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Economia Aziendale Anno Accademico 2012/2013

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Presentazione sul tema: "Economia Aziendale Anno Accademico 2012/2013"— Transcript della presentazione:

1 Economia Aziendale Anno Accademico 2012/2013
Prof. Gianfranco Cavazzoni Dipartimento Discipline Giuridiche ed Aziendali Università degli Studi di Perugia

2 L’impresa come sistema
L’impresa è un SISTEMA Caratteristiche del sistema d’impresa: SOCIALE: organismo di persone, istituzione del mondo civile TELEOLOGICO: l’impresa non è un fenomeno spontaneo, ma è creata dall’uomo per fini dell’uomo APERTO: in continuo e vicendevole scambio con l’ambiente DINAMICO: in continuo cambiamento e costante evoluzione coordinazione e combinazione di risorse ricondotte ad unità in relazione al fine da perseguire

3 La gestione d’impresa un complesso coordinato di operazioni,
Peculiarità: Ogni operazione è correlata nel tempo e nello spazio con le altre operazioni Una operazione in sé considerata è priva di significato economico compiuto La gestione è unica e unitaria nel tempo e spazio La separazione in periodi temporali è una “astrazione” Il fine è il profitto o meglio la creazione di valore un complesso coordinato di operazioni, fra loro complementari ed interdipendenti, compiute per il raggiungimento di un fine comune

4 Il sistema d’impresa e le aree funzionali
L’impresa, quale sistema, è scomponibile in più sub-sistemi: AREE FUNZIONALI 1. Pianificazione, programmazione e controllo 2. Organizzazione del personale 3. Finanza 4. Produzione 5. Marketing 6. Ricerca e sviluppo 7. Sistema informativo Tali aree possono essere raggruppate in: caratteristiche: riguardano l’oggetto tipico di attività (n. 4, n. 5 e n. 6) integrative: di supporto alle prime, rendono disponibili determinate risorse indispensabili (n. 2 e n. 3) di controllo: momenti unificanti il sistema (n.1 e n. 7)

5 Schema logico delle aree funzionali
Pianificazione, programmazione e controllo Organizzazione del personale Produzione Finanza Marketing Ricerca & Sviluppo Sistema informativo

6 LE AREE FUNZIONALI Sistema informativo PRODUZIONE PIANIFICAZIONE
PROGRAMMAZIONE CONTROLLO Sistema informativo PRODUZIONE PERSONALE FINANZA RICERCA & SVILUPPO MARKETING

7 L’area della Pianificazione, programmazione e controllo
Obiettivo Stabilire i fini da raggiungere, predisporre i mezzi e le risorse, controllare l’effettivo raggiungimento Pianificazione E’ un insieme di piani, riferiti al medio e lungo periodo, che individua la strategia di impresa E’ innovativa, prevede cambiamenti delle strutture in senso quali-quantitativo I vincoli esterni (ambiente) sono considerati come variabili influenzabili dal comportamento e scelte aziendali La durata cambia in relazione a previsioni attendibili Ci sono indicatori che sintetizzano la sua efficacia: ROA (return on assets): tasso di redditività globale ROE (return on equity): tasso di redditività capitale proprio ROI (return on investiments): tasso di redditività investimenti in termini di reddito operativo

8 ROA = Rn/T ROE = Rn/C ROA = 10/100 = 10/(70+30) = (8+2)/(70+30)
1) Capitale proprio = 70 2) Capitale credito = 30 ROE = Rn/C 1) ROE = 10/70 ROI = Ro/T ROI = 8/100 Rn = Reddito netto Ro = Reddito operativo T = Investimenti = Capitale proprio + Capitale di credito

9 L’area della Pianificazione, programmazione e controllo
Si tratta di programmi attuativi delle scelte strategiche E’ di adattamento: i vincoli interni ed esterni non sono modificabili Lo strumento di cui ci si avvale è il budget - permette di programmare l’attività di un anno - è preventivo rispetto ai risultati - consente un controllo continuo fra quanto preventivato e quanto raggiunto - permette l’analisi degli scostamenti

10 L’area della Pianificazione, programmazione e controllo
Si compone di una: Metodologia: svolgimento in concreto del controllo, con verifica dei risultati e degli scostamenti Struttura organizzativa: distribuzione responsabilità Struttura tecnico-contabile: strumenti contabili del controllo Può essere svolto a livello operativo: prima forma, confronto con dati standard direzionale: è collegato alla direzione e al management strategico: valuta le capacità di crescita dell’azienda In base al tempo si parla di controllo preventivo: è una valutazione della programmazione concomitante: analisi dei dati e interventi correttivi susseguente: valutazione a posteriori efficacia azione

11 Strategia Strategia: Gli elementi di una strategia:
Modello decisionale atto a coordinare gli obiettivi, le linee di comportamento e l’allocazione delle risorse, in una visione unitaria, per il vantaggio competitivo Gli elementi di una strategia: Obiettivi: devono essere semplici, coerenti e di lungo periodo Ambiente: attuare una comprensione minuziosa dell’ambiente competitivo Risorse: valutare le risorse in modo obiettivo Azioni: effettuare una implementazione efficace

12 Orientamento strategico di fondo
E’ l’identità profonda dell’impresa (missione) E’ un insieme di idee, atteggiamenti volti al concepimento di una strategia O.S.F. è conoscibile solo quando viene data attuazione alla strategia Per descrivere O.S.F. si considerano: Le coordinate spazio-temporali dell’impresa (DOVE) Le finalità reddituali, sociali e competitive (PERCHE’) I concetti di base che ispirano la gestione e l’organizzazione (COME)

13 Orientamento strategico di fondo segue
Il DOVE riguarda: Il campo di attività L’orizzonte temporale Le aspirazioni di livello qualitativo Le aspirazioni di sviluppo dimensionale Il PERCHE’ riguarda: Il significato del profitto in sé e in rapporto con gli altri obiettivi aziendali Il ruolo dell’impresa nell’arena competitiva (rapporti con clienti e fornitori, finanziatori …) Il ruolo dell’impresa nei riguardi degli interlocutori sociali

14 Orientamento strategico di fondo segue
Il COME riguarda il modo di essere e di funzionare dell’impresa, visto sotto: Il profilo gestionale: propensione ad investire, ad indebitarsi, a sfruttare le capacità produttive, a promuovere l’immagine aziendale … Il profilo organizzativo: idee e atteggiamenti circa una partecipazione organizzativa autocratica o partecipativa, innovativa o conservatrice, aperta o chiusa ad apporti esterni …

15 L’impresa e la creazione di valore
Valore = grandezza espressa in termini monetari che consente di raggiungere le finalità dell’impresa: Sopravvivenza Crescita Massimizzazione del profitto Creazione del valore = progettare e realizzare risposte utili ai bisogni espressi dal mercato con un uso conveniente delle risorse

16 L’impresa e la creazione di valore
Valore rappresenta la variabile/obiettivo da perseguire mediante il comportamento strategico Il valore svolge una pluralità di funzioni: di comunicazione: descrive i fenomeni in linguaggio comprensibile da parte degli attori di comparazione: rende confrontabili le grandezze di connessione: regola le interdipendenze tra i soggetti ed i processi

17 Vantaggio competitivo
Valore che una impresa è in grado di creare per i suoi acquirenti Risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa Vantaggio di costo: prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti Vantaggio di differenziazione: fornire vantaggi unici che giustificano un prezzo elevato

18 L’area dell’organizzazione del personale
Obiettivo Gestire le risorse umane e definire la struttura organizzativa, attraverso organi e funzioni In generale esistono due stili di direzione: Teoria X (uomo-macchina): uomo non ama il lavoro, non vuole responsabilità, va comandato e controllato Teoria Y coinvolgimento dei lavoratori, il lavoro come fatto naturale dell’uomo Negli anni si sono sviluppate teorie organizzative: Gerarchica autoritaria (Taylor e Fayol) Motivazionale e relazionale (Mayo)

19 H. FAYOL: il principio fondamentale che pone alla base dell’organizzazione è quello della GERARCHIA. La sua “scala”prevede due linee gerarchiche dove D e G comunicano soltanto attraverso A. A B E C F D G

20 F. TAYLOR introduce l’organizzazione funzionale in base alla quale ciascun esecutore riceve disposizioni da otto capi diversi. Infatti, la struttura proposta pone al posto del solo capo gerarchico da cui dipendono gli uomini di ciascun gruppo otto capi funzionali quattro dei quali con compiti esecutivi nell’officina e quattro collocati nell’ufficio Programmazione che assicurano il collegamento tra programmazione e operai in modo che ogni uomo abbia il numero di funzioni da espletare il minore possibile.

21 Viene quindi inserito il principio della divisione del lavoro e della specializzazione secondo funzioni.

22 Rapporti gerarchici e funzionali
Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva Il rapporto funzionale comporta una trasmissione di informazioni, consulenze non obbligatorie ma utili allo svolgimento del lavoro

23 ORGANO VOLITIVO: Fissa la mission e gli obiettivi strategici di fondo (Imprenditore, Consiglio di Amministrazione); ORGANO DIRETTIVO: Traduce in direttive operative le scelte strategiche dell’organo volitivo (Direttori, Dirigenti, Quadri); ORGANO ESECUTIVO: Esegue materialmente le operazioni aziendali impartite dall’organo direttivo (Impiegati, operai).

24 L’area dell’organizzazione del personale
Su la base di queste teorie sono state elaborate strutture organizzative: Modello gerarchico vi è un rapporto di autorità con un diritto di comando ed un obbligo di esecuzione degli ordini senza una analisi critica – sistema sanzioni/ricompense Modello funzionale viene compiuta una suddivisione per funzioni, con propri responsabili Modello divisionale, per singolo prodotto o processo

25 ORGANIGRAMMA La rappresentazione grafica che evidenzia le relazioni fra le varie funzioni direttive e le linee attraverso le quali si articolano le diverse respsonsabilità di comando e di azione si definisce “organigramma”. Vi sono vari tipi di organigramma : - Modello gerarchico - Modello funzionale - Modello divisionale

26 IL MODELLO GERARCHICO Direzione Generale Capi Reparto Capi Reparto
Operai Operai

27 IL MODELLO FUNZIONALE Direzione Generale Direzione Marketing Direzione
Produzione Direzione Personale Direzione Finanza Direzione .... Stabilimento A Stabilimento B Stabilimento C

28 IL MODELLO DIVISIONALE
Direzione Generale Direzione Produzione Direzione Personale Direzione Finanza Direzione Marketing Progetto A Progetto B

29 PILOTAGGIO A VISTA versus TECNOSTRUTTURA GALBRAITHIANA: due possibili modi di concepire l’ impresa

30 Pilotaggio a vista: L’imprenditore accentra su di sé la responsabilità decisionale per tutte le funzioni. Egli ritiene di essere in grado di gestire la propria azienda svolgendo indifferente tutte le funzioni.

31 Tecnostruttura Riferimento: “The New industriale State” (1964), J.K. Galbraith. Per gestire un sistema complesso, quale quello dell’impresa, all’interno del quale si svolgono più funzioni è opportuno delegare per garantire la sopravvivenza e la crescita del sistema stesso. Decisione non più accentrate ma demandate ai diversi soggetti individuati in base al possesso delle tecniche, intese come insieme di capacità, talento e competenze. N.B.: la delega deve sempre essere seguita dal controllo

32 L’area della Finanza Obiettivo:
Gestire il fattore denaro, in considerazione degli investimenti ( durevoli – non durevoli) e del ricorso al mercato del credito La gestione finanziaria si basa su 3 fasi: Previsione del fabbisogno finanziario, in base agli investimenti e alla velocità di monetizzazione degli stessi. Scelta della struttura finanziaria, in base alla durata degli investimenti e al rapporto fra capitale proprio e di credito. Controllo e governo delle liquidità, attraverso appositi budget finanziari.

33 Finanziamenti ed investimenti
Ogni azienda necessita di finanziamenti per attuare le politiche degli investimenti Rapporto di uguaglianza Investimenti = Finanziamenti INVESTIMENTI FINANZIAMENTI

34 proprietario o dai soci
Finanziamenti: fonti Fonti Proprie Di terzi Conferito dal proprietario o dai soci Ottenuto da banche e altre istituzioni Capitale proprio (rischio) Capitale di credito Capitale di finanziamento

35 Capitale proprio e di credito:differenze
Profili Capitale proprio Capitale di credito Remunerazione Variabile, legata ai risultati ottenuti (DIVIDENDI) Stabilita per contratto + INTERESSI (TAN, TAEG) Tempi di rimborso Di norma non sono previsti Sono stabiliti, sia a b/t sia a l/t Rischio Pieno, di mancato rimborso o remunerazione Limitato e subordinato al rischio del capitale proprio veste giuridica: società persone/capitali garanzie: personali (fideiussione)/reali (pegno/ipoteca) Modalità conferimento In denaro o in natura In denaro Profilo giuridico ed economico E’ la dotazione dell’azienda E’ un debito

36 Capitale proprio o capitale di credito: la scelta
Ogni azienda deve ricercare la giusta proporzione fra capitale proprio e capitale di credito La scelta dipende: Dal rischio che si intende sopportare Dalla capacità di acquisire capitale di terzi Dal tipo di investimenti che si vogliono compiere Dalla durata degli investimenti stessi Dalla forza economica dell’azienda

37 Capitale proprio E’ la prima risorsa dell’azienda Senza il capitale iniziale non può prendere avvio l’attività produttiva Le sue caratteristiche lo rendono vantaggioso in termini gestionali (destinazione verso investimenti rischiosi e/o di lungo periodo) Il capitale proprio non è immodificabile Le variazioni possono essere legate: a nuove politiche di gestione (un ampliamento degli investimenti) alla perdita o all’aumento a seguito della gestione

38 Capitale proprio: gli aumenti
Gli aumenti sono legati: a nuovi conferimenti del proprietario o dei soci alla rinuncia, da parte di questi, a percepire la remunerazione (autofinanziamento) Autofinanziamento: è la ritenzione di ricchezza creata (reddito) per effetto della gestione da parte dell’azienda In tal modo la ricchezza creata (reddito) e trattenuta va a sommarsi alla ricchezza preesistente (capitale proprio) L’autofinanziamento produce benefici dal lato: finanziario, perché limita il ricorso al capitale di credito economico, con la riduzione degli oneri legati ai debiti

39 Capitale di credito Si ricorre a tale risorsa quando il capitale proprio è insufficiente Molte le forme tecniche: di lungo periodo, più di 12 mesi (mutui ipotecari, mutui chirografari, leasing, prestiti obbligazionari) REDIMIBILITA’ di breve periodo, meno di 12 mesi (conti correnti, anticipazioni, s.b.f., mutui chirografari entro l’anno,…) ESIGIBILITA’ Le redimibilità sono meno onerose (eccezione per il leasing) e da abbinare a investimenti di lunga durata Le esigibilità sono più onerose e da abbinare a investimenti di breve durata

40 Investimenti e finanziamenti
FATTORI DUREVOLI IMMOBILIZZAZIONI Materiali (Fabbricati, Impianti, Mobili, Automezzi…) Immateriali (Brevetti, Marchi, Licenze, Concessioni, Avviamento …) Finanziarie (Partecipazioni, Titoli, Crediti di finanziamento…) FATTORI NON DUREVOLI ATTIVO CIRCOLANTE (L+D) Impieghi economici (Magazzino di …) Impieghi finanziari (Titoli, Crediti di funzionamento, …) Impieghi monetari (Cassa e banca) CAPITALE PROPRIO Conferimenti soci Riserve di utili (utili non assegnati) CAPITALE DI CREDITO * REDIMIBILITA’ - Mutui ipotecari/chirografari Prestito obbligazionario TFR *ESIGIBILITA’ - Conti correnti passivi Anticipazioni passive Fornitori

41 INVESTIMENTI FINANZIAMENTI LIQUIDITA’ L = 10 ESIGIBILITA’ E = 40 DISPONIBILITA’ D = 30 REDIMIBILITA’ R = 25 IMMOBILIZZAZIONI I = 60 CAPITALE PROPRIO C = 35 T = 100

42 C.C.N (Capitale circoante netto) = (L+D) – E
I.L.R (Indice di liquidità relativo)= (L+D)/E INVERSO I.L.R.= E/(L+D) G.P.E. (Grado di protezione delle esigibilità) = 1- E/(L+D) C.C.N=0, I.L.R.=1, INVERSO=1, G.P.E=0 C.C.N>0, I.L.R.>1, INVERSO<1, G.P.E>0 C.C.N.>0, I.L.R=2, INVERSO=0,5, G.P.E.= 50%

43 C.C.N. = (R+C)- I [2° metodo]
Margine di struttura = C – I M.S.1 = C – I se < 0 M.S.2 = (C+R) – I Se < 0 C + R+ E = I (grave disequilibrio)

44 Investimenti: classificazione
I. di costituzione: legati allo start up aziendale I. di sostituzione: legati al logorio fisico ed economico degli impianti (senescenza) I. di ammodernamento: legati al superamento tecnologico (obsolescenza) I. di espansione: legati ad obiettivi ampliamento delle strutture aziendali I. strategici: legati ad innovazioni di processo e di prodotto I. di rendimento: legati al conseguimento di utili, non necessariamente legati all’attività produttiva

45 Investimenti in fattori produttivi
I fattori produttivi: beni materiali e immateriali necessari per lo svolgimento dei processi di produzione e di erogazione La loro partecipazione all’attività è misurata dalla “cessione di servizi” di cui sono dotati Ogni fattore produttivo ha una capacità massima di “servizi” da cedere Una volta esaurita tale capacità, il fattore deve essere riacquisito o sostituito Gli investimenti in fattori produttivi si distinguono sulla base di due parametri: Tempi di cessione dei servizi o di “esaurimento” Tempi di recupero tramite l’attività di impresa

46 Fattori produttivi: classificazione
In base ai due parametri si distinguono: Fattori a fecondità semplice Fattori a fecondità ripetuta Impieghi circolanti Impieghi immobilizzati materie prime prodotti finiti merci Fabbricati Impianti Brevetti Marchi

47 Fattori produttivi: differenze
Profili Partecipazione ai cicli produttivi Cessione di servizi Rigenerazione Tempi di rinnovo Denominazione fecondità semplice Un solo ciclo di produzione Completa e non frazionabile Immediata, al termine del singolo ciclo di produzione Brevi, di norma entro 12 mesi Circolante fecondità ripetuta Più cicli di produzione Parziale in un ciclo di produzione Frazionata nei vari cicli di produzione, cui partecipano Medio lunghi, superiori a 12 mesi Immobilizzazioni

48 Fattori produttivi: rischi
L’acquisizione dei fattori produttivi è anticipata rispetto alla loro partecipazione ai cicli di produzione Sussistono rischi di varia natura: La cessione dei servizi non è quella prevista Il fattore della produzione è inutilizzabile Il risultato della sua utilizzazione non è quello previsto In termini economici il rischio consiste nel non riuscire a “rigenerare” il fattore consumato tramite l’attività

49 Fattori produttivi a fecondità ripetuta e l’ammortamento
I fattori a fecondità ripetuta cedono servizi in più anni (cicli di produzione) L’entità dei servizi ceduti nell’arco di un anno prende il nome di “ammortamento” Ammortamento: è la parte del fattore a fecondità ripetuta “consumata” per effetto della gestione Nota bene La riduzione della capacità di cedere servizi deve essere “rigenerata” ogni anno, e non attendere il momento della sostituzione = Processo di autofinaziamento lordo (rinvio)

50 Processo economico-produttivo Fenomeni di interna gestione
Fenomeni di scambio (CO.GE.) Fenomeni di interna gestione (CO.A.- CO.I.) Approvvigionamento di utilità, di servizi, di energie dei fattori produttivi Utilizzazione di utilità, di servizi, di energie, di fattori produttivi approvvigionati. (formazione del costo unitario di produzione, Cup) Cessione sul mercato dei beni e servizi prodotti Aspetto finanziario Aspetto economico Aspetto economico Aspetto finanziario USCITE COSTI RICAVI ENTRATE +/- REDDITO FLUSSO FINANZIARIO

51 FORMAZIONE DEL CUP Spese di produzione: Spese amministrative
Materie prime Manodopera (salari e stipendi) Spese energia Quota ammortamento impianto Acc. Fondo svalutazione crediti Acc. Altri fondi (es. TFR) Spese amministrative (es. Centro elaborazione dati) Spese di vendita ( marketing, logistica…)

52 AUTOFINANZIAMENTO L’autofinanziamento si ottiene quando all’interno di un’impresa, che svolge un processo produttivo, si ha una ritenzione di ricchezza. Due tipologie: Autofinanziamento netto = PUV-CUV Autofinanziamento lordo = quote di ammortamento + accantonamento ai fondi Autofinanziamento totale = A. netto + A. lordo

53 ESEMPIO DI AUTOFINANZIAMENTO
Ipotizziamo, che una fabbrica produca un solo bene, di tipo A e che i seguenti siano i costi che l’impresa deve sostenere per la sua produzione: Costo unitario di produzione : € 100 Di cui: Queste sono spese non realmente sostenute monetariamente ma che devono essere inserite tra i costi di produzione perché sono costi rivenienti dagli anni precedenti (Ce,p) e sono di competenza dell’esercizio in corso. (Amm.to Lordo) Materie prime € 60 Salari e stipendi € 10 Quota Ammortamento impianto € 5 Spese amministrative € 5 Spese energia elettrica € 2 Acc. Fondo svalutazione crediti € 4 Acc. Altri fondi € 4 Spese di vendita €10 Totale costi (CUP) = € 100

54 1° CASO: PUV>CUP Il prezzo unitario di vendita è maggiore del costo unitario di produzione. Prezzo unitario di vendita pari a € 130 Autofinanziamento netto = 130 – 100 = 30 Autofinanziamento lordo = = 13 Autofinanziamento totale = = 43 L’autofinanziamento netto deriva dalla differenza tra il prezzo unitario di vendita e il costo unitario di produzione mentre l’autofinanziamento lordo,nel nostro caso, deriva dalla somma di: - quota ammortamento impianto (5); - Acc. fondo svalutazione crediti (4); - Acc. altri fondi (4).

55 2° CASO: PUV=CUP Il prezzo unitario di vendita è pari al costo unitario di produzione. Prezzo unitario di vendita pari a € 100 Autofinanziamento netto = € 0 Autofinanziamento lordo = € 13 Autofinanziamento totale = € 13

56 3° CASO: PUV< CUP Il prezzo unitario di vendita è minore del costo unitario di produzione. Prezzo unitario di vendita pari a € 95 Autofinanziamento netto = € 0 Autofinanziamento lordo = 13 – 5* = € 8 Autofinanziamento totale = € 8 * perdita derivante da PUV-CUP

57 Gli investimenti finanziari
Si tratta di investimenti che non riguardano direttamente lo svolgimento dei processi di produzione Consistono: Concessione di prestiti a terzi (crediti di finanziamento) Acquisto di titoli obbligazionari pubblici e privati Investimenti in altre imprese (partecipazioni) Le ragioni di tali investimenti: eccesso di moneta maggiori opportunità reddituali Si distinguono in base al tempo e la destinazione economica in circolante o immobilizzazioni

58 L’area della Produzione
E’ la combinazione dei fattori produttivi per ottenere bene e servizi Obiettivo Scelta della tecnologia produttiva, grado di flessibilità e di automazione, individuazione dei processi Si sviluppa in più fasi: approvvigionamenti: ottimale quantità di acquisto fabbricazione: svolgimento secondo i programmi magazzino: assicura la regolare alimentazione dei reparti qualità: assicura i livelli richiesti di affidabilità e qualità Tipologie della produzione su commessa: si seguono le indicazioni del committente di massa: sfruttamento di economie di scale

59 L’area della Produzione
L’area si concentra su due aspetti: Progettazione di impianto (Layout) Ottimizzazione della struttura operativa Scelta della standardizzazione o della flessibilità Rischiosità degli investimenti Massima efficienza, costo unitario di produzione minino Progettazione del lavoro Individuazione degli articoli da produrre e risorse Distribuzione del lavoro ed indicazione dei tempi Avvio della lavorazione Controllo esecuzione della lavorazione

60 Momenti generali della produzione
Approvvigionamento dei fattori produttivi Scambio con il mercato Trasformazione dei “servizi” ceduti dai fattori in prodotti o servizi Cessione dei prodotti e servizi A questi tre momenti si aggiunge la ricerca del capitale monetario Scambio con il mercato Lo scambio con il mercato genera: Movimenti (flussi) economici motivo scambio Movimenti (flussi) finanziari regolamento scambio

61 La successione dei momenti
Premessa la gestione è unitaria nel tempo e nello spazio, le operazioni sono fra loro interconnesse, per cui non vi è una successione lineare fra i momenti della gestione In astratto, è possibile individuare la seguente successione: 1) Ricerca e acquisizione del capitale monetario 2) Investimento del denaro nei fattori produttivi a fecondità semplice o ripetuta 3) Trasformazione dei “servizi” produttivi in beni e servizi 4) Vendita dei beni e cessione dei servizi

62 Fase 1: Acquisizione capitale monetario
E’ indispensabile per l’inizio di qualsivoglia gestione: consente all’impresa di disporre di mezzi finanziari Viene conferito dal proprietario o dai soci (Capitale di Rischio) Viene ricercato presso banche o altri finanziatori (Capitale di Credito) Capitale di rischio + Capitale di credito = Capitale di finanziamento

63 Fase 2: Acquisto dei fattori produttivi
Dapprima si acquisiscono i fattori strutturali (a fecondità ripetuta) quindi i fattori di periodo (a fecondità semplice) ACQUISIZIONE Fattori strutturali Fattori di periodo Investimenti immobilizzati Spese di esercizio Materie Lavoro Servizi Fabbricati Impianti Automezzi Brevetti Marchi

64 Fase 3: Trasformazione dei “servizi” in prodotti o servizi
Si tratta di una trasformazione di utilità I fattori cedono i loro servizi che vengono a “ricomporsi” in nuovo prodotto o servizio Ogni fattore ha una capacità massima di servizi da cedere (entro o oltre l’anno) La completa cessione dei servizi comporta l’annullamento economico del fattore, che va sostituito

65 Fase 4: Cessione dei beni o servizi
Si ha il “riconoscimento” da parte del mercato della gestione aziendale In questo momento si ha la “certificazione” di avere creato ricchezza: il valore dei beni ceduti deve essere superiore al valore dei servizi utilizzati per la produzione Si ha la “rigenerazione” del denaro da reinserire nella gestione acquisendo i fattori a fecondità semplice consumati e risparmiando la quota relativa al consumo “parziale” dei fattori a fecondità ripetuta Solo l’eccedenza potrà essere distribuita

66 Processo economico-produttivo Fenomeni di interna gestione
Fenomeni di scambio (CO.GE.) Fenomeni di interna gestione (CO.A.- CO.I.) Approvvigionamento di utilità, di servizi, di energie dei fattori produttivi. Utilizzazione di utilità, di servizi, di energie, di fattori produttivi approvvigionati. (si forma il CUP) Cessione sul mercato dei beni e servizi prodotti Aspetto finanziario Aspetto economico Aspetto economico Aspetto finanziario USCITE COSTI RICAVI ENTRATE +/- REDDITO FLUSSO FINANZIARIO

67 ESEMPIO Costituzione di una azienda con apporto in denaro € 1.000
Acquisto fattori produttivi (con impiego del denaro): * a fecondità semplice (merci) € 600 * a fecondità ripetuta (fabbricati) € 400 Con la trasformazione si ha il consumo: * totale dei fattori a fecondità semplice (€ 600) * parziale dei fattori a fecondità ripetuta (€ 200) Valore delle risorse consumate € 800 IMPIEGHI FONTI Cassa Capitale IMPIEGHI FONTI Cassa Capitale Merci Fabbricati

68 (valore del bene € 900 - valore dei fattori consumati € 800)
Il bene ottenuto viene collocato sul mercato a € 900 Al termine del 1° anno si hanno: * creazione di ricchezza per € 100 (valore del bene € valore dei fattori consumati € 800) * Rigenerazione del denaro per € 900 COSTI RICAVI Merci Ricavo Quota amm. fabb IMPIEGHI FONTI Cassa (o crediti) Capitale Fabbricati Utile

69 * impiegato per € 600 per i f.f.s.
Il 2° denaro (€ 900) viene: * impiegato per € 600 per i f.f.s. * “risparmiato” per € 200 per il consumo f.f.r. * distribuito per € 100 (ricchezza creata) N.B.: Cassa = (acquisto merci) – 100 (pagamento utile) Capitale = 1100 – 100 (ripartizione utile tra i soci) IMPIEGHI FONTI Cassa Capitale Merci Fabbricati

70 (valore del bene € 900 - valore dei fattori consumati € 800)
- Nel 2° anno si hanno: * il consumo totale dei f.f.s. per € 600 * il consumo finale dei f.f.r. per altri € 200 * cessione del bene ottenuto a € 900 - Al termine del 2° anno si hanno: * creazione di ricchezza per € 100 (valore del bene € valore dei fattori consumati € 800) * Rigenerazione del denaro per € 900 - Il denaro (€ 900) cui si aggiunge quello risparmiato (€ 200) viene: * impiegato per € 600 per i f.f.s. * impiegato per € 400 per i f.f.r. * distribuito per € 100 (ricchezza creata)

71 L’area del Marketing Obiettivo
Gestire le relazioni impresa/ambiente, valutare i gusti dei consumatori, individuare i potenziali clienti Le strategia di marketing si basano su Target market: individuazione dei clienti potenziali e delle loro aspettative Marketing mix: una politica complessiva che si basa su quattro leve (4 p.) Prodotto Prezzo Punti di vendita Promozione e pubblicità

72 L’area del Marketing Il prodotto deve essere un buon prodotto
Soddisfare le attese del cliente Affidabile e innovativo Ottenibile rapidamente e in luoghi opportuni Assistenza pre/post vendita Tipologia di prodotti Strategici: utili per le altre vendite Di richiamo: per “fidelizzare” il cliente Da reddito: per ottenere i risultati economici Le fasi della vita di un prodotto Introduzione: crescita lenta (qualità, prezzo) Sviluppo: le vendite aumentano rapidamente Maturità: crescita a ritmi meno elevati (ricerca) Saturazione: le vendite si stabilizzano (promozione) Declino: riduzione vendite (sostituzione)

73 L’area del Marketing Il prezzo dipende dal tipo di mercato servito:
dalle politiche di vendita: CONQUISTA: prezzi bassi per avere una certa clientela SCREMATURA: prezzi alti (beni innovativi, ma imitabili) dal tipo di mercato servito: MONOPOLIO CONCORRENZA La promozione avviene tramite: Relazioni pubbliche: far conoscere l’azienda Pubblicità: del prodotto, della marca, dell’azienda Propaganda: vendite a premio, lotterie, feste Sponsorizzazioni: di attività sportive o manifestazioni

74 L’area del Marketing La localizzazione dei punti di vendita si basa:
Sul livello di contatto (tenendo conto della concorrenza o del gusto dei consumatori) Sull’intensità della distribuzione (estensiva, selettiva, esclusiva) Sul tipo di operatori (rappresentanti, locali per vendita diretta, …) In base a ciò, si individua il canale distributivo: Diretto (dal produttore al consumatore) Breve (con un intermediario: il dettagliante) Lungo (con più intermediari: grossista e dettagliante)

75 L’area della Ricerca & Sviluppo
Obiettivo Incrementare le conoscenze per nuovi prodotti o processi, sviluppando comportamenti innovativi e creando importanti risorse culturali e professionali Si può sviluppare una ricerca: Di base: per nuove conoscenze utili per l’attività Applicata: attuazione della ricerca in prodotti o processi A tal fine ci si può avvalere: Di una struttura interna Di una struttura esterna (mirata per alcune azioni)

76 L’area del Sistema informativo
Obiettivo Gestire le informazioni per mantenere le relazioni fra le varie aree, fra l’azienda e l’ambiente. Distribuire le informazioni a tutte le aree funzionali Il flusso informativo ha un carattere circolare-aperto: Dall’informazione alla decisione Dalla decisione all’esecuzione Dall’esecuzione al controllo Dal controllo ad altre informazioni La comunicazione delle informazioni deve essere veloce, precisa e completa Problema del costo dell’informazione


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