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P. Puglisi - F. M. Stringa1 Evoluzione dei modelli organizzativi Le tre grandi questioni: 1. La questione industriale: dove i temi portanti sono la tecnologia.

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1 P. Puglisi - F. M. Stringa1 Evoluzione dei modelli organizzativi Le tre grandi questioni: 1. La questione industriale: dove i temi portanti sono la tecnologia ed il consenso. 2. La questione burocratica: definita dalle funzioni delle norme e dalle strategie dei soggetti. 3. La questione organizzativa: definita dagli assi decisioni e risorse.

2 P. Puglisi - F. M. Stringa2 Evoluzione dei modelli organizzativi La questione industriale: Il tema comune di tutte le teorie è quello di affrontare i problemi connessi agli effetti della tecnologia sul lavoro umano ed alle condizioni che favoriscono il consenso dei lavoratori subalterni alla erogazione di sforzo fisico e psichico. Il percorso si snoda partendo dalla proposta estrema ed ossessiva di Taylor, prosegue con le varie teorie del superamento del taylorismo, tra tentativi di edulcorarlo e chi propone di superarlo con nuovi stili direttivi, sino a giungere al sistema di produzione snella, il famoso modello giapponese.

3 P. Puglisi - F. M. Stringa3 Limperioso bisogno di organizzare il lavoro è molto recente. Tanti secoli di artigianato e manifatture non avevano mai richiesto nulla del genere. Perché dunque è nata una organizzazione del lavoro detta scientifica e proprio in USA? Frederick Winslow Taylor e lOSL. Il Taylorismo

4 P. Puglisi - F. M. Stringa4 Il Taylorismo Il contesto storico che spiega il sorgere di un movimento per la rivoluzione manageriale ed esecutiva del lavoro. Concentrazione industriale Spinta a produzione di serie Forza lavoro non qualificata Sindacati

5 P. Puglisi - F. M. Stringa5 Il Taylorismo Il contesto storico Processo lavorativo Progressi tecnico scientifici Taylorismo

6 P. Puglisi - F. M. Stringa6 Il Taylorismo I motivi del successo e gli obiettivi Scienza applicata allindustria Metodo Empiria Arbitrio

7 P. Puglisi - F. M. Stringa7 Il Taylorismo I motivi del successo e gli obiettivi Usare la scienza come criterio di prassi ma anche come base legittimante delle nuove proposte Razionalizzare le linee di autorità allinterno dellimpresa Migliorare produzione e rendimento di impianti e uomini attraverso la riorganizzazione ma anche con la trasparenza totale di costi, procedure, tempi e metodi di lavoro

8 P. Puglisi - F. M. Stringa8 Il Taylorismo Si individuano due livelli di studio ed applicazione: Antropologico Organizzativo

9 P. Puglisi - F. M. Stringa9 Il Taylorismo Principi fondamentali dellOSL Principio metodologico di base: ONE BEST WAY: esiste sempre un metodo unico e migliore per risolvere problemi o eseguire operazioni di qualunque genere.

10 P. Puglisi - F. M. Stringa10 Il Taylorismo Principi fondamentali dellOSL 1) Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro, tenendo presente caratteristiche di lavoratori e macchine. Formulazione della Misurazione Tempi e Metodi.

11 P. Puglisi - F. M. Stringa11 Il Taylorismo Principi fondamentali dellOSL 2) Selezione ed addestramento scientifico della manodopera

12 P. Puglisi - F. M. Stringa12 Il Taylorismo Principi fondamentali dellOSL 3) Ricerca di collaborazione tra dirigenti e manodopera

13 P. Puglisi - F. M. Stringa13 Il Taylorismo Principi fondamentali dellOSL 4) Riorganizzazione dellapparato direttivo dellimpresa. Dalla direzione gerarchica di tipo militare alla direzione funzionale. Restringimento dei campi di competenza. Norme e procedure prestabilite dalla direzione fissano le prestazioni lavorative. Applicazione del principio di eccezione.(continua)

14 P. Puglisi - F. M. Stringa14 Il Taylorismo Principi fondamentali dellOSL 4) Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione del lavoro. La minuziosa determinazione e programmazione dei carichi di lavoro (task management), va effettuata dal corpo dirigenziale. Lobiettivo è ottenere dal corpo esecutivo un lavoro standardizzato e uniforme con rendimento ottimale.

15 P. Puglisi - F. M. Stringa15 Il Taylorismo Riflessioni critiche Il Taylorismo rappresenta non solo una applicazione metodologica sul lavoro operaio, ma anche una concezione organizzativa completa. Taylor fonda lapproccio razionalistico al problema organizzativo. Una rilettura del Taylorismo passa attraverso la storicizzazione dello stesso.

16 P. Puglisi - F. M. Stringa16 Il Taylorismo Riflessioni critiche I limiti di una impostazione volta ad un totale controllo e determinazione della condotta umana. Il Taylorismo e la questione industriale. Esiste un neo-Taylorismo dei servizi?

17 P. Puglisi - F. M. Stringa17 Il movimento delle relazioni umane Rappresenta la scoperta di un aspetto cui il Taylorismo aveva dato poco o nulla spazio: quella componente del processo produttivo definita fattore umano. Non fu però esente da critiche in quanto venne da molti definita una sorta di ideologia manageriale, ovvero una costruzione teorica attenta ai problemi dei lavoratori utilizzabile a scopi pratici per meglio legittimare il loro sfruttamento.

18 P. Puglisi - F. M. Stringa18 Il movimento delle relazioni umane Il movimento finalizza, infatti, tutta la sua attività di ricerca verso luso manageriale delle nuove conoscenze. Ciò che colpisce, inoltre, è la risonanza che questa scuola riscosse sia negli ambienti manageriali che nella comunità scientifica a dispetto della esiguità e gracilità delle prove empiriche su cui si regge.

19 P. Puglisi - F. M. Stringa19 Una delle principali spiegazioni di questo successo può essere quello del bisogno di consonanza cognitiva generatosi negli Stati Uniti degli anni 40. Il movimento delle relazioni umane Durezza delle prescrizioni che regolavano il lavoro subalterno in uneconomia di mercato (taylorismo) Nobiltà dei valori esaltati nella democrazia americana Necessità di mantenere il sistema economico in essere M.R.U.

20 P. Puglisi - F. M. Stringa20 Il movimento delle relazioni umane Ma al di là di alcune evidenti intenzioni manipolatorie presenti nei protagonisti del movimento atte a legittimare un ordine manageriale in via di consolidamento, vi sono stati diversi spunti positivi da mettere in evidenza.

21 P. Puglisi - F. M. Stringa21 Un concetto che,infatti, risultò estremamente chiaro a tutti gli studiosi del movimento fu quello che: i comportamenti organizzativi vanno studiati mettendo a fuoco, prima di tutto, le regole che le persone riconoscono come operanti e valide. Il movimento delle relazioni umane

22 P. Puglisi - F. M. Stringa22 Il movimento delle relazioni umane Il secondo contributo di queste ricerche sulla comprensione dei comportamenti lavorativi fu quello di ottenere uno spostamento dellottica di chi gestiva il personale dai ristretti confini dellattività di mero controllo del reclutamento, del collocamento e disciplinare a quelli di attività impegnative e coinvolgenti di carattere psicologico e sociologico.

23 P. Puglisi - F. M. Stringa23 In Italia, per esempio, il movimento fu importato verso gli anni cinquanta con due scopi: 1. Ottenere il consenso dei lavoratori, attraverso la creazione di servizi aziendali quali mense, servizi sanitari, modelli di comunicazione, attività ricreative ecc. 2. Pratica di selezione, addestramento ed analisi delle mansioni del personale. Le sue teorie furono travolte dalle critiche che si svilupparono nellautunno del 69. Il movimento delle relazioni umane

24 P. Puglisi - F. M. Stringa24 Un ulteriore grosso contributo prodotto dalle ricerche del gruppo fu la scoperta dellinformale: un insieme di regole comportamentali non scritte, non sottoposto ad un sistema formalmente definito ma che non necessariamente lo contrasta che orienta le azioni dei gruppi sociali in ambito lavorativo Il movimento delle relazioni umane

25 P. Puglisi - F. M. Stringa25 Il movimento delle relazioni umane Le vicende del M.R.U. Nel 1924 la direzione della Western Electric Company di Hawthorne realizza una ricerca sul grado di connessione tra illuminazione e rendimento degli operai. Era una ricerca evidentemente conforme allo spirito del scientific management, con il ricorso alla scienza come strumento neutrale di conoscenza di condizioni fisico-ambientali e lassunzione degli operai come soggetti passivi di esperimento.

26 P. Puglisi - F. M. Stringa26 Il movimento delle relazioni umane Il risultato dellesperimento condotto su tre gruppi di lavoro sottoposti a variazione dellintensità della luce produsse risultati inaspettati e disorientanti per i tecnici dellazienda che lo condussero: esisteva un fattore umano fino ad allora trascurato che agiva come variabile interveniente Si decise, quindi, che lo sviluppo delle ricerche sui rapporti tra motivazioni psicologiche e rendimento lavorativo richiedeva lintervento prolungato di specialisti.

27 P. Puglisi - F. M. Stringa27 I dirigenti della Western Electric affidarono quindi a Elton Mayo, della Graduate School of Business Administration di Harward il compito di approfondire le ricerche. Il programma di ricerca si protrasse per oltre cinque anni attraverso tre distinte ricerche: 1. Sui fattori che favoriscono il rendimento operaio. 2. Sui motivi di lamentela e di soddisfazione operaia allinterno della fabbrica. 3. Sui fattori di solidarietà od antagonismo informale tra gli operai. Il movimento delle relazioni umane

28 P. Puglisi - F. M. Stringa28 1. I fattori che favoriscono il rendimento operaio Dei tre questo fu lesperimento più criticato (condotto in maniera metodologicamente poco corretta ed interrotto dalla grande crisi del 29). Lo scopo fu quello di accertare se i fattori più efficaci nello stimolare il rendimento operaio siano di natura economica (incentivi alla produzione) o di natura psico-sociale (affiatamento nel lavoro di gruppo, supervisione amichevole, pause di lavoro). Alla conclusione dellesperimento la produzione media oraria delle operaie sottoposte allesperimento era aumentata del 30%. Il movimento delle relazioni umane

29 P. Puglisi - F. M. Stringa29 Il movimento delle relazioni umane Conclusioni M.R.U. 1. Laumento del rendimento operaio dipende soprattutto dallinstaurarsi di una supervisione amichevole e quindi di migliorate relazioni umane nel gruppo. 2. Un effetto minore è dato dallintroduzione di pause di lavoro. 3. Effetto molto limitato dellincentivo economico calcolato sul lavoro di gruppo Critiche per aspetti non considerati nella ricerca: 1. Interventi disciplinari del management. 2. Effetti della depressione economica in corso. 3. Manipolazione psicologica degli aspetti informali.

30 P. Puglisi - F. M. Stringa30 3. I fattori di solidarietà e di antagonismo informale Lesperienza delle prime due ricerche aveva suggerito limportanza dei gruppi informali nella vita aziendale; i risultati di questa indagine avrebbero esercitato una notevole influenza sui successivi sviluppi della Sociologia industriale e del lavoro. Conclusioni della ricerca: Il movimento delle relazioni umane A. I soggetti posti in un gruppo di lavoro vanno considerati come membri di un sistema sociale dotato di norme in parte elaborate dal gruppo stesso. Tutte le attività svolte, infatti, erano regolate da norme informali che prescrivevano solidarietà ed omogeneità interna.

31 P. Puglisi - F. M. Stringa31 Il movimento delle relazioni umane B. La distinzione tra aspetti formali ed informali è fondamentale per comprendere le dinamiche di gruppo, e in particolare le pressioni alla omogeneità interna. C. Il gruppo attiva dei meccanismi di autodifesa contro pressioni ed interferenze esterne miranti ad eliminare benefici informalmente acquisiti (aumento della produzione)

32 P. Puglisi - F. M. Stringa32 Effetto della ricerca Superamento dellassunto tayloriano della cosiddetta ipotesi della plebaglia e quindi dellorganizzazione scientifica del lavoro come strumento necessario per ottenere la massima quota di produzione. La restrizione della produzione non è che lespressione di norme sociali che agiscono a livello informale per cercare di eludere il controllo organizzativo Il movimento delle relazioni umane

33 P. Puglisi - F. M. Stringa33 Critiche alla ricerca Laver riconosciuto la natura sociale del restringimento delloutput e lenfasi sugli aspetti emozionali potevano far generare il sospetto di favorire tentazioni manipolative dei lavoratori da parte della direzione aziendale. Accorte iniziative psicologiche potevano essere un ben poco costoso surrogato a mutamenti sostanziali nel livello delle paghe o del contenuto e delle condizioni di lavoro. Il movimento delle relazioni umane

34 P. Puglisi - F. M. Stringa34 Lideologia delle Relazioni Umane Con tutti i limiti più volte accennati i contributi e gli stimoli verso una nuova cultura dellagire organizzativo indotti dagli studi del movimento, si possono ricondurre a tre temi: 1. Il fattore umano. 2. Lanomia della società industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice. 3. Gli aspetti informali. Il movimento delle relazioni umane

35 P. Puglisi - F. M. Stringa35 1. Il fattore umano: A. La polemica con lo scientific management accusato di considerare i lavoratori come puri erogatori di forza lavoro. B. Recupero del fattore umano (complesso dei fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto). C. Una maggiore attenzione dellazienda alle esigenze psicologiche dei soggetti ed allambiente micro-sociale può aumentare il rendimento lavorativo più di incentivi economici. D. Creare un ambiente di lavoro privo di tensioni tra dipendenti e dipendenti e gli stessi e lazienda, con lintervento di psicologi aziendali. Il movimento delle relazioni umane

36 P. Puglisi - F. M. Stringa36 1. Il fattore umano: A. Descrizione della personalità delluomo priva di dimensioni macro-sociali o di influenze strutturali capaci di fornire identità collettive difformi da quelle dellazienda. B. Chiunque sviluppi una coscienza di appartenenza che trascende il piccolo mondo quotidiano, non sarà considerato come un individuo che aderisce ad un progetto sociale alternativo ma un essere afflitto da turbe psico-emotive generate da frustrazioni micro-ambientali. C. Chi protesta e lotta contro il sistema aziendale (sempre che questo si sia umanizzato) è sostanzialmente un disadattato per motivi psicologici. Il movimento delle relazioni umane

37 P. Puglisi - F. M. Stringa37 Il movimento delle relazioni umane 2. Lanomia della società industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice: A. La società industriale turbata da crisi e tensioni. B. Il concetto durkheimiano di anomia. C. La restaurazione di antichi valori attraverso istituzioni secondarie caratteristiche del mondo moderno e liberista: le fabbriche. D. Essa dovrà occuparsi delle conseguenze sociali derivanti dalla concentrazione urbana della manodopera, impegnandosi in programmi sociali anche al di fuori del lavoro.

38 P. Puglisi - F. M. Stringa38 3. Gli aspetti informali: A. La fitta rete di rapporti informali ed il loro rapporto con lintegrazione sociale degli individui e la produzione. B. La conseguenza pratica dellimportanza accordata agli aspetti informali è una politica aziendale volta a favorire la creazione di gruppi di lavoro armonici e privi di grossi conflitti. C. Sviluppo di una professionalità della dirigenza adatta allascolto, a saper consigliare, ad essere sensibili agli aspetti non sempre evidenti delle interazioni nei gruppi e consultarsi con gli psicologi dazienda per la gestione delle situazioni delicate. Il movimento delle relazioni umane

39 P. Puglisi - F. M. Stringa39 Gli esperimenti condotti alla Western Electric aprirono negli U.S.A una intensa stagione di ricerche sul mondo della fabbrica: il morale dei dipendenti, le motivazioni al lavoro, le relazioni informali nei gruppi, i fattori psico-sociologici di integrazione o conflitto furono gli argomenti più dibattuti. Il lavoro operaio continuò però a rimanere stupido ed oppressivo, le gerarchie intatte, le relazioni industriali addomesticate ed i benefici frutto di concessioni unilaterali e non contrattazione su base paritaria. Si comprende come al declino del taylorismo come formula di produzione seguì quello delle Relazioni Umane come formula di controllo politico del lavoro. Il movimento delle relazioni umane

40 P. Puglisi - F. M. Stringa40 I presupposti del pensiero di C. Barnard: 1. La fondazione etica della società, ovvero il progressivo declinare del individualismo utilitaristico a favore di una filosofia che considera la società come unentità cooperativa regolata da principi morali. 2. Il management non proprietario, cioè il modificarsi della classe dirigente in campo economico, con la progressiva distinzione tra proprietari e management. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

41 P. Puglisi - F. M. Stringa41 Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo 1. La fondazione etica della società La lotta per lesistenza come presupposto per giustificare sia la ricerca sfrenata del successo che il dominio autoritario sulla manodopera, considerata massa infida ed ostile. Questi presupposti teorici, con la crescente complessità economica e sociale non erano più sostenibili come strumenti di legittimazione e comprensione dellagire organizzativo. Il darwinismo sociale come massima forma di individualismo: la società come larena di lotta per la sopravvivenza.

42 P. Puglisi - F. M. Stringa42 Al commiato dal darwinismo sociale, contribuiscono dapprima Taylor con il tentativo di assumere un metodo scientifico come principio regolativo dellagire imprenditoriale e poi E. Mayo con la scoperta delle solidarietà informali del piccolo gruppo (e quindi con il superamento dellipotesi della plebaglia). Barnard rappresenta unaltra tappa di questo percorso con lelaborazione di un pensiero manageriale fondato su una concezione cooperativa del sistema aziendale. Nel suo pensiero risultano molto chiari i riferimenti alle teorie funzionaliste di T. Parsons (La struttura dellazione sociale, 1937), massimo contributo teorico di quegli anni ad una costruzione morale e non utilitaristica della società. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

43 P. Puglisi - F. M. Stringa43 2. Il management non proprietario La crescente complessità delle strutture e delle funzioni organizzative nellindustria porta allavvento di una figura sociale nuova: il manager non proprietario. La sua comparsa rende più complesse le strategie in azienda, passando da uno schema dicotomico padronato-dipendenti ad uno proprietà-management-dipendenti, dove il management svolge una funzione autonoma che non necessariamente coincide con il volere della proprietà. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

44 44 Il pensiero di C. Barnard: Uno delle caratteristiche delluomo e quella di proporsi degli scopi per trasformare lambiente in cui vive, incontrando, però, sempre nuovi limiti (fisica, biologica, conoscitivi ecc.). Il modo più efficace per superare tali limiti è quello di passare dallo sforzo dellindividuo isolato alla cooperazione tra più persone. Nel momento in cui cominciano a cooperare per il raggiungimento di fini comuni, gli uomini entrano in una realtà sociale qualitativamente diversa da quella definita dallagire isolato. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo Essi entrano nella realtà delle organizzazioni formali

45 P. Puglisi - F. M. Stringa45 La parabola del masso: 1. Lazione individuale. 2. Lazione cooperativa con fine personale che coincide con quello comune. 3. Fine collettivo (dellorganizzazione nel suo complesso) e movente personale. 4. Lazione cooperativa con fine personale che non coincide con quello comune. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

46 P. Puglisi - F. M. Stringa46 I due elementi centrali della costruzione teorica di C. Barnard: Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo 2. Distinzione tra fini organizzativi e moventi personali 1. Livello informale e livello formale dei rapporti umani.

47 P. Puglisi - F. M. Stringa47 1. Livello informale e formale dei rapporti umani: Pur riconoscendo il contributo della scuola delle Relazioni Umane, ne evidenzia i limiti in quanto essa pone laccento solo sulle relazioni informali, da sole insufficienti a generare il comportamento cooperativo. Inoltre Barnard restituisce allorganizzazione formale la funzione della sede nella quale gli uomini, con consapevolezza, stabiliscono una cooperazione e quindi anche una rete di relazioni informali. E la stessa organizzazione formale ad essere generatrice di rapporti informali. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

48 P. Puglisi - F. M. Stringa48 2. Fini organizzativi e moventi personali: Nel momento in cui il fine comune viene perseguito tramite lorganizzazione formale, esso diventa il fine dellorganizzazione e da esso vanno distinti i moventi per cui gli uomini partecipano allorganizzazione. Il fine dellorganizzazione non ha alcun significato per lindividuo, ciò che lo ha è quali sacrifici gli impone e il beneficio tratto. Da questa distinzione ne consegue che non ci si può limitare a perseguire solo i fini impersonali dellorganizzazione ma che vanno tenuti presenti anche i moventi dei singoli membri. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

49 P. Puglisi - F. M. Stringa49 Il problema quindi è quello di riuscire a mobilitare consensualmente un insieme di individui per un fine che non è il loro e di offrire al contempo a tali individui incentivi sufficienti a soddisfare la loro motivazione a partecipare Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

50 P. Puglisi - F. M. Stringa50 Altri tre concetti della teoria di C. Barnard: 1. Efficacia ed efficienza 2. Il primato degli incentivi non materiali. 3. Caratteristiche dellautorità e funzioni del dirigente. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

51 P. Puglisi - F. M. Stringa51 A. Efficacia ed efficienza Efficacia: misura in cui lorganizzazione raggiunge i propri obiettivi. Avere un fine e riuscire a realizzarlo. Efficienza: misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali a far parte di un sistema cooperativo. Non quindi un rapporto tra costo economico e risultato raggiunto, come di consueto. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

52 P. Puglisi - F. M. Stringa52 2. Il primato degli incentivi non materiali. Comprendono gratificazioni morali, stima, prestigio, familiarità di metodi e di atteggiamenti allinterno del sistema cooperativo ecc. Seguendo una tesi fortemente antimaterialistica, Barnard afferma che, una volta soddisfatte le necessità minime, la pura forza degli incentivi materiali è per la maggior parte degli uomini estremamente debole… il denaro senza prestigio, distinzione, posizione è chiaramente inefficace. Si tratta dunque di gestire linsieme dei diversi incentivi secondo modelli personalizzati, tra preferenze soggettive, vincoli di risorse e scopi organizzativi. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

53 P. Puglisi - F. M. Stringa53 3. Caratteristiche dellautorità: La fonte dellautorità non risiede nella forza di imposizione di colui che dirige ma nel fatto di essere accettata dai sottoposti. Lautorità non consiste nelloccupare una posizione gerarchica superiore, ma nel fatto che i sottoposti riconoscono un carattere di ordine a particolari tipi di comunicazione che provengono da quella posizione. Colui il quale detiene posizioni di responsabilità deve conoscere ed esercitare in maniera corretta la pratica della comunicazione. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo

54 P. Puglisi - F. M. Stringa54 3. Funzioni del dirigente: Assicurare un efficiente sistema di comunicazione. Garantire lacquisizione regolare e costante delle risorse necessarie per il funzionamento dellorganizzazione. Determinare i fini dellorganizzazione. Chester Barnard Lazienda come sistema cooperativo Le doti di comando consistono in una complessità morale e in un senso di responsabilità superiori alla media


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