di costo – controllo di gestione – governo clinico…) M. D'Innocenzo

…ma…come fare a rendere compatibile…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione …ma…come fare a rendere compatibile… Docente: M. D'Innocenzo …l’andamento tendenziale della spesa sanitaria rispetto al Pil nel rispetto dei vincoli economici e finanziari fissati dalle finanziarie… …con l’esigenza di … …“mantenere” i LEA ed assicurare l’appropriatezza delle prestazioni… ... e garantire al tempo stesso lo sviluppo del SSN attraverso anche maggiori investimenti per la salute: tecnologie, promozione della salute, cure domiciliari e sostegno delle fragilità, ecc.? Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo …come fare a vincere la sfida della sostenibilità economica e complessiva del sistema, con quella di attuare un federalismo solidale e garante al tempo stesso dell’efficienza e della competività del SSN? Master M. D'Innocenzo

Nel 2008 i Conti Pubblici hanno registrato un sensibile peggioramento rispetto ai valori del 2007…
% % % M. D'Innocenzo

Il debito pubblico avrebbe una dinamica espansiva nell’intero periodo 2008-2012…
M. D'Innocenzo

Quindi gran parte dell’aumento del disavanzo dipenderà:
Per il biennio si è invece disposto una riduzione del finanziamento ordinario di: -2 Mld di euro per il 2010 -3 Mld di euro per il 2011 Quindi gran parte dell’aumento del disavanzo dipenderà: dal normale aumento dei fattori strutturali dalla sottostima del finanziamento delle Regioni M. D'Innocenzo

M. D'Innocenzo

È evidente che le Regioni per realizzare risparmi di spesa e/o procurarsi nuove entrate per compensare la sottostima del finanziamento, dovranno attingere ai propri bilanci e/o attivare misure di compartecipazione alla spesa M. D'Innocenzo

La sottostima del bisogno di salute e quindi del fabbisogno finanziario…
…metterà a rischio la tenuta dei conti economici: Invecchiamento Crescita della domanda Aumento dei costi produttivi Innovazione tecnologica e scientifica FATTORI STRUTTURALI M. D'Innocenzo

Come coniugare la necessaria qualità delle prestazioni sanitarie con i Piani di Rientro Regionali e garantire la sostenibilità del SS? M. D'Innocenzo

…sarà quindi necessario agire…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo …sarà quindi necessario agire… …sull’EFFICIENZA …sull’ORGANIZZAZIONE …sui MECCANISMI DI FINANZIAMENTO …elementi necessari per garantire la sostenibilità del Sistema Master M. D'Innocenzo

La sanità non è solo un costo
La sanità non è solo un costo! …ma un investimento per la società e l’economia …È possibile coniugare LE RAGIONI DEL DIRITTO ALLA SALUTE (efficacia-appropriatezza) con le RAGIONI DELL’ECONOMIA (efficienza-razionalizzazione) È possibile, se c’è volontà, coniugare… M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo 1 Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nell’Azienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche 2 3 4 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Il vincolo della limitatezza e della necessaria e adeguata allocazione delle risorse, pone inevitabilmente il problema della programmazione sanitaria… Master M. D'Innocenzo

La programmazione sanitaria è uno strumento essenziale in sanità:
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo La programmazione sanitaria è uno strumento essenziale in sanità: per orientare le scelte … per governare la domanda… per garantire l’appropriatezza e l’economicità delle prestazioni sanitarie “Se non sai dove andare probabilmente arriverai in un altro posto” (L.J. Peter) Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo …il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria, quale strumento essenziale per il governo del Sistema: Docente: M. D'Innocenzo SSN come Sistema delle funzioni e dei servizi propri dei Servizi Sanitari Regionali L.E.A. come elementi di coesione (“nazionale”) del SSN PSN come strumento di raccordo e armonizzazione delle politiche regionali (PSR) per la salute e l’assistenza sanitaria Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 49

La pianificazione e la programmazione
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione La pianificazione e la programmazione Docente: M. D'Innocenzo Governo Regioni Azienda Dirigenti e operatori RESPONSABILITÀ TEMPO (mesi)‏ Infra-annuale Annuale Triennale 0-12 mm mm mm Nazionale Regionale Strategica Punti di forza Debolezze Minacce Opportunità Operativa Funzionale BUDGET AZIENDALE PROGRAMMI OPERATIVI: PROCEDURE, STANDARD, PROFILI DI CURA MATRICE DI SWOT DALL’ATTO AZIENDALE AL PIANO STRATEGICO PSR PSN Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo L’efficacia del sistema di pianificazione e programmazione costituisce uno dei limiti al buon funzionamento del SSN Master M. D'Innocenzo

La programmazione sanitaria si realizza attraverso:
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo La programmazione sanitaria si realizza attraverso: l'indicazione delle linee di indirizzo generale del Servizio Sanitario nazionale la verifica dell'attuazione degli interventi posti a garanzia della tutela della salute del cittadino la promozione dell'appropriatezza e della qualità dell'assistenza sanitaria Master M. D'Innocenzo Fonte: Ministero Salute, 2006

La programmazione sanitaria prevede alcuni momenti importanti:
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo La programmazione sanitaria prevede alcuni momenti importanti: Redazione del Piano sanitario nazionale; Definizione e monitoraggio dei livelli essenziali di assistenza e delle prestazioni erogabili dal Servizio sanitario nazionale; Analisi del fabbisogno finanziario del S.S.N.; Monitoraggio della spesa sanitaria e delle attività di ricovero ospedaliero; Promozione della Carta dei servizi e l'attuazione dell'accreditamento istituzionale. Master M. D'Innocenzo Fonte: Ministero Salute, 2006

Docente: M. D'Innocenzo I piani sanitari regionali, in considerazione di quanto previsto dal Dlgs 229/99, costituiscono un osservatorio privilegiato sullo stato dell’arte delle politiche sanitarie e dei diversi modelli di sanità delle singole regioni italiane Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Dall’analisi comparativa dei diversi PSR (rapporto OASI CERGAS 2006), si evidenziano una serie di criticità circa l’efficacia reale dei processi programmatici in termini di obiettivi/interventi per il miglioramento dello stato di salute della popolazione (outcome): i piani sono scarsamente basati sulle evidenze; vi è scarso raccordo tra programmazione finanziaria e sanitaria; scarsa convinzione dell’utilità del piano quale strumento di governance. Solo cinque regioni infatti (Calabria, Liguria, Marche, Toscana e Umbria) avevano un piano valido, ossia non scaduto, per il (rapporto OASI CERGAS 2006). Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo 1 Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nell’Azienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche 2 3 4 Master M. D'Innocenzo

“Non c'è vento favorevole per chi non sa in quale porto vuole arrivare” (Seneca)
M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Le Aziende sanitarie, in linea con il PSN ed il PSR, definiscono il Piano Strategico Aziendale… ...sulla base del quale si definiscono annualmente gli obiettivi e si individuano le risorse necessarie per assicurare servizi/prestazioni assistenziali alla popolazione locale Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 59

Le 6 parti fondamentali dell’organizzazione aziendale secondo H
Le 6 parti fondamentali dell’organizzazione aziendale secondo H. Mintzberg IDEOLOGIA VERTICE STRATEGICO GRUPPO DIRIGENTE INTERMEDIO T E C N O S R U A P NUCLEO OPERATIVO

TRADIZIONI, NORME E VALORI CHE CARATTERIZZANO L’ORGANIZZAZIONE
(MISSIONE) IDEOLOGIA VERTICE STRATEGICO COLORO CHE DETENGONO IL MASSIMO POTERE DECISIONALE (DIRETTORE GENERALE, AMMINISTRATIVO, SANITARIO)

TECNICI CHE CONTRIBUISCONO AD OTTIMIZZARE IL PROCESSO OPERATIVO CON ATTIVITA’ DI PROGETTAZIONE O DI CONTROLLO E VALUTAZIONE CHE INFLUENZANO LE FUNZIONI SVOLTE DAL NUCLEO OPERATIVO O FORNISCONO SUPPORTO ALLE DECISIONI STRATEGICHE (STAFF, NAV) T E C N O S R U A

(SERVIZI AMMINISTRATIVI)
NUCLEI DI OPERATORI CHE SVOLGONO FUNZIONI SPECIALIZZATE NON IMPORTANTI PER LO SVILUPPO DEL PROCESSO OPERATIVO MA INDISPENSABILI PER LA SOPRAVVIVENZA DELL’AZIENDA (SERVIZI AMMINISTRATIVI) S U P O R T

(RESPONSABILI DI STRUTTURE OPERATIVE)
GRUPPO DIRIGENTE INTERMEDIO RAPPRESENTATO DAL LIVELLO CUI E’ AFFIDATA LA RESPONSABILITA’ DEL COORDINAMENTO TRA IL VERTICE STRATEGICO ED IL NUCLEO OPERATIVO) (RESPONSABILI DI STRUTTURE OPERATIVE)

(STRUTTURE OPERATIVE)
COLORO CHE SVOLGONO L’ATTIVITA’ FONDAMENTALE DI PRODUZIONE DEI BENI E DEI SERVIZI CHE CARATTERIZZANO L’AZIENDA (STRUTTURE OPERATIVE) NUCLEO OPERATIVO

IDEOLOGIA VERTICE STRATEGICO P GRUPPO DIRIGENTE INTERMEDIO
NUCLEO OPERATIVO

Organigramma Rappresentazione grafica (schema):
della struttura aziendale dei rapporti gerarchici degli aspetti organizzativamente rilevanti delle funzioni, delle attività e delle loro reciproche relazioni M. D'Innocenzo

Organizzazione e funzionamento aziendale
ATTO AZIENDALE Art. 3 comma 1 bis DLgs 229/99 M. D'Innocenzo

Livelli dell’attività gestionale
OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI OBIETTIVI DI STRUTTURA OBIETTIVI DI UNITA’ OPERATIVA PIANIFICAZIONE STRATEGICA AZIENDALE PROGRAMMAZIONE BUDGET OBIETTIVI + RISORSE FASE LIVELLO DIREZIONE AZIENDALE + DIREZIONI DI STRUTTURA DIPARTIMENTI e/o UNITA’ OPERATIVE CONTROLLO DI GESTIONE

EFFICACIA EFFICIENZA OBIETTIVI RAGGIUNTI (obiettivo parziale, output)
OBIETTIVI PRESTABILITI (obiettivo totale, outcome) EFFICIENZA RISORSE IMPEGNATE (input) OBIETTIVI RAGGIUNTI (obiettivo parziale, output)

RENDIMENTO EFFICIENZA EFFICACIA RISORSE IMPEGNATE (input)
OBIETTIVI RAGGIUNTI (output) OBIETTIVI PRESTABILITI (outcome) RISORSE IMPEGNATE (input) EFFICIENZA EFFICACIA

Missione delle Aziende Sanitarie…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Missione delle Aziende Sanitarie… …è la produzione dei servizi di assistenza e prestazioni sanitarie appropriate in condizioni di equilibrio economico nel rispetto delle indicazioni della pianificazione sanitaria regionale: Economicità Gestionale EFFICACIA CLINICO-ASSISTENZIALE RISPETTO DEL RUOLO ISITUZIONALE Prospettiva organizzativa Prospettiva individuale/ professionale Prospettiva di comunità VALORE AZIENDA SANITARIA Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo L’economicità… …è la combinazione, dell’efficienza-produttività e dell’efficacia delle operazioni che danno contenuto all’attività aziendale e attraverso le quali soddisfano i bisogni degli individui (P.E. Cassandro*, 1980): Congruenza tra risorse e obiettivi Master M. D'Innocenzo * Cassandro P.E. “Sul concetto economicità aziendale”, Rivista italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale”, nn.5-6, 1980

L’Aziendalizzazione & la Managerialità in sanità…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo L’Aziendalizzazione & la Managerialità in sanità… …derivano da una necessità di sostenibilità e sviluppo del SSN …implicano la responsabilità verso la gestione delle risorse e il conseguimento dei risultati …incentivano all’efficiente ed all’efficace uso delle risorse rispondendo anche ad un esigenza “etica” del SSN …chi gestisce un’Azienda pubblica come quella sanitaria risponde ai cittadini…se gestisce in modo sbagliato le risorse assegnate senza raggiungere gli obiettivi di mandato,… dal momento che queste risorse non sono recuperabili, meno persone potranno usufruire dei servizi e delle prestazioni per i quali hanno contribuito con le proprie tasse Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo …Quindi… …Aziendalizzazione Obiettivi CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO CONDIVISO Rilevanza degli strumenti manageriali Nuovi criteri di funzionamento e di gestione delle ASL 2. Responsabilizzazione diffusa verso la gestione delle “risorse” Funzioni e competenze manageriali per i professionisti Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 75

il sistema contabile e di bilancio dell’azienda sanitaria

CONTABILITÀ: insieme di regole che consentono di rilevare i fatti relativi all’attività economica svolta da un’azienda, al fine di conoscerne la situazione economica, patrimoniale e finanziaria in un dato momento o il risultato della gestione svolta in un determinato periodo di tempo. Contabilità finanziaria (o pubblica) Contabilità economico-patrimoniale (o generale) Svolge una funzione autorizzativa (cioè di vincolo alle decisioni di spesa) garantistica e formale, da sempre utilizzata nell’ambito degli Enti pubblici e degli Enti locali. Svolge una funzione aziendalistica di monitoraggio economico della gestione e di supporto del processo decisionale, utilizzata nell’ambito delle aziende private. Metodo utilizzato: partita semplice (rilevazione di un solo valore che permette di identificare e qualificare la natura della decisione) Metodo utilizzato: partita doppia (ciascuna somma movimentata viene esaminata sotto un duplice aspetto, finanziario ed economico) I “contenitori” dei valori sono: i capitoli I “contenitori” dei valori sono: i conti

Il processo di riordino del SSN
Ne deriva che una delle condizioni affinché le organizzazioni sanitarie possano considerarsi aziende è quella di essere dotate di una piena autonomia. Ciò significa che: sono dotate di discrezionalità sul modo di utilizzare le risorse, in quanto libere di selezionare acquisire e combinare i fattori e le risorse produttive, e di conseguenza con una maggiore responsabilità anche per quanto riguarda il loro stesso sistema contabile. I criteri di attuazione particolari sono poi demandati alle singole legislazioni regionali. M. D'Innocenzo

Il processo di riordino del SSN
Tali cambiamenti legislativi hanno determinato importanti trasformazioni nel campo della sanità pubblica introducendo, dunque, nuovi assetti organizzativi, gestionali, ed anche nuove procedure contabili. Il percorso di riforma intrapreso con il d.lgs. 502/1992 ha inteso interpretare il bisogno di rinnovamento del sistema informativo delle aziende sanitarie. Pertanto la tradizionale contabilità finanziaria è stata sostituita con la contabilità economico-patrimoniale, lasciando alle regioni la scelta del sistema di contabilità ritenuto più idoneo alla realizzazione di una forma di gestione razionale. I due sistemi contabili sono rimasti in vigore contemporaneamente per un anno, dopodiché le aziende sanitarie hanno centrato il loro sistema informativo sulla contabilità economico-patrimoniale tenuta secondo il sistema di contabilità generale.

Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale
Nelle aziende sanitarie pubbliche si assiste al passaggio da classici schemi burocratici di controllo (da sempre utilizzati nelle strutture sanitarie) agli attuali schemi manageriali. PRIMA DELLA RIFORMA DOPO LA RIFORMA CONTROLLO BUROCRATICO CONTROLLO MANAGERIALE da sempre presente e predominante nelle aziende pubbliche, concentra la sua attenzione su singoli atti e su singole procedure prescindendo dall’analisi delle selezioni spaziali e temporali tra le varie decisioni ed informazioni. di maggiore e rilevante interesse attuale, considera di importanza fondamentale l’analisi e la valutazione delle relazioni tra parti diverse del sistema aziendale, in quanto anche azioni analoghe o uguali possono assumere diverso significato se collegate da relazioni diverse.

Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale
E’ possibile che l’amministrazione non partecipando alla responsabilizzazione sull’ottenimento dei risultati, può giungere al disinteresse su di essi. Sistema coordinato di operazioni, decisioni, informazioni, il cui funzionamento non va valutato per sé ma piuttosto in relazione alla capacità di produrre beni o soddisfare bisogni. Le finalità, gli obiettivi, la combinazione di risorse sono collegati insieme da relazioni bidirezionali di reciproca influenza e non unidirezionali discendenti.

>Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale
i risultati da produrre sono (o dovrebbero essere) ben allineati con gli obiettivi prefissati. Ruolo della contabilità come strumento di controllo la contabilità diviene fondamentale come sistema di rilevazione di informazioni utili alla stessa direzione aziendale per perseguire obiettivi di efficienza e di efficacia (abbandonando la logica di semplice quadratura di conti). M. D'Innocenzo

Le procedure e gli strumenti di controllo contabile e gestionale consentono l’attuazione della responsabilizzazione del management, degli operatori sanitari e di tutti gli organi all’interno delle strutture sanitarie. Il controllo gestionale è da intendersi, infatti, come conferimento di responsabilità manageriale agli organi interni aziendali al fine di migliorare la qualità dei servizi offerti nel rispetto degli obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità. M. D'Innocenzo

Da sempre, scarsa attenzione è stata riservata alle informazioni prodotte e destinate all’interno della gestione privilegiando i controlli esterni di legittimità, per questo le aziende sanitarie oggi adottano sistemi di controllo contabile e gestionale basati sulla contabilità economico-patrimoniale. L’introduzione di una cultura economico-gestionale acuisce la responsabilità del professionista (il medico) attraverso la sua partecipazione al controllo economico legata alla capacità di dare senso operativo e strategico alla propria azione. M. D'Innocenzo

Di conseguenza, il medico, che fino agli anni ’80 è stato del tutto estraneo ai problemi dell’economia e del management sanitario, oggi, è coinvolto nel necessario processo di programmazione e controllo che vede, da un lato, il contenimento della spesa sanitaria e dall’altro, il miglioramento della prestazione (obiettivi di economicità e di qualità). M. D'Innocenzo

La progettazione di un sistema di controllo di gestione può divenire un’importante scelta strategica ai fini del cambiamento organizzativo e gestionale delle aziende sanitarie; Proprio gli strumenti di controllo di gestione permettono la responsabilizzazione manageriale essendo strumenti guida per gli operatori, ai quali vengono assegnati obiettivi e viene data la possibilità di confrontare i risultati con tali obiettivi. M. D'Innocenzo

L’obiettivo principale è quello di dimensionare le risorse in funzione degli obiettivi e verificare i risultati in termini di efficacia ed efficienza; Ciò significa: Stabilire le relazioni logiche tra risultati, risorse e livello di spesa per dimensionare i fenomeni a livello previsionale simulando l’operatività reale dell’azienda sanitaria e valutando le priorità; Misurare l’andamento dei fenomeni per verificare l’utilizzazione delle risorse in termini di efficienza, il raggiungimento dei risultati in termini di efficacia e il livello di servizio offerto M. D'Innocenzo

CONTROLLO MANAGERIALE Contabilità economico-patrimoniale (o generale)
Tipologia di controllo Tipologia di contabilità quale strumento di controllo CONTROLLO BUROCRATICO CONTROLLO MANAGERIALE (DI GESTIONE) Contabilità finanziaria (o pubblica) Contabilità economico-patrimoniale (o generale)

Il sistema di rilevazione contabile nelle aziende pubbliche
Il sistema di rilevazione nelle aziende pubbliche appare articolato in: Bilancio preventivo (sintesi a preventivo dei valori che prefigurano l’andamento delle gestione, in quanto l’equilibrio deve essere imposto a priori); Gestione di bilancio (rilevazione delle operazioni durante il periodo, intese come l’attuazione di decisioni assunte durante il periodo); Rendiconto della gestione (sintesi di fine esercizio, tramite il quale gli organi che hanno amministrato rendono conto del corretto uso delle risorse ad essi assegnate). M. D'Innocenzo

si assiste al passaggio:
Con la riforma (D.L.vo 502/92) si assiste al passaggio: dal sistema di contabilità finanziaria volto a rilevare entrate e uscite sia tramite il sistema di cassa, cioè in relazione alle fasi in cui avviene la variazione numeraria di riscossione e pagamento, che tramite il sistema di competenza cioè in relazioni alle fasi in cui sorge il diritto /obbligo giuridico di accertamento e impegno. al sistema di contabilità economica con decorrenza a partire dall’anno 1995, tale sistema, come nelle aziende private, è basato su un tipo di contabilità economico-patrimoniale (contabilità generale) rivolto alla rilevazione anche degli aspetti economici della gestione, cioè dei costi e dei ricavi.

Passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica
Ne discende che: Il sistema di contabilità non è più solo di tipo autorizzativo ma centrato anche sul risultato prodotto dalla gestione e non solo sull’autorizzazione alla singola spesa; Abbandono del solo criterio di rilevazione di “cassa” a favore dell’introduzione del criterio di “competenza economica” il quale consente di individuare le responsabilità per le decisioni che danno inizio alle operazioni ed indirizzano la gestione.

Esempio di applicazione del principio della competenza economica
Passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica Esempio di applicazione del principio della competenza economica Mentre la contabilità finanziaria si basa sul principio della competenza finanziaria (data dell’accertamento, impegno, incasso, ecc.), la contabilità economico-patrimoniale si basa sul principio della competenza economica. ESEMPIO L’Azienda Ospedaliera XXXXX ha acquistato per il reparto di Ortopedia, nell’anno protesi d’anca di tipo A del valore unitario di €. Le protesi dello stesso tipo presenti in magazzino all’inizio dell’anno erano 10. Durante l’anno, il reparto Ortopedia ha effettuato 90 interventi di impianto di protesi di tipo A, il cui DRG corrispondente prevede una tariffa di €. Nel caso in cui non si rispetti il principio di competenza economica avremo: Anno 2008 Ricavi da DRG 90 X € € Costi per protesi 200 X € € Risultato economico € – € = €

Esempio di applicazione del principio della competenza economica Il risultato evidenzia un valore negativo quindi una perdita. Il calcolo, però, non è attendibile perché è necessario applicare il principio della competenza economica secondo cui andremo a considerare esclusivamente i costi delle risorse consumate per produrre i ricavi in oggetto (costo delle 90 protesi utilizzate). Applicazione del principio di competenza economica: Anno 2008 Ricavi da DRG 90 X € € Costi per protesi 90 X € € Risultato economico € – € = € Tecnica contabile per determinare i costi (di materiali) di competenza del periodo: PROTESI D’ ANCA tipo A Quantità A valore Rimanenze iniziali 10 € + Acquisti del periodo 200 € - Rimanenze finali 120 € = Consumi del periodo 90 €

Nel sistema di contabilità finanziaria adoperato precedentemente le Regioni approvavano il bilancio di previsione annuale (il documento è dunque il bilancio preventivo di tipo finanziario) redatto in termini di competenza e di cassa e fondato sull’impegno di spesa, il quale costituiva per la USL l’autorizzazione a spendere (la spesa era dipendente dai bisogni dei consumatori). Mentre l’introduzione della contabilità economica si propone, attraverso il Conto Economico e lo Stato Patrimoniale che costituiscono il Bilancio, di pervenire alla rilevazione ed interpretazione dei fenomeni gestionali all’interno dell’azienda.

Il sistema di rilevazione contabile nelle aziende sanitarie pubbliche
DOPO LA RIFORMA In seguito ai decreti di riforma sanitaria, dunque, il sistema di rilevazione contabile delle aziende sanitarie pubbliche è incentrato, su un sistema di contabilità economico-patrimoniale. La rilevanza della contabilità economica è incentrata sul risultato economico e non sull’autorizzazione alla spesa. La Regione può così controllare non solo le risorse assegnate alle aziende ma anche i risultati e le attività prodotte. Il personale medico può essere coinvolto nei processi di programmazione e controllo di gestione, rivolti al contenimento della spesa onde evitare sprechi di risorse. L’adozione di un sistema di contabilità economico-patrimoniale, evidenzia nelle aziende sanitarie, come per le aziende private, l’importanza di un corretto sistema di contabilità generale.

Cambiamento nella rendicontazione: dal rendiconto finanziario al bilancio di esercizio
La contabilità economico-patrimoniale ha stravolto i vecchi schemi di rendicontazione prevedendo: il bilancio economico pluriennale di previsione (di validità triennale), che deve seguire le direttive della Regione e del relativo piano sanitario regionale e che contiene la previsione sulla situazione patrimoniale e sul conto economico, evidenziando il modo di investire nel triennio; M. D'Innocenzo

Il bilancio preventivo economico annuale relativo all’esercizio successivo che tiene conto dei limiti di spesa autorizzati dalla Regione e si compone di uno stato patrimoniale e di un conto economico; Il bilancio consuntivo di esercizio che è il documento ufficiale pubblico relativo alla gestione dell’azienda sanitaria, rappresenta la situazione annuale del patrimonio e dei ricavi/costi di competenza economica ed evidenzia il risultato dell’esercizio (utile o perdita); I prospetti sulle previsioni annuali di cassa che rappresentano le previsioni del fabbisogno finanziario annuale. M. D'Innocenzo

Il bilancio economico pluriennale di previsione (quale prodotto del processo di pianificazione strategica); Il bilancio preventivo economico annuale (quale prodotto del processo di programmazione); Il conto consuntivo annuale o rendiconto inteso come bilancio di esercizio riguardante la gestione verificatasi nell’anno di riferimento. Esso, volto a rappresentare la situazione finanziaria, economica e patrimoniale, si compone del Conto Economico, dello Stato Patrimoniale e della Nota Integrativa. M. D'Innocenzo

Contabilità finanziaria economico-patrimoniale
Confronto tra contabilità finanziaria e contabilità economico-patrimoniale Contabilità finanziaria Contabilità economico-patrimoniale La funzione preminente è autorizzativa, garantistica e formale Ha una funzione economico-aziendalistica di supporto del processo decisionale e della gestione Viene tenuta con il metodo della partita semplice rilevando i fatti di gestione solo sotto l’aspetto finanziario (in quanto generano entrate e uscite) Viene tenuta con il metodo della partita doppia rilevando i fatti di gestione sia sotto l’aspetto monetario (in quanto generano entrate e uscite monetarie), sia sotto l’aspetto economico (come determinanti di costi e ricavi) Ha i seguenti documenti fondamentali: Bilancio di previsione pluriennale Bilancio di previsione annuale di competenza e di cassa Rendiconto finanziario consuntivo (conto del bilancio) Conto del patrimonio Budget annuale, raccordato con la pianificazione strategica Bilancio d’esercizio (consuntivo) costituito da Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa Il documento centrale è costituito dal bilancio di previsione finanziario, che autorizza entrate e spese Il budget annuale ha una funzione di programma d’azione per la gestione Il rendiconto finanziario ha un ruolo formale e secondario Il documento centrale è rappresentato dal bilancio consuntivo d’esercizio, che consente di determinare il risultato economico della gestione e la situazione patrimoniale

Contabilità finanziaria economico-patrimoniale
> Confronto tra contabilità finanziaria e contabilità economico-patrimoniale Contabilità finanziaria Contabilità economico-patrimoniale Ha come risultato la determinazione dell’avanzo, pareggio o disavanzo di natura finanziaria Ha come risultato la determinazione dell’utile o della perdita d’esercizio di natura economica e del patrimonio netto Rileva esclusivamente i movimenti finanziari-monetari (entrate e spese) Rileva le operazioni di gestione nell’aspetto monetario (entrate e uscite) e reddituale (costi e ricavi) Il momento di rilevazione è costituito dalle fasi decisionali dei processi di entrata e di spesa Il momento di rilevazione è costituito dall’aspetto monetario o di variazione di crediti e debiti Si basa sul principio della competenza finanziaria (data di accertamento, incasso, impegno e pagamento) Si basa sul principio della competenza economica ai fini della corretta determinazione del risultato d’esercizio; la correlazione di costi e ricavi viene assicurata mediante apposite scritture di chiusura denominate di assestamento L’ammortamento non incide sul risultato finanziario ed è rilevato come posta figurativa tra le entrate e le uscite L’ammortamento dei beni a utilità pluriennale viene rilevato quale componente negativo del risultato economico

I principi di gestione Economicità Trasparenza Equità Qualità
Accessibilità …

I principi di gestione “…verificare, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e degli andamenti, la corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa” (art. 3, comma 6, D. Lgs. n 502/1992) “…contabilità per centri di costo e centri di responsabilità” che sostituisce la tradizionale contabilità finanziaria (art. 5, D. Lgs. n 502/1992)

“4 E” Paradigma EFFICIENZA ECONOMICITA’ EFFICACIA ETICA

> “4 E” Paradigma Per ogni tipologia di azienda l’ “Economicità”:
Rappresenta la condizione di esistenza dell’azienda E’ l’attitudine da parte degli output di coprire almeno gli input nel tempo: ciò significa che l’azienda ha prodotto beni/servizi o ha soddisfatto altre tipologie di bisogni individuali e collettivi per un valore (riconosciuto dalla comunità) tale da coprire almeno il valore degli input utilizzati E’ la traduzione sul piano economico del carattere dell’autonomia dell’azienda (capacità di sostenersi da sola, nel tempo) M. D'Innocenzo

Equilibrio economico È quindi la condizione di esistenza dell’azienda.
Dal punto di vista oggettivo, ha 3 dimensioni: insieme dei risultati economico-finanziari dell’azienda posizione nel mercato e/o nell’ambiente di riferimento (misurabile attraverso la quota di mercato occupata o la “reputazione” sociale presso la comunità di riferimento) potenzialità di sviluppo nel medio/lungo periodo (misurabile attraverso i corsi delle azioni in borsa) M. D'Innocenzo

Le Aziende sanitarie… Obiettivo  erogare servizi per “tutelare la salute” dei cittadini Hanno personalità giuridica pubblica Sono aziende ad elevata complessità (competenze, numerosità delle prestazioni, tecnologie…) Non operano in condizioni di mercato M. D'Innocenzo

Quali scelte vengono realizzate in un’azienda sanitaria?
Quantità di prestazioni da erogare direttamente e quantità di prestazioni da erogare per mezzo di contratti con altre strutture Gestione in economia o esternalizzazione Modalità di approvvigionamento del materiale sanitario e farmaceutico Erogazione di prestazione secondo il regime ordinario o meno … M. D'Innocenzo

Le politiche manageriali intraprese dalla maggior parte delle Aziende Sanitarie tengono conto dei caratteri del sistema?

Cosa è stato fatto nella maggior parte dei casi
Implementazione formale degli strumenti contabili introdotti dalla Riforma Le informazioni prodotte non vengono utilizzate nei processi decisionali o vengono utilizzate per finalità diverse da quelle per le quali sono state prodotte Confusione di obiettivi (Economicità = Tagli di costi) Rafforzamento del sistema dicotomico: amministrazione-clinici Non è stata definita e/o esplicitata la strategia aziendale …

…molte Aziende sanitarie
Hanno ridotto in via percentuale i numeri dei posti letto a disposizione Hanno ridotto le unità di personale Hanno individuato le modalità di contenimento della spesa farmaceutica … spesso dietro la spinta di individuare delle modalità di copertura dei disavanzi di bilancio. M. D'Innocenzo

EFFICIENZA = COSTO DELLE RISORSE
Analisi di Efficienza EFFICIENZA = COSTO DELLE RISORSE OUTPUT OUTPUT??? N. Prestazioni sanitarie N. Pazienti partecipanti ad un trattamento N. Sperimentazioni M. D'Innocenzo

Come definire i costi Il COSTO è la quantificazione monetaria delle risorse consumate Il COSTO è diverso dalla SPESA M. D'Innocenzo

Determinazione del consumo di risorse
Con riferimento a tecniche diagnostiche, terapie, trattamenti, percorsi del paziente, amministrazione… …occorre individuare la quantità di risorse assorbite (capitale umano, attrezzatura, struttura, materiale di consumo, materiale farmacologico…) M. D'Innocenzo

Analisi di Efficacia EFFICACIA = Grado di raggiungimento di un obiettivo (sia qualitativo che quantitativo) OBIETTIVO??? N. pazienti dimessi N. anni di vita salvati N. giornate di degenza ridotte Miglioramento della qualità della vita M. D'Innocenzo

Quali strumenti per l’analisi economica??
Budget Centri di Costo e Centri di Responsabilità Indicatori di performance economica …e clinica consentono di creare le informazioni per monitorare il trade-off tra efficienza ed efficacia, tuttavia le valutazioni economiche in sanità richiedono specifiche analisi: di minimizzazione dei costi Costo-efficacia Costo-benefici Costo-utilità M. D'Innocenzo

L’attenzione ai costi negli anni
GESTIONE DEI COSTI GESTIONE DELLA DOMANDA MANAGING CARE Acquisti basati sui costi I medici e le strutture sanitarie sono considerati come ‘strumenti’ Occorre controllare la dotazione di risorse a disposizione Focus sul controllo dell’utilizzo dei servizi sanitari Limiti all’accesso dei pazienti Gestione centrata sull’utilizzo dei diversi ‘provider’ Miglioramento dello stato di salute della popolazione Strategie circa la gestione delle patologie Soddisfazione dei pazienti e outcome Condivisione del valore

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Il “governo” aziendale Sistema organizzato di DECISIONI deve assicurare COERENZA fra le attività svolte per raggiungere gli obiettivi aziendali. Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 117

Il Controllo di gestione…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Il Controllo di gestione… Docente: M. D'Innocenzo …è uno degli strumenti per un’efficace ed efficiente azione di Direzione …è il processo che si occupa dell’attuazione degli obiettivi stabiliti dalla pianificazione strategica e dell’implementazione delle strategie, secondo criteri di efficacia e di efficienza. …si basa su: una gestione programmata un’organizzazione flessibile e responsabilizzata Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 118

Il Controllo di gestione…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Il Controllo di gestione… …è un insieme coordinato ed integrato di criteri, strumenti e procedure, finalizzati ad attivare un processo: di programmazione degli obiettivi da conseguire, di verifica (auto-verifica) , ai vari livelli, della rispondenza dell’andamento gestionale rispetto agli obiettivi prefissati, al fine di consentire all’organizzazione aziendale di conseguire i propri obiettivi con la massima efficacia e con la massima efficienza possibile. Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 119

Obiettivi del controllo di gestione
Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Obiettivi del controllo di gestione Efficienza Efficacia gestionale Assicurare correttezza gestionale Controllare andamento variabili critiche Confrontare risultati parziali con obiettivi predeterminati Avere dati corretti ed affidabili R. Caselli, MES 2002 Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 120

…il Controllo di gestione…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo …il Controllo di gestione… …è un modo di essere dell’organizzazione… … che permea i comportamenti decisionali, gestionali e operativi non solo nella dinamica relazionale tra amministrazione e centri di responsabilità, ma anche nella gestione corrente dei singoli centri di responsabilità … deve comprendere, oltre ai tradizionali contenuti economico-gestionali (espressione e strumento di un orientamento specifico ai problemi dell’efficienza e dell’efficacia gestionale), anche ai contenuti di carattere tecnico-organizzativo (che orientino e supportino la gestione in una logica di qualita’ totale)‏ Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 121

Per realizzare il controllo di gestione…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Per realizzare il controllo di gestione… …è necessario UN SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (P&C)… Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 122

Docente: M. D'Innocenzo Il Sistema di P&C Significato e finalità Insieme ordinato di meccanismi e strumenti finalizzato alla ricerca d’equilibrio tra risorse e risultati (livello di economicità)‏ Sistema di guida/orientamento dei comportamenti verso obiettivi (Obj) aziendali tramite un processo di responsabilizzazione economica Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Il Sistema di P&C Aspetti Peculiari Non standardizzazione dei processi/prodotti Personalizzazione delle prestazioni Assenza di un nomenclatore dei prodotti Assenza di un mercato/prezzo di cessione che misura valore Autonomia professionale Differenziazione delle attività Master M. D'Innocenzo

…e soprattutto per realizzare il controllo di gestione è necessario
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo …e soprattutto per realizzare il controllo di gestione è necessario …la disponibilità di un Sistema Informativo di supporto, che produca informazioni tempestive ed attendibili sia sui servizi erogati, sia sui costi conseguentemente sostenuti Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 125

Il sistema di reporting nel contesto del controllo di gestione
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Il sistema di reporting nel contesto del controllo di gestione SISTEMA DI BUDGET Misurazione dei risultati DRG Contabilità analitica per centri di costo UTILIZZO RISORSE OBIETTIVI RISULTATI ? ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI RICERCA AZIONI CORRETTIVE SISTEMA DI REPORTING Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 126

Docente: M. D'Innocenzo I “cruscotti” consentono di capire “dove stiamo andando”? CRUSCOTTO STRATEGICO AZIONI/INDICATORI STRATEGICI Direzione Generale CRUSCOTTO DIPARTIMENTO AZIONI/INDICATORI CdR Dipartimento X CdR Dipartimento Y CdR Dipartimento Z CdR Dipartimento… CdR CdR... CdR ….. CdR... ….. CRUSCOTTO CdR AZIONI/INDICATORI CdR Master M. D'Innocenzo

…e soprattuto per realizzare il controllo di gestione è necessario
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo …e soprattuto per realizzare il controllo di gestione è necessario …una struttura organizzativa basata su una chiara identificazione di responsabilità (rilevanza dell’Atto Aziendale)‏ …la RESPONSABILIZZAZIONE ed il coinvolgimento di tutti i professionisti che, con differenti ruoli e differenti livelli di responsabilità, sono chiamati ad integrarsi dinamicamente nel processo di programmazione e controllo di gestione aziendale Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 128

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Responsabilizzazione dei professionisti sanitari nel controllo di gestione… …si concretizza nella responsabilità economica = consapevolezza del ruolo svolto nella determinazione dei costi… Tanto più elevata è l’autonomia professionale tanto più il processo di programmazione e controllo deve essere coinvolgente e partecipativo ai vari livelli di responsabilità gestionale! Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 129

Docente: M. D'Innocenzo Il governo clinico-assistenziale costituisce uno strumento essenziale nelle organizzazioni sanitarie… …per responsabilizzare i professionisti al miglioramento continuo della qualità dell’attività e dei servizi sanitari erogati dall’Azienda… …infatti, la garanzia di qualità, quale espressione dell’esercizio del CG, costituisce un presupposto importante ai fini del controllo sui costi e del perseguimento dell’obiettivo aziendale dell’economicità … Master M. D'Innocenzo

Il controllo di gestione comprende …
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Il controllo di gestione comprende … …nelle proprie aree di competenza (l’area informativa, della verifica, della valutazione le quali devono fornire gli elementi e gli strumenti alla Direzione strategica per la programmazione e pianificazione di obiettivi/interventi) tutti i campi oggetto dell’analisi organizzativa: bisogni/domanda struttura/risorse processi prodotti>risultati Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 131

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo La realizzazione e l’implementazione del controllo di gestione richiede… …l’introduzione di congrui strumenti di misurazione e di valutazione del prodotto (salute)‏ …il superamento delle resistenze di tipo culturale legate alla “conflittualità” fra il sistema di valori e obiettivi dei professionisti e quello dell’organizzazione …nonostante tutte le Regioni abbiano adottato specifiche leggi o linee guida per la contabilità. (Rapporto OASI 2000)‏ Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 132

Fasi del controllo di gestione
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Fasi del controllo di gestione Docente: M. D'Innocenzo Informazioni esterne Formulazione del budget Informazioni esterne Informazioni esterne Revisione del budget Programmazione dell'attività e misurazione Svolgimento strategie Azioni Correttive Revisione programmi Reporting e valutazione Modifica delle strategie Informazioni esterne Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 133

Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Controllo di gestione 1. Programmazione Vengono definiti i programmi principali, cioè i tipi di servizio che l’organizzazione intende erogare. Per ogni programma stabilite le risorse necessarie (quantità e qualità) e le relative modalità di impiego. Definizione degli obiettivi strategici dell’azienda Obiettivi Regionali per il DG Delibere Regionali Obiettivi Specifici dell’azienda PSSN PSSR Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 134

Obiettivi strategici:
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Obiettivi strategici: Contenuti nel piano strategico aziendale, sono obiettivi di carattere generale e comuni a tutte le articolazioni aziendali. Non contemplano modalità operative o indicazioni metodologiche per raggiungerli. Sono la traduzione aziendale degli obiettivi contenuti nei PSN e PSR e rappresentano “la politica aziendale” per il massimo recupero di efficienza, efficacia ed economicità di gestione dei servizi. Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 135

Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo AMMINISTRAZIONE DIPARTIMENTO OSPEDALE DISTRETTO Centri di Responsabilità Produttivi Quantificazione e assegnazione delle risorse Dir. Str. congruenza DOCUMENTO MACRO-OBIETTIVI DOCUMENTO OBIETTIVI STRUTTURA OBIETTIVI SPECIFICI STRUTTURA CdR Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 136

Docente: M. D'Innocenzo Obiettivi aziendali PROFILI DI GOVERNO AZIENDALE Governo clinico Governo dei processi Governo economico Valutare l’offerta dei servizi sanitari e l’appropriatezza Valutare i livelli di efficienza nell’uso delle risorse impiegate nei processi produttivi Valutare la capacità di conseguire outputs secondo criteri di economicità FINALITA’ DEI PROFILI DI GOVERNO AZIENDALE OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI SPECIFICI OBIETTIVI SPECIFICI OBIETTIVI SPECIFICI INDICATORI INDICATORI INDICATORI di composizione della produzione di complessità della produzione di appropriatezza della produzione di efficienza di capacità produttiva (grado di utilizzo delle risorse)‏ Indici di produttività/rendimento dei fattori produttivi di costo medio di assorbimento dei ricavi da parte dei fattori produttivi Master M. D'Innocenzo

2. Formulazione del Budget
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo 2. Formulazione del Budget Il budget : È un piano per la ripartizione di risorse e per il controllo da attuare al fine di assicurare che i risultati soddisfino la pianificazione strategica. Consiste nella definizione degli outputs che ciascun centro di responsabilità si impegna a realizzare nel periodo di riferimento e delle risorse riconosciute come necessarie. Tale definizione viene raggiunta attraverso il processo negoziale fra dirigenza e responsabili dei centri di responsabilità. Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 138

Il processo di Budgeting…
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Il processo di Budgeting… …Esprime gli obiettivi in termini operativi, secondo le specifiche responsabilità: chi fa che cosa in termini sintetici e quantitativi e comunque VERIFICABILI e in modo da consentire una visione coordinata e globale, che fornisca valutazioni circa le RISORSE necessarie per raggiungere gli OBIETTIVI. Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Fasi del budgeting Indicazione degli obiettivi generali dell’organizzazione e dei vincoli finanziari, organizzativi, strutturali (linee guida budget)‏ Predisposizione, da parte di ogni centro di responsabilità, di una proposta di budget nella quale si precisino gli obiettivi specifici , i livelli quali-quantitativi di attività e le risorse fisico-tecniche e finanziarie richieste Aggregazione delle proposte di budget per aree e livelli di responsabilità e verifica della compatibilità rispetto alle risorse complessivamente disponibili Negoziazione e allocazione definitiva delle risorse in base alle priorità Consolidamento definitivo del budget a livello complessivo aziendale, per aree e livelli responsabilità, per unità operativa e per fattore produttivo Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 140

Docente: M. D'Innocenzo Master M. D'Innocenzo Fonte: ASL Roma C, 2006

Docente: M. D'Innocenzo CdC… UOC X – Responsabile X ….descrizione Obiettivo generale 0,00 ND Neg 2006 Var% C-B B2006 C2005 Descrizione indicatore Descrizione Obiettivo specifico Governo clinico Obiettivi Budget Anno yyyy 0,00 ND Neg 2006 Var% C-B B2006 C2005 Descrizione indicatore Descrizione obiettivo specifico … descrizione Obiettivo generale Governo Economico 0,00 ND Neg 2006 Var% C-B B2006 C2005 Descrizione indicatore Descrizione obiettivo specifico …descrizione Obiettivo generale Governo dei processi Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Vantaggi del budget per obiettivi Determina TRASPARENZA nel meccanismo di decision making Determina una ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ DI RISULTATO all’interno dell’organizzazione Favorisce l’ INTEGRAZIONE fra i vari CdR e Cdc Favorisce il CONFRONTO sui risultati Promuove la COMUNICAZIONE ed un linguaggio ed una cultura comune nell’azienda Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 143

BUDGET STRUMENTO GESTIONALE = ELEMENTI DEL BUDGET OBIETTIVI RISORSE

CONTABILITA’ ANALITICA
si decide quali obiettivi raggiungere in un determinato periodo si stabilisce quali e quante risorse impegnare per il raggiungimento dei suddetti obiettivi si controlla periodicamente il grado di raggiungimento degli obiettivi e l’entità del consumo delle risorse  CONTABILITA’ ANALITICA M. D'Innocenzo

CONTABILITA’ ANALITICA
= complesso di rilevazioni sistematiche e periodiche volte alla determinazione dei COSTI SOSTENUTI E dei RICAVI REALIZZATI dalle strutture aziendali

Contabilità analitica
ELEMENTI FONDAMENTALI per lo sviluppo del sistema di contabilità analitica sono: il piano aziendale dei centri di responsabilità e dei centri di costo il piano aziendale dei fattori produttivi l’identificazione dei prodotti aziendali e del loro valore reale o convenzionale M. D'Innocenzo

CdR CdC U.O… … U.O. = Dipartimento
CENTRO DI RESPONSABILITÀ: gruppo di persone che operano per raggiungere un determinato obiettivo sotto la direzione di un Responsabile CENTRO DI COSTO: unità aziendale elementare che svolge una specifica attività sotto il controllo di un Responsabile. Ad essa è possibile attribuire in modo completo ed esclusivo i costi dei fattori produttivi impiegati

CENTRO DI RESPONSABILITA’
(es.: Unità Operativa PARTICOLARMENTE COMPLESSA) CENTRO DI COSTO 1 CENTRO DI COSTO 2 DEGENZA RICOVERI ORDINARI DAY HOSPITAL O DAY SURGERY CENTRO DI COSTO 3 AMBULATORI CENTRO DI COSTO 4 CONSULENZE INTERNE

FATTORI PRODUTTIVI ogni elemento, con un valore economico, impiegato nello svolgimento di un’ attività e che quindi concorre alla formazione del costo di produzione

MANUTENZIONI E RIPARAZIONI
BENI SANITARI BENI NON SANITARI PERSONALE MANUTENZIONI E RIPARAZIONI AMMORTAMENTI SERVIZI APPALTATI FATTORI PRODUTTIVI

FATTORI PRODUTTIVI 1 PRODOTTI FARMACEUTICI MATERIALI DIAGNOSTICI
BENI SANITARI PRODOTTI FARMACEUTICI MATERIALI DIAGNOSTICI PRESIDI MEDICO-CHIRURGICI MATERIALE PROTESICO E PER EMODIALISI ecc.

FATTORI PRODUTTIVI 2 PRODOTTI ALIMENTARI MATERIALE GUARDAROBA E
BENI NON SANITARI PRODOTTI ALIMENTARI MATERIALE GUARDAROBA E CONVIVENZA ecc.

FATTORI PRODUTTIVI 3 VOCI FISSE DIRIGENZA VOCI VARIABILI PERSONALE
COMPARTO VOCI FISSE VOCI VARIABILI

Prodotti Prestazioni in regime di ricovero ordinario e diurno
SISTEMA DI CLASSIFICAZIONE: DRG Prestazioni ambulatoriali sistema di classificazione: nomenclatore-tariffario Prestazioni a funzione Sistema di pagamento predefinito in base a dei criteri (es: accessi di Pronto Soccorso) M. D'Innocenzo

Costi indiretti Costi fissi Costi variabili Costi diretti
Struttura dei costi Costi indiretti

DELLE STRUTTURE PRODUTTIVE QUOTA DEI COSTI GENERALI D’AZIENDA
COSTO PIENO DELLE STRUTTURE PRODUTTIVE = COSTI DIRETTI + QUOTA DEI COSTI GENERALI D’AZIENDA COSTI GENERATI NELL’AMBITO DELLA STESSA STRUTTURA COSTI CORRELATI ALLE ESIGENZE DI FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DELL’AZIENDA

PO xxxx– UO MEDICINA REPORT “COSTI anno xxxx”
TOTALE FATTORI PRODUTTIVI € ,25 BENI SANITARI € ,36 BENI NON SANITARI € 4.963,23 MANUTENZIONI E RIPARAZIONI € 5.787,06 CONSULENZE ATTIVITA’ LIB PROF A GETTONE SERVIZI APPALTATI € 30,00 AMMORTAMENTI € ,11 PERSONALE € ,44 DETTAGLIO BENI SANITARI DETTAGLIO PERSONALE PRODOTTI FARM ED EMODER € ,50 COMPARTO VOCI FISSE € ,23 MAT DIAGN chimici. € 7.634,86 COMPARTO VOCI VARIABILI € ,14 MAT DIAGN carta e pellicole € 19,32 DIRIGENZA VOCI FISSE € ,65 PRESIDI MED-CHIR MAT SAN € ,49 DIRIGENZA VOCI VARIABILI € ,62 MAT PROTESICO ED EMODIAL € 263,19 ONERI SOCIALI € ,8

DETERMINAZIONE DEL COSTO
ASL xxxxxxxxxxx anno xxxx DETERMINAZIONE DEL COSTO DELLA U.O. DI MEDICINA DEL P.O. xxxxxxx RILEVAZIONE DEI COSTI DIRETTI (contabilità analitica) € ,25 INDIVIDUARE IL METODO SULLA BASE DEI DATI DISPONIBILI (es di indicatori: mq, n°pasti, n°letti, n°ore/addetto, ecc.) (ideale la rilevazione analitica) COSTI DI PRESTAZIONI INTERMEDIE Tot servizi intermedi PO = ,32 ? ATTRIBUZIONE DELLA QUOTA DEI COSTI GENERALI DELLA STRUTTURA (COMPRENDENTE LA QUOTA DEI COSTI GENERALI D’AZIENDA RIBALTATI SULLA STRUTTURA) , ,98 = ,55 INDIVIDUARE IL METODO SULLA BASE DEI DATI DISPONIBILI (ideale rilevazione analitica + indicizzazione su appropriate variabili) ? ? COSTO PIENO

REPORT “DATI di ATTIVITA’ anno xxxx” VALORE TOTALE DELLA PRODUZIONE
PO xxxxxx – UO MEDICINA 1/2 VALORE TOTALE DELLA PRODUZIONE € ,42 TIPO DI PRESTAZIONE NUMERO VALORE PRESTAZIONI AMBULATORIALI 1.707 € ,23 RICOVERI TOTALI 2.122 € ,19 DISTRIBUZIONE DEI RICOVERI per PROVENIENZA PAZIENTE RICOVERI RESIDENTI 1.885 € ,30 RICOVERI INTRAREG 9 € ,89 RICOVERI EXTRAREG 218 € ,21 RICOVERI ESTERI 10 € ,79 DISTRIBUZIONE DEI RICOVERI PER REGIME RICOVERI ORDINARI 1.587 € ,05 RICOVERI DH 531 € ,37 RICOVERI DS 4 € 7.094,77

REPORT “DATI di ATTIVITA’ anno xxxx”
PO xxxxxx – UO MEDICINA 2/2 DATI PARTICOLARI N GGDD RICOVERI ORDINARI 13.023 N ACCESSI DH 1.958 N. ACCESSI DS 5 N. DECESSI 79 PL ORDINARI 31,30 PL DH 2,67 PL DS INDICI FUNZIONALI DEGENZA MEDIA 8,21 TASSO DI UTILIZZO 113,99 % INDICI DI TURN OVER -1,01 INDICE DI ROTAZIONE 50,70 DECESSI SU DIMESSI 4,98% ACCESSI/RIC DH 3,69 ACCESSI RIC DS 1,25

La contabilità analitica & il Budget:
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo La contabilità analitica & il Budget: Definizione obiettivi Risultati BUDGET Indicatori di attività e di offerta Utilizzazione CONTABILITÀ ANALITICA Master Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 M. D'Innocenzo 163

Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Il Processo Budgeting e sistema premiante Strategie Obiettivi CdR/Livelli di Management Bilancio Economico Preventivo Obiettivi Obiettivi Risorse e Attività Bdg Personale Bdg Beni Sanitari Bdg Investimenti Bdg Centrali Bdg Attività Bdg Altri ricavi Azioni Azioni SISTEMA PREMIANTE Consolidamento Risorse e Attività Indicatori Indicatori Bdg Centrali Verifiche Verifiche Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 Master M. D'Innocenzo 164

Obiettivi vs. Sistemi premianti
Solo se un obiettivo professato è sostenuto da un sistema premiante coerente tale obiettivo verrà effettivamente perseguito nei comportamenti quotidiani. Se c’è incoerenza tra l’obiettivo/fine proclamato e il sistema premiante connesso, si genera un conflitto con spreco di risorse, e alla fine i comportamenti si allineeranno con il sistema premiante e non con l’obiettivo. (Donzelli e Sghedoni) M. D'Innocenzo

Il salario di produttività
forme previste dal codice civile: la partecipazione agli utili forme introdotte dalla evoluzione della prassi contrattuale LA PARTECIPAZIONE ECONOMICA DEI LAVORATORI il lavoratore azionista direttiva (protocollo 23 luglio 1993) per la quale i trattamenti integrativi ed accessori contrattati a livello aziendale debbono essere collegati ai risultati conseguiti nella realizzazione di programmi di produttività e competitività ovvero a risultati collegati all’andamento economico dell’impresa differenza tra retribuzione di produttività (legata al risultato) e retribuzione collegata agli utili M. D'Innocenzo

In passato, l’incentivazione ha costituito solo un’integrazione salariale, di regola legata alla produttività (ore eccedenti il debito orario, numero di prestazioni eseguite ecc.), mentre attualmente il sistema premiante è correlato al conseguimento di obiettivi di risultato M. D'Innocenzo

Contratti nella Sanità Pubblica  da una logica incentivante “quantitativa” (lavoro straordinario e c.d. “plus orario”), a forme di incentivazione secondo obiettivi di risultato Vecchi contratti Nuovi contratti Integrazione salariale (c.d. “plus orario”) Miglioramento della “performance” (incentivazione per obiettivi) Ore eccedenti il debito orario (logica quantitativa) Aumento di efficienza ed efficacia (qualità della prestazione) Distribuzione degli incentivi “a pioggia” Stratificazione degli incentivi secondo risultato M. D'Innocenzo

Non deve essere confusa: la retribuzione per obiettivi dalla
retribuzione a “cottimo” (retribuzione delle prestazioni in base alla quantità c.d. “plus-orario”) Esempio: riduzione delle liste di attesa, remunerando le prestazioni eseguite oltre l’orario di servizio M. D'Innocenzo

Sottosistemi retributivi
fasce retributive dinamica retributiva individuale nell’ambito delle fasce incentivazione per obiettivi fringe benefits Sottosistemi retributivi M. D'Innocenzo

Dinamica retributiva individuale Fasce retributive
equità e competitività al sistema valutazione della “performance” di ogni soggetto M. D'Innocenzo

Sistema di incentivazione per obiettivi
flessibilità del sistema e coerenza con le linee programmatiche aziendali parte variabile del sistema retributivo azione sugli aspetti motivazionali dei dipendenti dell’azienda M. D'Innocenzo

Fringe benefits forme di remunerazione, elargite dall’azienda ai dipendenti, non di tipo monetario: forme di assistenza sanitaria integrativa assicurazioni prestiti borse di studio per i figli premi di anzianità attività sportive e culturali abbonamenti a spettacoli ecc. M. D'Innocenzo

I’m comfortable enough now
I’m ME !  I’m know I’m part of a group I feel safe enough I’m comfortable enough now M. D'Innocenzo adattato da: M. Martini, ASL FERRARA

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo BUDGET = CONTRATTO Risultato Risorse Premio Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 175 Master M. D'Innocenzo

Principi enunciati dal D.Lgs. n.150/2009
Valorizzazione del merito; Erogazione dei premi in funzione dei risultati conseguiti; Trasparenza dei risultati e delle risorse impiegate. M. D'Innocenzo

Le amministrazioni che non osservano le norme sulla misurazione e sulla valutazione della performance e che non assicurano la trasparenza dei risultati e delle risorse non possono erogare premi legati al merito e alla performance (art. 3, comma 5 d. lgs.150/09). M. D'Innocenzo

Sistemi Premianti Devono essere selettivi e basati sul merito.
E’ fatto espresso divieto di distribuire incentivi in modo indifferenziato o sulla base di automatismi in assenza delle verifiche e delle attestazioni sui sistemi di misurazione e valutazione della performance. M. D'Innocenzo

Per le Aziende sanitarie
Le Regioni prevedono che una quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance individuale venga attribuita al personale dipendente e dirigente che si colloca nella fascia di merito alta e che le fasce di merito siano comunque non inferiori a tre. M. D'Innocenzo

La progressione economica dei dipendenti
CCNL (art. 35) > Criteri per la procedura selettiva: risultati ottenuti prestazioni rese con elevato arricchimento professionale impegno e qualità della prestazione CCI > può integrare questi criteri specificandoli ulteriormente. Non sostituirli. CCI > deve valorizzare in particolare l’esperienza professionale escludendo meccanismi generalizzati e basati solo sull’anzianità di servizio . M. D'Innocenzo

Sistema di progressione economica
Non ammessi automatismi Esclusione di meccanismi basati solo su anzianità di servizio Divieto di erogazione dei trattamenti al di fuori dei criteri e dei presupposti individuati dal CCNL Trib. Bologna ha dichiarato l’illegittimità del contratto integrativo nella parte in cui prevedeva come unica condizione per il passaggio alla fascia retributiva superiore l’anzianità di cinque anni maturata nell’Azienda sanitaria M. D'Innocenzo

Decreto delegato conferma il carattere selettivo delle progressioni economiche erogate; erogazione ad una quota limitata di dipendenti in relazione allo sviluppo delle competenze professionali e ai risultati individuali e collettivi rilevati dal sistema di valutazione; se uno si colloca per tre anni consecutivi ovvero per cinque annualità anche non consecutive nella fascia di merito alta ha titolo prioritario ai fini della progressione economica. M. D'Innocenzo

Principi e criteri della valutazione individuale
Principi fondamentali in materia di valutazione, sanciti dal D.lgs 150/09, in particolare al Titolo II, Capo I, art. 3, sono i seguenti: Le amministrazioni pubbliche adottano metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell'interesse del destinatario dei servizi e degli interventi. Il rispetto delle disposizioni del Titolo II del D.lgs 150/09 è condizione necessaria per l'erogazione di premi legati al merito ed alla performance. M. D'Innocenzo

> Principi e criteri della valutazione individuale
L'articolazione di detti principi prevede, in particolare, che "l'applicazione degli istituti contrattuali e l'impiego delle relative risorse economiche dovranno essere inquadrati in un sistema di generale coerenza rispetto agli obiettivi del S.S.R. ed aziendali, per il raggiungimento di obiettivi di sviluppo e miglioramento oggettivamente individuati e verificabili nella loro realizzazione, escludendo logiche di automatismo e distribuzione generalizzata" (Linee generali di indirizzo ex art. 7 del C.C.N.L. del 19 aprile 2004 e s.i.m. del personale del comparto sanità”). M. D'Innocenzo

> Principi e criteri della valutazione individuale
A questi principi fondamentali si aggiungono quelli mutuati dalle linee di indirizzo ex art. 5 dei CC.CC.NN.LL. delle due aree dirigenziali (III e IV): imparzialità; celerità; puntualità; trasparenza dei criteri e dei risultati; adeguata informazione e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il contraddittorio; diretta conoscenza dell'attività del valutato da parte del soggetto che effettua la valutazione. M. D'Innocenzo

Finalità della valutazione individuale annuale
Gli scopi prioritari della misurazione e valutazione della performance individuale (Delibera della CiVIT n del 02/09/2010) sono i seguenti: evidenziare l’importanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli obiettivi dell’azienda nel suo insieme e della struttura organizzativa di appartenenza; chiarire e comunicare che cosa ci si attende – in termini di risultati e comportamenti – dalla singola persona; supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance (generare allineamento con gli obiettivi complessivi dell’azienda); M. D'nnocenzo

> Finalità della valutazione individuale annuale
valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola persona (supportare l’allineamento); contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole; premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti; promuovere una corretta gestione delle risorse umane. M. D'nnocenzo

L'Organismo Indipendente di Valutazione (O.I.V.),
Ex-Nucleo Aziendale di Valutazione (NAV) assolve i compiti e le funzioni descritte nell’art. 14, comma 4 del D.lgs. 150/09 e in particolare garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi di cui al Titolo III del D.lgs. 150/09, secondo quanto previsto dai contratti collettivi nazionali, dai contratti integrativi, dai regolamenti interni all’amministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità. L’OIV, ex NAV, è organo collegiale imperfetto formato da tre componenti nominati dal Direttore Generale, in ottemperanza a quanto previsto dall’art 14 del D.lg 150/09 e dalla Delibera della CiVIT n. 4 del 16/02/2010. L’OIV (ex NAV) resta in carica per tre anni. L’incarico dei componenti può essere rinnovato una sola volta. M. D'Innocenzo

Le variabili oggetto di valutazione del sono raggruppate nelle seguenti aree di valutazione:
Comparto: Area del raggiungimento di specifici obiettivi individuali e o di gruppo; Area dei comportamenti generali e competenze professionali; Area del contributo individuale alla performance dell’unità operativa di appartenenza. Dirigenza: Area del raggiungimento di specifici obiettivi di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità; Area dei comportamenti generali e competenze professionali; Area del contributo individuale alla performance generale della struttura; Area delle competenze manageriali specifiche, solo per i responsabili di struttura. M. D'Innocenzo

Il collegamento della valutazione annuale al sistema premiale
Il sistema premiante è collegato, ai sensi dell’art. 57 del D.lgs 150/09, alla performance organizzativa, con riferimento alle UU.OO. o aree di responsabilità in cui si articola l’Azienda. M. D'Innocenzo

Budgeting e Sistema Premiante
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Budgeting e Sistema Premiante OBIETTIVI AZIENDALI GENERALI OBIETTIVI DI UNITA’ OPERATIVA (contrattazione)‏ VERIFICA DI CONGRUENZA / FATTIBILITA’ Validazione Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 191 INCENTIVI/SISTEMA PREMIANTE Master M. D'Innocenzo

Il sistema premiante e i suoi rubinetti…
Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Il sistema premiante e i suoi rubinetti… MACROSTRUTTURE: Ospedali, Distretti, Dipartimenti, Direzione Aziendale UU.OO. COMPLESSE e SEMPLICI: Centri di Responsabilità Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 OPERATORI SANITARI: 192 Comparto: Dirigenza: Master M. D'Innocenzo Fonte:

Area di contrattazione del comparto ASL ROMA B
Criteri di attribuzione del fondo: 50% collettiva 50% individuale di cui: 30% legato alla presenza in servizio 20% legato alla valutazione della performance individuale Ai fini dell’erogazione dell’incentivo, la quota da assegnare ad ogni singolo dipendente si calcola applicando i coefficienti di fascia: Fs A=1,1; Fs Bs=1,4; Fs D=2; Fs B=1,2; Fs C=1,7;Fs DS=2.4 M. D'Innocenzo

M. D'Innocenzo

La corresponsione degli incentivi terrà conto di alcuni criteri attribuiti alle diverse UOC, nell’ambito delle pesature degli obiettivi di budget e dei criteri con cui vengono classificate le UOC: […]“Complessità organizzativa, funzionale e gestionale” Criticità di particolari condizioni di lavoro Qualora il personale dirigente abbia raggiunto gli obiettivi almeno al 70% viene erogato il 100% dell’incentivo Al di sotto del 70% del raggiungimento degli obiettivi di budget si eroga in modo proporzionale. M. D'Innocenzo

M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo 1 Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento Il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema Il sistema di pianificazione e programmazione nell’Azienda sanitaria Il governo delle risorse infermieristiche 2 3 4 Master M. D'Innocenzo

Modelli organizzativi e ruolo del Coordinatore
Organizzazione del reparto chirurgia del Policlinico San Marco – Presidio Ospedaliero AUSL 2 veneziana Fonte: Youtube: Un nuovo modello organizzativo per intensità di cure - Azienda sanitaria di Firenze Fonte: Youtube: M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Nell’organizzazione aziendale ogni professionista deve essere capace di: controllare il proprio lavoro esaminare i risultati raggiunti in rapporto a quelli attesi partecipare alle decisioni chiave sulle attrezzature, sui tempi e anche sulle strategie della propria unità organizzativa e quindi dell’azienda Master M. D'Innocenzo

Se non definisci i tuoi obiettivi, sei destinato a lavorare per conseguire gli obiettivi di qualcun altro. (Brian Tracy) M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Il personale sanitario ai diversi livelli di responsabilità (tra cui il coordinamento), contribuisce al funzionamento del sistema economico aziendale attraverso un congruo utilizzo delle risorse assegnate... Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 202 Master M. D'Innocenzo

Per poter efficacemente gestire le risorse è necessario conoscere ed analizzare l’organizzazione in cui si è inseriti Il modello organizzativo aziendale previsto dal D.lgs.229/99 s.i.m. è rappresentato nell’atto aziendale che riprende e rielabora gli indirizzi contenuti nel PSR M. D'Innocenzo

Master Management Infermieristico
Docente: M. D'Innocenzo L’applicazione del modello logico dell’analisi sistemica all’assistenza sanitaria e infermieristica… …consente di comprendere: i principi che regolano il funzionamento dei sistemi organizzativi complessi, come quello del SSN l’importanza che riveste il meccanismo di produzione dei risultati sulle performance e sul raggiungimento degli outcomes. Master D'Innocenzo

Master Management Infermieristico
Docente: M. D'Innocenzo Il SISTEMA ORGANIZZATIVO SANITARIO è un sistema : Aperto Dinamico che ha alcune caratteristiche: Materiali Ricorse umane Valori FATTORI IN INGRESSO (INPUT) Struttura di base Meccanismi operativi Processi sociali ELEMENTI ORGANIZZATIVI Prodotti Servizi FATTORI IN USCITA (OUTPUT) Master D'Innocenzo

I fattori influenzanti l’organizzazione possono essere definiti come:
Master Management Infermieristico Docente: M. D'Innocenzo I fattori influenzanti l’organizzazione possono essere definiti come: …Variabili: Ambientali Di contesto Organizzative Non esistono pertanto “ricette” organizzative, ma esistono modelli che “aiutano” a costruire organizzazioni congruenti alle caratteristiche specifiche e contingenti del loro contesto Master D'Innocenzo Corso Management Infermieristico - Università di Cagliari

Il sistema organizzativo comprende:
Master Management Infermieristico Docente: M. D'Innocenzo Il sistema organizzativo comprende: Struttura di base Meccanismi operativi Processi sociali Input Output Ambiente esterno Master D'Innocenzo

M. D'Innocenzo

Quale Ruolo e funzioni del Coordinatore nel governo delle risorse?
M. D'Innocenzo

L’art.10 CCNL 1998/2001 La L.43/2006 L’art.4 CCNL 2006/2009
…prevedono ed articolano giuridicamente e sotto il profilo economico la figura del coordinatore. Il Coordinatore: è la figura che organizza e gestisce processi organizzativi ed assistenziali all’interno dei servizi sanitari È il punto di snodo della cultura organizzativa aziendale È l’elemento strategico per lo sviluppo del processo di aziendalizzazione M. D'Innocenzo

La funzione ed il ruolo del coordinatore prevedono:
La traduzione delle politiche dell’azienda in obiettivi di assistenza e di promozione della salute Il governo dei processi tecnico-assistenziali La gestione delle risorse professionali e materiali Le gestione dei gruppi e delle loro dinamiche prevenendo i conflitti M. D'Innocenzo

Le competenze: Competenze organizzativo-gestionali:
Predispone e supervisiona i piani di lavoro Facilita e supervisiona i protocolli operativi, le procedure le istruzioni operative Programma l’inserimento del personale Collabora e propone l’individuazione di progetti Favorisce e collabora a nuove metodologie organizzative, gestionali, assistenziali M. D'Innocenzo

Le compentenze: Competenze nella gestione delle risorse professionali
Predispone i turni di lavoro per i vari operatori Favorisce la responsabilizzazione e la motivazione Favorisce l’integrazione tra i componenti del gruppo e le altre professionalità Individua criteri di valutazione e di sistemi premianti secondo criteri di trasparenza ed equità Costituisce punto di riferimento per chi accede ai servizi garantendone le condizioni di accessibilità e fruibilità M. D'Innocenzo

Le compentenze: Competenze nella gestione delle risorse materiali
Assicura l’analisi del fabbisogno di risorse e cura l’approvvigionamento gestendo le scorte con il giusto equilibrio tra ordinativi e consumi Approvvigiona presidi, farmaci e materiale di consumo È responsabile della custodia delle sostanze stupefacenti e dei relativi registri di carico e scarico Assicura la tenuta dei registri relativi allo smaltimento dei farmaci antiblastici e dei rifiuti speciali Assicura l’applicazione delle norme sull’uso del sangue e degli emocomponenti Assicura, in qualità di preposto, l’applicazione delle norme contenute nel D.Lgs. 81/2008 s.i.m. M. D'Innocenzoa

Le compentenze: Competenze informatico-informativo
Conoscere ed utilizzare gli strumenti informatici dell’azienda (applicativi per l’approviggionamento, per la gestione dei ricoveri ed i movimenti giornalieri dei pazienti, ecc.) Partecipa alla rilevazione, selezione e trasmissione dei dati ed informazioni di tipo aziendale, amministrativo, sanitario ed organizzativo Verifica che gli strumenti informativi ed operativi (cartella del paziente, scheda unica di terapia, piani tecnico-assistenziali, ecc.) siano correttamente utilizzati e revisionati Verifica la corretta tenuta delle cartelle cliniche M. D'Innocenzoa

Le compentenze: Competenze nella gestione del budget
Partecipa alla determinazione dei fabbisogni di personale infermieristico e di supporto Concorda ed integra le previsioni con quelle complessive aziendali Partecipa ai processi di negoziazione del budget delle UU.OO. per quanto di competenza Assicura il monitoraggio delle variabili professionali attraverso un opportuno sistema di indicatori Identifica gli scostamenti fra situazione reale e situazione prevista dei fenomeni operativi Identifica e condivide l’analisi delle cause degli scostamenti e formula proposte di soluzione M. D'Innocenzoa

… nel Sistema Premiante
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo … nel Sistema Premiante Partecipa al processo di definizione e di applicazione del Sistema Premiante Partecipa alla definizione ed all’applicazione di sistemi di valutazione continua della performance e del potenziale in grado di fornire permanentemente informazioni sul rendimento del personale e sulle competenze potenziali nel medio e nel lungo termine Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 217 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo …nel processo aziendale di miglioramento della Qualità dell’assistenza : Partecipa alla riorganizzazione dei servizi sanitari aziendali attraverso la revisione dei processi Partecipa allo sviluppo di sistemi di gestione dei rischi (Risk-Quality-Approach) al fine di rendere visibili gli errori e prevenirli (Risk Management)‏ e migliorare il livello di affidalità della pratica Promuove l’uso di “metodologie di pianificazione per obiettivi dell’assistenza” al fine di assicurare un’assistenza personalizzata Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 218 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Partecipa allo sviluppo di una Gestione Integrata dell’Assistenza (percorsi integrati e profili assistenziali)‏ Definisce di standards e criteri per l’assistenza Contribuisce allo sviluppo di una pratica “consapevole” basata sull’evidenza Contribuisce alla progettazione e sviluppo di un valido Sistema Informativo indispensabile per ottenere le informazioni/dati utili per pianificare, progettare, organizzare e valutare le attività, gestire la formazione del personale, supportare efficacemente il processo di presa delle decisioni e migliorare l’assistenza Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 219 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Partecipa attivamente a supportare la Direzione Assistenziale nell’adozione di Politiche di Direzione e Gestione delle risorse professionali e di supporto: orientate al riconoscimento e alla valorizzazione della professionalità e della competenza, nonché alla responsabilizzazione dei Professionisti i quali rappresentano... … …la vera“risorsa” del SSN e reale leva strategica dell’Azienda su cui investire per migliorare la pratica clinico-assistenziale e assicurare l’appropriatezza e la sicurezza delle prestazioni erogate/erogabili al cittadino Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 220 Master M. D'Innocenzo

…anche se i provvedimenti legislativi adottati:
a livello nazionale (v. legge finanziaria), a livello regionale per rientrare dalla situazione di deficit sanitario (blocco delle assunzioni e mancata copertura del turn-over) hanno molto spesso finito con il “sacrificare” il valore costituito dalla competenza e della professionalità alle priorità di riequilibrio economico-finanziario delle Aziende sanitarie M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Il coordinatore infermieristico svolge un ruolo essenziale nella gestione delle risorse assegnate: Gestione del personale Gestione economica delle risorse Gestione ed utilizzo del sistema di comunicazione aziendale Gestione delle risorse tecnologiche ...Infatti... Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 222 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo …nella Programmazione: Contribuisce alla definizione ed alla realizzazione degli obiettivi di U.O. Contribuisce alla PROGETTAZIONE DEL CAMBIAMENTO Sviluppo qualità Tecnico-professionale (fabbisogno formativo annuale)‏ Sviluppo della qualità relazionale-percepita Sviluppo della qualità organizzativa e dell’efficienza operativa Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 223 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo …nel Budgeting definisce i fabbisogni di risorse sulla base di modalità ottimali di impiego e compatibili con le risorse e gli obiettivi aziendali Concorda ed integra le previsioni con quelle complessive dell’UO Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 224 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo …nella Programmazione operativa Concorre alla produzione di un progetto operativo di attività in sequenza e temporizzate per l’équipe infermieristica coerente con il budget concordato Prevede ruoli e responsabilità dei componenti dell’équipe rispetto agli standard delle attività assistenziali da garantire e alle azioni di cambiamento organizzativo da effettuare Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 225 Master M. D'Innocenzo

Docente: M. D'Innocenzo Docente: M. D'Innocenzo Valutazione Contribuisce alla progettazione, per la parte di competenza, del sistema di indicatori dell’UO Valuta in forma partecipata la situazione assistenziale dell’UO, individuando problemi di: efficacia efficienza rendimento Selezionare i problemi e formulare proposte di cambiamento. Corso Agg. - Molinette - 9 luglio 2007 226 Master M. D'Innocenzo

Metodi e strumenti di gestione
Problem Solving Diagramma Causa- Effetto Matrice SWOT Piani di lavoro Check-list Protocolli Procedure Istruzioni Operative Diagramma Gantt Matrice Responsabilità Istogramma delle risorse M. D'Innocenzo

Matrice delle Responsabilità
Chiarisce Ruoli e Responsabilità di tutto il team Chi prende le decisioni e quali Chi deve essere informato e di che cosa Chi esegue il lavoro e quale Chi deve essere consultato M. D'Innocenzo

M. D'Innocenzo

Istogramma delle risorse
È utile per monitorare nel tempo l’utilizzo delle risorse ed il relativo costo M. D'Innocenzo

Diagramma di Gantt È lo strumento che consente di definire gli step delle azioni ed i relativi tempi previste da un progetto per monitorare lo stato di avanzamento del progetto ed individuare attraverso gli scostamenti le azioni correttive utili per rispettare le scadenze M. D'Innocenzo

… “Nulla è impossibile!”
Per concludere: È possibile garantire la competenza, la professionalità, il rispetto e l’equità con l’efficienza, l’economicità e le dinamiche perverse del Sistema? Dipende dalla volontà delle scelte e dai valori che orientano ogni professionista sanitario! … “Nulla è impossibile!” (B. Obama, 2009) M. D'Innocenzo

In America NULLA È IMPOSSIBILE
I miei genitori mi hanno dato un nome africano, Barack, che vuol dire “benedetto” pensando che in un’America tollerante il nome che si porta non sia un ostacolo al successo. Hanno immaginato che sarei andato nelle migliori scuole del paese anche se non erano ricchi, perché in un’America generosa non si ha bisogno di essere ricchi per realizzare le proprie potenzialità. Quando abbiamo superato delle prove apparentemente insuperabili; quando ci hanno detto che non eravamo pronti o che non dovevamo provare o che non potevamo, generazioni di americani hanno risposto con una semplice frase che riassume lo spirito di un popolo. Sì, noi possiamo. Questa frase era scritta nei documenti fondatori che dichiaravano il destino di un paese. Sì, noi possiamo. È stata mormorata dagli schiavi e dagli abolizionisti, aprendo uno spiraglio di luce verso la libertà nella notte più buia. Sì, noi possiamo. Lo hanno cantato i migranti che lasciavano terre lontane e i pionieri che progredivano verso ovest nonostante una natura spietata. Sì, noi possiamo. È stato l’appello degli operai che si organizzavano in sindacati; delle donne che lottavano per il diritto di voto; di un presidente che ha fatto della Luna la nostra nuova frontiera; e di un re che ci ha portato in cima alla montagna e ci ha mostrato la strada verso la Terra promessa. Sì, noi possiamo avere giustizia e uguaglianza. Sì, noi possiamo avere possibilità e prosperità. Sì, noi possiamo guarire questa nazione. Sì, noi possiamo riparare questo mondo. Sì, noi possiamo. YES, WE CAN! SÌ, POSSIAMO! In America NULLA È IMPOSSIBILE (B. Obama, 2009) M. D'Innocenzo

Da “Imagine” J. Lennon You may say I'm a dreamer But I'm not the only one I hope someday you'll join us And the world will be as one Imagine no possessions I wonder if you can No need for greed or hunger A brotherhood of man Imagine all the people Sharing all the world... YOU MAY SAY I'M A DREAMER BUT I'M NOT THE ONLY ONE I HOPE SOMEDAY YOU'LL JOIN US AND THE WORLD WILL LIVE AS ONE Imagine there's no heaven It's easy if you try No hell below us Above us only sky Imagine all the people Living for today... Imagine there's no countries It isn't hard to do Nothing to kill or die for And no religion too Imagine all the people Living life in peace... …il sogno… M. D'Innocenzo

Per non essere, solo, una sognatrice…
IL SOGNO… GLI OBIETTIVI OPERATIVI…I RISULTATI Immagina un Sistema Sanitario in cui nessun cittadino venga lasciato solo nei momenti di difficoltà  Solidarietà, equità, integrazione Chi ha bisogno di cure avrà una risposta rapida con competenza e gentilezza Motivazione, formazione, appropriatezza Immagina che le risorse professionali siano valorizzate e utilizzate al meglio. Giusto finanziamento e sostenibilità Dove tutti i luoghi di cura siano accessibili, sicuri con operatori competenti e affidabili Rapidità e tecnologie innovative M. D'Innocenzo

Per non essere, solo, una sognatrice…
IL SOGNO… GLI OBIETTIVI OPERATIVI…I RISULTATI Immagina una squadra affiatata e coordinata per i diversi livelli di bisogno  Leadership autorevole; Coordinamento e differenziazione della risposta per livelli di complessità Dove tutti lavorino insieme per un percorso assistenziale e organizzativo che garantisca salute e sicurezza strumenti operativi comuni, condivisione percorsi e coesione professionale Qualcuno dirà che sono una sognatrice ma non sono la sola. Spero di essere insieme ad altri intorno a questo sogno … Un infermiere “davvero” riconosciuto e “adeguatamente” valorizzato M. D'Innocenzo

Bibliografia essenziale:
dispense ad uso interno - vietata la riproduzione Docente: M. D'Innocenzo Bibliografia essenziale: Argomenti di economia per le professioni sanitarie Marinella D'Innocenzo, Stefano Trippetti Mc Graw-Hill, 2006 Materiali per lo studio disponibili: hill.it/dinnocenzo Master M. D'Innocenzo

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