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1 Autorità e controllo 15 febbraio 2012. 2 Perché la gerarchia? Euna forma di divisione del lavoro e di specializzazione (verticale invece che orizzontale)

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1 1 Autorità e controllo 15 febbraio 2012

2 2 Perché la gerarchia? Euna forma di divisione del lavoro e di specializzazione (verticale invece che orizzontale) In cui qualcuno ha il compito di supervisionare e coordinare In funzione di un obiettivo Che supera la supervisione diretta (impossibile se lorganizzazione è numerosa)

3 3 Cosè l AUTORITA? Lautorità è il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di influenzare direttamente (o indirettamente) quello che fanno e come lo fanno.

4 4 Organizzazioni verticali

5 5 Organizzazioni piatte

6 6 Organizzazioni verticali In linea di principio unorganizzazione è più verticale (molti livelli) quando è più numerosa è più orizzontalmente differenziata (si sviluppano funzioni (o aree) diverse che funzionano in modo diverso) Le diverse funzioni (o aree) devono più intensamente collaborare per la creazione del valore Lorganizzazione deve seguire una strategia di lungo periodo (orizzonte strategico)

7 7 Organizzazioni piatte In linea di principio unorganizzazione è più piatta (pochi livelli) quando è meno numerosa è meno orizzontalmente differenziata (standardizzazione) Le aree possono agire in modo autonomo Cè necessità di tempi di risposta rapidi (orizzonte tattico: i marines)

8 8 Problemi delle organizzazioni verticali Catena di comando e controllo troppo lunga –Comunicazione lenta –Comunicazione distorta e filtrata Autorità diluita nei livelli (più lontano locchio del padrone) Costi della burocrazia –i manager costano –I sistemi di controllo costano

9 9 Principio della catena minima di comando e controllo Unorganizzazione dovrebbe scegliere il numero minimo di livelli gerarchici consentito dai suoi obiettivi e dallambiete in cui opera DELAYERING (PIACE AGLI AZIONISTI)

10 10 Ampiezza della supervisione In inglese span of control = Quante persone si supervisionano Se si aumenta lo span of control si possono diminuire i livelli a parità di dipendenti ma si può aumentare se: I processi sono standardizzati e maturi Cè poca interdipendenza tra le azioni dei subordinati

11 11 Ampiezza della supervisione High span of control has a direct link to: Greater employee empowerment Faster decision making processes Improved communications Greater organizational flexibility Reduced personnel and overhead costs Increased delegation resulting in improved job satisfaction

12 12 Factors that Influence Span of Control Job complexity –More complex jobs = more managerial input Job similarity –Similar jobs = more employees per manager Geographic proximity of employees –Dispersed locations = more supervision Amount of coordination to complete tasks –High coordination = more supervision Employee abilities –Knowledgeable, trained staff = less supervision Employee empowerment –Employees who are trusted and empowered to make decisions need less supervision Ability of management –More capable management = more employees per manager

13 13 Riassumendo Struttura verticale Differenziazione orizzontale Relazioni tra i subordinati (produzione) Accentramento della responsabilità Necessità di controllo meticoloso (reparti di produzione) Guida strategica (lenta) Struttura Piatta Standardizzazione orizzontale Indipendenza dei subordinati (vendite) Decentramento della responsabilità Necessità di controllo meno stringente (team di R&D) Risposta tattica (veloce)

14 14 Management by objectives Lapproccio burocratico fissa le regole Quello per obiettivi fissa gli obiettivi Prima a livello generale Poi cè il deployment Poi la valutazione

15 15 Gli span da regolare CONTROL: quante risorse coordino? ACCOUNTABILITY: di quante cose sono responsabile (da operativo a imprenditore)? INFLUENCE: con quante persone devo interagire al di fuori della mia unità? SUPPORT: di quanto supporto ho bisogno per svolgere i miei compiti?

16 16 Example: Wal-Marts Span Of Control For Two Key Positions Narrow Few Resources Wide Many Resources Store Manager Corporate Merchandising Manager The Strategic Logic To ensure standardized operations, the store managers control is limited To promote the implementation of best practices, the merchandising manager has a wider span of control

17 17 The Four Spans--Tuning For Optimum Performance The SpanTo Narrow SpanTo Widen Span Control Reduce resources allocated to specific positions or units Allocate more people, assets, and infrastructure Accountability Standardize work by using measures that allow few tradeoffs-- e.g. line item budget expenses, head count Use non-financial measures or broad financial measures that allow many tradeoffs-- e.g. customer satisfaction, profit Influence Require people to pay attention only to their jobs; dont allocate costs across units; use single reporting lines; reward individual performance Inject creative tension through structures, systems and goals--cross unit teams, dotted lines, matrix structures, stretch goals, cross-unit allocations Support Use leveraged, highly individualized rewards, and clearly single out winners and losers Build shared responsibilities through purpose and mission, group identification, trust and equity-based incentive plans

18 18 Narrow Few Resources Wide Many Resources Span Of Control Measures Allow Few Trade Offs Span Of Accountability Measures Allow Many Trade Offs Span Of Influence Interactions Within Unit Interactions Across Units Span Of Support No commitments of help from others Strong commitments of help from others These settings for a marketing and sales manager at a software firm show a narrow span of control and a wide span of accountability, showing the firm wants entrepreneurial behavior. A reasonable span of influence ensures collaboration with colleagues outside his unit to offset a low span of control. Company policy encourages a wide span of support to back entrepreneurial initiatives. The spans are paired as shown in the diagram to depict lines of available resources (control and support) and the demand for resources (accountability and influence). The intersection of the lines depicts a job that is roughly in balance between resources and demand for resources. Risorse date al titolare della posizione Output richiesti al titolare della posizione


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