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1 GLI ELEMENTI BASE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA.

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Presentazione sul tema: "1 GLI ELEMENTI BASE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA."— Transcript della presentazione:

1 1 GLI ELEMENTI BASE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

2 2 LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE.

3 3 ORGANIZZAZIONE Il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti ORGANIZZAZIONE

4 4 LA SIGNORA RAKU

5 5 LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE 1 - Nucleo operativo: coloro che svolgono lattività fondamentale di ottenimento dei prodotti o di fornitura del servizio LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE

6 6 2) Vertice strategico svolge lattività di supervisione diretta, quando la dimensione dellazienda cresce e viene adottata una divisione del lavoro

7 7 LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE 3) Linea intermedia: la gerarchia di autorità fra nucleo operativo e vertice strategico che si rende necessaria quando la dimensione dellorganizzazione cresce ulteriormente

8 8 LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE 4 -Tecnostruttura: analisti, staff che si rendono necessari quando il processo di sviluppo aumenta ulteriormente e si deve ricorrere in misura maggiore alla standardizzazione

9 9 LE 5 PARTI DELLORGANIZZAZIONE 5) Staff di supporto: le persone che forniscono, al di fuori del flusso di lavoro operativo, servizi indiretti: dalla mensa allufficio legale, dalle relazioni pubbliche allufficio spedizioni.

10 10 NUCLEO OPERATIVO Funzioni principali: a) procurare gli input per la produzione b) trasformare gli input in output c) distribuire gli output d) fornire supporto diretto alle funzioni di output (manutenzione,magazzini…)

11 11 VERTICE STRATEGICO Funzioni principali a) supervisione diretta b) gestione delle relazioni col mondo esterno c) sviluppo della strategia dellazienda

12 12 LINEA INTERMEDIA Costituisce il legame fra il Vertice e il Nucleo Operativo Funzioni principali a) raccolta di informazioni di feedback delle unità e trasmissioni al vertice e viceversa b) interventi nel flusso delle decisioni c) gestione delle condizioni di confine d)formulazione della strategia dellunità nellambito della strategia aziendale

13 13 TECNOSTRUTTURA Ad una maggiore utilizzazione della standardizzazione corrisponde un più elevato ricorso alla tecnostruttura.

14 14 TECNOSTRUTTURA Gli analisti che operano nella tecnostruttura possono essere di tre tipi: a) analisti del lavoro (standardizzano i processi di lavoro), b)analisti di pianificazione e controllo(standardizzano gli output ), c) analisti di problemi del personale ( standardizzano le capacità)

15 15 STAFF DI SUPPORTO Non fanno parte del nucleo operativo ma forniscono supporto indiretto rispetto alle attività fondamentali. Spesso si tratta di unità autosufficienti, anche se le risorse le acquisiscono dallunità maggiore.

16 16 STAFF DI SUPPORTO In base alle caratteristiche del servizio fornito possono essere presenti ai vari livelli della gerarchia aziendale

17 17 I 5 MECCANISMI DI COORDINAMENTO Supervisione diretta Standardizzazione dei processi Standardizzazione dei risultati Standardizzazione delle capacità Adattamento reciproco

18 18 1 -SUPERVISIONE DIRETTA Il coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità su altri, dando disposizioni e controllando le loro attività Il coordinamento avviene durante lespletamento delle attività Es. capo officina, capo ufficio etc)

19 19 2 – STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI DI LAVORO Il coordinamento avviene impiegando procedure di lavoro standardizzate Il coordinamento è impostato precedentemente rispetto allattività E necessario programmare/specificare il contenuto del lavoro Es. catena di montaggio, procedimento amministrativo

20 20 3 – STANDARDIZZAZIONE DEGLI OUTPUT (PRODOTTI/SERVIZI) Il coordinamento è insito nel risultato E necessario specificare esattamente i risultati del lavoro Es della stamperia: pagine e copertina

21 21 4 – STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA (FORMAZIONE) Si standardizzano le capacità quando si specifica il tipo di formazione necessario per eseguire il lavoro La scuola e la formazione fanno interiorizzare programmi e modalità di lavoro

22 22 4 – STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA (FORMAZIONE) Si ottiene, indirettamente, lo stesso risultato che si ottiene direttamente con la standardizzazione dei processi o degli output Es. specializzazioni di vario genere

23 23 5 – ADATTAMENTO RECIPROCO Il coordinamento avviene attraverso il processo di comunicazione informale Il controllo è affidato a coloro che eseguono il lavoro stesso Abilità chiave: ladattamento Trova applicazione nelle organizzazioni più semplici… ma non solo

24 24 LA PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI INDIVIDUALI.

25 25 I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA A) Progettazione delle posizioni 1) Specializzazione delle mansioni (divisione del lavoro) 2) Formalizzazione del comportamento (standardizzazione dei processi di lavoro – sistema dei flussi regolati) 3) Formazione e indottrinamento (standardizzazione delle capacità)

26 26 I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA B) Progettazione della macro struttura 4) Raggruppamento in unità ( supervisione diretta. Divisione del lavoro direzionale. Sistemi di autorità formale, flussi regolati di comunicazioni informali e di costellazioni del lavoro: Organigramma) 5) Dimensione delle unità (sistema di comunicazioni informali: Supervisione diretta: Ampiezza del controllo)

27 27 I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA C) Progettazione dei collegamenti 6) Sistemi di pianificazione e controllo (standardizzazione degli output: Sistema di flussi regolati.) 7) Meccanismi di collegamento (Reciproco adattamento: Sistemi di comunicazioni informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc)

28 28 I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA D) Progettazione del sistema decisionale 8) Decentramento verticale (divisione del lavoro direzionale. Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di costellazioni di lavoro, e di processi decisionali ad hoc) 9) Decentramento orizzontale (divisione del lavoro direzionale. Sistemi di comunicazioni informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc)

29 29 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Progettare significa manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro e i meccanismi di coordinamento.

30 30 SPECIALIZZAZIONE DELLE MANSIONI Specializzazione orizzontale delle mansioni E rappresentata dalla larghezza o ampiezza ed è definita dal numero dei compiti diversi attribuiti ad ogni mansione e dalla misura in cui ciascuno di questi compiti è ampio o limitato. Divisione del lavoro ( A.Smith)

31 31 Fabbricazione degli spilli La manifattura di spilli Scrive A. Smith in Ricerca sopra la natura e le cause delle ricchezze delle nazioni (1776): "il più grande miglioramento nelle forze produttive del lavoro, e la più grande parte dell'abilità, della destrezza e del giudizio con cui ovunque è diretto o praticato, sembrano essere stati gli effetti della divisione del lavoro medesimo [...]. Prendiamo dunque un esempio della divisione del lavoro in una manifattura di poco momento e che spesso è citata, quella, cioè, dello spillettaio.

32 32 La manifattura di spilli Un operaio non educato in questa manifattura, che a causa della divisione del lavoro ha fatto uno speciale mestiere, non abituato alluso delle macchine che vi s'impiegano, ed all'invenzione delle quali la stessa divisione del lavoro ha probabilmente dato occasione, con gli ultimi sforzi di sua industria forse appena farà uno spillo in un giorno, e certamente non ne farà mica venti. Ma nel modo con cui ora si esegue tale manifattura non solo è essa uno speciale mestiere, ma si divide in molti rami, di cui la più gran parte è similmente un mestiere speciale

33 33 La manifattura di spilli un uomo tira il filo del metallo, un altro dirizza, un terzo lo taglia, un quarto lo appunta, un quinto larrota allestremità ove deve farsi la testa; farne la testa richiede due o tre distinte operazioni, collocarla è una speciale occupazione, pulire gli spilli ne è un'altra, ed un'altra ne è il disporli entro la carta; e in questo, l'importante mestiere di fare uno spillo si divide in circa diciotto distinte operazioni, che in alcune fabbriche sono tutte eseguite da distinte mani, benché in altre dallo stesso uomo se ne eseguono due o tre.

34 34 La manifattura di spilli Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove dieci uomini solamente erano impiegati, ed ove però ciascuno di loro eseguiva due o tre operazioni. Essi quantunque fossero assai poveri, e perciò non usassero molto le macchine necessarie, pure quando a vicenda vi s'impegnavano facevano dodici libbre di spilli in un giorno. Una libbra contiene più di mille spilli di grandezza media. Quei dieci individui dunque potrebbero insieme fare più di quarantottomila spilli in un giorno. Ciascuno di loro dunque, facendo una decima parte di quarantottomila spilli, può essere considerato farne quattromilaottocento in un giorno.

35 35 La manifattura di spilli Or se essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente luno dall'altro, e senza che alcuno di loro fosse stato educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere venti spilli, e forse neanche uno in un giorno, cioè certamente non la duecentoquarantesima parte, e forse neanche la quattromilaottocentesima parte di quel che sono intanto capaci di compiere in conseguenza di una bene accomodata divisione e combinazione delle loro differenti operazioni. [Grande Antologia Filosofica, Marzorati, Milano, 1968, vol. XV, pp ]

36 36 I PARAMETRI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Progettazione delle posizioni Progettazione della macro struttura Progettazione dei collegamenti Progettazione del sistema decisionale

37 37 Vantaggi della divisione del lavoro - migliore destrezza che si acquisisce nelleseguire sempre la stessa operazione - risparmio di tempo per non dover passare da una operazione allaltra - sviluppo di nuovi metodi e macchine, reso possibile dalla specializzazione.

38 38 Vantaggi della divisione del lavoro La ripetitività lega la specializzazione alla produttività: La specializzazione orizzontale aumenta la ripetitività del lavoro e quindi facilita la standardizzazione e ladattamento.

39 39 SVANTAGGI DELLA DIVISIONE DEL LAVORO Demotivazione Mancanza di iniziativa Mancanza di soluzione dei problemi …

40 40 SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI Ampiezza di una mansione : numero dei compiti attribuiti alla mansione misura nella quale ciascuno dei compiti è ampio Profondità della mansione: il controllo sul lavoro

41 41 Specializzazione verticale delle mansioni Riguarda la profondità, il controllo sul lavoro. Separa lesecuzione dalla direzione del lavoro. Più lorganizzazione è specializzata orizzontalmente più, di solito, deve specializzarsi verticalmente. Difatti la prospettiva del lavoratore è limitata e trova difficoltà a collegare il proprio lavoro con quello degli altri.

42 42 Specializzazione verticale delle mansioni Il controllo e il coordinamento del lavoro viene, pertanto, affidato al livello superiore (manager) oppure viene affidato ad un analista che lo effettua attraverso la standardizzazione. Leccessiva specializzazione delle mansioni può provocare problemi di comunicazione e di coordinamento. es. barbiere per bambini, Cameriere e maitre nel ristorante

43 43 Specializzazione verticale delle mansioni La specializzazione può creare problemi di demotivazione Charlot Tempi Moderni La motivazione è differente per situazioni differenti e per persone differenti. (Maslow etc.)

44 44 Specializzazione delle mansioni La specializzazione è differente per le diverse parti dellorganizzazione e per differenti tipologie di organizzazioni. La specializzazione orizzontale è importante - nel nucleo operativo ( es. chirurgia, pompieri di pozzi petroliferi…) - nelle mansioni dello staff - nella tecnostruttura

45 45 FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO Il comportamento può essere formalizzato in 3 modi 1) attraverso la mansione (descrizione della mansione) 2) attraverso il flusso di lavoro (es scontrini per prelievo materiali dal magazzino) 3) attraverso le regole contenute nei manuali di organizzazione

46 46 FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO In ogni caso si ha la regolamentazione del comportamento del lavoratore. Il potere passa dal lavoratore a colui che definisce le specificazioni (spesso lanalista) Con la formalizzazione del comportamento si riduce la variabilità e si può meglio prevederlo e controllarlo Es. I pompieri che intervengono in un incendio sanno già chi tiene la manichetta, chi sale sulla scala etc. Es. nella P:A: promozione per anzianità

47 47 FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO Da tener presente: - fatica psicologica del lavoro monotono - rifiuto delle idee innovative

48 48 FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO Allinterno della stessa organizzazione, la formalizzazione è differente per le diverse gamme di attività. E maggiormente diffusa nel nucleo operativo E poco diffusa nel vertice strategico E diversificata nello staff di supporto e nella tecnostruttura e nella linea intermedia.

49 49 STRUTTURE BUROCRATICHE Sono quelle organizzazioni che per raggiungere il coordinamento si fondano principalmente sulla formalizzazione. In queste organizzazioni il comportamento è predeterminato o prevedibile, cioè standardizzato ( attraverso la standardizzazione dei processi, degli output o delle capacità).

50 50 STRUTTURE ORGANICHE Sono quelle organizzazioni nelle quali manca la standardizzazione ed il coordinamento è affidato sulladattamento reciproco o sulla supervisone diretta.

51 51 FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO Nella progettazione delle posizioni individuali è necessario specificare i requisiti necessari per occupare una certa posizione. Questo condiziona loperazione di reclutamento. Successivamente si può avere lesigenza di sviluppare le caratteristiche delle persone assunte.

52 52 FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO Obiettivo di entrambe le operazioni è di assicurarsi che il titolare della posizione sia in possesso delle competenze necessarie per svolgere il lavoro. In una fase successiva può essere necessario rinforzare ulteriormente questi comportamenti.

53 53 FORMAZIONE E INDOTTRINAMENTO La formazione individua il processo attraverso il quale le capacità e le conoscenze inerenti alla mansione vengono insegnate. Lindottrinamento individua il processo attraverso il quale vengono acquisite le norme organizzative, il sistema di valori, le norme e i modelli di comportamento dellorganizzazione.

54 54 LA PROGETTAZIONE DELLA MACRO STRUTTURA.

55 55 LA PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA La progettazione organizzativa consiste nel dare due risposte: -come devono essere raggruppate in unità le varie posizioni; quale deve essere la dimensione di ogni unità. La gerarchia e il sistema di autorità formale vengono introdotti attraverso il processo di raggruppamento in unità delle posizioni.

56 56 RAGGRUPPAMENTO IN UNITA Il raggruppamento rappresenta il modo fondamentale per coordinare il lavoro nellorganizzazione e consente il raggiungimento dei seguenti obiettivi:

57 57 RAGGRUPPAMENTO IN UNITA Obiettivi 1) lintroduzione di un sistema di supervisione comune fra posizioni e unità organizzative; 2) la supervisione diretta, come meccanismo di coordinamento; viene inserita attraverso il raggruppamento in unità; 3) posizioni e unità organizzative sono costrette a condividere risorse comuni;

58 58 RAGGRUPPAMENTO IN UNITA Obiettivi 4) dà luogo a indici comuni di performance visto che le sottounità condividono risorse comuni. E i loro output possono essere misurati congiuntamente 5) Il raggruppamento favorisce il reciproco adattamento. Spesso si dividono gli stessi spazi fisici, le comunicazioni sono frequenti ed informali

59 59 RAGGRUPPAMENTO IN UNITA Il raggruppamento in unità, mentre crea forte coordinamento allinterno dellunità, può favorire problemi di coordinamento fra le unità. Spesso si sviluppa la propensione a concentrarsi sui propri problemi, allontanandosi sempre più dai problemi del resto dellorganizzazione.

60 60 Basi per la creazione delle unità organizzative Le unità organizzative vengono raggruppate in base ai seguenti elementi. a) in base alle conoscenze e alle capacità. ( es. i chirurghi, gli psichiatri ecc) b) in base ai processi di lavoro e alle funzioni (es. reparto saldatura, reparto fusione) o in base alla funzione fondamentale cui rispondono nellorganizzazione ( es fabbricare i prodotti, ottenere i finanziamenti, vendere i prodotti ) cioè funzione produzione, finanza, marketing etc.)

61 61 Basi per la creazione delle unità organizzative c) in base al tempo ( es. i diversi turni di uno stabilimento) d) in base agli output ( es. divisione auto, divisione autocarri etc.) e) in base alla clientela ( es. i clienti retail o i grandi clienti di una banca) f) in base alla località geografica ( es. raggruppamenti per zona, provinciali o regionali etc).

62 62. LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE La dimensione di una unità organizzativa è correlata allampiezza del controllo del manager, cioè alla domanda: quante persone dovrebbero dipendere da un manager? In altre parole: la macrostruttura deve essere stretta (verticalizzata) o larga (cioè piatta) ?

63 63 LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE Una struttura verticalizzata prevede unità di piccole dimensioni e molti livelli gerarchici. Questo soddisfa i bisogni di sicurezza delle persone che hanno sempre a portata di mano un manager a cui rivolgersi. Per contro si possono riscontrare problemi relativi alla frustrazione per mancanza di autonomia. Anche le informazioni subiscono una certa dispersione con frequenti interruzioni specie nel flusso ascendente.

64 64 LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE Le strutture piatte, daltra parte, richiedono maggiori discussioni e una maggiore consultazione per pervenire alle decisioni.

65 65 LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE Nella supervisione diretta, maggiore è la standardizzazione ( sia dei processi lavorativi che delle capacità e degli output), più elevata può essere la dimensione dellunità organizzativa. La supervisione, appunto, avviene attraverso i sistemi di standardizzazione e, pertanto, il manager deve dedicare meno tempo alla supervisione diretta di ogni dipendente. Il numero di dipendenti coordinato può essere maggiore.

66 66 LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE Nelle unità di grandi dimensioni il controllo non è esercitato strettamente dal capo ma dal sistema introdotto dalla tecnostruttura. Anche ladattamento reciproco influisce sulla dimensione delle unità organizzative. Maggiore è ladattamento reciproco, minore dovrà essere la dimensione delle unità. Ladattamento si realizza attraverso contatti continui e questi sono difficili se la struttura è grande.

67 67 LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE Riassumendo, i fattori che spingono verso un aumento della dimensione delle unità organizzative sono: 1) la standardizzazione 2) la similarità dei compiti svolti 3) i bisogni di autonomia e di autorealizzazione dei dipendenti 4) la necessità di ridurre le distorsioni nel flusso delle informazioni (specie bottom-up)

68 68 LA DIMENSIONE DELLE UNITA ORGANIZZATIVE I fattori che spingono verso la diminuzione della dimensione delle unità organizzative sono: 1)la necessità di una stretta supervisione diretta 2)la necessità di adattamento reciproco fra compiti complessi e interdipendenti 3)lestensione di compiti diversi dalla supervisione che un capo deve svolgere 4)la necessità, per gli appartenenti allunità, di rivolgersi frequentemente al capo per consigli e aiuto, magari solo per soddisfare i propri bisogni di sicurezza.

69 69 La dimensione delle unità organizzative nelle diverse parti dellorganizzazione. Il riferimento è alla figura classica di Mintzberg che vede: -il nucleo operativo a forma appiattita -la linea intermedia come un cono con i lati che diventano sempre più ripidi -la tecnostruttura e molte unità di staff e di supporto a forma verticalizzata -la gerarchia manageriale si configura come un cono irregolare i cui lati diventano sempre più ripidi.


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