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23° Congresso Nazionale ACMI Cervia, 12 Ottobre 2007 LEVOLUZIONE DEL CREDIT MANAGER : da gestore del credito a gestore del capitale circolante Enrico Geretto.

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1 23° Congresso Nazionale ACMI Cervia, 12 Ottobre 2007 LEVOLUZIONE DEL CREDIT MANAGER : da gestore del credito a gestore del capitale circolante Enrico Geretto Facoltà di Economia Università di Udine sponsored by CERVED SPA

2 La posizione professionale del Credit Manager; Lambito di intervento: la gestione del Capitale Circolante Netto; Il controllo del Ciclo Monetario dImpresa e il suo impatto sui fabbisogni finanziari; Conclusioni.

3 La figura del Credit Manager, di matrice anglosassone, comincia a diffondersi nel nostro paese a metà degli anni 70, in conseguenza della profonda crisi economica che investì il nostro paese; Le banche introdussero vincoli nella concessione dei prestiti e le imprese per la prima volta si trovarono nella condizione di ricercare una ottimizzazione dei propri investimenti al fine di contenere i fabbisogni finanziari; La Posizione Professionale

4 Lo specifico professionale della posizione inizialmente venne focalizzato sulle attività di recupero del credito ovvero si concentrò sulla gestione della parte terminale del c.d. ciclo attivo e solo in caso di mancato pagamento; Questo approccio, fortemente riduttivo, è stato sostanzialmente modificato nel tempo sino alla coagulazione dei contenuti professionali che attualmente si riscontrano nella maggior parte dei casi; La Posizione Professionale

5 Il Credit Manager risulta impegnato principalmente nel contenimento delle perdite sui crediti, al fine di concorrere al miglioramento del risultato operativo di gestione; Allo scopo interviene nelle diverse fasi della vita del credito ovvero: Prevenzione Gestione Controllo Recupero La Posizione Professionale

6 Per perseguire e realizzare con efficacia le attività connesse a tali compiti, la funzione è generalmente inquadrata nellambito delle direzioni commerciali o in casi più limitati, in seno alla divisione finanza; Come si nota, la posizione rimane fortemente ancorata alla sola trattazione delle problematiche connesse allincasso a termine del Fatturato: si ritiene che ciò rappresenti ancora uno stadio intermedio e non completo della figura nellambito dellorganizzazione aziendale; La Posizione Professionale

7 Ai fini di un completo ed esaustivo dispiegarsi del ruolo del Credit Manager nel contesto economico - aziendale, si ritiene esso debba concorrere, in modo determinante, a definire ulteriori aspetti della gestione produttiva - finanziaria e commerciale dellimpresa in cui agisce; Ciò significa occuparsi in modo sostanziale della gestione complessiva del principale investimento dimpresa: il Capitale Circolante. La Posizione Professionale

8 La struttura economico - finanziaria - patrimoniale di unazienda di produzione ovvero delle imprese manifatturiere deriva dalla sua generale definizione; E solitamente accettato considerare limpresa nel seguente modo: insieme di fattori produttivi, organizzati da un imprenditore, al fine di produrre e vendere, beni e servizi ; La rappresentazione che ne consegue e che evidenzia compiutamente i diversi profili di gestione è la seguente: La gestione del C.C.N

9 CAPITALE INVESTITO FATTURATO Capitale Terzi Capitale ProprioCapitale Fisso C.C.N. Costo Materiali Costo Lavoro Costo Servizi M.O.L. Ammortamento M.O.N. Oneri Finanziari Oneri Tributari Utile R.O.I. R.O.E. R.O.D. T.O. R.O.S. { LEV. M.S. La gestione del C.C.N

10 Tutte le voci riportate nello schema integrato di gestione proposto trovano comune e corrente comprensione. Qualche problema si presenta con riferimento alla natura e origine del C.C.N.; Esso, come noto, rappresenta: il fabbisogno finanziario derivante dallasincronia temporale delle entrate e uscite connesse al ciclo produttivo ; Per una completa comprensione del fenomeno occorre considerare come nellambito della gestione dimpresa sia possibile scindere quattro diversi cicli: La gestione del C.C.N

11 CICLO PRODUTTIVO acquisto trasformazione produzione vendita CICLO ECONOMICO costi costi costi costi ricavi CICLO FINANZIARIO debiti debiti debiti debiti crediti CICLO MONETARIO uscite uscite uscite uscite entrate La gestione del C.C.N

12 Come si nota, lattivazione di un processo produttivo, sul piano economico determina dapprima dei costi e solo successivamente alla produzione e alla vendita, dei ricavi; Tali costi e ricavi possono trovare liquidazione contestuale (movimento monetario) ovvero diluita nel tempo (movimento finanziario) con successivo fase di incasso e di pagamento. In questo secondo caso si produce uno iato temporale tra variazioni economiche e variazioni monetarie; La gestione del C.C.N

13 Infatti, i crediti commerciali non sono altro che la quota di vendite (Fatturato) ancora da incassare. Analogamente i debiti commerciali rappresentano la parte di costi (di materie, servizi e lavoro) ancora da liquidare; Si consideri inoltre, che in ogni momento dellesercizio di impresa, è presumibile esista uno stock di prodotti in magazzino, in attesa di un loro successivo collocamento sul mercato; La parte illiquida del M.O.L. definisce quindi il saldo del C.C.N. crediti + magazzino – debiti La gestione del C.C.N

14 Sulla scorta di tali presupposti è agevole comprendere come il cash flow gestionale di unimpresa derivi dalla somma algebrica dei valori citati. In particolare: Ricavi di gestione - Costi di gestione = M.O.L. +Decremento C.C.N. o -Incremento C.C.N. = Cash Flow di Gestione La gestione del C.C.N

15 In tale misura convergono i risultati economici della gestione corrente desercizio corretti per il volume di risorse assorbite ovvero liberate dal Capitale Circolante; Il cash flow è quindi destinato a fornire copertura agli investimenti - disinvestimenti realizzati nonché ad assorbire i risultati delle gestioni economiche accessorie; La gestione del C.C.N

16 Il saldo delle suddette variazioni si riflette nella movimentazione del fondo di cassa dellimpresa (rappresentato dal suo indebitamente corrente a breve termine). Il volume degli investimenti in Capitale Circolante è direttamente influenzato dalla durata temporale dei crediti di gestione, del magazzino e dei debiti di gestione (non finanziari); La gestione del C.C.N

17 In particolare, i termini di incasso dei crediti e di pagamento dei fornitori sono frutto di negoziazioni con le relative controparti: oltre a ciò risentono delle condizioni generali di mercato; La loro entità è di estrema importanza in quanto concorre assieme alla prevista espansione del Fatturato a generare il fabbisogno finanziario corrente; Il controllo del C.M.

18 Acquisto Trasformazione VenditaIncasso Credito DebitoPagamento FornitoriC.C.N. 90 gg30 gg 60 gg Durata Ciclo Monetario: = 60 gg Il controllo del C.M.

19 Se lincremento previsto del Fatturato fosse pari a euro giornalieri, sulla scorta della durata delineata del Ciclo Monetario, il fabbisogno corrente sarebbe pari a euro (da coprirsi in parte con lespansione dei margini, e in parte facendo ricorso al sistema bancario e/o a mezzi propri); Facile rilevare come, a parità di incremento della produzione venduta, la variazione dei termini del Ciclo Monetario influenzi lentità del fabbisogno; Il controllo del C.M.

20 Si noti che nella determinazione dei valori di durata di crediti, magazzino e debiti, occorre considerare il complesso dei crediti e debiti di gestione e non solo quelli connessi a transazioni commerciali; Altresì essi (parimenti al valore del magazzino) debbono essere rapportati al solo Fatturato, in quanto misura rappresentante il risultato finale e complessivo di tutte le attività svolte in impresa; C.C.N. = Ciclo Monetario x (Fatturato : 365) Il controllo del C.M.

21 Solo in questo caso infatti si rileva correttamente il fabbisogno finanziario derivante dalla gestione corrente; Si noti, che la misura delle dinamiche temporali dei pagamenti ai fornitori e della durata del magazzino è in larga misura definita autonomamente dallimpresa: così non può dirsi per i termini di incasso dei crediti; Il controllo del C.M.

22 In effetti, la dilazione concessa nel Fatturato non incassato a pronti, può essere influenzata da numerosi fattori: - necessità connesse alla gestione finanziaria dimpresa; - situazione generale dei mercati; - condizioni gestionali delle controparti; - esistenza di particolari accordi commerciali; - ecc. Variazioni inattese nella durata dei crediti, ovvero ritardi negli incassi, determinano a evidenza una necessaria correzione nei processi di gestione finanziaria dellimpresa concedente il credito Il controllo del C.M.

23 I dati disponibili sul sistema Italia e desunti dallindagine di Centrale dei Bilanci ( Economia e finanza delle imprese italiane - 20° Rapporto ) sono i seguenti: Giorni clienti Giorni magazzino Giorni fornitori Ciclo Monetario Il controllo del C.M.

24 Relativamente al solo 2005 il dettaglio per classi di fatturato (mln) è il seguente: 12, oltre 250 GG clienti GG magazzino GG fornitori Ciclo Monetario Il controllo del C.M.

25 Se si considerano (sempre per il 2005) i seguenti quattro macro settori, i dati diventano i seguenti: Alta Tecn. Specializz. Scala Tradizionali GG clienti GG magazzino GG fornitori Ciclo Monetario Alta Tecn.: chimica; farmaceutica; EDP; Telecomunicazioni; ecc. Specializz.: macchine tessili; vernici; orologi; pneumatici; foto; ecc. Scala: vetro; acciaio; cemento; cavi elettrici; carrozzerie; ecc. Tradizionali: carpenterie; bestiame; alimentari; vino; legno; ecc. Il controllo del C.M.

26 In fase di attivazione di un nuovo rapporto commerciale di fornitura di merci diventa fondamentale avere una conoscenza dei termini di incasso delle vendite, nonché una stima dei conseguenti impatti sulla finanza complessiva dimpresa; Lattività del Credit Manager di conseguenza si sostanzia nel verificare i seguenti aspetti: - lopportunità o meno di attivare una relazione commerciale, in relazione alle condizioni generali di gestione dellimpresa a favore della quale effettuare le vendite ; Conclusioni

27 –gli impatti sulla finanza dellimpresa sia dei nuovi fabbisogni connessi allo sviluppo della produzione, sia dei termini di incasso del fatturato negoziato con la particolare controparte. Con riferimento alla prima questione, deve essere attentamente valutata la solidità complessiva della gestione dellimpresa potenziale cliente (analisi integrata dimpresa); Rispetto al secondo tema occorre disporre di un maggiore numero di informazioni; Conclusioni

28 da un lato, è infatti necessario valutare, di concerto con le ulteriori funzioni aziendali, i fabbisogni derivanti dalleventuale crescita della produzione, oltre che le relative necessità tecniche (es: grado di sfruttamento degli impianti, necessità di nuova forza lavoro, ecc.); dallaltro, occorre invece considerare quale sia il tempo di incasso del credito di fornitura e come questo influenzi la durata del ciclo monetario corrente e previsto; Conclusioni

29 Naturalmente, al riguardo, è opportuno valutare se tali termini siano sostenibili - credibili per limpresa cui concedere il fido commerciale e siano coerenti con le condizioni generali di mercato; Come si nota, la gestione del Ciclo Monetario e del conseguente investimento in Capitale Circolante, implica la necessità di una figura aziendale unica che governi i diversi aspetti e le numerose problematiche accennate; Conclusioni

30 Nellambito della funzione finanziaria si ritiene che la posizione del Credit Manager sia quella che debba dominare lintero processo di: –affidamento commerciale della potenziale contro-parte; –studio degli impatti della nuova produzione sia dal punto di vista tecnico, sia in termini di sostenibilità economica; –verifica delle modifiche degli equilibri finanziari; –ricerca della migliore sincronizzazione tra flussi in entrata e in uscita; –gestione e monitoraggio degli incassi commerciali –interventi di recupero. Conclusioni

31 Solo lattribuzione e lo svolgimento di dette attività in capo al Credit Manager si ritiene possano incidere in modo corretto sulla pianificazione del profitto e sulla complessiva evoluzione aziendale. Conclusioni

32 Grazie per lattenzione


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