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Convegno NAZIONALE DISAL GOVERNO DELLE SCUOLE E ALLEANZE EDUCATIVE Governance e leadership della scuola tra competizione e cooperazione Angelo Paletta.

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Presentazione sul tema: "Convegno NAZIONALE DISAL GOVERNO DELLE SCUOLE E ALLEANZE EDUCATIVE Governance e leadership della scuola tra competizione e cooperazione Angelo Paletta."— Transcript della presentazione:

1 Convegno NAZIONALE DISAL GOVERNO DELLE SCUOLE E ALLEANZE EDUCATIVE Governance e leadership della scuola tra competizione e cooperazione Angelo Paletta Perugia 6 novembre 2008

2 Due parole chiave: Competizione / Cooperazione Teoria del contratto sociale Filosofia utilitaristica Etica strumentale Istruzione come valore di scambio: prestazione contro altra prestazione Meccanismi che regolano i rapporti sociali: prezzi e surrogati dei prezzi (misurazione della performance: value for money; performance management)… Come si raggiunge ladesione: Incentivi estrinseci (ciò che viene ricompensato viene fatto) Decido di coinvolgermi perché e finchè ricevo qualcosa in valore in cambio Teoria dellalleanza sociale Filosofia deontologica Etica del bene comune Istruzione come bene relazionale: altruismo, solidarietà, reciprocità Meccanismi di coordinamento e controllo: connettere le persone a valori, convinzioni e a norme condivisi, promozione della visione Incentivi intrinseci (ciò che è ricompensante viene fatto) Decido di coinvolgermi perché condivido certi valori e credo sia giusto farlo

3 Competizione e cooperazione nella governance dei sistemi educativi 3

4 Coniugare competizione e cooperazione nei modelli organizzativi della scuola Missione della Scuola Obiettivi sociali Obiettivi economici Obiettivi di sistema Efficacia ed efficienza dei processi didattici e amministrativi Professionalità interattiva Conoscenze, competenze, valori professionali delle Risorse Umane Partecipazione e cooperazione con studenti, famiglie, comunità Managerialità (7S) StrategiaShared valueStile di leadershipSviluppo delle risorse umaneSystem leadershipStruttura organizzativaSistemi operativi Sostenibilità economico finanziaria della missione equilibri di bilancio Immagine e Reputazione della Scuola Soddisfazione degli stakeholder Contributo allo sviluppo locale

5 Strategia Acquisire una profonda conoscenza del contesto generale ed operativo della scuola - sociale, economico, giuridico, istituzionale - per interpretare dinamicamente la missione della scuola – idea di capitale umano; ruolo della scuola nella società… Sviluppare, elaborare e condividere la visione di sviluppo della scuola ripensando il suo posizionamento strategico rispetto alle attese ed ai potenziali contributi degli stakeholder (matrice MOFD) Tradurre la visione di sviluppo in obiettivi strategici ed operativi per fornire una guida chiara e condivisa sulle mete da perseguire, sui progetti, le azioni e altre iniziative che saranno considerati centrali rispetto alla strategia

6 Shared Value Coniugare il policentrismo decisionale interno con lesigenza di allineamento organizzativo intorno alla visione di sviluppo, promuovendo valori etici e codici di condotta che valorizzano lautonomia professionale ed il senso di responsabilità dei docenti e di tutto il personale

7 Stile di leadership Valori, Credenze, Attitudini, Comportamenti del dirigente e dei leader scolastici Nel loro insieme definiscono la filosofia manageriale e lo stile di leadership, ovvero i concetti base che ispirano limpostazione gestionale ed organizzativa della scuola: – Da ciò ne deriva unorganizzazione in varia misura partecipativa o autocratica, aperta o chiusa, preoccupata di favorire o di ostacolare lesplicarsi delle potenzialità individuali, che favorisce lindividualismo e lisolamento o la condivisione ed il lavoro di gruppo, ecc. influenzano lambiente culturale, il clima organizzativo allinterno della scuola ed il modo in cui sono concepiti e tenuti i rapporti con gli interlocutori sociali – Rapporti di lavoro – Relazioni con gli studenti e le famiglie – Rapporti con le autorità amministrative e gli attori delle comunità locali

8 Sviluppo delle risorse umane Amministrazione e gestione del personale – Reclutamento, selezione, carriera, formazione, valutazione, retribuzione Sviluppo delle risorse umane per la promozione della professionalità interattiva – Valorizzare gli insegnanti promuovendo la condivisione e la loro crescita professionale esercizio consapevole del giudizio – Delegare e coltivare i ruoli di leadership – Balcanizzazione versus promozione della collaborazione autentica – Individualismo e isolamento versus individualità e solitudine (riflessione e pratiche solitarie)

9 Allineamento e readiness delle risorse umane La qualità delle risorse umane disponibili di per sé non genera scuole di successo! E lallineamento delle competenze alle strategie didattiche ed organizzative a creare valore Quali sono i requisiti di capitale umano richiesti dalla strategia? Quale è il gap tra competenze strategiche necessarie e competenze strategiche disponibili? Su quali programmihuman capital development dovremmo investire? Investire allinterno (in-sourcing) allesterno (out- sourcing) oppure cercare una via intermedia (co- sourcing)?

10 Systemic leadership Reti con scopi di natura didattico-educatica. sviluppo di strategie didattiche attraverso la cooperazione su progetti ed altre iniziative che hanno per oggetto la gestione dei processi di apprendimento. facilitare la formazione dei docenti e promuovere la condivisione di buone pratiche professionali (progettazione, realizzazione e valutazione delle attività didattiche) gruppi di scuole ed altre agenzie formative, comprese università e centri di ricerca educativa, che sperimentano nuovi approcci con lesplicito scopo di migliorare le condizioni di insegnamento e non solo per condividere pratiche già esistenti Reti con scopi di natura economico-organizzativa. Le alleanze tra scuole permettono di condividere risorse e fare scala con importanti risvolti sia sul piano economico che sul piano dello sviluppo organizzativo delle singole scuole: potere negoziale in sede di contrattazione di fondi con enti pubblici e privati scala adeguata per accedere a certe fonti di finanziamento. ridurre i costi di gestione grazie soprattutto allassorbimento di costi fissi di allestimento di capacità erogative (servizi amministrativi, laboratori, biblioteche, ecc.). sviluppo delle pratiche organizzative, come lintroduzione di sistemi di pianificazione e controllo della gestione, lautovalutazione distituto e la rendicontazione sociale, limplementazione di sistemi e tecnologie dinformazione e comunicazione, la certificazione della qualità dei processi, ecc.; Reti con scopi a valenza sociale e di sviluppo locale Cooperazione interistituzionale per implementare specifiche politiche su base territoriale, come è il caso della prevenzione della dispersione scolastica, lintegrazione degli stranieri, lorientamento, la formazione degli adulti e l'alta formazione professionale.

11 Struttura organizzativa e sistemi operativi Non è sufficiente istituire una commissione o una task force per ottenere la collaborazione dei docenti! La visione e la strategia non risultano automaticamente da un processo di pianificazione strategica! La motivazione e limpegno dei lavoratori non dipendono semplicemente dalla valutazione formale e dagli incentivi monetari! La disponibilità di informazioni e di canali di comunicazione formali da soli non garantiscono lattenzione degli individui e la consapevolezza dei problemi! Tuttavia, le strutture organizzative e i sistemi operativi (sistemi formali di diagnosi e pianificazione strategica, di programmazione e controllo di gestione, sistemi formali di gestione delle risorse umane e di informazione e comunicazione) possono aiutare i dirigenti a promuovere la professionalità interattiva. La struttura e i sistemi dovrebbero essere progettati in modo coerente con le altre leve della managerialità

12 Managerialità: coerenza sistemica delle 7 S S trategia S hared Value S tile S viluppo delle risorse umane S ystem leadership S truttura organizzativa S istemi operativi

13 Competizione e cooperazione nella leadership scolastica Esecuzione di Compiti Lavoro di gruppoLibertà individuale Rappresentanza di interessi contrapposti Risultati della gestione Definiti dallesterno Condivisi internamente Ambigui Frutto del compromesso Top down StatoStudentiDocentiGruppi dinteresseMercato Strutture formali, leggi e regolamenti Valori, ideologieLoosely coupled Commissioni rappresentative Gerarchia manageriale Svuotati di rilevanza Collegiali Non intenzionali (Garbage can) Partecipazione democratica Formali, Razionali BurocraticoControllo di gruppoAutocontrolloControllo sociale Scostamenti dagli obiettivi e dal budget Ispettivo Gestore di culturaLeader shadowMediatore Direttore Generale Bilancio autorizzativo Bilancio chiuso Bilancio aperto Bilancio Incrementale Bilancio economico Management per procedure Management collegiale Anarchia organizzata Management politico Management per obiettivi CRITERI Criterio organizzativo principale Obiettivi Stakeholder prevalenti Modalità di coordinamento interno Processi decisionali Sistemi di controllo Modo di esercitare la leadership Gestione del bilancio


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