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1 Alcune domande…... Cosa sta succedendo nel settore delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione (ICT)? Perchè se ne parla tanto? A cosa servono.

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1 1 Alcune domande…... Cosa sta succedendo nel settore delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione (ICT)? Perchè se ne parla tanto? A cosa servono le ICT in unorganizzazione? È sufficiente acquistare ICT oppure è necessario gestire le ICT? Che conseguenze porta lutilizzo delle ICT in unorganizzazione? 1

2 2 creare, acquisire IN OUT elaborare presentare archiviare comunicare Gestire informazioni tradizionalmente lenfasi è su mentre oggi si sta spostando su … cioè sullinterconnessione in rete dei sistemi di elaborazione …

3 3 Gli elementi di un Sistema Informativo eventi informazione feedback dati processi / procedure IT persone regole dellorganizzazione IS

4 4 Il ruolo dellIT in unorganizzazione Information Technology (Computer Based IS) organizazione tecnologia Informazione Mission / Obiettivi Processi di business (attività e ruoli) Cittadini - Clienti - Prodotti/servizi non- Computer Based mezzi/strumenti/canali per la gestione dellinformazione

5 5 Relazioni tra sistema informativo e IT Sistema Informatico Sistema Informativo (Information System, IS) Sistema Informativo Automatizzato

6 6 La legge di Moore

7 TEMI CALDI Sicurezza Compliance Sourcing Personale IT NetMBA

8 Spending Review Rinegoziazione contratti con stesso fornitore Razionalizzazione prodotti e servizi Coordinamento sistemi e applicazioni NetMBA

9 Servizi esterni RestantePersonaleHrdwareSoftware Media29,870,229,519,013,7 Estero26,417,7 Italia36,535,4 NetMBA

10 CTB vs RTB Cashout per RTB 70,1% Cashout per CTB 29,9 Totale Cashout 70,2% aree business 29,8 % Functions NetMBA

11 Nuove tecnologie Impegno su: –Contactless (micropagamenti) –Biometria –Mobile Web 2.0 * –Business Intelligence –VoIP * –Green IT * –Clud computing (estero 50%, Italia 20%) NetMBA

12 Canali Aumento dei canali Internet e mobile per tutti i servizi bancari Situazione stabil o in costante diminuzine dei canali tradizionali NetMBA

13 Limpatto sui sistemi informativi

14 14 Architettura per il data warehousing Data Warehouse Data Mart Sorgenti dei dati Sorgenti esterne Basi di dati operazionali Strumenti di analisi Analisi multidimensionale Data mining

15 15 Visualizzazione finale di unanalisi

16 16 Matrice dellimpatto funzionale IndividuoFunzioneOrganizzazione Efficienza Automazione dei compiti Aggregazione di compiti automatizzati Riduzione tempi e costi Efficacia Miglioramento dei risultati individuali Miglioramento dei risultati della funzione Miglioramento del livello di servizio Trasformazione Espansione del ruoloRidefinizione degli obiettivi della funzione Innovazione di prodotto/servizio

17 17 Hammer Davenport « Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni aziendali » Approccio più graduale: il business process improvement difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi BPR=soluzione estrema! miglioramento graduale dei processi tecnologie informatiche leva per migliorare i processi Approccio più graduale: il business process improvement difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi BPR=soluzione estrema! miglioramento graduale dei processi tecnologie informatiche leva per migliorare i processi Due approcci al BPR

18 18 Le ICT come determinanti della strategia/2 ICT Sistemi Informativi Strategia ICT come arma strategica

19 19 Lapproccio di Porter-Millar Identificare, con riferimento alle attività più critiche: –come contribuiscono al costo del prodotto, –come contribuiscono alla generazione del valore del prodotto. Individuare il possibile vantaggio competitivo derivante dalluso dellICT, ad es. in termini di: –Riduzione significativa dei costi, –Incremento del valore attraverso la differenziazione. Scegliere una delle strategie di base. Modelli di riferimento diffusi: –catena del valore, –matrice di intensità dellinformazione (nel processo e nel prodotto).

20 20 Matrice di Porter-Millar Combina lintensità di informazione del prodotto con quella del processo BASSO ALTO Contenuto di informazione del prodotto BASSO ALTO Contenuto di informazione del processo

21 21 Acquisizione del software Metodologie per lacquisizione del software –Su commessa in house vs. software house –Off-the-shelf Standard vs. personalizzato –Sviluppato internamente Es. dal personale tecnico, dagli end-user Fattori critici –Dimensione azienda –Competenze IS/IT interne –Complessità dei SI richiesti –Unicità dellarea di business da supportare –Competenze IS/IT degli utenti –Collegamento con applicazioni sw pre-esistenti nellorganizzazione In quali ambiti deve essere attivato il processo di sviluppo ?

22 22 Considerazioni di ordine economico –Riduzione dei costi annuali –Smobilizzo di investimenti consistenti –Passaggio ad un regime di costi variabili Considerazioni di ordine strategico e organizzativo –Concentrazione sul core business –Difficoltà nellutilizzo delle nuove tecnologie Considerazioni di tipo operativo –Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto alluso di risorse interne –Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con possibilità di modificarlo dinamicamente Motivazioni per loutsourcing

23 23 Considerazioni di ordine economico –Riduzione dei costi annuali –Smobilizzo di investimenti consistenti –Passaggio ad un regime di costi variabili Considerazioni di ordine strategico e organizzativo –Concentrazione sul core business –Difficoltà nellutilizzo delle nuove tecnologie Considerazioni di tipo operativo –Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto alluso di risorse interne –Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con possibilità di modificarlo dinamicamente Motivazioni per loutsourcing

24 24 Buy-in In house Preferred supplier Contract out Preferred contractor Insourcing Outsourcing Transazione Relazione Risorse Risultati Le opzioni di sourcing

25 IT outsourcing: Degree and Intensity System Management Political chooser Complexity-driven Cost-driven Information Optimization Core business only Complexity-driven Start-up Efficiency Increasing Migrators Capacity-driven Cost-driven Process Management Core business only Newcomer Cost-driven Global Selective DP for routine management DP for improvement Scope of the outsourcing Intensity of change Source: Dr. Reinecke

26 26 Contratti di outsourcing Strategia di contract-out –il fornitore è responsabile del risultato dellattività di information technology –strategia che ha successo quando il richiedente è in grado di esprimere esattamente le proprie necessità allinterno del contratto –non semplice da ottenere riduzione di flessibilità

27 27 Contratti di outsourcing Preferred contractor –contratti a lungo termine tra fornitore e cliente con lobiettivo di circoscrivere i rischi –Il fornitore è responsabile della gestione e fornitura di unattività di IT –necessario identificare incentivi e penali per garantire le prestazioni del fornitore

28 28 Contratti di sourcing Strategia di Buy-in –non è un vero contratto di outsourcing –obiettivo è quello di supplire a una mancanza temporanea di risorse nel caso specifici progetti –i contratti definiscono le competenze necessarie per lo svolgimento di specifiche attività

29 29 Contratti di sourcing Preferred supplier –sviluppo di una relazione di lungo termine con un fornitore per laccesso a risorse destinate allo svolgimento di attività di IT –relazione gestita con contratti basati su incentivi che definiscono obiettivi complementari

30 30 Tipologie di outsourcing Outsourcing totale –Contratti a lungo termine a prezzo stabilito –Realizzati in genere da aziende con risorse limitate con carenze nelle funzioni di gestione dei sistemi informativi –Conflitti risolti mediante rinegoziazioni dei contratti o risoluzione anticipata

31 31 Tipologie di outsourcing Outsourcing transitorio –utilizzato durante una fase di importante rinnovamento tecnologico –outsourcing delle tecnologie mature per periodi di tempo brevi –forma di outsourcing selettivo

32 TCO per Aree Tematiche Fonte: Rilevazione dello stato dellautomazione del sistema creditizio, ABI

33 TCO per modalità di sourcing

34 Fonte: Rilevazione dello stato dellautomazione del sistema creditizio, ABI Driver del processo applicativo

35 Fonte: Rilevazione dello stato dellautomazione del sistema creditizio, ABI Driver per modalità di sourcing

36 Fonte: Rilevazione dello stato dellautomazione del sistema creditizio, ABI Esempio: gruppi bancari

37 IndicatoriGruppi PrincipaliGruppi GrandiGruppi Altri Media Coefficiente di variazione Media Coefficiente di variazione Media Coefficiente di variazione Costi IT/Totale attivo (per mille) Costi IT/Costi operativi (%) Costi IT/Margine intermediazione (%) Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro) ,7 13,6 8,4 19,9 39,3% 25,8% 28,0% 34,3% ,1 12,7 8,2 24,2 53,8% 41,2% 42,2% 93,4% ,0 11,9 7,0 14,9 75,7% 26,1% 38,7% 49,5% Altri indicatoriGruppi PrincipaliGruppi GrandiGruppi Altri Media Coefficiente di variazione Media Coefficiente di variazione Media Coefficiente di variazione Dipendenti IT/Totale dipendenti (%) Costi operativi/Totale attivo (%) Margine intermediazione/Totale attivo (%) Cost-income (%) ,4 1,3 1,8 61,0 59,5% 22,3% 52,0% 21,5% ,4 1,6 2,4 64,4 68,9% 30,5% 23,9% 12,8% ,8 1,7 2,8 58,7 69,4% 59,3% 53,0% 28,0%

38 IndicatoriGruppi ItalianiGruppi Esteri Media Coefficiente di variazione Media Coefficiente di variazione Costi IT/Totale attivo (per mille) Costi IT/Costi operativi (%) Costi IT/Margine intermediazione (%) Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro) ,7 13,7 8,8 14,3 35,6% 20,5% 16,5% 10,4% ,6 12,4 7,4 23,0 59,8% 34,4% 42,8% 79,6% Altri indicatoriGruppi ItalianiGruppi Esteri Media Coefficiente di variazione Media Coefficiente di variazione Dipendenti IT/Totale dipendenti (%) Costi operativi/Totale attivo (%) Margine intermediazione/Totale attivo (%) Cost-income (%) ,5 2,0 3,0 65,4 60,2% 29,8% 20,7% 11,4% ,8 1,3 1,9 59,5 62,5% 38,9% 54,6% 23,5%


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