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Dalla catena del valore al sistema del valore. Quali sono i fattori che determinano le performance dimpresa? Come fanno le imprese a creare valore? Quali.

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Presentazione sul tema: "Dalla catena del valore al sistema del valore. Quali sono i fattori che determinano le performance dimpresa? Come fanno le imprese a creare valore? Quali."— Transcript della presentazione:

1 Dalla catena del valore al sistema del valore

2 Quali sono i fattori che determinano le performance dimpresa? Come fanno le imprese a creare valore? Quali fattori spiegano i differenziali di performance tra imprese? Come si costruisce un vantaggio competitivo sostenibile?

3 Le determinanti della performance dimpresa: spiegazioni strutturali STRUTTURA CONDOTTA PERFORMANCE Il modello s-c-p è stato il modello predominante nelleconomia industriale nel periodo Struttura: struttura di mercato (in particolare concentrazione) Condotta: comportamento delle imprese – competitivo o collusivo Performance: potere di mercato

4 SCP Nel modello, la struttura determina la performance delle imprese La struttura è una variabile esogena ed esplicativa La performance è la variabile dipendente Ne consegue che i risultati superiori sono in gran parte riconducibili alla capacità delle imprese di selezionare mercati e settori ad alta profittabilità ???? Dovè la soggettività dellimpresa?

5 Il modello delle 5 forze Concorrenti nel settore Concorrenza fra le imprese esistenti Fornitori Acquirenti Entranti potenziali Sostituti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia di nuovi entranti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi

6 Ma come si spiegano i differenziali di performance entro i settori (vs. tra i settori)? Entra la soggettività dellimpresa, il ruolo dellimprenditore e lunicità delle risorse: la resource based view

7 La prospettiva delle risorse Limpresa come insieme di risorse idiosincratiche legate tra loro Performance positive sono dovute al possesso di risorse scarse, uniche ed inimitabili –Competenze innovative –Capacità manageriali e funzione imprenditoriale –Capacità dinamiche (trasformative) Limplicazione: i risultati dipendono dal modo in cui le attività vengono svolte «è leterogeneità, e non lomogeneità, dei servizi produttivi disponibili o potenzialmente disponibili dalle sue risorse che conferisce ad ogni azienda il suo carattere unico » (Penrose 1959)

8 Catena del valore Sistema delle attività Sistema del valore

9 La catena del valore (Porter)

10 Le attività dimpresa Attività generatrici di valore –Attività primarie –Attività di supporto

11 Il modello della catena del valore Rappresenta i processi di creazione del valore delle imprese E uno strumento analitico: –Minacce ed opportunità –Punti di forza e di debolezza Consente di suddividere limpresa (i suoi processi) in una serie di attività strategicamente fondamentali Lanalisi permette di valutare limpatto di ciascuna attività in termini di –Costi –Valore

12 Costi e valore Attraverso il modello della catena del valore è possibile individuare: –I fattori che determinano i costi di ciascuna attività e la loro importanza relativa –I fattori alla base della differenziazione nei costi per ciascuna attività rispetto ai concorrenti –Le attività da svolgere in house e quelle da assegnare allesterno (make-buy)

13 Trasformazione degli input Il modello della value chain considera la creazione di valore come un processo di trasformazione degli input in output Marketing e altre attività di supporto: –Previsione della domanda –Push sul canale –Servizio post-vendita: garantire il corretto uso di un prodotto Il valore dipende dai criteri dacquisto del consumatore (finale o del cliente industriale) –Strategie di base: costo/differenziazione

14 Applicabilità Il modello si è dimostrato uno strumento eccellente per lanalisi e la pianificazione strategica nei settori manifatturieri tradizionali La sua applicazione al terziario ed a nuovi modelli di business nel manifatturiero appare problematica

15 La diversità delle catene del valore

16 Blockbuster

17 Netflix

18 La diversità delle catene del valore Considerare le attività generatrici di valore –Attività ad alto impatto sulla differenziazione –Attività che rappresentano una porzione significativa dei costi La diversità tra le catene del valore è influenzata da: –I gruppi di clienti serviti –Le funzioni duso (i bisogni da soddisfare) –Le modalità di soddisfazione del cliente

19 La posizione competitiva Vantaggio competitivo: nasce dal valore che unazienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dallimpresa per crearlo. Redditività superiore a quella media dei concorrenti effettivi e potenziali Valore: è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare; un valore superiore deriva dalloffrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che giustifichino prezzi più alti

20 Le strategie di base VANTAGGIO COMPETITIVO AMBITO COMPETITIVO Obiettivo generale Obiettivo specifico Diminuzione costi Differenziazione Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione

21 Il caso Cirque du Soleil

22 Aggiungere o Re-inventare il valore Dalla catena al sistema del valore –Anaisi strategica non solo sul business e sul settore ma sullintero sistema di creazione del valore –Questa analisi rappresenta il presupposto per la formulazione della strategia complessiva e per la progettazione della catena del valore a livello internazionale Il sistema del valore: fornitori, acquirenti, partner, alleati Focalizzazione sulla co-creazione di valore Obiettivo: riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni tra attori Successo: fit tra competenze e richieste del mercato Strategia come innovazione relazionale, design di sistemi del valore

23 Ikea

24 La strategia di Ikea Gli elementi che caratterizzano la strategia di Ikea –Design semplice e funzionale –Sourcing globale dei componenti –Do-it-yourself kit per il montaggio –Superfici distributive ampie e caratterizzate da diverse amenities Riduzione dei costi –La riduzione del costo ottenuta tramite sourcing dei componenti, outsourcing del montaggio, gestione del magazzino si ribalta sui prezzi finali, inferiori del 25-50% rispetto alla concorrenza

25 Come si fa ad essere Ikea? Focalizzarsi solo sui costi non è sufficiente E interessante capire come Ikea è riuscita a ridurli attraverso la ridefinizione dei ruoli di tutti i nodi del sistema del valore rispetto alle tradizionali dinamiche del settore furniture Risultati e numeri: –Fatturato: 20 mld $ –250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in USA), 1.1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea (150 mln. polpette servite lanno) –7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo –160 mln. Di cataloghi nel 2006 –Riduzione media del prezzo sullintera gamma: 2% lanno –1300 fornitori in 53 paesi

26 Il sistema del valore Lofferta: Una vita quotidiana migliore Il sistema del valore Ikea: Design, gestione logistica, sviluppo retail Fornitori: realizzazione componenti Clienti: logistica in uscita, assemblaggio Relazioni: Ikea - fornitori - designer, Ikea IT, miglioramento delle competenze e della qualità, co- innovazione Relazioni: Ikea - cliente: intrattenimento, offerta completa, servizi aggiuntivi, co-innovazione, …

27 Il sistema delle attività: il caso Ikea

28 I fornitori di Ikea LItalia è il terzo mercato di approvvigionamento per Ikea 8% della merce venduta in tutto il mondo è prodotta da partner e fornitori italiani (cucine, armadi, imbottito, elettrodomestici) Alcuni tra i produttori partner di Ikea sono Snaidero, Elica, Calligaris, Bormioli Leffetto di Ikea per i partner italiani: – > (corriere della sera)

29 Ikea e linternazionalizzazione: ricadute per lItalia Lombardia, Veneto e Friuli sono le tre regioni primarie per lapprovvigionamento di Ikea in Italia Il solo Friuli conta per il 22% degli acquisti italiani del gruppo svedese Le ragioni della scelta –Logistiche (passaggio diretto dal fornitore al negozio) –Qualità ed expertise delle imprese (distretto della sedia e del livenza) –Qualità e competenze sul territorio

30 Densità del valore Normann e Ramirez (1993): densità del valore Per densità si intende la combinazione di informazione, prodotti, conoscenza, competenze che limpresa deve mobilitare per creare valore La densità di Ikea: unofferta olistica centrata intorno alla vita domestica (retail, produzione, intrattenimento, ristorazione, servizi aggiuntivi) - la dimensione immateriale del prodotto Quanto più è complessa lofferta da portare al mercato, tanto più diventa fondamentale costruire, progettare, adattare sistemi di relazione con reti di soggetti che garantiscono competenze e capacità cruciali Strategia: configurazione di business networks a partire da idee di valore innovative ed uniche


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