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Europrogettazione 2007 - 2013 Progetto cofinanziato dallUnione Europea Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 8067 del 30/11/2010.

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Presentazione sul tema: "Europrogettazione 2007 - 2013 Progetto cofinanziato dallUnione Europea Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 8067 del 30/11/2010."— Transcript della presentazione:

1 Europrogettazione Progetto cofinanziato dallUnione Europea Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 8067 del 30/11/2010

2 Il contesto del Project Management

3 Europrogettazione Cosè un progetto? Le attività sono dirette al raggiungimento degli obiettivi definiti Linizio e la fine delle attività sono chiaramente esplicitati Esiste una serie di regole che delimitano e definiscono il processo I risultati si misurano rispetto a una serie di indicatori concordati in fase di pianificazione Un progetto è unattività o un insieme di attività autonome e non ripetitive in vista di obiettivi espliciti da raggiungere in un dato lasso di tempo.

4 Europrogettazione E responsabilità del project manager mantenere le tre dimensioni bilanciate attraverso la gestione quotidiana delle attività progettuali Budget Tempo Qualità Le tre dimensioni chiave del progetto

5 Europrogettazione Il principio SMART Specifici – chiaramente definiti, con criteri di raggiungimento La definizione degli obiettivi Misurabili – per accertare il raggiungimento degli obiettivi Appropriati al contesto operativo e alle risorse disponibili Realistici, non impossibili da raggiungere Temporalmente definiti e vincolati a termini e scadenze

6 Europrogettazione Lanalisi PESTLE Politico – f attori politici rilevanti a livello Europeo, nazionale o locale Analisi del contesto Economico – fattori economici, meccanismi di finanziamento, modelli di impresa, vincoli di bilancio… Sociale - fattori sociali e culturali, opportunità di formazione ed occupazione, stili di vita, cambiamenti demografici, interculturalità… Technologico - principali cambiamenti ed innovazioni tecnologiche Environmental - Impatto ambientale a livello locale, nazionale ed internazionale Legale - legislazione di riferimento, a livello locale ed europeo

7 Europrogettazione Da PESTLE a SWOT Dallanalisi di contesto al pensiero strategico Politico Economico Sociale Tecnologico Legale Ambientale

8 Europrogettazione Aspetti tecnici Pianificazione Controllo Monitoraggio Dettagli tecnico-operativi Fattore umano Promotori e sponsor Beneficiari Progettisti e manager Staff operativo La dimensione umana

9 Europrogettazione Nella gestione di un progetto la leadership, la motivazione e la gestione delle risorse umane sono importanti almeno quanto pianificazione, controllo e monitoraggio. La dimensione umana del progetto E responsabilità del progect manager raggiungere un bilanciamento tra tutti gli aspetti – tecnici e umani – che possono influenzare landamento e la riuscita del progetto

10 Europrogettazione I portatori di interesse (stakeholders) PROMOTORE TEAM DI PROGETTO MANAGER DELLE VARIE FUNZIONI DELLORGANIZZAZIONE SOGGETTI CONDIZIONANTI, INDIRETTAMENTE COINVOLTI BENEFICIARI INDIVIDUI E GRUPPI CHE ESERCITANO INFLUENZA CLIENTE/ENTE APPALTANTE SOGGETTI CHE CONTROLLANO LE RISORSE PROGETTUALI PROGETTO

11 Europrogettazione E importante determinare chi siano i vari stakeholder in un progetto, e come i loro interessi possano essere conciliati al meglio. Analisi degli stakeholder Lanalisi degli stakeholder permette al project manger di prevedere i possibili intoppi nello svolgimento del progetto e di identificare potenziali alleati e sostenitori.

12 Europrogettazione Valutazione delle reazioni prima che la pianificazione sia conclusa Valutazione delle reazioni prima che la pianificazione sia conclusa Project manager e stakeholder Analisi degli stakeholder Supporto al progetto Direzione Gestione Motivazione Coinvolgimento Equilibrio budget/tempi/qualità

13 Europrogettazione Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura interrotto, può avere conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed è un danno per la reputazione delle persone coinvolte. Fuori budget Risultati fuori tempo massimo Qualità insufficiente Tre ovvie cause di insuccesso

14 Europrogettazione Gli errori più comuni... La ricerca dice che le cause più comuni di insuccesso sono: Il team di progetto non comprende gli obiettivi Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto Il piano di lavoro è costantemente in ritardo Il progetto non rispetta il budget

15 Europrogettazione – metodi appropriati di pianificazione e controllo 3 – project manager 4 – supporto alla gestione 5 – tempo e risorse sufficienti 7 – coinvolgimento del cliente/utente finale 8 – comunicazione 9 – struttura organizzativa del progetto 10 – possibilità di sospendere il progetto in corso... e i 10 fattori chiave di successo 1 – obiettivi definiti chiaramente 6 – impegno di tutti gli attori coinvolti

16 Strumenti di Project Management

17 Europrogettazione Definizione Il ciclo di vita del progetto Pianificazione Attuazione Conclusione/ successione Valutazione Nella pratica le fasi progettuali sono iterative La flessibilità è uno dei fattori chiave del project management Spesso i progetti si svolgono in contesti in rapida evoluzione

18 Europrogettazione Il modello gestionale a 6 fasi 1 Definizione Verbali delle riunioni Capitolato 6 Controllo finale e chiusura Verifiche di progetto 2 Pianificazione Piano di lavoro Team e responsabilità Carichi e durata Calendario Risorse Budget Analisi del rischio 4 Controllo Costi Tempi Avanzamento Pianificazione supplementare 3 Team building, direzione e motivazione Costruzione di un team Attività e qualità della leadership Consapevolezza dei fattori di motivazione di ciascun membro del team 5 Comunicazione Note e reportsPresentazioni

19 Europrogettazione La pianificazione La pianificazione continua per tutta la durata del progetto! Piano di lavoro, con attività e incarichi definiti in modo indipendente Struttura del team structure e responsabilità principali Stima dei carichi di lavoro e durata di ciascuna attività Calendario con sequenza e durata delle attività Definizione puntuale delle risorse attribuite a ciascuna attività Dettagli del budget destinato a coprire ciascuna voce di costo Piani di emergenza presisposti per ciascun tipo di rischio identificato

20 Europrogettazione Ciascuno di questi sistemi ha pro e contro. A voi scegliere quello più appropriato alle circostanze! Bottom-up – da singole attività a componenti del progetto Top-down – gruppi di attività suddivisi in incarichi A ritroso – le attività dalla scadenza ad oggi La pianificazione

21 Europrogettazione La pianificazione Bottom-up: luso dei diagrammi logici lidentificazione delle fasi Nel predisporre un diagramma logico: il tempo time scorre da start a finish, ma non si specifica la durata ogni fase va descritta a parte, indipendentemente dalle altre la durata di ciascuna fase non è rilevante a questo stadio della progettazione i codici cromatici possono facilitare la discussione in fase di pianificazione la posizione di ogni fase nel diagramma deve essere oggetto di discussione è importante che le frecce indichino rapporti di dipendenza tra fasi una volta completato il diagramma, provare a percorrerlo a ritroso non è questo il momento di assegnare gli incarichi tenere traccia di ogni decisione assunta oggi, per la pianificazione supplementare

22 Europrogettazione La pianificazione I tre contratti Diagramma delle responsabilità, con principi e metodo di cooperazione per ciascuna fase Piano delle fasi chiave e degli obiettivi intermedi del progetto Piano delle attività con descrizione, ruoli, calendario e documentazione da predisporre Tra project manager e promotore Tra project manager e team di progetto

23 Europrogettazione Mappatura di incarichi e attività Capitolo progettuale Componente Attività

24 Europrogettazione Struttura del team e responsabilità Pianificazione Coesione del team Riunioni di avanzamento lavori Verifica Interviste e ricerca Rendicontazione Definizione dei livelli di responsabilità Promotore Project Manager Ricercatori Responsabile Risorse Umane Ufficio legale Responsabile sistemi informatici A = approva I = deve essere informato C = deve essere consultato P = prepara A A A I I CCCC C P P P P I I I I P I I P I I I I

25 Europrogettazione La pianificazione Il diagramma di GANNT

26 Analisi degli Stakeholders

27 Europrogettazione Analisi degli stakeholder La rilevanza dipende da tre fattori: capacità di influenzare le decisioni La rilevanza degli stakeholder legittimità delle aspettative urgenza con cui occorre soddisfare le aspettative dello stakeholder

28 Europrogettazione Analisi degli stakeholder Il potere degli stakeholder può essere: Di indirizzo – potere di definire gli obiettivi, le finalità e lo scopo di unorganizzazione La matrice del potere degli stakeholder Operativo – potere di determinare come si arriva al prodotto o servizio offerto, tramite una certa destinazione delle risorse disponibili

29 Europrogettazione Potere operativo Modesto Elevato B Comprehensive Power C Operational Power D Disempowered A Arms length power La matrice del potere degli stakeholder Potere di inridizzo Analisi degli stakeholder

30 Europrogettazione Gradi di rilevanza degli stakeholder Potere Legittimità Urgenza Dormiente Discrezionale Dominante Impegnativo Dipendente Pericoloso Rilevante Nonstakeholder Analisi degli stakeholder

31 Europrogettazione Rilevanza Bassa Alta Antagonisti SostenitoriNon rilevanti Problematici Opposizione Appoggio Attendisti Analisi degli stakeholder e cambiamento Analisi degli stakeholder

32 Le risorse umane

33 Europrogettazione Limportanza delle risorse umane aumenta con la dimensione del progetto e in contesti poco strutturati La qualità del team Il successo di un progetto dipende dalla qualità delle relazioni tra le parti interessate Project management significa leadership, motivazione, negoziazione e supporto al lavoro di squadra

34 Europrogettazione Il project manager gioca un ruolo fondamentale nella catena del valore per la qualità del team La qualità del team La qualità del team è un percorso quotidiano di eccellenza. La qualità del team è un viaggio, non una destinazione. Capacità di attrarre le risorse adatte Processo di selezione adeguato Inserimento, coaching, comunicazione Percorsi di carriera

35 Europrogettazione Analisi e strategie per la formazione continua Motivazione e senso di appartenenza Elevata produttività Risultati di migliore qualità Maggiore flessibilità dei ruoli Linvestimento in formazione sia allineato agli obiettivi progettuali Ciascuna opportunità formativa sia valutata in termini costi/benefici Le risorse da formare siano selezionate in base al potenziale di crescita professionale Investire in formazione può essere la strada verso: A patto che:

36 Europrogettazione La valutazione dellofferta formativa: checklist Identificare con chiarezza gli obiettivi dellofferta formativa Definire possibili alternative per raggiungere tali obiettivi Valutare tutte le possibili opzioni in termini di costi/benefici Selezionare lopzione migliore Valutare a posteriori quanto lopzione prescelta ha raggiunto gli obiettivi Analisi e strategie per la formazione continua

37 Europrogettazione I benefici della formazione sono difficili da misurare Investire in formazione porta con sè alcune criticità: Le risorse qualificate sono interessanti per i concorrenti Le organizzazioni a catena debole sono vulnerabili a dinamiche di gruppo negative innescate da iniziative formative prese in assenza di una training policy comunicata e condivisa Analisi e strategie per la formazione continua

38 Europrogettazione Coaching Modelli di ruolo Offrire supporto post- formazione (de-briefing) Proteggere da eccessiva pressione lavorativa nella fase di consolidamento delle compentenze apprese Organizzare opportunità di applicazione dei concetti appresi in formazione Il project manager ha un ruolo importante per lo sviluppo delle professionalità nel team. Facilitare attività di mentoring Analisi e strategie per la formazione continua

39 Europrogettazione Il coaching è un modo per trasferire competenze e capacità che derivano dallesperienza, con alcuni principi fondamentali: il tempo dedicato al coaching è di qualità e senza interruzioni il coach favorisce la riflessione, non fornisce soluzioni Coaching Analisi e strategie per la formazione continua allanalisi deve seguire una decisione, sempre il coach deve dosare la propria assertività in funzione dellimportanza del problema in discussione

40 Europrogettazione Il mentore contribuisce alla crescita professionale senza essere in una posizione di superiorità gerarchica. Il mentore ideale: ha una forte motivazione verso lattività di mentoring vanta notevole esperienza tecnica e di analisi del contesto Mentoring Analisi e strategie per la formazione continua è in grado di valutare punti di forza e di debolezza del protegé e sa proporre soluzioni ha le capacità interpersonali adatte a costruire un rapporto di fiducia con il protegé (e possibilmente anche con il suo line manager)

41 Europrogettazione Lo schema di mentoring Analisi e strategie per la formazione continua Responsabile formazione /HR Mentore Protegé(e)Line Manager Obiettivi formativi

42 Europrogettazione Coerenza analisi/profilo La valutazione delle risorse umane Job analysis In che consiste il ruolo? Job description Analisi strutturata in una descrizione di responsabilità e incarichi Organisational analysis Cosa è richiesto a livello extraprogettuale? Person specification Lista di requisiti del candidato ideale

43 Europrogettazione Strategia extraprogettuale Il ciclo di gestione della performance Missione e obiettivi comunicati con chiarezza Analisi degli obiettivi progettuali Definizione degli obiettivi individuali Valutazione dei risultati (performance) Bonus e percorsi di carriera

44 Europrogettazione Il ciclo di gestione della performance Dipendono da: risultati feedback esterno situazione del mercato fattori PESTLE feedback interno Integrazione degli obiettivi Obiettivi extraprogettuali (corporate goals) Obiettivi del senior management Obiettivi del progetto Obiettivi del team Obiettivi individuali La comunicazione è il perno del processo. Le persone hanno bisogno di un quadro chiaro del proprio ruolo e di cosa ci si aspetta da loro.

45 Europrogettazione Schema di gestione avanzata della performance Definizione e comunicazione di una strategia extraprogettuale (corporate) Strategia e obiettivi progettuali Formazione e percorsi di carriera Valutazione dei risultati Definizione degli obiettivi individuali Obiettivi concordati Coerenza analisi/profilo Valutazione sistematica Indicatori di performance condivisi Verifica e revisione del sistema di valutazione Strumenti di valutazioneCoaching Mentoring Promozione Bonus/premi Nuovi obiettivi individuali

46 Europrogettazione Expectancy theory Impegno PerformanceRicompensa Competenze Job design Obiettivi: chiari, impegnativi, ecc. Tempo Risorse (materiali, umane,...) Fattori che influenzano il legame P R Ricompensa accettata come adeguata Il ciclo di gestione della performance Valore percepito

47 Europrogettazione Performance Related Pay (PRP) Il ciclo di gestione della performance Tuttavia questo nesso non emerge chiaramente dalle ricerche effettuate nel campo delle scienze comportamentali E opinione comune che legare la retribuzione al rendimento sia utile per stimolare impegno e ottenere risultati La validità della PRP rimane controversa

48 Europrogettazione Pro Rinforza la cultura della performance I nessi I-P e P-R devono essere rispettati, ma spesso ciò dipende da fattori esterni Il ciclo di gestione della performance Contro Performance Related Pay (PRP) Adattabile ad ogni contesto organizzativo Facilmente comprensibile per il team E coerente con il senso comune Per il nesso P-R occorrono indicatori di performance oggettivi La PRP può andare a detrimento dello spirito di squadra La PRP può essere controproducente se la gratificazione economica prevale sulla motivazione intrinseca

49 Europrogettazione La comunicazione efficace è essenziale nello svolgersi delle attività progettuali poichè permette una comune comprensione e interpretazione delle difficoltà di percorso. La comunicazione progettuale formale non può essere lunica risposta alla necessità di scambiare informazioni tra tutti gli stakeholder interni e esterni al progetto. Nelle attività progettuali è la comunicazione a tener saldo linsieme! Young, T. L. (1998) The Handbook of Project Management, Kogan Page La comunicazione come processo

50 Europrogettazione Il modello soggettivista La comunicazione come processo Mittente Messaggio Canale Destinatario Il messaggio in sè non ha alcun significato intrinseco! Il modello soggettivista presume che il destinatario decodifichi correttamente il messaggio. La comunicazione efficace usa una codifica che il destinatario sia in grado di decodificare.

51 Europrogettazione Il modello costruttivista La comunicazione come processo Il modello costruttivista pone enfasi sul processo con il quale il destinatario costruisce il senso del messaggio. Nella comunicazione di tipo costruttivista la responsabilità del recepimento del messaggio incombe quasi esclusivamente sul mittente. I costruttivisti enfatizzano la natura attiva, costruttiva e socialmente mediata dellapprendimento inteso come interpretazione individuale.

52 Europrogettazione Il modello costruttivista La comunicazione come processo Il modello costruttivista rifiuta il concetto di obiettività, così comunemente accettato in modo acritico. Il concetto di obiettività si basa sullassunto che losservazione sia possibile senza un osservatore, e che un messaggio abbia oggettivamente senso a prescindere da chi lo riceve. I costruttivisti radicali arrivano a negare la conoscibilità della realtà, affermando che ciascun osservatore si crea la propria mappa del mondo.

53 Europrogettazione Analisi della coerenza della comunicazione interna/esterna La comunicazione come processo Modesto Elevato Euforia interna AlienazioneCoercizione Sinergia Modesto Risultati della comunicazione esterna Risultati della comunicazione interna

54 Europrogettazione VISION MISSION INTENT VISION MISSION INTENT ENERGISING Il team si impegna con entusiasmo a lavorare per un obiettivo, oltre i limiti della job description ENERGISING Il team si impegna con entusiasmo a lavorare per un obiettivo, oltre i limiti della job description Marketing interno: il modello di Ballantyne BORDER CROSSING Creazione di nuovi processi per una libera circolazione delle competenze. Abolizione dei perimetri BORDER CROSSING Creazione di nuovi processi per una libera circolazione delle competenze. Abolizione dei perimetri CODE BREAKING Nuove prassi lavorative che introducono cambiamenti contro lo status quo CODE BREAKING Nuove prassi lavorative che introducono cambiamenti contro lo status quo Politiche di qualità Ballantine, D. (1997) Internal networks for internal marketing, Journal of Marketing Management, Vol. 10, pp

55 Progetti in partnership

56 Europrogettazione Le ragioni per adottare unottica di rete Le coalizioni rispondono allesigenza di rimediare allinsufficienza di risorse, guadagnare tempo, migliorare la qualità dei risultati del progetto, o condividere le competenze specifiche di diversi attori. E estremamente raro che ununica organizzazione possegga o abbia accesso a tutte le risorse (umane, tecniche, finanziarie, ecc.) per eseguire un progetto nel modo più efficace ed efficiente. Eventuali problematiche di rapporto con gli stakeholder possono risultare alleggerite. Le coalizioni aiutano i partner a distribuire il rischio.

57 Europrogettazione Teoria della dipendenza dalle risorse Si collabora per ottenere potere e accesso a risorse chiave. La collaborazione è un processo razionale in cui i comportamenti sono dettati da incentivi (in termini di costi/benefici) associati a quei comportamenti. Teoria del vantaggio collaborativo Le ragioni per adottare unottica di rete La collaborazione è ispirata da fattori relazionali in cui lo scambio crea valore aggiunto, raggiunto collettivamente. La collaborazione non è protezione di interessi individuali ma raggiungimento di vantaggio collaborativo attraverso sinergie. Fiducia reciproca, comunicazione aperta e impegno congiunto rivestono importanza fondamentale.

58 Europrogettazione Un partenariato passa attraverso un semplice processo strategico che prescinde dalla specificità di ogni singolo progetto: Comprendere le necessità implicite nella progettazione Definire le risorse e le capacità mancanti Identificare appropriati partner Negoziare e concludere laccordo Per costruire un partenariato Al project manager incombe lonere di: definire e argomentare sulla necessità di lavorare in partenariato proporre possibili partner e gestire eventuali pressioni in merito alla scelta del partner vendere il progetto ai potenziali partner concludere formalmente il partenariato tenere aggiornato il repertorio dei potenziali partner (elemento strategico).

59 Europrogettazione Le dimensioni della collaborazione Numero dei partecipanti Durata Ampiezza delle attività comprese nella collaborazione Intensità Distribuzione delle responsabilità/potere decisionale Livello di condivisione di strutture e risorse Forma giuridica

60 Europrogettazione Riconoscere le differenze tra i partner è un passo indispensabile per un buon processo di collaborazione. E fondamentale che tutti gli attori coinvolti siano informati sul perchè e come la collaborazione sia nellinteresse dei vari partner. Esplicitare gli obiettivi condivisi dai partner è fondamentale per: conferire un senso di identità al gruppo di lavoro chiarire i meccanismi relazionali definire ordini di grandezza e perimetro delle attività stabilire procedure di controllo condivise preparare il terreno a una buona comunicazione Il partenariato come processo

61 Europrogettazione Fattori fisici Prossimità Differenze di fuso orario Tecnologie utilizzate Dimensione del gruppo di lavoro Tipo di attività effettuate Fattori sociali Il partenariato come processo Presenza (fisica o virtuale) Comunicazione implicita Fiducia Differenze culturali

62 Project Management strategico

63 Europrogettazione La strategia La strategia è la direzione impressa a una serie di attività, direttamente o indirettamente collegate, per il vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo. La strategia poggia sulla consapevolezza di risorse e capacità a disposizione, e ne sfrutta il potenziale attraverso una coerente destinazione delle risorse disponibili.

64 Europrogettazione Il progetto come strumento strategico Ogni strategia di successo si basa su quattro elementi: Ogni progetto può diventare strategicamente importante se è gestito in modo da offrire un potenziale per migliorare la reattività dellorganizzazione allambiente esterno, e coordinare risorse e capacità in modo innovativo anticipando i concorrenti. Obiettivi e prospettive semplici e coerenti Profonda comprensione del contesto Consapevolezza obiettiva delle risorse disponibili Esecuzione efficace

65 Europrogettazione Strategia di progetto e strategia corporate Fattori di successo specifici per il settore di attività Risorse TangibiliIntangibili Umane Risorse TangibiliIntangibili Umane Competenze interne Strategia progettuale Strategia aziendale Vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo

66 Europrogettazione Le quattro dimensioni di un progetto strategico 1 Efficienza progettuale Rispetto dei tempi Rispetto del budget 2 Impatto sul cliente Rispetto dei requisiti funzionali Rispetto delle specifiche tecniche Soddisfazione dei bisogni del cliente Soluzione di un problema del cliente Il cliente utilizza i risultati del progetto 3 Successo commerciale Volumi di vendita Quote di mercato 4 Prospettive future Creazione di un nuovo mercato Ampliamento dellofferta Sviluppo di nuovi metodi/tecnologie

67 Europrogettazione Tipping Point Leadership La Tipping Point Leadership (TPL) può essere usata a supporto di strategie che richiedono un cambiamento culturale senza grandi investimenti in tempo e risorse, identificando i fattori (persone, azioni ed attività) in grado di fare la differenza in termini di performance. I tipping point leaders si concentrano unicamente su questi punti critici per ottenere risultati rapidi con risorse limitate. La TPL si basa sulla constatazione che una volta raggiunta una massa critica, il processo di cambiamento si propaga in modo virale. La TPL si propone di superare 4 tipi di ostacoli in modo sequenziale: La Tipping Point Leadership (TPL) può essere usata a supporto di strategie che richiedono un cambiamento culturale senza grandi investimenti in tempo e risorse, identificando i fattori (persone, azioni ed attività) in grado di fare la differenza in termini di performance. I tipping point leaders si concentrano unicamente su questi punti critici per ottenere risultati rapidi con risorse limitate. La TPL si basa sulla constatazione che una volta raggiunta una massa critica, il processo di cambiamento si propaga in modo virale. La TPL si propone di superare 4 tipi di ostacoli in modo sequenziale: 1. Resistenza cognitiva 2. Risorse insufficienti 3. Mancanza di motivazione 4. Interessi e potere

68 Europrogettazione Tipping Point Leadership Tipica di unorganizzazione prigioniera dello status quo in quanto non consapevole della necessità di cambiare. Il tipping point leader deve creare occasioni perchè chi ha potere decisionale possa trarre evidenze in prima persona circa la necessità di cambiare. Tipica di unorganizzazione prigioniera dello status quo in quanto non consapevole della necessità di cambiare. Il tipping point leader deve creare occasioni perchè chi ha potere decisionale possa trarre evidenze in prima persona circa la necessità di cambiare. 1. Resistenza cognitiva

69 Europrogettazione Tipping Point Leadership Il tipping point leader non si impegna in estenuanti e probabilmente inutili trattative per ottenere più risorse ma tenta di valorizzare al massimo il valore di quelle che ha. A questo scopo occorre identificare quelle aree che hanno maggior potenziale di miglioramento (hot spots), che saranno trattate come prioritarie, procedendo a una riallocazione delle risorse umane sacrificando le attività meno rilevanti (cold spots). Il tipping point leader considera anche la possibilità di scambiare risorse con altre unità se ciò risulta funzionale al raggiungimento dellobiettivo (horse trading). Il tipping point leader non si impegna in estenuanti e probabilmente inutili trattative per ottenere più risorse ma tenta di valorizzare al massimo il valore di quelle che ha. A questo scopo occorre identificare quelle aree che hanno maggior potenziale di miglioramento (hot spots), che saranno trattate come prioritarie, procedendo a una riallocazione delle risorse umane sacrificando le attività meno rilevanti (cold spots). Il tipping point leader considera anche la possibilità di scambiare risorse con altre unità se ciò risulta funzionale al raggiungimento dellobiettivo (horse trading). 2. Ottimizzazione delle risorse

70 Europrogettazione Tipping Point Leadership Quando si tratta di motivare un numero rilevante di persone e non ci sono risorse per ambiziose campagne di comunicazione interna, il tipping point leader deve concentrarsi su quei fattori che possono avere effetti significativi con poche risorse. Si tratta di agire sui leader naturali presenti nellorganizzazione, che hanno la capacità di influenzare gli altri (kingpins); a questo scopo occorre dare piena visibilità alle loro attività attraverso un processo trasparente e aperto a tutti (fishbowl management). Di conseguenza il processo di cambiamento va affrontato per gradi fissando obiettivi realistici per ciascun ambito di attività (atomisation). Quando si tratta di motivare un numero rilevante di persone e non ci sono risorse per ambiziose campagne di comunicazione interna, il tipping point leader deve concentrarsi su quei fattori che possono avere effetti significativi con poche risorse. Si tratta di agire sui leader naturali presenti nellorganizzazione, che hanno la capacità di influenzare gli altri (kingpins); a questo scopo occorre dare piena visibilità alle loro attività attraverso un processo trasparente e aperto a tutti (fishbowl management). Di conseguenza il processo di cambiamento va affrontato per gradi fissando obiettivi realistici per ciascun ambito di attività (atomisation). 3. Mancanza di motivazione

71 Europrogettazione Tipping Point Leadership Lultimo ostacolo si pone quando esistono ancora resistenze da parte di stakeholder interni che hanno potere nellorganizzazione. Il tipping point leader coinvolge un rispettato veterano dellorganizzazione che potrà anticipare le possibili resistenze, le posizioni dei vari attori coinvolti e come costoro giocheranno le loro carte. Lanalisi degli stakeholder gioca unimportanza cruciale in questa fase. Lultimo ostacolo si pone quando esistono ancora resistenze da parte di stakeholder interni che hanno potere nellorganizzazione. Il tipping point leader coinvolge un rispettato veterano dellorganizzazione che potrà anticipare le possibili resistenze, le posizioni dei vari attori coinvolti e come costoro giocheranno le loro carte. Lanalisi degli stakeholder gioca unimportanza cruciale in questa fase. 4. Interessi e potere

72 Europrogettazione La qualità progettuale Tutti i tentativi di definire il concetto di qualità si basano su cinque concetti fondamentali: Tutti i tentativi di definire il concetto di qualità si basano su cinque concetti fondamentali: Cosè la qualità? Percezione: quando la vedi, la riconosci Approccio scientifico: un set di caratteristiche misurabili Centrato sullutente: ciò che è qualità per il cliente Approccio operativo: conformità alle specifiche produttive Valore: il miglior rapporto tra valore e costo/prezzo

73 Europrogettazione La qualità progettuale Total Quality Management Quality Assurance Quality Control Quality Inspection

74 Europrogettazione La qualità progettuale La qualità per il cliente Specifiche: cosa posso aspettarmi? Coerenza: funzionerà secondo le mie aspettative? Affidabilità: continuerà a funzionare? Consegna: quando riceverò ciò che ho acquistato? Prezzo: quanto devo pagare?

75 Europrogettazione Il modello dei Quality Gaps Comunicazione esterna Esperienza di prodotto/servizio Aspettative del cliente Gap 5 Specifiche del prodotto/servizio Percezione delle aspettative del cliente da parte del management Gap 3 Gap 2 Gap 4 Gap 1

76 Europrogettazione Gestire lincertezza: analisi di scenario Il project manager deve fronteggiare livelli di incertezza sempre più elevati. Ciò deriva dal crescente ritmo di cambiamento dellambiente esterno. Il project manager deve pertanto compiere unanalisi strategica in una prospettiva dinamica, piuttosto che limitarsi a fotografare la situazione in un dato momento.

77 Europrogettazione Luso degli scenari a scopo di pianificazione definisce una serie di alternative strategiche di lungo termine, ciascuna pensata in funzione di un possibile futuro. Nei periodi di instabilità, il maggior pericolo non viene dallinstabilità in quanto tale bensì dallagire in base a logiche superate Peter F. Drucker (1974) Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, HarperRow Gestire lincertezza: analisi di scenario Gli scenari non servono a fare previsioni ma a descrivere varie alternative di sviluppo dellambiente esterno (comportamento dei concorrenti, andamento delle variabili PESTLE,...).

78 Europrogettazione Tempo P r e v i s i o n i Scenari Livello di incertezza Congetture Gestire lincertezza: analisi di scenario Affidabilità delle previsioni

79 Europrogettazione Gestire lincertezza: analisi di scenario

80 Europrogettazione Gestire lincertezza: analisi di scenario Perchè lanalisi di scenario La ricerca ha dimostrato che nei contesti in rapido cambiamento i processi di pianificazione tradizionali, per lo più basati sullinterpolazione di dati ed evidenze del passato, raramente producono previsioni attendibili sia nel medio che nel lungo periodo. Abbandonare previsioni a senso unico a favore di scenari multipli riduce la soggettività delle previsioni stesse. Possibilità di analizzare varie alternative con elevato livello di dettaglio.

81 Europrogettazione Tempo Previsione Spettro delle possibilità Gestire lincertezza: analisi di scenario Le previsioni tendono a essere precise, ma errate

82 Europrogettazione Tempo Spettro delle possibilità Gestire lincertezza: analisi di scenario Gli scenari tendono ad essere imprecisi, ma corretti Scenari

83 Europrogettazione Gestire lincertezza: analisi di scenario Lanalisi di scenario ci aiuta ad allargare la prospettiva, senza tuttavia sconfinare nella libera creazione fantastica. Il principio è di tenere ben distinte due aree: 1 Ciò che possiamo dire di conoscere 2 Elementi che consideriamo incerti o imprevedibili

84 Europrogettazione Gestire lincertezza: analisi di scenario Bassa Elevata BassaElevata Importanza Probabilità Media Ciascun fattore di cambiamento va inserito in una matrice allo scopo di identificare i fattori più rilevanti per le relative opzioni strategiche, che possono essere ulteriormente analizzate ad esempio per mezzo di unanalisi SWOT.

85 Europrogettazione Definizione dellambito (temporale, geografico, settoriale,…) 2 Identificazione delle variabili esterne (PESTLE, …) 3 Creazione di ipotesi (migliore e peggiore, estremi) 4 Definire le variabili strategicamente rilevanti 5 Ricerca e approfondimento sulle variabili prescelte Esistono vari modi di applicare lanalisi di scenario. Gli elementi caratteristici sono i seguenti: 7 Definizione delle opzioni strategiche per ciascun scenario 6 Scrittura dello storyboard per ciascun scenario Gestire lincertezza: analisi di scenario

86 Europrogettazione Scenario AScenario BScenario C Opzione Opzione Opzione … Gestire lincertezza: analisi di scenario Ciascuna opzione può essere valida in più di uno scenario! Un buon scenario è... Rilevante Coerente con le premesse Distinto dagli altri scenari Non effimero

87 Europrogettazione Gestire lincertezza: analisi di scenario Applicando le opzioni generate da ciascun scenario si può gestire lincertezza ogni volta che è necessario prendere una decisione. Incertezza Tempo


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