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Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele.

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Presentazione sul tema: "Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele."— Transcript della presentazione:

1 Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo Aristotele

2 I presupposti Obiettivi e strumenti del caso studio Risultati Suggerimenti e politiche organizzative a breve e medio periodo La procura della Repubblica presso il Tribunale di Cosenza e lEuropa I presupposti Obiettivi e strumenti del caso studio Risultati Suggerimenti e politiche organizzative a breve e medio periodo La procura della Repubblica presso il Tribunale di Cosenza e lEuropa

3 Il conoscere Analisi dellorganizzazione dellufficio e dei servizi in cui esso si articola Il governare Elaborazione di uno strumento di AUTO- VALUTAZIONE ad uso del personale dellufficio

4 NON è orientato alla sanzione formale NON prevede attribuzione di premi o costi da parte dellunità di governo centrale o locale (CSM, ministero, corte dappello) NON rileva soltanto la correttezza formale delle procedure

5 È orientato a creare capacità di miglioramento Deve avere un carattere condiviso – il monitoraggio deve essere PARTECIPATO Rileva le prassi di lavoro, i modi di comunicare, il modo di correggere gli errori e di apprendere che caratterizzano lufficio

6 Il monitoraggio è uno strumento che non considera lerrore organizzativo come qualcosa da sanzionare, ma da conoscere, discutere e correggere con soluzioni CONDIVISE

7 Il monitoraggio senza sanzioni formali non implica assenza di responsabilità. Implica una responsabilità condivisa, ma chiaramente attribuita. Apprendimento e responsabilità vanno insieme Scoprire lerrore o il bisogno conoscitivo o formativo è la condizione per migliorare Di qui il legame fra MONITORAGGIO e AUTOVALUTAZIONE

8 ATTORE (MAGISTR ATO, AMMINIST RATIVO, UFFICIALE PG) AMBIENTE ESTERNO: PUBBLICO, CITTADINI, ISTITUZIONI

9 4 LIVELLI DI ANALISI Individuo Servizio nel quale lavora (Re.Ge, Dibattimento, Monocratico, Esecuzioni) Ufficio di Procura Comunità locale 4 LIVELLI DI ANALISI Individuo Servizio nel quale lavora (Re.Ge, Dibattimento, Monocratico, Esecuzioni) Ufficio di Procura Comunità locale DATI DA RILEVARE Profilo professionale, esperienze di lavoro pregresse Controllo e comunicazione intra-servizio; ruolo di leadership dei responsabili, routine organizzative del lavoro intra- servizio Rapporti di comunicazione fra servizi; consapevolezza dei problemi/capacità di gestione degli altri servizi Comunicazione pubblica; survey customer satisfaction ; relazioni con le altre istituzioni nazionali ed internazionali DATI DA RILEVARE Profilo professionale, esperienze di lavoro pregresse Controllo e comunicazione intra-servizio; ruolo di leadership dei responsabili, routine organizzative del lavoro intra- servizio Rapporti di comunicazione fra servizi; consapevolezza dei problemi/capacità di gestione degli altri servizi Comunicazione pubblica; survey customer satisfaction ; relazioni con le altre istituzioni nazionali ed internazionali

10 Metodologia : 1 Osservazione partecipante (1 mese di permanenza presso lufficio) 2 Questionario per rilevare : profilo professionale; competenze; compiti assegnati formalmente e compiti svolti di fatto; organizzazione del lavoro Metodologia : 1 Osservazione partecipante (1 mese di permanenza presso lufficio) 2 Questionario per rilevare : profilo professionale; competenze; compiti assegnati formalmente e compiti svolti di fatto; organizzazione del lavoro

11 Bisogno di aumentare la riflessione e la consapevolezza del «sistema ufficio»: cosa fanno gli altri colleghi, quali i loro problemi, come li risolvono, e soprattutto IMPATTO SISTEMICO DI QUEL CHE SI FA INDIVIDUALMENTE Necessità di governare e valorizzare le capacità di supplire a carenze di organico. Presenza di personale in grado di essere attivo e di fatto attivo anche in ruoli diversi da quelli assegnati formalmente

12 Necessità di aumentare la visione sistemica dellufficio Necessità di razionalizzare le risorse a disposizione del magistrato e della sua segreteria Bisogno di formazione gestionale Introduzione di una prospettiva comparata dei sistemi giudiziari Necessità di aumentare la visione sistemica dellufficio Necessità di razionalizzare le risorse a disposizione del magistrato e della sua segreteria Bisogno di formazione gestionale Introduzione di una prospettiva comparata dei sistemi giudiziari

13 Per gli apicali con seniority : padronanza delle dinamiche comportamentali e della autorevolezza rimarcata soprattutto attraverso l'azione di motivazione e di costruzione della fiducia e della lealtà. Necessità di valorizzare le capacità di gestione del personale in posizione subordinata, ma eventualmente con uguale grado di seniority (anzianità di servizio). Assoluto bisogno di predisporre meccanismi di passaggio di trasmissione delle conoscenze dai senior allufficio di cui sono responsabili. Per gli apicali con seniority : padronanza delle dinamiche comportamentali e della autorevolezza rimarcata soprattutto attraverso l'azione di motivazione e di costruzione della fiducia e della lealtà. Necessità di valorizzare le capacità di gestione del personale in posizione subordinata, ma eventualmente con uguale grado di seniority (anzianità di servizio). Assoluto bisogno di predisporre meccanismi di passaggio di trasmissione delle conoscenze dai senior allufficio di cui sono responsabili.

14 Bassa trasferibilità delle conoscenze dei responsabili dei servizi. Necessità di aumentare la consapevolezza della sostenibilità temporale dellorganizzazione («dopo di me cosa accade?») Necessità di razionalizzare i momenti di socialità, necessari alla coesione organizzativa Bassa trasferibilità delle conoscenze dei responsabili dei servizi. Necessità di aumentare la consapevolezza della sostenibilità temporale dellorganizzazione («dopo di me cosa accade?») Necessità di razionalizzare i momenti di socialità, necessari alla coesione organizzativa

15 Eccesiva permeabilità degli uffici Necessità di aumentare lisolamento della procura nei confronti dellambiente esterno Necessità di aumentare la conoscenza della percezione che gli utenti hanno del servizio Eccesiva permeabilità degli uffici Necessità di aumentare lisolamento della procura nei confronti dellambiente esterno Necessità di aumentare la conoscenza della percezione che gli utenti hanno del servizio

16 L'INTERAZIONE CON L'AMBIENTE ESTERNO. Sportello di front-desk Sub: consigliabile che sia posto anche un questionario anonimo di rilevazione della soddisfazione e del gradimento dell'utenza, sia generica che qualificata.

17 Informatizzazione Occorre un progetto condiviso di formazione e mise en oeuvre della informatizzazione Rilevazione di chi fa cosa con il PC e con quali risultati. Informatizzazione Occorre un progetto condiviso di formazione e mise en oeuvre della informatizzazione Rilevazione di chi fa cosa con il PC e con quali risultati.

18 INTERAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' ORGANIZZATIVE. Un appuntamento annuale in cui in una sessione plenaria i responsabili di servizio presentano le prassi di gestione e le criticità nonché le loro prospettive di miglioramento. L'obiettivo è quello di migliorare la macchina dei servizi posti al servizio dei pubblici ministeri. Turnazione del personale. INTERAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' ORGANIZZATIVE. Un appuntamento annuale in cui in una sessione plenaria i responsabili di servizio presentano le prassi di gestione e le criticità nonché le loro prospettive di miglioramento. L'obiettivo è quello di migliorare la macchina dei servizi posti al servizio dei pubblici ministeri. Turnazione del personale.

19 LA SOSTENIBILITA' DELL'AMBIENTE ORGANIZZATIVO NEL MEDIO PERIODO. Fund raising che trovino nei fondi regionali o nei finanziamenti esterni la possibilità di sopperire ad una carenza di personale a competenze tecniche che possa fare formazione a cascata. Inserimento di una mensa. Inserimento di professionalità provenienti dall'esterno.

20 Lattore situato vive in un contesto di lavoro dove esistono vincoli ed opportunità, di azione e di apprendimento. Lattore situato è soggetto a meccanismi di controllo e di sanzione formale o informale

21 MIN MAX Formalizzazione delle relazioni Sanzioni reputazionali Sanzioni burocratiche / amministrative

22 Relazioni minimamente formalizzate Relazioni massimamente formalizzate Attribuzione della responsabilità meno definita Maggiore partecipazione e condivisione del merito e dellerrore NECESSITA DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO COMUNQUE IL «RENDERE CONTO» DI QUEL CHE SI FA, COME LO SI FA E CON QUALI RISULTATI Attribuzione della responsabilità meno definita Maggiore partecipazione e condivisione del merito e dellerrore NECESSITA DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO COMUNQUE IL «RENDERE CONTO» DI QUEL CHE SI FA, COME LO SI FA E CON QUALI RISULTATI Attribuzione della responsabilità definita formalmente, secondo regole che stabiliscono altri attori (ministero, CSM, ecc.) Ognuno lavora sulla propria agenda di lavoro Non esistono forme di sostituzione e compensazione intra-servizio NECESSITA DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO LA CONSAPEVOLEZZA DI CHE COSA FANNO GLI ALTRI, DEL SISTEMA Attribuzione della responsabilità definita formalmente, secondo regole che stabiliscono altri attori (ministero, CSM, ecc.) Ognuno lavora sulla propria agenda di lavoro Non esistono forme di sostituzione e compensazione intra-servizio NECESSITA DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO LA CONSAPEVOLEZZA DI CHE COSA FANNO GLI ALTRI, DEL SISTEMA

23 INDICAZIONI DEL CONSIGLIO DEUROPA IN MATERIA DI AMMINISTRAZIONE DELLA GIUSTIZIA PRASSI ORGANIZZATIVE LOCALI DA IMPLEMENTARE NEI SINGOLI UFFICI RAGIONEVOLE DURATA DEI PROCESSI FORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALE ORIENTAMENTO DEGLI UFFICI NELLOTTICA DEL SERVIZIO AL CITTADINO MINIMIZZAZIONE DELLE POROSITA DELLUFFICIO PROCURA VERSO LAMBIENTE ESTERNO MONITORAGGIO DELLA QUALITà DEL MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE CONTROLLO DELLA SPESA CONTROLLO DEI TEMPI DI DEFINIZIONE DEI PROCEDIMENTI FORMAZIONE ANCHE CON PROGETTI DI FINANZIAMENTO ESTERNO AL SETTORE GIUSTIZIA RESPONSABILITA DELLE FIGURE APICALI NEI RAPPORTI CON LESTERNO AUDIT DELLA QUALITA DELLA GESTIONE DEI SERVIZI (E NON SOLO DELLUFFICIO) BUDGET TRASPARENTE AL PUBBLICO

24 Un frutto deve putrefarsi per generare il seme che entra nella terra, producendo una nuova vita. Ed è così che la natura insegna che proprio dal culmine del negativo nasce l'inizio del positivo. Per questo la luce non potrà mai essere sconfitta dal buio (Il libro dei mutamenti)


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