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Project Management. È la progressione di azioni connesse tra di loro, temporalmente e logicamente, per il conseguimento di uno o più obiettivi MANAGEMENT.

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1 Project Management

2 È la progressione di azioni connesse tra di loro, temporalmente e logicamente, per il conseguimento di uno o più obiettivi MANAGEMENT

3 AZIONE DIREZIONALE definita in termini di:FATTIBILITAFATTIBILITA UTILITAUTILITA OTTIMIZZAZIONEOTTIMIZZAZIONE

4 MANAGEMENT SETTORI DI APPLICAZIONE del Sistema Economico COMMERCIALE Ambito in cui loggetto si conserva, si vende, si distribuiscePRODUTTIVO Ambito in cui gli oggetti si progettano e si realizzano FINANZIARIO Ambito in cui si cercano i soldi per la realizzazione e si gestiscono i bilanci preventivi CONTABILE Ambito nel quale si gestiscono le entrate e le uscite monetarie dellazienda AMMINISTRATIVO Ambito in cui si gestisce la situazione generale dellazienda in virtù dell ambito contabile

5 MANAGEMENT Lapplicazione del MANAGEMENT a un processo, Meccanismo che funziona compiendo azioni diverse in una successione di istanti (per esempio il PROCESSO EDILIZIO) passa dalla definizione del processo stesso come Meccanismo che funziona compiendo azioni diverse in una successione di istanti Si distinguono dunque: SISTEMI PROCESSO Nei quali si prendono in considerazione le azioni, come successioni di fatti reali connessi tra loro SISTEMI di INFORMAZIONE- DECISIONE Che fanno riferimento a successioni di tipo logico, esplicate tramite struttura comunicativa

6 MANAGEMENT Individuazione degli obbiettivi, definizione delle politiche di azione e direzione, procedure e metodi Comunicazione Controllo Organizzazione Previsione Definizione e attuazione struttura del sistema. Coordinazione attività, persone, risorse, definizione di ruoli e responsabilità Diffusione delle informazioni dal livello decisionale a quello operativo. Relazione con lambiente circostante, scelta di modi e strumenti Fase di verifica ed eventuale correzione, uso dell errore come previsione per avere un margine di sicurezza FUNZIONI

7 PROJECT MANAGEMENT Il principio di base del Project Management è trasformare lo progetto in qualcosa di conosciuto e maneggiabile, attraverso la sua scomposizione in attività e conseguente identificazione dei tempi di realizzazione Il principio di base del Project Management è trasformare lo strumento progetto in qualcosa di conosciuto e maneggiabile, attraverso la sua scomposizione in attività e conseguente identificazione dei tempi di realizzazione

8 Rivoluzione industriale II Guerra mondiale F.W. Taylor autore dei primi studi teorici sulla gestione industriale Dopo Guerra Inghilterra(1942) Si usavano algoritmi di calcolo che partendo dalla valutazione dei costi, determinavano dove ubicare le mine Ricerca operativa Le industrie di carta e acciaio furono le prime ad integrare questo sistema PERCORSO STORICO PROJECT MANAGEMENT

9 Obiettivi Obiettivi del programma identificati e definiti organizzazione Parti significative del progetto assegnate ad una organizzazione responsabile responsabilità Chiara allocazione delle responsabilità a tutti i livelli strutture produttive Utilizzo delle strutture produttive esistenti PROJECT MANAGEMENT

10 CONTRIBUTO FONDAMENTALE dagli U.S.A. D.O.E. Depart of Energy D.O.D. Depart of Defense Agli inizi degli anni 60 iniziarono a chiedere alle industrie, che volevano instaurare una partnership, di presentare progetti in osservanza del Project Management CSCSC in conformità con il sistema CSCSC ( Cost Schedule Control System Cryteria) PROJECT MANAGEMENT

11 PMA (anni 90) Project Management Association Riunisce gruppi nazionali europei tra cui lItalia Di origine statunitense ha collegamenti in tutto il mondo PMI (anni 60) Project Management Institute PROJECT MANAGEMENT

12 anni 70 Con la grande crisi petrolifera del 1973 il Project management si consolida definitivamente in ogni settore. Si iniziano a coinvolgere nel progetto gli stakeholder PROJECT MANAGEMENT

13 anni 80 È il raggiungimento della maturità del metodi P.M. Viene adottato specialmente dallindustria informatica. Nascono programmi commerciali di P.M. autosufficienti e personalizzabili PROJECT MANAGEMENT

14 Seconda metà anni 80 P.M.B.O.K. Fondamentale il P.M.B.O.K. (project management body of Knowledge) sviluppato dal P.M.I. e divenuto standard ANSI nel lidentificazione di 9 aree Lobiettivo è di riunire le teorie e le competenze del Project management attraverso lidentificazione di 9 aree PROJECT MANAGEMENT

15 QUALITY ASSURANCE RISKANALYSIS COST MANAGEMENT PMBOK SCOPE MANAGEMENT CONTRACT MANAGEMENT TIME HUMAN RESOURCES HUMAN RESOURCES MANAGEMENT COMMISSION MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT

16 anni 90 È in questi anni la maggiore diffusione del P.M. anche nei paesi in via di sviluppo. Project Control Il Project Control diventa di uso più accessibile grazie a sistemi di software ed in generale allInformation Technology (IT). Processo decisionale più informato Migliore integrazione Uso ottimizzato delle risorse Simulazioni di progetto più realistiche migliore e più accurato reporting Migliore e più estesa informazione dei partecipanti al progetto PROJECT MANAGEMENT

17 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 certificazione I processi di certificazione hanno creato una condivisione metodologica dei principi su cui basare i processi di lavoro PROJECT MANAGEMENT

18 In ITALIA Si operava in un mercato globale, ma senza la spinta dell industria militare o aerospaziale non ci sarebbe stato in tempi brevi il PM Fattore critico di successo per le grandi società di Ingegneria Arriva negli anni 60 PROJECT MANAGEMENT

19 Project Management GESTIONE DELLA REALIZZAZIONE DELLINTERVENTO GESTIONE DELLA COMMESSA PROJECT MANAGEMENT Construction project management Project management

20 Gestione della commessa Fase preventiva di verifica e definizione degli obiettivi Gestione dei tempi e dei costi Gestione delle risorse PROJECT MANAGEMENT

21 obiettivi Fase preventiva di verifica e definizione degli obiettivi Si verificano le elaborazioni formulate nella fase dellofferta e si riesamina il contratto. qualità, tempo, costo, risorse umane Tutto questo in funzione di definire obiettivi di qualità, tempo, costo, risorse umane 1.Individuazione della tecnologia più appropriata 2.Individuazione delle modalità per applicare questultima 3.Verifica delle capacità tecniche dellimpresa PROJECT MANAGEMENT

22 Fase preventiva di verifica e definizione degli obiettivi grado di approssimazione Il grado di approssimazione da dare allanalisi tecnologica viene determinato da due fattori: GRADO DI APPROSSIMAZIONE 1.SCELTA INTERNA DEL GRADO DI APPROSSIMAZIONE DOCUMENTI CONTRATTUALI 2.VINCOLO ESTERNO DATO DAI DOCUMENTI CONTRATTUALI PROJECT MANAGEMENT

23 Si elaborano perciò due documenti STIMA ECONOMICA (Type of estimate) e livelli di analisi e approssimazione ( Accuracy) VERIFICA DEL LIVELLO (in funzione dei documenti a disposizione) Tipo di stimaObiettivoGrado di precisione Fattibilità Det. Fattibilità progetto 25/30% Approvazione Finanziamento per progetto 15/25% Budget Budget per controllo 10/15% Definitivo Previsione finale costi 5% PROJECT MANAGEMENT

24 GESTIONE DEI TEMPI E DEI COSTI Scomposizione del progetto WBS Strutturazione dei costi CBS Gestione dei tempi PROJECT MANAGEMENT

25 GESTIONE delle RISORSE Classificazione risorse Gestione della manodopera Gestione di mezzi e attrezzature Gestione degli approvvigionamenti PROJECT MANAGEMENT

26 Classificazione delle Risorse MANODOPERAMANODOPERA MACCHINEMACCHINE MATERIALIMATERIALI PROJECT MANAGEMENT

27 IL METODO Pianificare Organizzare Gestire Monitorare Controllare PROJECT MANAGEMENT

28 ORGANIZZARE Definire cosa deve essere fatto e chi lo farà PIANIFICARE Sviluppare programmi e budgets integrandoli in una baseline di progettoCONTROLLARE Gestire i cambiamenti mantenendo realistici i piani di progetto e reallizzandoli GESTIRE Assicurare che il lavoro giusto sia eseguito dalle persone giuste nel rispetto di tempi e budget MONITORARE Raccogliere dati sullo stato di progetto e sulluso delle risorse per supportare i processi decisionali PROJECT MANAGEMENT

29 Definizione scopo Identificazione partecipanti Definizione Obiettivo e suddivisione delle attività mediante il metodo WBS Si individuano le competenze professionali necessarie al progetto attraverso il metodo OS Integrando il WBS allOS si associano le figure ai compiti ORGANIZZARE Assegnazione responsabilità PROJECT MANAGEMENT

30 Programmare il lavoro Budget risorse Si definisce un sistema gerarchico di livelli di programmazione Si stimano le risorse necessarie, i costi delliniziativa e si elabora un piano temporale Si riportano in un grafico le previsioni di tempo e di costo nella forma in cui sono state elaborate nel WBS PIANIFICARE Sviluppare una baseline PROJECT MANAGEMENT

31 risorse umane Corretto impiego delle risorse umane Integrazione tra le diverse organizzazioni informazioni Circolazione delle informazioni e adeguatezza comunicazioni Utilizzo ottimale delle risorse materiali Disponibilità dei materiali e delle imprese rischi di insuccesso Riduzione dei rischi di insuccesso Strutturazione del processo di AUTORIZZAZIONE per approvare la definizione del progetto e dei piani GESTIRE PROJECT MANAGEMENT

32 stato di avanzamento Misurare lo stato di avanzamento dei lavori Analizzare i risultati Analizzare i risultati per verificare il grado di approssimazione dellobiettivo ed analizzare le cause di eventuali deviazioni Sintesi e raccolta delle informazioni Sintesi e raccolta delle informazioni, usando lo stesso tipo di metodi impiegati per la pianificazione MONITORARE PROJECT MANAGEMENT

33 Misurare i risultati Misurare i risultati, PARZIALI e FINALI Correggere errori Correggere attuare le misure correttive per riparare ad eventuali errori nei risultati CONTROLLARE PROJECT MANAGEMENT

34 Identificazione progetto Identificazione progetto: Scopo Utilità Obiettivo Gestione scostamenti Gestione scostamenti: Valutazione range accettabilità scarti Collaudo Verifica di rispondenza del progetto ai requisiti funzionali: Collaudo Analisi Performance Analisi Performance: Verifica rispondenza ai risultati, valutazione errori Performance: Attuazione dellattività vera e propria Organizzazione temporale Organizzazione temporale: Tempo massimo tra T.iniziale e T.finale Identificazione Vincoli: Analisi condizioni a contorno, ambiente, previsione rischi Identificazione Risorse: Chi fa Cosa, Strumentazioni, costi Sequenza Fasi

35 È un professionista altamente qualificato Preferibilmente laureato in ingegneria civile, edile o architettura Dopo la laurea ha frequentato master specifici PROJECT MANAGER CHI È ? PROJECT MANAGEMENT

36 Ha la responsabilità della effettiva realizzazione dellopera con tempi, risorse e costi fissati Ha la responsabilità di raggiungere gli obiettivi economici fissati col cliente Ha la responsabilità di avvertire i suoi referenti superiori ogni qual volta ci siano impedimenti assoluti nel raggiungimento dello scopo Quando gli obiettivi non appaiono più sensatamente raggiungibili, lo comunica tempestivamente Svolge una funzione di REFERENTE UNICO Negozia i contratti, i rapporti, le forniture e qualsiasi cosa salvaguardi la qualità tecnica, i tempi e i costi PROJECT MANAGER COSA FA ? PROJECT MANAGEMENT

37 IL PROCESSO EDILIZIO La sequenza organizzata di fasi operative che portano dal rilevamento di esigenze al loro soddisfacimento in termini di produzione edilizia ( UNI 7867 p 4)

38 Idea ProgrammaProgetto Demolizione Procedure Manutenzione Uso TrasformazioneRicostruzione Realizzazione Project Manager

39 Si intende lelenco di tutte le attività di un progetto. Le WBS vengono usate nella pratica del Project management e coadiuvano il project manager nellorganizzazione di tutte le attività di cui è responsabile. Molto spesso i progetti sono composti da migliaia di attività IL METODO WBS Work Breakdown Structure IL METODO WBS Work Breakdown Structure PROJECT MANAGEMENT

40 pacchetti di lavoro Lo scopo di questo sistema è ottenere, tramite la scomposizione e disaggregazione delle fasi operative identificando dei pacchetti di lavoro WORK PACKAGE WORK PACKAGE,.. una struttura a forma di albero, che possa organizzare, definire e mostrare graficamete lo scopo del lavoro complessivo per raggiungere gli obiettivi finali del progetto.. * *Project management Institute LA SCOMPOSIZIONE DEL PROGETTO (WBS) PROJECT MANAGEMENT

41 Un insieme di attività elementari con interazioni ben identificate con gli altri Work package e definito in modo univoco da INPUT, OUTPUT, ATTIVITA INTERNE. Ad esso si associano: Risorse Tempi di esecuzione Responsabilità WORK PACKAGE PROJECT MANAGEMENT

42 La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da : Esigenza di identificare un livello più basso di scomposizione Dalle dimensioni del cantiere Dalla durata del cantiere Dal livello del controllo gestionale durante lesecuzione lavori Dal livello di rilievo delle fasi che si intende attuare Livello di Disaggregazione PROJECT MANAGEMENT

43 La scelta del livello di disaggregazione del progetto dipende da : Logica di scomposizione del prodotto Logica dei processi di lavoro Logica funzionale; disaggrega in sottoinsiemi più piccoli finalizzati al funzionamento finale Logica spaziale; divide il progetto in base alle aree geografiche Logica degli obiettivi; che scompone il progetto in base agli obiettivi per ogni sottoparte Logiche di Disaggregazione PROJECT MANAGEMENT

44 COME SI APPPLICA IL METODO WBS ? Si predispone anche per il PROGETTO PRELIMINARE Si scompone ogni obiettivo in lotti operativi distinti Disaggregazione in fasi e sottofasi fino al livello di dettaglio fissato Si fornisce un adeguato collegamento fra le sottofasi dei lotti operativi Organizzazione gerarchica delle fasi Si scelgono gli obiettivi primari da perseguire Si decidono le priorità e si assegnano le risorse necessarie al rispetto dei tempi Si fissano TEMPI e COSTI dei lotti operativi Analisi risorse umane e materiali PROJECT MANAGEMENT

45 WBSWBS casa strutture finiture impianti orizzontali 1. 3 fondazioni 1. 2 verticali platea Travi rovesce plinti casseratura getto armatura cemento inerti acqua

46 PROGRAMMAZIONE TEMPORALE La programmazione dei lavori consiste nella gestione di queste risorse. Una cattiva gestione può portare al fallimento di unimpresa, per questo si usano adeguati strumenti di supporto a questa operazione: CRONOPROGRAMMI La costruzione di un opera richiede tre risorse fondamentali UOMINI TEMPO DENARO PROJECT MANAGEMENT

47 CRONOPROGRAMMI I più diffusi sono 4 tipi di diagramma che servono ad organizzare e gestire le fasi lavorative, le risorse umane, il tempo, il budget Istogramma di carico Diagramma di Gantt Metodo Pert Cash Flow PROJECT MANAGEMENT

48 E costruito partendo da: unasse orizzontale – a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi) unasse verticale – a rappresentazione delle mansioni o attività che costituiscono il progetto. Barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività. possono sovrapporsi per indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività. delle barre secondarie, frecce o barre colorate sono aggiunte, per indicare le attività completate o una porzione completata di queste. Diagramma di Gantt PROJECT MANAGEMENT

49 *Univ. Genova PROJECT MANAGEMENT

50 Metodo PERT Program Evaluation Review Technique Ha la capacità di cogliere le connessioni logiche e i pesi delle varie fasi, soprattutto la valutazione privilegiata di EVENTI CRITICI sottolineando una potenzialità di sviluppo nella valutazione dei rischi di infortunio è una tecnica basata su rappresentazioni reticolari che permette di analizzare le varie fasi di un progetto scomponendolo in tante operazioni elementari legate fra loro in una sequenza temporale. PROJECT MANAGEMENT

51 a) le attività sono rappresentate da archi; b) gli archi orientati verso i nodi rappresentano le attività che devono essere completate prima che le attività rappresentate dagli archi che partono dal nodo possano iniziare; c) ciascun nodo rappresenta un evento PERT Metodo PERT Program Evaluation Review Technique PROJECT MANAGEMENT

52 L'istogramma di carico visualizza il carico delle risorse umane nel tempo. Istogramma di carico UOMINI IN CANTIERE SETTIMANE LAVORATIVE PROJECT MANAGEMENT

53 Istogramma di carico Attraverso questo strumento, il pianificatore può rapidamente avere evidenza delle risorse sature o della capacità produttiva residua. Si pianificano i lavori in funzione del n° di uomini in cantiere ottimizzando la durata dei contratti a tempo determinato. L'istogramma di carico può essere visualizzato in modo contestuale al diagramma di Gantt e sincronizzato sulla sua base temporale. PROJECT MANAGEMENT

54 Cash Flow È un grafico che serve a gestire landamento economico del cantiere: ci sono due curve che rappresentano le uscite e le entrate dellimpresa. PROJECT MANAGEMENT

55 Cash Flow La curva delle entrate è discontinua perché i pagamenti avvengono secondo S.A.L. (stati di avanzamento dei lavori ). Il dislivello tra le due curve deve essere minimo Lacconto che il committente versa allimpresa deve essere impiegato in fondi di investimento che garantiscono copertura a lungo termine allimpresa PROJECT MANAGEMENT

56 Project Management in edilizia Introduzione allesercitazione

57 Pianificazione e Programmazione di: - Preparazione del cantiere - Costruzione Successivamente allassegnazione allimpresa (cliente) di un appalto Migliore offerta sostenuta da un progetto di gestione della commessa aggiudicata in base ai criteri esposti nel bando

58 Criteri generali di aggiudicazione della commessa: - Qualità tecnica - Durata dei lavori - Affidabilità nellottenimento della qualità Elaborazione di un piano di commessa che sia in grado di rispettare gli obiettivi di qualità, tempi e costo del progetto in maniera efficiente ed affidabile.

59 Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione: -Analisi del contratto dappalto individuazione di: obiettivi, vincoli e condizioni contrattuali, procedure di gestione organizzativa. Il tutto mediante sintesi, check lists, diagrammi di flusso… -Analisi del capitolato dappalto individuazione di: obiettivi tecnici, requisiti espliciti di normativa interna, requisiti espliciti di norma esterna, vincoli e condizioni contrattuali, procedure di gestione organizzativa. Il tutto mediante sintesi, check lists, diagrammi di flusso…

60 mediante: redazione di WBS di progetto dettagliata delle attività costruttive e gestionali (organizzative, amministrative, preventive e di controllo) durante tutto il processo edilizio (dalla firma del contratto al collaudo, magari suddivise per S.A.L); redazione di schede di analisi dei rischi relative alle attività ed agli elementi tecnici della costruzione in appalto. -Computo metrico Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione: Analisi del progetto e Analisi dei rischi tecnici

61 -Schema del piano della qualità delle opere previste e selezione dei fornitori mediante: lista dei punti critici,schede delle attività di prevenzione, schede delle attività di controllo. Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione: -Piano dei controlli mediante: schede di individuazione delle risorse umane e attribuzione di incarichi precisi (chi controlla cosa) individuazione di operazioni di controllo ininfluenti sullo svolgimento dei lavori elenco e definizione delle procedure esecutive, dei documenti di controllo interno e gestione delle non conformità

62 -Pianificazione degli approvvigionamenti mediante: pianificazione dei tempi delle fasi di costruzione e delle relative interferenze, stima dei tempi di fornitura e trasporto di materiali ed eventuali elementi prefabbricati… Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione: -Redazione del piano della sicurezza mediante: individuazione e valutazioni dei rischi nelle procedure di lavoro, valutazione rischi ambientali, sicurezza macchine….

63 -Programmazione dei lavori mediante: cronoprogrammi (GANTT, PERT, …) costruiti sui dati (certi?) raccolti con le analisi precedenti Strumenti di analisi e pianificazione del controllo del processo di produzione: -Bilancio finanziario dellintervento

64 ORGANIGRAMMA DELLIMPRESA

65 RISORSE E ATTREZZATURE

66 ARCHIVIO PREZZI RISORSE ELEMENTARI

67 Tempi di lavoro per laddetto

68 VALUTAZIONE COSTI DIRETTI DI CANTIERE

69 PROFILO DEI FORNITORI E SUB FORNITORI

70 Elaborati di progetto Breve relazione descrittiva delle scelte progettuali e dei criteri guida delle analisi applicate al progetto si esplicano gli obiettivi individuati e le eventuali varianti apportate o proposte per una corretta individuazione dei requisiti da soddisfare in fase di realizzazione dellintervento

71 Elaborati di progetto WBS delle soluzioni tecniche adottate Dettagli esecutivi di supporto

72 Elaborati di progetto Quadro dellanalisi dei rischi del progetto

73 Elaborati di progetto Schema del piano dei controlli

74 Elaborati di progetto Pianificazione degli approvvigionamenti Schede di analisi dei rischi per la sicurezza

75 SICUREZZA Un esempio di PSC grafico

76 SICUREZZA Un esempio di PSC grafico

77 SICUREZZA

78 Un esempio di PSC grafico

79 Elaborati di progetto Planning

80 Elaborati di progetto Quadro riepilogativo finale

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