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Master in Management per le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie (tricase) a.a. 2012/2013 Tricase, 27 settembre 2013 Organizzazione Aziendale.

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1 Master in Management per le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie (tricase) a.a. 2012/2013 Tricase, 27 settembre 2013 Organizzazione Aziendale Fabrizio Vicentini, PhD

2 PARTE I Le tipologie di servizi sanitari Le tipologie istituzionali Lazienda sanitaria locale (Asl); Lazienda ospedaliera (Ao); Lazienda ospedaliero-universitaria (Aou); LIstituto di ricovero e cura a carattere scientifico (Irccs). Lassetto organizzativo aziendale Le fonti normative Il vertice aziendale Gli organi di staff e la configurazione divisionale Agenda

3 Assistenza distrettuale –Assistenza di base –Assistenza residenziale Assistenza ospedaliera –per acuti –riabilitativa Assistenza e prevenzione negli ambienti di vita e di lavoro –educazione sanitaria –prevenzione (primaria, secondaria) –igiene ambientale –igiene degli alimenti –igiene del lavoro Le tipologie dei servizi Livelli di assistenza

4 Assistenza distrettuale –Assistenza di base –Assistenza residenziale Assistenza ospedaliera –per acuti –riabilitativa Assistenza e prevenzione negli ambienti di vita e di lavoro –educazione sanitaria –prevenzione (primaria, secondaria) –igiene ambientale –igiene degli alimenti –igiene del lavoro DISTRETTI PRESIDI OSPEDALIERI DIPARTIMENTO DI PREVENZIONE La Asl Le divisioni Lazienda sanitaria locale nasce dalla trasformazione della natura giuridica e dallaccorpamento delle Unità sanitarie locali con il D.lgs n. 502/1992 (Aziendalizzazione)

5 Le Tipologie Istituzionali Il panorama delle organizzazioni sanitarie pubbliche in Italia prevede oggi quattro principali tipologie istituzionali di organizzazione sanitaria autonoma: 1. LAzienda Sanitaria Locale (ASL); 2. LAzienda Ospedaliera (AO); 3. LAzienda Ospedaliera Universitaria (AOU); 4. LIstituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico (IRCCS); A fianco a queste principali tipologie istituzionali, troviamo anche gli Ospedali classificati; Presidi privati di ASL;Ospedali privati accreditati; Ospedali privati non accreditati con il SSN. Le quattro tipologie istituzionali si differenziano in relazione al modello di governance adottato, alla missione ad esse assegnata nellambito dellassetto istituzionale complessivo e per lassetto organizzativo interno.

6 Le tipologie istituzionali nel Ssn Tipologie istituzionaliNumero Media Posti Letto Aziende sanitarie locali143- Aziende ospedaliere Aziende ospedaliere universitarie Istituti di ricovero e cura a carattere scientifico 66242

7 Altre tipologie Tipologie Numer o Ospedali classificati45 Presidi privati di ASL11 Ospedali privati accreditati534 Ospedali privati non accreditati94

8 L Azienda Sanitaria Locale (Asl) 1.E unazienda con caratterizzazione territoriale 2.Rappresenta larticolazione locale del sistema sanitario delle singole Regioni. 3.Le dimensioni medie delle ASL sono riferite ad una popolazione di ab. 4.La principale obbligazione della ASL, rispetto al regolatore regionale è lassicurazione dei Livelli Essenziali di Assistenza. 5.Il rispetto dei vincoli posti dalla definizione dei LEA a livello nazionale è coerente con la previsione di un sistema di finanziamento dellattività basato su quota capitaria pesata definito dalle diverse Regioni Alcune Regioni stanno sperimentando dei modelli istituzionali innovativi che ridefiniscono il rapporto tra popolazione, territorio e responsabilità. La Regione Marche ha deliberato laccorpamento delle 13 ASL in ununica ASL Regionale suddividendo il territorio in zone. La Regione Toscana ha riunito le ASL nell ambito di tre Aree Vaste. Le Aree Vaste hanno un ambito geografico interprovinciale, e su ogni territorio insiste una azienda ospedaliera. Le aziende presenti nelle Aree Vaste concertano gli atti di programmazione, condividono le regole di finanziamento e le modalità di controllo. Sono definite giuridicamente consorzi interaziendali pubblici e governano per conto delle singole aziende numerose funzioni.

9 Le attività Dipartimento di prevenzioneDistretto Profilassi delle malattie infettive e parassitarie Tutela della collettività dai rischi sanitari degli ambienti di vita Tutela della collettività e dei singoli dai rischi infortunistici e sanitari connessi agli ambienti di lavoro Sanità pubblica veterinaria (sorveglianza epidemiologica delle popolazioni animali, farmacovigilanza veterinaria, igiene delle produzioni zootecniche, tutela igienico sanitaria degli alimenti animali) Tutela igienico sanitaria degli alimenti Sorveglianza e prevenzione nutrizionale Tutela della salute nelle attività sportive Contribuzione alle attività di promozione della salute e prevenzione delle malattie cronico degenerative in collaborazione con gli altri servizi Assistenza primaria, garantendo continuità assistenziale, attraverso il necessario coordinamento e lapproccio multidisciplinare Coordinamento tra medici di medicina generale e pediatri di libera scelta con strutture operative a gestione diretta, organizzate in base al modello dipartimentale Erogazione delle prestazioni sanitarie a rilevanza sociale, connotate da elevata integrazione Assistenza specialistica ambulatoriale Attività di prevenzione e cura di tossico dipendenti Attività e servizi consultoriali per la tutela della salute dellinfanzia, della donna e della famiglia Attività e servizi rivolti ai disabili Attività e servizi di assistenza domiciliare integrata e per patologie da HIV e per patologie in fase terminale

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11 Area in convenzione ASSISTENZA OSPEDALIERA Aziende ospedaliere Ospedali Accreditati IRCCS Ospedali per riabilitazione Sumai Medici di famiglia Pediatri lib. scelta ASSISTENZA TERRITORIALE Il Modello Organizzativo Istituzionale delle Asl

12 Lazienda Ospedaliera La AO non ha una caratterizzazione territoriale. Secondo il D.lgs 502/92 deriva dalla riconversione e la concessione di autonomia ad enti ospedalieri prima integrati nell ambito della USL. La AO è chiamata ad erogare vari servizi di assistenza sanitaria (ricoveri ordinari, day hospital, day surgery, ricoveri di riabilitazione, specialistica ambulatoriale). La sua missione è legata alla produzione di servizi di assistenza ospedaliera. Il sistema di finanziamento si basa sul sistema di classificazione DRG. Esistono due tipologie di aziende ospedaliere: 1. Aziende ospedaliere di rilievo nazionale e interregionale si caratterizzano per la presenza di almeno tre alte specialità e un assetto organizzativo dipartimentale. 2. Aziende ospedaliere a valenza regionale

13 Lazienda Ospedaliera

14 Azienda Ospedaliero - Universitaria Il modello istituzionale dell AOU è previsto dal D.lgs 517/99. Rientrano in tale categoria i Policlinici Universitari a gestione diretta, e quelle Aziende Ospedaliere dove lattività universitaria prevale su quella ospedaliera. Svolgono una triplice funzione di assistenza, didattica, ricerca. Le AOU concorrono al raggiungimento degli obiettivi posti dalla programmazione sanitaria nazionale e regionale, oltre a realizzare i compiti istituzionali universitari. In termini di organizzazione interna le AOU adottano un modello organizzativo dipartimentale, arricchito dalla presenza del dipartimento ad attività integrata DAI. Gli organi dellAOU: Direttore Generale, Collegio Sindacale, Organo di Indirizzo. Assetto di Governance complesso ed elaborato che presuppone il raggiungimento di un delicato equilibrio tra pareri spesso contrastanti.

15 Istituti Di Ricovero E Cura A Carattere Scientifico (Irccs) Il D.lgs 288/2003 li definisce enti a rilevanza nazionale dotati di autonomia e personalità giuridica che, secondo standards di eccellenza, perseguono finalità di ricerca, in prevalenza clinica e traslazionale, in campo biomedico e in quello della organizzazione dei servizi sanitari, unitamente a prestazioni di ricovero e cura ad alta specialità. La missione degli IRCCS si caratterizza per la strumentalità dellassistenza alla ricerca clinica, di base ed applicata, e alla ricerca sui servizi sanitari. Gli IRCCS sono finanziati, in base al D.lgs 502/92 che stabilisce che una quota pari all 1% del F.S.N. sia destinata, ogni anno, a finanziare lattività corrente e finalizzata. Il D.lgs 288/03 ha rivisto lassetto di Governance degli IRCCS, aprendo la strada ad una gestione maggiormente partecipata delle strutture di ricerca, anche con lintervento del capitale privato

16 Le Fonti Normative Latto Aziendale 1.Lazione regolatoria dei diversi livelli istituzionali (nazionali e regionali) avviene tramite la mediazione giuridica dellatto aziendale di diritto privato (D.Lgs.229/99) 2.La disciplina dellatto aziendale amplia lambito di autonomia dell organizzazione dellazienda sanitaria (D.Lgs.229/99) rispetto al modello gestionale previsto dai decreti del 92 e 93, rientrando nelle competenze affidate alle Regioni. 3.Latto aziendale dovrà contenere obbligatoriamente: larticolazione organizzativa; lo schema dei poteri gestionali e delle deleghe; la scelta degli obiettivi e degli strumenti per conseguirli. 4.Nellelaborazione delle linee guida per ladozione dellatto aziendale da parte delle AO e ASL le Regioni hanno come riferimento il modello organizzativo istituzionale (D.Lgs.502/92 e D.Lgs.229/99), che fornisce indicazioni relative al vertice aziendale, agli organi aziendali collegiali, allarticolazione organizzativa interna, alle posizioni dirigenziali delle professioni mediche

17 Il Vertice Aziendale 1.Le aziende sanitarie (Asl,Ao,Aou) condividono lassetto del vertice direttivo e gli organi aziendali. Essi sono: il Direttore Generale (organo monocratico) il Consiglio dei Sanitari (organo collegiale) il Collegio Sindacale (organo di controllo interno) 2. Inoltre possono essere considerati organi anche il Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo e il Collegio di Direzione.

18 Il Direttore Generale 1.Il DG è il legale rappresentante dellazienda, è responsabile della gestione complessiva e nomina i responsabili delle strutture operative dell azienda. 2.La sua autonomia risulta limitata da tre elementi: dalle indicazioni poste dalla programmazione sovraordinata e dalla dialettica delle relazioni istituzionali con il regolatore regionale e con la sfera di controllo politico; dalla necessità di acquisire, nei casi previsti dalla legge, pareri obbligatori da parte degli organi di direzione e da parte del consiglio dei sanitari; dal rispetto di procedure previste da leggi nazionali o regionali. 3.Il DG è nominato con provvedimento della Regione sulla base di un rapporto fiduciario con lautorità sanitaria regionale, e il suo rapporto di lavoro ha natura privatistica. 4.Al DG spetta la nomina del Direttore Sanitario e del Direttore Amministrativo, con un incarico di diritto privato, di durata quinquennale, basato su un rapporto fiduciario.

19 Il Direttore Sanitario 1.La nomina del DS è disciplinata dal DPR 484/97 che prevede i requisiti per la nomina. 2.Il DS dirige i servizi sanitari ai fini organizzativi ed igienico-sanitari e fornisce parere obbligatorio al DG sugli atti relativi alle materie di sua competenza Sotto il profilo delle responsabilità, il ruolo del DS appare alquanto delicato,sotto il profilo tecnico si tratta di unattività di governo delle operazioni aziendali nellambito del nucleo operativo. 3.Le articolazioni interne delle direzioni sanitarie, possono prevedere unità dedicate alla realizzazione dei seguenti processi: Organizzazione del lavoro nelle UO mediche e coordinamento interno dipartimentale; Organizzazione e gestione del personale infermieristico e tecnico; Controllo delle infezioni nosocomiali; Gestione e valutazione della qualità; Valutazione delle tecnologie sanitarie; Epidemiologia clinica e valutazione dellefficacia e dellappropriatezza; Gestione delle problematiche medico legali; Risk management e gestione della sicurezza aziendale; Gestione delle relazioni con il pubblico; Gestione dei sistemi informativi sanitari compresa lanalisi della qualità dei dati SDO e loro valorizzazione.

20 Il Direttore Amministrativo 1.La principale attribuzione del DA è la direzione dei servizi amministrativi e fornire pareri obbligatori al DG, che può comunque derogare motivando una eventuale decisione non conforme al parere ricevuto. 2.Nell ambito della Direzione Amministrativa si realizzano molteplici processi: Il governo contabile e amministrativo propriamente inteso; La gestione finanziaria; La programmazione e il controllo di gestione; La gestione strategica delle risorse umane; La gestione del patrimonio; La gestione delle infrastrutture, degli impianti e delle attrezzature ( tra cui la IC); La funzione di acquisto dei materiali e la gestione logistica degli stessi; La gestione dei sistemi informativi ed informatici; La gestione della comunicazione e del marketing. 3.Molti dei processi sopra elencati, e dei precedenti inerenti la DS, mostrano elevati livelli di integrazione ed interazione. 4. Molti sono spesso assunti quali attività di staff alla Direzione Generale.

21 Gli Organi Collegiali Gli organi collegiali si differenziano in relazione al loro ruolo in organi di GOVERNO, di CONSULENZA, di CONTROLLO. Ciascuno si differenzia per la composizione e per le modalità di nomina dei membri che lo costituiscono. ORGANOFUNZIONECOMPOSIZIONE Collegio SindacaleControllo internoCinque membri esterni Nucleo di Valutazione Controllo esternoIn genere 3 membri interni o esterni allazienda Collegio di Direzione Governo aziendale DS, DA, Dir.distretti socio- sanitari,Dir. Dipartimenti, Dir. presidi ospedalieri. Consiglio dei Sanitari Consulenza tecnica DS è il presidente e medici e altri laureti ( elettivo)

22 Agenda PARTE III Il dipartimento nel SSN: quadro normativo di riferimento La progettazione organizzativa dei dipartimenti il grado di decentramento di autonomie e responsabilità (grado di dipartimentalizzazione); il modello organizzativo interno al dipartimento (assetto formale interno); le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e semplici (criteri di dipartimentalizzazione); le microstrutture e le posizioni organizzative (progettazione micro-strutture); la selezione dei meccanismi di coordinamento (coordinamento).

23 Lobiettivo… ricomporre da un lato la frammentazione delle conoscenze specializzate e di favorire la condivisione dei risorse (tecnologiche) divenute sempre più costose (Guzzanti e Longhi, 1984). Le nuove esigenze… La figura del medico che agisce in solitudine ed in scienza e coscienza deve sostituita dallazione di equipes multidisciplinari che adottano tecnologie complesse per affrontare problematiche di salute con evidenti conseguenze anche sulla natura stessa del rapporto medico-paziente (Cosmacini, 1997). La Risposta… afferma la necessità di federare tra loro unità primariali aventi comuni interessi scientifici ed assistenziali in divisions (i dipartimenti) con lobiettivo di condividere risorse, spazi, posti letto e tecnologie favorendo la convergenza di competenze mediche e non mediche altamente specializzate (Cogwheel Report NHS, 1967) La risposta (2):Il modello organizzativo dipartimentale

24 Il modello organizzativo dipartimentale: obiettivi e benefici attesi Obiettivo organizzativo: migliore coordinamento del complesso di attività che si realizzano in un ospedale: assistenza, ricerca e didattica Obiettivo clinico: promozione della qualità dellassistenza e crescita dellefficacia e dellappropriatezza delle prestazioni Opportunità di federare i diversi professionisti intorno a percorsi diagnostico terapeutici condivisi (EBM) Obiettivo economico: realizzazione di economie di scala e di gestione Il capo dipartimento è chiamato a ristrutturare profondamente il proprio modello di professionalità, rafforzando la componente tecnico-gestionale e quella direzionale Obiettivo strategico: diffusione delle conoscenze scientifiche e sviluppo delle competenze organizzative (learning by doing e learning by interacting)

25 Il dipartimento nel Ssn: quadro normativo di riferimento Lorganizzazione interna degli ospedali è stata regolata da provvedimenti e normative a carattere nazionale e locale. L. 132 del 1968: struttura organizzativa basata sulla contrapposizione tra reparti e servizi clinici (criterio della rilevanza della specializzazione clinica). D.P.R 128 del 1969: facoltà per le strutture assistenziali di strutturarsi secondo una forma dipartimentale Accorpamento delle divisioni, sezioni e servizi affini e complementari, al fine di migliorare la loro efficienza operativa, delleconomia di gestione e del progresso tecnico e scientifico Aggregazione nellambito di 3 macro-aree: 1.Servizi igienico-organizzativi 2.Servizi di diagnosi e di cura 3.Servizi generali e amministrativi

26 Il dipartimento nel Ssn: quadro normativo di riferimento Legge 833/1978: attribuisce alle Regioni un ruolo centrale nella definizione dellorganizzazione interna degli ospedali attraverso i dipartimenti. D.P.R. n. 128/1969 La riorganizzazione su base dipartimentale deve avvenire: area dei servizi igienico organizzativi; area dei servizi di diagnosi e cura; area dei servizi generali e amministrativi. 148/1975 (DM 8 nov. 1976): Dipartimento e relazioni con altri servizi extra-ospedalieri per intensità di cure per settori nosologici o specialistici per organo o apparato D.Lgs 502/1992 (art. 4, c.10): la riorganizzazione dei presidi su base dipartimentale come condizione essenziale per lottenimento dello status di azienda ospedaliera;

27 Il dipartimento nel Ssn: quadro normativo di riferimento D.lgs 229 del 1999 riconosce nel modello dipartimentale lassetto organizzativo a cui le aziende sanitarie (pubbliche e private) devono uniformarsi se intendono conseguire laccreditamento delle proprie attività sanitarie presso il Ssn. Lart. 17 del d. lgs 229/99 disciplina gli organi dipartimentali: 1.Il direttore di dipartimento 2.Il comitato di dipartimento

28 La progettazione organizzativa dei dipartimenti Le dimensioni della progettazione dipartimentale Autonomia manageriale e forze costrutturali sono chiamate a contribuire per definire i seguenti aspetti strutturali: 1.Il grado di decentramento delle autonomie e responsabilità (grado di dipartimentalizzazione) 2.Il modello organizzativo interno al dipartimento (assetto formale interno) 2 organi istituzionali: monocratico (direttore) e collegiale (comitato di dipartimento) 3.Le microstrutture e le posizioni organizzative (progettazione delle micro-strutture) job description, modelli di professionalità e di competenze 4.La selezione dei meccanismi di coordinamento (coordinamento) 5.Le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e semplici (criteri di dipartimentalizzazione)

29 La progettazione organizzativa Oggetto dellanalisiStrumenti di analisi organizzativa struttura organizzativa analisi degli organigrammi e dei funzionigrammi mappatura dei processi struttura economico- finanziaria sistemi per il controllo di gestione mix di servizi offerti allutenza questionari per la valutazione della qualità percepita risorse infrastrutturali, tecnologiche e strumentali analisi infrastrutturale e tecnologica morale e qualità del lavoro analisi di clima analisi indicatori (turn over, assenteismo, conflitti sindacali, ecc.) Performance sistemi bilanciati di indicatori e sistemi di classificazione dei pazienti relazioni inter- organizzative social network analysis conoscenze e delle competenze individuali e collettive inventario delle competenze social network analysis

30 La struttura organizzativa: modello istituzionale Direttore dipartimento UFF. gest. personale non laureato UFF. attività amm.ve e di supporto Comitato Dip. UO Modulo funzionale Modulo organizzativo Ambulatori o day-hospital Unità specialistiche ex-tabella XVIII

31 Progettare il dipartimento significa definire … (grado di dipartimentalizzazione) –il grado di decentramento di autonomie e responsabilità; (assetto formale interno) –il modello organizzativo interno al dipartimento; (criteri di dipartimentalizzazione) –le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e semplici; (progettazione micro-strutture) –le microstrutture e le posizioni organizzative; (coordinamento) –la selezione dei meccanismi di coordinamento.

32 La scelta del grado di dipartimentalizzazione Ladozione del modello dipartimentale implica: 1.Il cambiamento della filosofia sottostante alla complessiva gestione dellospedale 2.Un certo decentramento di competenze gestionali e tecnico-professionali dal livello direzionale al livello dipartimentale 3.Un allungamento della catena di controllo gerarchico 4.La ridistribuzione di competenze tra il vertice strategico e il nucleo operativo

33 Lorganizzazione Dipartimentale e le interdipendenze con il livello di corporate

34 Grado di dipartimentalizzazione

35 Il grado di dipartimentalizzazione Area direzionale –Definizione degli standard Unità di HTA, comitati buon uso sangue, prontuario farmaceutico –Programmi aziendali di RM, QM, ECM –Gestione integrata sistema informativo –Verifica e controllo (epidemiologia clinica e cdg) Dipartimenti –Adozione standard (protocolli) –Verifica e controllo (audit; supporto a cdg e epidemiologia clinica) –Ricerca e sviluppo –Programma dipartimentale ECM –Adozione programmi aziendali QM, RM Responsabile per il governo clinico/Direttore sanitario Unità di staff Direttore di dipartimento Clinici e Staff

36 Progettare il dipartimento significa definire … (grado di dipartimentalizzazione) –il grado di decentramento di autonomie e responsabilità; (assetto formale interno) –il modello organizzativo interno al dipartimento; (criteri di dipartimentalizzazione) –le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e semplici; (progettazione micro-strutture) –le microstrutture e le posizioni organizzative; (coordinamento) –la selezione dei meccanismi di coordinamento.

37 Lassetto organizzativo interno Gli organi istituzionali –Direttore –Comitato –Assemblea Le unità operativa –Semplici e complesse –Diagnostiche e terapeutiche –Strutturali o professionali I gruppi interdipartimentali Le unità di staff

38 Lassetto interno del dipartimento Le principali scelte di assetto interno riguardano: 1.La figura del direttore di dipartimento 2.Le caratteristiche e il ruolo degli organi collegiali 3.Larticolazione interna delle unità cliniche 4.Le caratteristiche delle unità di staff non cliniche Lassetto organizzativo interno

39 La figura del direttore di dipartimento Il ruolo e le attribuzioni del direttore di dipartimento sono disciplinate dallart. 17 bis del d. lgs 299/99. Viene nominato dal direttore generale fra i dirigenti con incarico di direzione delle strutture complesse aggregate nel dipartimento. Il direttore di dipartimento assume responsabilità: 1.Professionali in materia clinico-organizzativa e della prevenzione 2.Gestionale nellambito delle unità operative semplici e complesse che afferiscono al dipartimento stesso Lassetto organizzativo interno

40 La figura del direttore di dipartimento Le principali attribuzioni del direttore di dipartimento sono: 1.Predisposizione del piano delle attività e dellutilizzazione delle risorse disponibili 2.Negoziazione con la direzione generale del budget dipartimentale nellambito della programmazione aziendale 3.Monitoraggio e verifica dei risultati conseguiti in merito alla programmazione dipartimentale 4.Partecipazione al collegio di direzione in qualità di rappresentante del dipartimento 5.Promozione e coordinamento delle iniziative per il miglioramento continuo della qualità di concerto con il comitato di dipartimento (protocolli diagnostico terapeutici e attività di audit) Lassetto organizzativo interno

41 Gli organi collegiali 2 diverse configurazioni interne al dipartimento: 1.Un solo organo: il comitato di dipartimento 2.2 organi: il comitato di dipartimento e il consiglio (o assemblea) di dipartimento per assicurare una rappresentanza più ampia da parte dei clinici nelle decisioni fondamentali del dipartimento (AOU) I comitati di dipartimento assumono un ruolo particolarmente critico in relazione al governo delle risorse e alle politiche relative alle sperimentazioni cliniche. Lassetto organizzativo interno

42 Progettare il dipartimento significa definire … (grado di dipartimentalizzazione) –il grado di decentramento di autonomie e responsabilità; (assetto formale interno) –il modello organizzativo interno al dipartimento; (criteri di dipartimentalizzazione) –le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e semplici; (progettazione micro-strutture) –le microstrutture e le posizioni organizzative; (coordinamento) –la selezione dei meccanismi di coordinamento.

43 I criteri di dipartimentalizzazione Organizzativo Economico-Finanziario Strategico Clinico Organizzativo Economico-Finanziario Strategico Clinico I criteri di accorpamento delle unità operative non sono indipendenti dagli obiettivi che lazienda si pone attraverso ladozione del modello dipartimentale Meta-Criteri

44 Criterio di Accorpamento SvantaggiEsempio Classi di età Svantaggi Se si esclude limmediata fase dopo il parto la condivisione di competenze tra larea ostetrico- ginecologica e quella pediatrica appaiono assolutamente minimali. Alla luce della variazione del panorama demografico ed epidemiologico nel prossimo futuro tutto lospedale potrebbe essere occupato da pazienti con una struttura per età di tipo geriatrico. Dipartimento materno- infantile Dipartimento geriatrico I criteri di accorpamento delle unità operative in Dipartimenti

45 Criterio di Accorpamento Obiettivi/VantaggiEsempio Intensità delle cure Fa convergere quelle tecnologie e competenze che intervengono nelle fasi più critiche del percorso salute-malattia-salute di un paziente (pronto soccorso, terapia intensiva, sale operatorie per lemergenza). Attività caratterizzate da un livello di intensità di utilizzo di risorse più basso rispetto allassistenza nella fase acuta. DEA Dipartimento per la medicina di riabilitazione I criteri di accorpamento delle unità operative in Dipartimenti

46 Criterio di Accorpamento Obiettivi/VantaggiEsempio Area nosologica Affrontare una specifica malattia o un gruppo di patologie simili. Maggiore coerenza ed efficacia su specifiche malattie che richiedono un apporto di risorse importanti. Risposta trasversale alle esigenze dei pazienti Dipartimento medico chirurgico di Oncologia (percorso k polmone) Dipartimento Cardiopolmonare Accorpamento per organo o apparato Integrare unità specialistiche responsabili per la diagnosi, cura e riabilitazione di un particolare organo o apparato; Rafforzare la natura processuale dellorganizzazione ospedaliera (settore nosologico) e le opportunità di specializzazione delle conoscenze e delle competenze(area specialistica); Dipartimento cardiologico, di gastroenterologia, delle neuroscienze, dellapparato osteoarticolare Aree Specialistiche Maggiore coerenza ed efficacia su specifiche malattie che richiedono un apporto di risorse importanti; Concentrazione di conoscenze scientifiche nella medesima area specialistica; Conseguimento delle massime sinergie in termini di economie di scala. Dipartimento di medicina generale Dipartimento di chirurgia generale I criteri di accorpamento

47 Tipologie DipartimentiMeta-criteri di Riferimento Area medicaArea specialistica Area chirurgicaArea specialistica DEAIntensità di cura Patologia clinicaServizi Materno infantileClassi di età Diagnostica per immaginiServizi Salute mentaleArea specialistica CardiovascolareOrgano o apparato NeuroscienzeOrgano o apparato RiabilitazioneIntensità di cura Oncologia medicaArea nosologica Oncologia medico chirurgicaArea nosologica Anestesia e rianimazioneIntensità di cura Nefrourologia e dialisiOrgano o apparato Ortopedia e traumatologiaOrgano o apparato Alcuni esempi...

48 Tipologie DipartimentiMeta-criteri di Riferimento FarmaciaServizi PediatriaClassi di età GeriatriaClassi di età TrasfusionaleServizi Malattie infettiveArea specialistica Ostetricia e ginecologiaArea specialistica GastroenterologiaArea specialistica PneumologiaArea specialistica DermatologiaArea specialistica OdontoiatriaArea specialistica TrapiantiIntensità di cura Testa e colloOrgano o apparato Mono unitàArea specialistica Amministrativo e tecnicoAltro Direzione medica ospedalieraAltro Alcuni esempi...

49 Soluzioni di dipartimenti previsti da Leggi e Decreti dello Stato DIPARTIMENTORIFERIMENTO LEGISLATIVI CRITERIO APPLICATO Dipartimento (centro di riferimento) per la lotta allAids e alle malattie infettive Art. 9 L. 135/90 Criterio del settore nosologico Dipartimento di emergenza sanitaria ed accettazione (DEA) D.P.R. 27 marzo 1992, D.P.R. 1 marzo 1994; (P.S.N ) Intensità assistenziale Dipartimento di prevenzione Art. 7 D.lgs. 502/92 come modificato dal D.lgs. 229/99. Intensità assistenziale Dipartimento materno- infantile D.P.R. 1 marzo 1994 (P.S.N ) Classe di età degli assistiti Dipartimento di salute mentale D.P.R. 7 aprile 1994Settore nosologico Dipartimento alte specialità D.M. Sanità 29 gennaio 1992Per specialità

50 Studio UCSC 350 aziende sanitarie hanno ricevuto il questionario, 233 rispondenti (67%). I dati sono riferiti a 1805 dipartimenti ospedalieri: 52,7% ASL (74%); 41,5% Aziende ospedaliere (70%); 4,7% IRCCS (39%); 1,1% Policlinici Universitari (27%) Compliance a livello territoriale 68% nel Nord Ovest, 88% nel Nord Est, 63% nel Centro Italia 58% nel Sud ed Isole.

51 Risultati ASL (%) AZIENDE OSPEDALIERE (%) POLICLINICI UNIVERSITARI (%) IRCCS (%) Area specialistica Intensità delle cure Classi di età Servizi Organo o apparato Area Nosologica Altro %

52 I criteri di dipartimentalizzazione Meta-Obiettivi Meta- Criteri Coordinamento (Organizzativo) Qualità (Clinico) Economie di scala (Economico) Conoscenze/ Competenze (Strategico) Intensità cure ******** Classe di età ***** Settore Nosologico *** ** *** (opportunità cross-fertilization e specializzazione) Aree specialisti che ***** ** (opportunità di specializzazione) Organo/ Apparato * *** (limitatam ente a certi settori nosologici ) ** *** (opportunità di cross-fertilization e specializzazione)

53 Nel dipartimento di Neuroscienze trovano integrazione le molteplici competenze specialistiche dellassistenza di pazienti affetti da patologie medico-chirurgiche neurologiche. Pietro Attilio Tonali Unità operative complesse Neurochirurgia Neurochirurgia funzionale e spinale Neurofisiopatologia Neurologia Neuroriabilitazione e Neuropsicologia Neurotraumatologia Dipartimento di neuroscienze

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55 Dipartimento di Scienze chirurgiche UNITÀ OPERATIVE COMPLESSE Chirurgia digestiva Chirurgia plastica Chirurgia endocrina Chirurgia senologica Chirurgia generale 1^ Chirurgia sostitutiva Chirurgia generale 1^ (CIC) Chirurgia toracica Chirurgia generale 2^ Chirurgia urologica (CIC) Chirurgia generale 2^ (CIC) Day surgery Chirurgia generale 3^ Endoscopia digestiva chirurgica Chirurgia generale e trapianti d'organo Urologia Chirurgia generale ed epatobiliareServizio di emodialisi

56 Larticolazione interna delle unità cliniche Dovrebbe prevedere 3 articolazioni organizzative (ASSR): 1.Lunità operativa - si distingue in: Unità operativa di servizi diagnostici e/o terapeutici vs unità operativa clinico assistenziale (posti letto ordinari e di day-surgery) Unità operativa semplice vs unità operativa complessa in relazione alla dimensione operativa della struttura di riferimento 2.Il modulo organizzativo Articolazione dellunità operativa dettata e connotata dalla peculiarità dellattività svolta in termini di competenze professionali e di soluzioni tecnologiche adottate (es. un modulo di fisiopatologia respiratoria nellambito di una unità operativa di pneumologia). 3.Il modulo funzionale Individuato in relazione allesigenza di adottare specifici modelli organizzativi coerenti con specifiche modalità di erogazione dellassistenza (day-hospital/day surgery, lambulatorio o lassistenza domiciliare). Lassetto organizzativo interno

57 Progettare il dipartimento significa definire … (grado di dipartimentalizzazione) –il grado di decentramento di autonomie e responsabilità; (assetto formale interno) –il modello organizzativo interno al dipartimento; (criteri di dipartimentalizzazione) –le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e semplici; (progettazione micro-strutture) –le microstrutture e le posizioni organizzative; (coordinamento) –la selezione dei meccanismi di coordinamento.

58 Larticolazione interna delle unità di staff Le unità di staff sono chiamate a governare due distinte sfere di autonomia integrando aspetti sia gestionali che clinici. Soluzioni strutturali adottabili eterogenee - si distinguono in base: 1.Al numero di unità di staff strutturate 2.Alla dimensione e alla complessità dellunità stessa LASSR (1996) suggerisce un modello istituzionale per lassetto interno del dipartimento con 2 unità di staff: 1.Lufficio per la gestione del personale infermieristico e tecnico 2.Lufficio per le attività amministrative di supporto e di segreteria Le unità di staff più comunemente attivate attengono alla sfera clinica organizzativa (ECM e gestione operativa del personale sanitario non medico). Assetto formale interno: Le unità di staff

59 Autonomie economico-gestionaliAutonomie clinico-organizzative Supporto allelaborazione delle strategie aziendali (attraverso la partecipazione al collegio di direzione) negoziazione del budget economico interno al dipartimento; negoziazione del budget degli investimenti (technology assessment) gestione delle risorse infrastrutturali e tecnologiche comuni del dipartimento; assegnazione dei premi di risultato proposta delle nomine dei responsabili di unità operativa attuazione dei modelli organizzativi reporting sullattività svolta Analisi dei gap di professionalità e elaborazione dei piani di formazione ECM per medici, infermieri e personale tecnico; governo del personale infermieristico e tecnico (turnistica e organizzazione del lavoro) Elaborazione e attuazione di modelli di valutazione della qualità basati su indicatori e su meccanismi di peer review (medical o clinical audit); Elaborazione e attuazione dei protocolli diagnostico terapeutici; Organizzazione della libera professione intramuraria;

60 Funzioni dipartimentali di staff Indipendenti dal grado di dipartimentalizzazione Correlate con il grado di dipartimentalizzazione Epidemiologia clinicaControllo di gestione Formazione continua ECM Amministrazione del personale Gestione sistema informativo Amministrazione contabile Quality managementEconomato-provveditorato Technology assessment Le unità di staff

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62 Il modello del Policlinico universitario A. Gemelli Coordinamento operativo RID Servizio Infermieristico RAD Controllo di gestione Area Direzione Sanitaria Area Direzione Amministrativa Area Direzione Generale Comitato di Dip. UO Case-managers Giunta di Dip. Comitato di Dip. Direttore dipartimento

63 I ruoli di integrazione –Ruoli gestionali Responsabile amministrativo di dipartimento (funzionario amministrativo di dipartimento) Responsabile infermieristico di dipartimento –Ruoli di integrazione assistenziale Responsabile dei Servizi Sanitari Nurse coordinator o Case manager Hospitalist

64 Policlinico Universitario (Lazio) Irccs Pediatrico (Lazio) A.O.U. Toscana Anno costituzione e Integrato (Università/SSR) NO SI Implementazione progressiva/radical e[1][1] ProgressivaRadicale RegolamentoUnicoUno per dipartimento Unico Forte/Debole[2][2]ForteDeboleForte Verticale/funzionale [3] [3] VerticaleFunzionaleVerticale Organi di staff dipartimentale (UO) NO SI (Servizi amministrativi) Dipartimentalizzazione e governo clinico: ladozione di ruoli di integrazione in tre casi aziendali

65 Policlinico Universitario (Lazio) Irccs Pediatrico (Lazio) A.O.U. Toscana Organi di staff dipartimentale (UO) NO SI (Servizi amministrativi) Ruoli di integrazione -Responsabile amministrativo -Responsabile infermieristico -Funzionario amministrativo -Caposala o Capotecnico coordinatore -Responsabile amministrativo -Responsabile infermieristico -Responsabile dei servizi sanitari Gruppi interdipartimentali (formalizzati) -Centro interdipartimental e di senologia -Centro interdipartimental e di oncologiaSI Dipartimentalizzazione e governo clinico: ladozione di ruoli di integrazione in tre casi aziendali

66 I Business Managers

67 Dipendenza Gerarchico-Funzionale Risponde gerarchicamente al responsabile del controllo di gestione e funzionalmente al Direttore di Dipartimento Job description Partecipazione allattività di pianificazione del budget di Dipartimento Partecipazione alla definizione della proposta di budget annuale aziendale Definizione di piani/programmi attraverso cui raggiungere gli obiettivi dipartimentali Supporto in attività di reengineering organizzativo: Supporto al Direttore di Dipartimento nella definizione delle linee di attività necessarie per raggiungere gli obiettivi economici di budget e nella sensibilizzazione dei responsabili delle Unità Operative rispetto al razionale utilizzo delle risorse Verifica dei dati e analisi del consumo di risorse attraverso un monitoraggio continuo; Semplificazione dei processi comunicativi a tutti i livelli e diffusione informazioni all'interno del dipartimento e tra il dipartimento e gli uffici tecnico-amministrativi; Relazioni funzionali con gli uffici tecnico-amministrativi per stipula di convenzioni, formulazione e successivo monitoraggio delle richieste presentate dal Comitato di Dipartimento ai Servizi tecnico-amministrativi, problemi routinari; Funzioni di segreteria di giunta di dipartimento e coordinamento attività del personale di segreteria del dipartimento; Convocazione giunta di dipartimento, stesura del verbale di giunta.

68 Il coordinamento infermieristico

69 Il responsabile dei servizi sanitari dipartimentali A.O.U. Toscana Coadiuva il Direttore di Dipartimento nella gestione del budget assegnato; Gestisce gli aspetti connessi con la tutela della salute dei lavoratori e dei pazienti; Sovrintende alle problematiche di tutela delligiene ambientale; Cura lattività di raccolta, trasporto, stoccaggio e smaltimento dei rifiuti ospedalieri; Controlla le attività di pulizia, disinfezione, disinfestazione e sterilizzazione; Collabora nella definizione delle strategie e dei protocolli di lotta contro le infezioni ospedaliere ed occupazionali. Training formativo di base 6 esperienza direzione sanitaria di presidio 8 acquisiti ad hoc per concorso

70 Progettare il dipartimento significa definire … (grado di dipartimentalizzazione) –il grado di decentramento di autonomie e responsabilità; (assetto formale interno) –il modello organizzativo interno al dipartimento; (criteri di dipartimentalizzazione) –le modalità di accorpamento delle unità operative complesse e semplici; (progettazione micro-strutture) –le microstrutture e le posizioni organizzative; (coordinamento) –la selezione dei meccanismi di coordinamento.

71 La standardizzazione dellassistenza Input Processo Assistenza Output Outcome Standardizzazione capacità materie (farmaci e presidi) tecnologie Standardizzazione dellassistenza Modalità e tempi di lavoro Regole uso servizi diag/ter Programmazione Indicatori std. efficienza appropriatezza qualità percepita Indicatori std. efficacia salute

72 Meccanismi di coordinamento Soluzioni adottate nel dipartimento Standardizzazione dei processi assistenziali Protocolli diagnostico terapeutici Standardizzazione degli output e degli outcomes Medical e clinical audit Epidemiologia clinica Sistemi di classificazione Standardizzazione delle capacità Programmi di studio delle scuole di specializzazione Piani formativi per il programma Educazione continua in medicina (ECM) per medici e personale sanitario Standardizzazione delle norme culturali Diffusione della sensibilità organizzativa e delle responsabilità gestionali Diffusione dellEvidence Based Medicine I meccanismi di coordinamento

73 Per trattare una serie di problematiche in modo congiunto e coordinato tra unità operative appartenenti a Dipartimenti differenti, si procede alla costituzione dei: G.O.I.P. – Gruppi Operativi Interdipartimentali Permanenti G.O.I.T. – Gruppi Operativi Interdipartimentali Temporanei I meccanismi di coordinamento

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75 FINE


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