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IL CASO DELTA AIRLINES IL CASO CONTINENTAL IL CASO UNITED

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Presentazione sul tema: "IL CASO DELTA AIRLINES IL CASO CONTINENTAL IL CASO UNITED"— Transcript della presentazione:

1 IL CASO DELTA AIRLINES IL CASO CONTINENTAL IL CASO UNITED
CASI CON RIFERIMENTO AL CAPITOLO 12 BESANKO ET AL.

2 DELTA AIRLINES

3 IL CASO DELTA AIRLINES (1)
: recessione e ripresa nel trasporto aereo negli Stati Uniti; Delta ha risultati molto inferiori alle altre compagnie I vettori più redditizi: American e Southwest 1997: Delta ha margine di profitto tra i più alti. Perché?

4 IL CASO DELTA AIRLINES (2) LA CONCORRENZA
Le diverse posizioni strategiche: Southwest: costi molto al di sotto della media; selezione delle tratte in modo da evitare la concorrenza American Airlines: costi relativamente alti, ma orientamento alla clientela business (segmento redditizio) Orari dei voli che si adattano alle loro necessità Hub importanti per business (Chicago, Dallas) Compagnia leader per voli verso America centrale e meridionale United Airlines: servizio di shuttle verso la west coast + strategia simile ad American: costi relativamente alti, ma orari convenienti per clientela business e hub ben localizzati Inoltre è la compagnia leader per le rotte verso l’Asia

5 IL CASO DELTA AIRLINES (3) LA POSIZIONE DI DELTA
Anni ’90: Delta ha costi simili a American e United, ma non è orientata né attrezzata per il segmento business Ottimo hub in Atlanta, ma altri due hub in centri poco significativi (Cincinnati e Salt Lake city) Manca un hub nel nord degli USA (per il nord-est e il centro degli USA) Quindi pochi clienti business scelgono Delta Gestisce un servizio di shuttle per Boston-New York- Washington, con forte concorrenza e bassi profitti Molti voli verso l’Europa, ma è un mercato con molti vettori e forte concorrenza sui prezzi Le tariffe sono inferiori a quelle di American verso il Sud america e di United verso l’Asia

6 IL CASO DELTA AIRLINES (4) DELTA RIVEDE LA STRATEGIA
Delta non è riuscita a posizionarsi strategicamente come i suoi rivali di successo Delta è “stuck in the middle”: Troppe strategie contemporaneamente Es. serve clientela business sia con voli a tariffa piena che con servizio shuttle Rivede la sua strategia: Nel 1995 introduce il piano “Leadership”, con il solo obiettivo di ridurre le spese operative Lieve successo e ripresa economica generale 1997: sostituisce il piano precedente con il piano “Balanced Plan” Ridurre i costi e aumentare i ricavi

7 IL CASO DELTA AIRLINES (5) IL SUCCESSO DEL PIANO
Finora (è il 2000) il piano sembra funzionare Costi operativi inferiori ad American e United Ricavi impennati per un cambiamento nel network Concentrazione sulle tratte verso il sud-est degli USA e estensione della rete su alcune rotte del Sud America Delta diviene una scelta competitiva sia per business che per leisure Delta riesce nella strategia: massimizzare B-C Ha scelto in modo accorto il suo target di mercato Ha ottenuto contemporaneamente una riduzione dei costi e un aumento dei ricavi Il successo sarà duraturo?

8 CONTINENTAL

9 IL CASO CONTINENTAL (1) Nel luglio 2001, nel pieno di una recessione per il trasporto aereo, Continental annuncia il 25° trimestre consecutivo con risultati positivi Gli eventi dell’11 settembre pongono fine al trend positivo, con una perdita netta per il 2001 Le perdite di Continental sono tuttavia molto inferiori a quelle degli altri vettori tradizionali, come American e United Negli USA, soltanto Southwest si è avvicinata ai risultati finanziari di Continental

10 IL CASO CONTINENTAL (2) Il successo di Continental è andato ben oltre:
Ha vinto numerosi premi per il servizio, incluso l’agognato “Airline of the Year” nel 2001 La rivista Fortune la colloca regolarmente nell’elenco dei “Best Place to Work” Eppure, nel 1994 Continental era data per spacciata da numerosi investitori e stava per fallire Come ha potuto verificarsi, e così rapidamente, questa inversione di tendenza?

11 VERSO LA FRONTIERA DI EFFICIENZA
I manager Gordon Bethune (CEO) e Greg Brenneman (COO ) sono riconosciuti come gli artefici del cambiamento, che ha trasformato un’azienda in crisi Hanno stabilito una serie di cambiamenti che hanno condotto Continental verso la frontiera di efficienza Nel processo, sono stati abbassati i costi e aumentato il livello di beneficio per i clienti

12 LA STORIA Nel 1994, Continental era ultima per puntualità, trasferimento bagagli, e servizi ai clienti Nella decade precedente aveva avuto 10 presidenti ed era stata sul punto di fallire due volte (1983 e 1990) I due dirigenti ereditano, nel 1994, una compagnia allo sbando, con il più elevato turnover dell’industria

13 LA NUOVA STRATEGIA Bethune e Brenneman decidono una strategia chiamata
“GO FORWARD” basata su quattro iniziative:

14 1. FLY TO WIN Comporta una valutazione della profittabilità di ciascuna rotta Porta ad abbandonare un numero significativo delle sue rotte meno profittevoli Focalizza il network sugli hub a Huston, Cleveland e Newark

15 2. FUND THE FUTURE Enfatizza il raggiungimento del vantaggio di costo attraverso una maggiore efficienza nell’utilizzo delle sue risorse di capitale: Riduce il numero dei diversi tipi di aerei da 7 a 4 Conseguente maggiore efficienza nella manutenzione Inizia un ambizioso progetto di ammodernamento della flotta Accresciuta efficienza per risparmi di carburante

16 3. MAKE RELIABILITY A REALITY
E’ un’iniziativa centrata sui miglioramenti nella prestazione per la puntualità e la movimentazione bagagli, in cui Continental era sempre ultima

17 4. WORKING TOGETHER Continental ha apportato cambiamenti significativi nel suo sistema di incentivi e di controllo Aumentare la produttività dei lavoratori Eliminare dei comportamenti, causati dagli incentivi precedenti, non adatti alla nuova strategia

18 IL RISULTATO FINALE Ridurre C e incrementare B
Muovendosi, in questo modo, verso la frontiera di efficienza La posizione strategica attuale di Continental è quella di una compagnia aerea la cui performance nel servizio è superiore ai suoi principali competitor, con costi comparabili

19 STRATEGIA POST 9/11 (1) In seguito agli eventi dell’11 settembre, Continental ha cercato di rafforzare la propria posizione In contrasto con la riduzione dei costi messa in atto dai competitors, Continental ha mantenuto i benefici a bordo, quali i giornali, che altri avevano eliminato Non ha voluto chiudere le sale riservate negli aeroporti, offrendovi anche bevande gratuite Ha ridotto le sue frequenze in modo meno drammatico degli altri

20 STRATEGIA POST 9/11 (2) Ha effettuato cospicui investimenti per aumentare il numero di punti di controllo di sicurezza per far scorrere velocemente i passeggeri negli aeroporti Con le parole del CEO: “Now it is not the time to take the cheese off the pizza …” “Se la domanda scarseggia, non cerchereste di aumentare i benefici aggiuntivi per ottenerla?”

21 I RISULTATI Lo sforzo di Continental per affermare la sua posizione di servizio offerto elevato è stato vincente Nel quarto trimestre del 2001 il suo traffico è diminuito molto meno delle principali compagnie rivali Il rendimento più elevato ha superato i risparmi che sarebbero derivati dalla riduzione dei costi con la diminuzione delle varie amenità

22 Using Global Segmentation to grow a business
UNITED Using Global Segmentation to grow a business

23 IL CASO UNITED (1) Si stima che la domanda raddoppierà nei prossimi 20 anni quindi le persone sceglieranno il tipo di viaggio che meglio si adatta alle proprie esigenze Fornire un servizio di viaggio significa dunque offrire al cliente il servizio che maggiormente incontra le sue necessità e aspettative a differenza della produzione di alcuni beni tangibili United Airlines utilizza le motivazioni dei clienti per diversi tipi di servizio per segmentare il mercato e migliorare la sua competitività

24 IL CASO UNITED (2) IL VETTORE
United si è formata nel 1927 da quattro compagnie: Boeing Airplane Company, National Air Transport, Varney e Pacific Air Transport. Da vettore domestico si è espansa in rotte internazionali E’ divenuta la seconda compagnia aerea del mondo Impiega più di persone Trasporta più di passeggeri al giorno Hub a Chicago, Denver, Los Angeles, San Francisco, Washington Fa parte del network “Star Alliance”

25 IL CASO UNITED (3) LA STRATEGIA
Offre diversi prodotti e servizi orientati al cliente E’ un’impresa innovatrice nell’industria Offre orari convenienti nelle rotte nazionali e internazionali Cerca di attrarre le preferenze e la fedeltà dei passeggeri remunerativi offrendo una rete estesa e attraenti programmi frequent-flyier

26 IL CASO UNITED (4) L’AMBIENTE ESTERNO
Opportunità e minacce Ambiente competitivo Decidere come competere: Voli più frequenti, più destinazioni, sedili e spazi più confortevoli, qualità del cibo superiore, prezzi più bassi,… Fornire ai clienti maggior valore dei concorrenti Capire quali aspetti interessano maggiormente i clienti e posizionarvi i propri servizi Monitorare la concorrenza per mantenere la propria posizione di mercato Prezzi, orari, rotte, …

27 IL CASO UNITED (5) L’AMBIENTE ESTERNO
Il trasporto aereo, sebbene in costante crescita, è suscettibile di eventi-shock L’attacco dell’11 settembre 2001 ha portato a un declino nei voli sia business che leisure E’ stato temporaneo, ma con forti ripercussioni su tutte le compagnie Molti vettori hanno costi fissi elevati, e si sono trovati di fronte ad un eccesso di capacità Le compagnie sono anche soggette alle decisioni di regolazione di alcuni organismi internazionali

28 IL CASO UNITED (6) LA NECESSITA’ DI SEGMENTAZIONE
I clienti sono diversi e desiderano cose diverse Alcuni mercati possono quindi essere ulteriormente suddivisi in segmenti Ciascun gruppo consiste di persone con bisogni e richieste simili L’organizzazione sviluppa quindi strategie volte a soddisfare i bisogni di ciascun gruppo di clienti Questo processo è noto come “segmentazione di mercato”

29 IL CASO UNITED (7) LA SEGMENTAZIONE
Attraverso la segmentazione, United può identificare opportunità di mercato e centrare i suoi obiettivi di marketing United segmenta il mercato in modo da: Identificare i bisogni dei clienti e la proporzione di coloro che li hanno Sviluppare prodotti e prezzi in modo da soddisfarli Rivolgere la comunicazione ai clienti di ciascun segmento Distribuire le risorse e i fondi per sostenere e sviluppare ogni opportunità di mercato La segmentazione permette quindi a United di massimizzare l’efficienza degli sforzi di marketing: Una diversa strategia per ciascun segmento di mercato

30 IL CASO UNITED (8) LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE
Dividere un mercato in segmenti in modo da sviluppare prodotti e servizi per ciascun segmento Suddivisione geografica o secondo parametri demografici: età, sesso, occupazione Il criterio utilizzato è la “base per la segmentazione” United Airlines utilizza una forma di segmentazione “psicografica”: secondo classi sociali, stile di vita, attività, interessi, attitudini, opinioni, comportamenti o tratti Utilizzo di questionari per classificare i clienti secondo le loro motivazioni

31 IL CASO UNITED (9) LA BASE PER LA SEGMENTAZIONE
Una segmentazione di successo permette un buon targeting, in modo da focalizzare le attività di business Il targeting permette di orientare la pubblicità, le promozioni e la comunicazione esclusivamente a coloro che con più probabilità risponderanno positivamente United si rivolge ai pax. via Il modello di business di United si può riferire alla regola di Pareto 80:20 Sull’esperienza dell’industria del trasporto aereo, il modello afferma che, per i vettori che offrono un servizio di livello elevato, l’80% dei profitti è generato del 20% dei clienti Sono questi che sono disposti a pagare per un servizio migliore, e sono questi i clienti che si vuole attrarre

32 IL CASO UNITED (10) SEGMENTAZIONE GLOBALE
Ci sono forti differenze tra segmenti nazionali e globali Il costo dei voli nazionali è molto più basso degli internazionali United identifica nove segmenti globali, per profilo motivazionale: global excutives, schedule optimizers, corporate troopers, mile accumulators, reluctant travellers, tour takers, quality vacationers, travel seekers, frugal flyers

33 IL CASO UNITED (11) IL MERCATO TARGET
Dopo aver identificato i segmenti, United deve decidere su quali concentrarsi Un fattore chiave è la potenzialità di un segmento di generare non solo ricavi, ma soprattutto profitti Alcuni segmenti sono chiari per profilo e richieste da soddisfare Es. global executives United ha scelto i global executives come mercato target, ma ha sviluppato pacchetti per altri segmenti schedule optimizers, corporate troopers, mile accumulators, quality vacationers, travel seekers

34 IL CASO UNITED (12) I BISOGNI DEI CLIENTI
In un’industria in cui il tipo di servizio fornito è una forte modalità di competizione, i vettori di maggior successo sono quelli che identificano con maggior accuratezza i segmenti target che valutano il servizio, e che si desidera come clienti Il prodotto finale è complesso Es. pasti con più portate e consulenza di chef di successo, bevande di marca, assistenti di volo multilingue Per Business e Prima: intrattenimento, spazi privati, …

35 IL CASO UNITED (13) IL CICLO DI VITA DEL SERVIZIO
In genere chi fornisce servizi anziché prodotti può modificare l’offerta più rapidamente che non per i beni manifatturieri United ha un’abilità particolare nell’adattare rapidamente e con precisione i suoi servizi in risposta a cambiamenti dei bisogni dei clienti mantiene la sua posizione di mercato Anche le strategie di crescita dipendono dalla capacità di una rapida risposta Adattamenti dei servizi possono riguardare: Espandere l’insieme dei servizi per un segmento Modificare il modo in cui un servizio è fornito Riposizionare i servizi nei segmenti prescelti Differenziare i servizi ulteriormente rispetto ai concorrenti Trovare nuovi mercati non ancora sfruttati per i servizi

36 IL CASO UNITED (14) CONCLUSIONI
United Airlines riconosce che le compagnie aeree devono rispondere velocemente a richieste che cambiano in quella che è un’industria dai servizi complessi La compagnia riconosce il ruolo svolto dalla tecnologia nel permettere di accumulare ed elaborare i dati richiesti sui clienti E’ un ambiente sempre più competitivo e fortemente regolato, con buone prospettive di crescita a lungo termine United utilizza con successo la segmentazione di mercato per individuare gruppi di passeggeri da cui sviluppare opportunità di crescita


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