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1 UNA SQUADRA PER VINCERE: CREARE VALORE OGGI I 6 Fattori di Vitalità di unorganizzazione Anno 2008 10 anni di attività !!! 10 anni di consolidate relazioni.

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1 1 UNA SQUADRA PER VINCERE: CREARE VALORE OGGI I 6 Fattori di Vitalità di unorganizzazione Anno anni di attività !!! 10 anni di consolidate relazioni con i nostri clienti 10 anni di consolidate relazioni con i nostri fornitori 10 anni di consolidate relazioni con le nostre risorse interne e avere ancora un'immensa voglia di crescere e migliorare Sistema di Gestione Qualità Certificato alla norma ISO 9001:2000 n

2 2 Benvenuto e introduzione Benvenuto ai membri del personale. Il tema della sessione: Creare valore oggi

3 3 Sommario INTRODUZIONE I SEI SEGNALI DI VITA 1 - LA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE: EMPLOYEE SATISFACTION 1 - LA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE: EMPLOYEE SATISFACTION 2 - ENERGIA 3 - IL SENSO DI APPARTENENZA ALL'ORGANIZZAZIONE, LA CORPORATE IDENTITY 3 - IL SENSO DI APPARTENENZA ALL'ORGANIZZAZIONE, LA CORPORATE IDENTITY 4 - L'IMMAGINE DELLA NOSTRA ORGANIZZAZIONE, LA CORPORATE IMAGE 4 - L'IMMAGINE DELLA NOSTRA ORGANIZZAZIONE, LA CORPORATE IMAGE 5 - LA CAPACITÀ DI INNOVARE 6 - IL CAPITALE INTELLETTUALE

4 4 Invito allascolto Il Caso Aziendale

5 5 1: Employee Satisfaction Proponiamo alcune previsioni famose clamorosamente smentite: «Macchine volanti più pesanti dellaria sono impensabili» Lord Kelvin, fisico e matematico inglese, presidente della British Royal Society, 1895 «Una grave depressione come quella del è al di fuori di ogni probabilità.» The Harvard Economic Society, 16 novembre1929 «Non esistono possibilità per luomo di sfruttare adeguatamente lenergia che scaturisce dallatomo.» Robert Millika, Premio Nobel per la Fisica, 1920 «Non colpirebbero un elefante a questa dist...» Generale John B, le sue ultime parole, battaglia di Spotsylvania, 1864 Abbiamo voluto presentare rapidamente alcune di queste bizzarre affermazioni per introdurre il tema dellemployee satisfation. Anchesso nasce da una falsa previsione, formulata allinizio del secolo da uno dei più importanti personaggi nella storia delle imprese. Nel passato la supremazia è stata delluomo, nel futuro sarà del sistema» FrederickW.Taylor, uno dei principali esponenti dello scientific management.

6 6 La supremazia del Fattore Umano Il tempo e la mutevolezza delle condizioni di mercato hanno portato alla convinzione e la consapevolezza dellimportanza del fattore umano in ambito organizzativo. Il problema di oggi è : COME? Risposte del il process reengineering: per ottenere maggiore coinvolgimento e soddisfazione del personale è sufficiente riorganizzare lazienda. Prevedendo una struttura fortemente decentrata, orientata ai processi e fondata sul lavoro in team, si agisce indirettamente sui comportamenti e sugli atteggiamenti del personale. Ogni altro modello organizzativo non è realizzabile se non vi è comunione di intenti tra il personale e lazienda Effetti: Quello che accade è esattamente il contrario. Lintroduzione di una nuova struttura organizzativa comporta un irrigidimento del personale, un abbassamento di soddisfazione e motivazione e una difesa ad oltranza dello status quo.

7 7 Un Nuovo Rapporto La relazione di scambio: non più esecuzione di compiti in cambio di stipendio, bensì coinvolgimento, responsabilizzazione e adesione ai Valori aziendali in cambio di attenzione alle esigenze e ai bisogni non solo economici dei singoli individui. La discriminante competitiva tra le aziende è tra chi riesce a trasferire nel concreto questa consapevolezza e chi ne parla soltanto.

8 8 La formula : personale = microimprenditori Perche si chiede al personale di diventare microimprenditori, con tutte le preoccupazioni e le responsabilità che derivano da un simile ruolo, ma senza necessariamente godere di tutti i frutti che ne deriverebbero se fossero effettivamente proprietari di un'impresa? Sono le persone che hanno espresso il desiderio di svolgere una funzione più impegnativa e gratificante sul posto di lavoro. Trovare quindi un giusto equilibrio tra il tempo dedicato al lavoro e il tempo libero. Dall'altra cercare di far sì che il lavoro diventi uno strumento di autorealizzazione e di soddisfazione piuttosto che un dovere o un'inutile routine. II concetto di knowledge worker (operazioni della conoscenza) : Lavoratori sempre più istruiti, veri e propri operatori della conoscenza, manifestano esigenze diverse da quelle del passato. Non può quindi essere considerato un azzardo affermare che il cambiamento del modo di lavorare all'interno delle organizzazioni, nonché la necessità di una maggiore valorizzazione delle risorse umane derivino, oltre che da cause esterne inerenti ai fattori ambientali e competitivi, anche da fattori e forze interni alle organizzazioni stesse. Volendo ricorrere agli studi di Maslow, le persone tendono sempre di più a esprimere sul lavoro bisogni di ordine superiore, legati alla propria autorealizzazione e all'aumento della propria autostima.

9 9 Sodd. Clienti =f(Sodd. Personale) Le organizzazioni sono il mezzo per raggiungere l'obiettivo per soddisfare i clienti. L'azienda si muove per soddisfare tali bisogni, ma si trova nella condizione di non poterlo fare qualora non tenga in considerazione un'altra tipologia di bisogni, quelli degli individui che la compongono. Non è ipotizzabile mettere in atto politiche di motivazione o di employee satisfaction qualora i bisogni dell'azienda non trovino una convergenza o, addirittura, siano antitetici alle esigenze e ai valori dei singoli collaboratori. Qualunque azione formativa che miri a coinvolgere le persone, a motivarle, a renderle maggiormente produttive sul lavoro, rischia inevitabilmente di risolversi in un fallimento se i bisogni degli individui che lavorano nell'azienda restano del tutto insoddisfatti dall'azione lavorativa. Se si vuole che i propri collaboratori accettino e condividano gli obiettivi fissati dall'azienda è necessario che questi vengano presentati come capaci di soddisfare i bisogni individuali e siano coerenti con i valori personali.

10 10 2 : Lenergia 1.Lenergia trae origine dalla motivazione 2. Lenergia è il prerequisito della capacità di crearsi il futuro William Shakespeare, nell'atto terzo del Coriolano, scrive: «Quando il mare era calmo tutte le navi mostravano maestria nel navigare». C'è in questa metafora marinara l'essenza della sfida del futuro.

11 11 La Matrice dellenergia La massa critica: 25% di campioni

12 12 L'energia nel ciclo di vita dell'azienda Lo stato nascente/crescita L'istituzionalizzazione e la stasi La caduta di vitalità: la burocratizzazione

13 13 La Passione Energia Convogliata nellemployee satisfacyion The zone Energizing (energizzare) Envisioning (creare il futuro) Enabling (attivare)

14 14 3 : La Corporate Identity La nostra spilla sulla giacca. COMM. GINO VITTURI Unorganizzazione è fatta di persone e come ogni persona è dotata di un'anima e con una propria precisa identità, che è la risultante di un insieme di principi e valori guida in cui le persone credono e si riconoscono Un ambiente in cui le persone non utilizzino solo il loro cervello, ma anche il cuore La magna carta del 1225

15 15 La Sfida La sfida sta quindi nel portare le persone a identificarsi nei principi e nei valori d'impresa, nel trovare una progressiva convergenza tra il sistema di valori delle persone e quello dell'azienda. Da dove partire? Costruire una cultura aziendale guidata dai valori è un obiettivo molto ambizioso. Occorrono almeno tre anni per ottenere miglioramenti bottom line visibili e consistenti.

16 16 I Passi Operativi Fase 1. Definizione della Vision, della Missione del sistema valoriale dell'azienda, e formalizzazione in un documento. E importante che il processo non sia esclusivamente top-down, bensì contempli anche una fase bottom-up. Fase 2: La comunicazione e l'interiorizzazione dei concetti e dei Valori contenuti nel documento. Fase 3: sviluppare una comunicazione che potremmo definire credibile. La massiccia attività di comunicazione dei Valori aziendali deve essere accompagnata da una assoluta coerenza comportamentale per evitare che si verifichino comportamenti lontani da quelli auspicati. Lo slogan anglosassone walk the talk=«pratica ciò che predichi»

17 17 4 : La corporate Image Limmagine di unorganizzazione è il giudizio che i diversi soggetti (interni ed esterni alla struttura) attribuiscono allorganizzazione

18 18 La Comunicazione La comunicazione è di due tipi: interna (rivolta al personale) ed esterna (istituzionale). La comunicazione esterna, fondamentale è una costante presenza sulla stampa- Tuttavia rischia di non essere più sufficiente se non è accompagnata da una regolare e sistematica comunicazione interna. Il primo pubblico è costituito dai dipendenti: la corporate image ha come punto di partenza il pubblico interno. Il rischio reale è di creare una discrasia comunicativa, ovvero un sistema di immagini organizzative (interna ed esterna) incoerente. Il caso ferrovie dello stato

19 19 La discrasia comunicativa

20 20 Come si costruisce una Corporate Image

21 21 5: La Capacità di Innovare Nulla è più meraviglioso che avere un'idea nuova. Nulla è più splendido che vedere una nuova idea funzionare. Nulla è più utile di un'idea nuova che serva al nostro scopo. L ipercompetizione della nuova era ci porta ad affermare che un'azienda che vuole continuare a prosperare deve sviluppare al meglio una caratteristica fondamentale: la capacità di innovazione

22 22 Cosè Linnovazione? Qualsiasi approccio che rompe gli schemi precostituiti, che cambia i paradigmi esistenti sostituendoli con altri

23 23 La creatività Questo processo non si attiva autonomamente, ma ha bisogno di un detonatore: la creatività. La creatività, in questo contesto, è una capacità, a volte innata nelle persone, che le organizzazioni devono alimentare quanto più possibile, dato che senza di essa non vi sarà innovazione alcuna

24 24 L'humus culturale l'azienda deve possedere una cultura che supporti e alimenti l'innovazione

25 25 Lequazione dellinnovazione

26 26 Management / Innovazione, come coesistere Ricorrendo ad una metafora, le persone saranno sicuramente più creative se potranno scegliere da sole la via migliore per raggiungere la vetta di una montagna. Questo naturalmente non significa che debbano essere loro a decidere quale montagna scalare. Fornire un chiaro senso della direzione significa creare la cornice ideale per far in modo che le persone siano intrinsecamente motivate a raggiungere tali obiettivi avendo la possibilità di scegliere sul come farlo.

27 27 Innovare = Dominare il cambiamento Un'organizzazione, per poter prosperare attraverso l'innovazione, deve cambiare continuamente schemi e approcci per poter soddisfare le sempre mutevoli esigenze dei clienti, degli investitori e delle persone. È l'innovazione che permette all'organizzazione di successo di essere tale anche nel futuro, molto di più delle sue dimensioni attuali o della sua redditività

28 28 6 : Il Capitale Intellettuale Lefficacia di una persona oggi dipende dal continuo miglioramento dei suoi modelli mentali e dalla sua volontà di trasformare ciò che apprende in comportamento concreto. PETER SENGE È ormai opinione ampiamente diffusa che i processi di apprendimento allinterno delle organizzazioni sono essenziali per la loro salute e sopravvivenza, così come la velocità dellapprendimento costituisce una delle primarie fonti di vantaggio competitivo sostenibile nel tempo e quindi duraturo

29 29 Possiamo definire il capitale intellettuale come linsieme di: competenze possedute dalle persone; conoscenze codificate (know- how); capacità di apprendimento dellorganizzazione Cosè il capitale intellettuale

30 30 Il passaggio da uneconomia basata, in senso classico, sul capitale e sulla forza lavoro, a una basata sulla conoscenza, ha determinato un enorme innalzamento del valore del capitale intellettuale. Il capitale intellettuale gioca un ruolo fondamentale soprattutto nelle aziende erogatrici di servizi, tra cui le Associazioni di categoria. Gli attuali contesti

31 31 Il capitale intellettuale è lunico fattore che si rivaluta nel tempo Il capitale intellettuale di unorganizzazione non si consuma con luso il capitale intellettuale appartiene principalmente alle persone I requisiti del capitale intellettuale

32 32 Lo Scopo: Il Vantaggio competitivo

33 33 Conclusioni: il circolo del valore


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