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La divisione del lavoro Coordinamento specializzazione nasce dallesigenza di dividere le attività lavorative che non possono essere svolte da un solo lavoratore.

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Presentazione sul tema: "La divisione del lavoro Coordinamento specializzazione nasce dallesigenza di dividere le attività lavorative che non possono essere svolte da un solo lavoratore."— Transcript della presentazione:

1 La divisione del lavoro Coordinamento specializzazione nasce dallesigenza di dividere le attività lavorative che non possono essere svolte da un solo lavoratore o che non è conveniente affidare ad un unico soggetto. Lezioni dal caso Ceramics Inc. Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali: 1. la divisione del lavoro 2. il coordinamento

2 Alle origini del problema organizzativo Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove erano impiegati solo dieci uomini, ciascuno dei quali eseguiva due o tre operazioni. In un giorno questi 10 uomini erano in grado di fabbricare spilli, ovvero a testa. Se essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente luno dallaltro, e senza che alcuno di loro fosse stato educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere 20 spilli, e forse neanche uno in un giorno. A.Smith, La ricchezza delle nazioni, 1776

3 Vantaggi associati alla divisione del lavoro Economie di specializzazione Economie di apprendimento Economie di scala produttive

4 La divisione del lavoro Coordinamento Azione organizzativa volta a finalizzare verso un comune obiettivo gli sforzi degli attori o delle unità organizzative. Contributo di Mintzberg Attività specializzate Il problema del coordinamento interdipendenze

5 Linterdipendenza Scambio o condivisione di risorse materiali e di informazioni tra gli attori allinterno delle unità organizzative o tra unità organizzative al fine di realizzare le attività operative

6 Interdipendenza generica Tutti gli attori e le unità organizzative contribuiscono con la propria attività al fine comune dellorganizzazione, ciascuna in modo indipendente e quindi senza che vi siano relazioni di scambio o condivisione dirette Es. rete di agenzie immobiliari

7 Interdipendenza sequenziale Quando unattività, o il suo risultato, è condizione (input) per lo svolgimento successivo dellattività di unaltra unità, che può iniziare quindi solo quando lattività a monte sia stata completata.

8 Interdipendenza reciproca Quando gli output di ogni unità diventano input per le altre. Relazioni caratterizzate: complessità informativa elevato fabbisogno di comunicazione

9 Coordinamento Attraverso feedback Attraverso standardizzazione Mutuo adattamento Supervisione diretta Standardizzazione del processo Standardizzazione delloutput Standardizzazione delle conoscenze La colla che tiene unita unorganizzazione

10 Il coordinamento attraverso feedback: mutuo adattamento o adattamento reciproco Scambio diretto di informazioni e conoscenze tra attori che operano allo stesso livello gerarchico Decentramento decisionale verso il basso (risparmio di energia direzionale) Il controllo del lavoro rimane nelle mani di coloro che lo eseguono Velocità nella risposta

11 Il coordinamento attraverso feedback: La supervisione diretta Comporta lintervento di una figura gerarchica nel seguire, controllare e coordinare il lavoro di altri Condizioni di efficacia: è Autorità formale è Conoscenze ed informazioni necessarie per decidere Un cervello coordina molte mani

12 12 Ma quando le imprese assumono dimensioni e complessità maggiori il coordinamento attraverso il feedback devessere affiancato da una seconda modalità: la standardizzazione Il coordinamento viene raggiunto sul tavolo da disegno; opera a preventivo Œ standardizzazione dei processi di lavoro  standardizzazione degli output Ž standardizzazione delle conoscenze Riduce la variabilità Riduce i costi di coordinamento

13 13 La standardizzazione dei processi di lavoro Riguarda i processi di lavoro (il come) che debbono essere seguiti dalle persone che svolgono attività interdipendenti Consiste in: norme e procedure standard, regolamenti, programmi dazione l Condizioni di inefficacia Elevata incertezza Elevata variabilità del processo In presenza di interdipendenza reciproca

14 I meccanismi di coordinamento La standardizzazione degli output specifica le caratteristiche del risultato (non come ma che cosa): es. raggiungimento di determinati obiettivi sia in termini quantitativi che qualitativi Si rinuncia a indicare quali sono le regole da seguire, lasciando autonomia agli attori

15 La standardizzazione delle capacità e conoscenze Definisce il set minimo di informazioni e conoscenze che gli attori coinvolti nella relazione devono pos-sedere per raggiungere la prestazione richiesta Condizioni di efficacia: forte complessità e variabilità sia del processo operativo che delle caratteristiche dei risultati attesi

16 Scelta dei meccanismi di coordinamento Adattamento reciproco Standardizzazione delle capacità Standardizzazione degli output Standardizzazione dei processi Supervisione diretta Adattamento reciproco

17 In questa lezione abbiamo studiato che: Il problema organizzativo nasce per effetto della crescita dimensionale dellimpresa (divisione del lavoro) Ma la divisione crea delle interdipendenze Le quali devono essere governate tramite opportuni meccanismi di coordinamento Tali meccanismi sono molteplici e la loro efficacia varia in funzione delle caratteristiche del contesto Lutilizzo di modalità non adatte è fonte di crisi del coordinamento e di inefficacia organizzativa

18 Materiale didattico Costa, Gubitta, Organizzazione aziendale, cap. 1; cap. 5 (paragrafi 5.1, 5.2, 5.3, 5.4)


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