Direzione Personale e Organizzazione Programma Lean Bank Finanziare la crescita recuperando efficienza Incontro con le Rappresentanze Sindacali Giugno.

Presentazione sul tema: "Direzione Personale e Organizzazione Programma Lean Bank Finanziare la crescita recuperando efficienza Incontro con le Rappresentanze Sindacali Giugno."— Transcript della presentazione:

1 Direzione Personale e Organizzazione Programma Lean Bank Finanziare la crescita recuperando efficienza Incontro con le Rappresentanze Sindacali Giugno 2006

2 Direzione Personale e Organizzazione 1 Obiettivi dellincontro Illustrare gli obiettivi e le aree di intervento del Programma Lean Bank Condividere i fattori critici di successo Illustrare le modalità di roll-out degli interventi e il coinvolgimento delle Filiali nel Programma

3 Direzione Personale e Organizzazione 2 Agenda Obiettivi e aree di intervento Fattori critici di successo Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma

4 Direzione Personale e Organizzazione 3 Fare evolvere il modello operativo della Banca con lobiettivo di: –Liberare capacità produttiva –Migliorare i livelli di servizio per il cliente –Ridurre il rischio operativo Obiettivi Macro-leve di intervento Risultati attesi Recupero capacità produttiva FTE, Per cento Totale -Risorse -Tempo risorse ~3.000 FTE FTE, Per cento 66 56 3929 5 5 Situazione attuale Situazione futura -Attività operative -Attività commerciali -Management Totale attività 100%= 25.955 FTE 100% 50 Per aumento ricavi Recupero capacità produttiva FTE, Per cento Totale -Risorse -Tempo risorse ~3.000 FTE Aumento tempo commerciale** FTE, Per cento 66 56 3929 5 5 Situazione attuale Situazione futura -Attività operative -Attività commerciali -Management Totale attività 50 Per aumento ricavi Obiettivi del programma Lean Bank nel Piano Industriale Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete Liberazione capacità produttiva Strutture Centrali: gestione attiva del turn-over e ri- allineamento organici Strutture di Rete: snellimento dei processi operativi ad alto assorbimento di tempo risorse Riutilizzo del tempo risorse/risorse liberate per lo svolgimento di attività commerciali* Aumento incidenza tempo commerciale del ~10% (equiva- lente ad un aumento del tempo commer- ciale del 30%) ~50% delle nuove entrate previste a piano *Prevede la gestione di asincornie di competenze geografiche e temporali in fase di riconversione capacità liberate **A parità di perimetro Riutilizzo capacità produttiva liberata Per copertura esigenze di crescita dellorganico

5 Direzione Personale e Organizzazione 4 Disegno Pilota Roll-out Grado di completamento Fonte:Coordinamento programma Mindset & Behavior (comunicazione & incentivazione) Sportello snello Credito Small Business Credito Privati Back office commer- ciale Sconfina- menti Back- office Italia TesorerieTabulati, corrispon- denza e archivi Piano di gestione delle risorse Direzione ImpreseDirezione Retail & Private Back office Imprese Credito Imprese Necessità di completare la progettazione e realizzazione degli interventi previsti dai cantieri industriali Necessità di sviluppare e realizzare un accurato piano di comunicazione che coinvolga top-down e bottom-up tutta la Banca 18-20% 10-13% 20-29% 10-20% 23-28% 24-28% 15-20% 40-50% 21-28% 20-30% Incremento di produttività (stime da diagnostico) Il Programma Lean Bank in Sanpaolo - Stato avanzamento delle iniziative A A C C L L D D I I H H G G B B E E F F

6 Direzione Personale e Organizzazione 5 Cantiere Sportello Snello: ridurre loperatività di sportello e aumentare lattività commerciale con cliente Oggi Domani -25% Operatori di sportelloGestori Internet BankingATMATM web con funzionalità di bonifico e pagamenti ATM evoluti con funzionalità di deposito assegni e contanti Operatori di sportelloGestori Elevata incidenza delle transazioni effettuate allo sportello Maggiore utilizzo dei canali alternativi Internet Banking Obiettivo di migrazione operatività di sportello A A

7 Direzione Personale e Organizzazione 6 Leve a disposizione delle Filiali Tutti gli ATM progressivamente abilitati a bonifici e pagamenti* 600 ATM abilitati al versamento contanti e assegni Contratto Banca Diretta anche per clienti Small Business Canali Pricing Comunicazione Strumenti Bonus (sconto) per pagamento F24 su Internet/ATM e versamento su ATM Comunicazione esterna a clientela con indicazione chiara dei vantaggi delloperatività sui canali alternativi Possibilità di identificare automaticamente gli alti transatori** per focalizzare gli sforzi e raggiungere prima gli obiettivi Reportistica ad hoc per monitorare i risultati Guida/consigli pratici frutto dellesperienza pilota * Tutte le carte Bancomat saranno abilitate a ogni funzionalità ** Top 20% dei clienti di Filiale per operazioni di sportello

8 Direzione Personale e Organizzazione 7 Cantiere back-office: leve di intervento Leve Razionalizzazione attività back-office Italia 1 1 Efficientamento processi e sistemi back-office Estero 2 2 Revisione modello di servizio 3 3 Gestione della domanda 4 4 Descrizione Snellimento dei processi operativi e conseguente adeguamento dellinfrastruttura tecnologica Centralizzazione delle attività di back- office, con conseguente allineamento della produttività Migrazione della clientela verso un maggiore utilizzo dei canali telematici C-L

9 Direzione Personale e Organizzazione 8 Ridurre le attività retro- sportello Assegni Bonifici Incassi e pagamenti Altro* Esternalizzazione controllo formale assegni non in cheque truncation ed eliminazione della materialità (ricerca e visualizzazione a terminale del titolo) Accentramento gestione irregolari, protesti e segnalazioni Bonifici in ingresso: –Definizione di Standard Operating Procedure per standardizzare loperatività –Creazione di un applicativo e corrispondente lancio di un servizio per la gestione automatizzata delle fatture (Electronic Billing Presentment and Payment) Bonifici in uscita: –Miglioramento applicativo conferma bonifici teletrasmessi: integrazione della lista bonifici con informazioni aggiuntive (es. BIR) e funzionalità di ordinamento e ricerca –Estensione contratto Banca Diretta a Small Business –Eliminazione del controllo firma su fax ricevuto da aziende –Diffusione della firma digitale sui clienti Corporate Accentramento lavorazione deleghe F24 e bollettini bancari (RiBa) Riduzione carichi di lavoro lavorazioni di retrosportello per ticket ASL e affitti Back Office Italia: principali leve di miglioramento dei processi * Verifiche di operatività, attività contabili e amministrative Fonte: Sistema MAR, analisi GdL Back Office Italia (diagnostico programma Lean Bank) Ipotesi di miglioramento Da approfondire Luglio 2005 PRELIMINARE C C

10 Direzione Personale e Organizzazione 9 OggiDomani Transazione unica per tutti i pagamenti, con conseguente molteplicità di maschere e campi da compilare (assenza di work-flow) Assenza di integrazione con altre applicazioni Interfaccia grafica user friendly Minor numero di maschere e campi da compilare, specializzati per tipologia di operazione e guidati da work-flow Integrazione con altre procedure e applicazioni necessarie al completamento operazione Nuova Procedura Estero L L

11 Direzione Personale e Organizzazione 10 Operatività corrente Descrizione prodotti/ funzionalità Finanziamenti Bonifici in uscita Bonifici in ingresso va bene estero Bonifici multipli Gestione spese cumulative mensili Contabili estero, blocchi estero, partite vincolate, trasparenza Raccolta ordini da Filiale Operatività specialistica Lettere di credito import Lettere di credito export Crediti di firma import Crediti di firma export Pratiche di incasso Rilasciata il Nuova procedura estero Fonte: Pianificazione MOI, interviste, pianificazione attività GdL Da rilasciare entro il Gennaio 06 Marzo 06 (fase 1)Giugno 06 (fase 2) Giugno- Settembre 06 Aprile 07* Pianificazione interventi e rilasci procedura estero

12 Direzione Personale e Organizzazione 11 Fonte:Analisi GdL Oggi Sistema decentrato, back-office distribuito sulle 167 Filiali Imprese Domani Back Office Imprese: modello di accentramento Sistema semi-accentrato in 6 zone metropolitane per il servizio delle rimanenti Filiali appartenenti allArea Nessuna mobilità di risorse per distanze superiori a 30 km Impiego delle risorse liberate dallaccentramento in altre attività a valore aggiunto allinterno della stessa Filiale o, ali più, allinterno della stessa Area* * Esigenze di qualifica professionale attraverso percorsi formativi giudicate da caso a caso ILLUSTRATIVO

13 Direzione Personale e Organizzazione 12 Attività Visitate 5 filiali, 3 aree e Crediti Italia –San Giuseppe Vesuviano –Napoli Centro Direzionale –Frosinone –Roma EUR –Como Coinvolte sino ad ora complessivamente –40 risorse di rete –8 risorse da Crediti Italia –7 risorse da Direzioni Centrali* Svolte interviste approfondite con –13 Gestori –10 Addetti –12 Addetti credito di Area –4 Addetti credito di Sede Centrale *Direzione Imprese, Direzioni Personale e Organizzazione, Direzione Crediti **Numero di pratiche/mese per gestore: media rete=5,6; filiale como=5,7; altre filiali=4,5 Gli approfondimenti hanno confermato sinora quanto delineato nelle analisi del 2005, evidenziando in particolare A A FASE DI CONCESSIONE Una percentuale significativa del tempo di gestori/addetti dedicata alla concessione/ rinnovo e gestione del credito (a fronte di una produttività unitaria limitata**) Lassenza di un modello operativo comune (dovuta anche alla mancanza di un regolamento operativo) La presenza di una percentuale significativa di attività a basso valore da efficientare Assenza di un sistema comune e diffuso di monitoraggio delle performance operative e qualità delle pratiche processate B B C C D D Credito Imprese: principali aree di intervento individuate nel diagnostico I I

14 Direzione Personale e Organizzazione 13 Fonte:Interviste Modello operativoDescrizione Delega completa del gestore alladdetto Addetto si occupa delle attività di istruzione della pratica fino alla stesura della proposta e di una bozza del commento Gestore: –Supporta lAddetto durante listruzione della pratica –Verifica la correttezza della pratica confezionata dallAddetto Coinvolgimento senza delega Addetto si preoccupa di istruire la pratica recuperando ed inserendo a sistema le informazioni necessarie Gestore: –Supporta lAddetto nel reperire le informazioni –Ripercorre per intero tutte le attività precedentemente svolte dallAddetto AddettoGestore Le pratiche vengono rilavorate dal Gestore AddettoGestore Nessun coinvolgimento delladdetto Addetto non supporta le attività del Gestore Gestore confeziona completamente ed autonomamente tutte le pratiche AddettoGestore SEMPLIFICATO Pre-domandaDomandaIstruttoriaPropostaDelibera Post- delibera E emersa una forte disomoge- neità nel modo di operare degli operatori del credito anche allinterno di una stessa filiale Tre differenti modalità operative gestore/ addetto riscontrate sul campo

15 Direzione Personale e Organizzazione 14 *Somma del tempo del gestore e delladdetto **A basso valore aggiunto per la parte giudizio del gestore (in quanto ripetizione di attività già effettuate), ad alto valore per la parte di commento alloperazione Fonte:Interviste, analisi del team 2,5h* 30 70 10,1h* 100 50 3,5h* 80 20 Pre-domandaDomandaIstruttoriaProposta 0,5h* 16,5h* 100% = Attività a valore aggiunto ~55% Totale tempo di lavorazione Quasi totalmente in carico allAddetto: Stampe non necessarie Reinserimento informazioni già a sistema Inserimento informazioni non necessarie Compilazione commento alla proposta** Attività da effi- cientare ~45% STIME ESEMPIO DI RINNOVO BT CON GARANZIE SOCIETÀ SINGOLA, FACOLTA DI FILIALE Fase contenente prevalentemente attività tipiche dellistruttoria Complessivamente circa il 45% del tempo di lavorazione appare a basso valore aggiunto

16 Direzione Personale e Organizzazione 15 1.Nelle Filiali visitate non viene effettuata alcuna misurazione finalizzata al monitoraggio dellattività di concessione del credito Produttività del team Code di lavorazione e tempo di attraversamento Numero di rilavorazioni e causali di ri-lavorazione 2.Tra le aree visitate, solo unarea svolge il monitoraggio continuo della produttività dei team di filiale 3.In sede centrale è presente un sistema di KPI per il monitoraggio dellattività che valuta: Tempi di delibera Numero di delibere e delibere per risorsa Rimanenze Numero pratiche deliberate senza modifica e numero pratiche rese per modifiche Numero pratiche deliberate con modifiche e relativi dati volumetrici (classificate per macro-tipologie, es: riduzione linee, covenant aggiuntivi, ecc…) Assenza di un sistema comune e diffuso di monitoraggio della performance operativa

17 Direzione Personale e Organizzazione 16 Semplificazione attività amministrative e liberazione tempo di addetto e gestore per attività a maggior valore aggiunto Processo attualeProcesso a tendere Gruppo di supporto operativo Addetti BO liberati da interventi di semplificazione/automazione/accen- tramento Dedicati ad attività a più basso valore aggiunto e attività amministrative al posto di Addetto e Gestore nella fase di pre-domanda (es. caricamento bilanci CE.BI, quadrature Centrale Rischi,…) Pre- domanda >60% Pre- domanda <45% Attività di valutazione del merito creditizio ma anche molte attività operative preparatorie (stampe, inquiry, controlli preliminari) Rimangono in carico ad Addetto e Gestore le attività di valutazione del merito creditizio Addetto Gestore

18 Direzione Personale e Organizzazione 17 Nuovo modello di filiale nel caso di accentramento del back-office Attività di back-office servizi –Ricezione fax con autorizzazione del cliente e controllo firma –Ricezione richiesta da parte del cliente –Altre attività di front-end –Invio cartaceo al Polo tramite fax/scanner –Attività di estero specialistico Attività di supporto credito –Scarico bilancio da CERVED –Rilavorazione di bilanci già presenti in CEBI (annuale) codice 22 –Rilavorazione delle tabelle integrative codice 33 –Inserimento dati in CEBI (nuovo cliente + infra-annuali/ semestrali) –Scarico dettaglio pregiudizievoli (se esistenti) con sistema NOPG –Pre-analisi visure per verificare patrimonio immobiliare di soci, società e garanti –Verifica che non siano state rilasciate nuove ipoteche –Quadratura CR con dichiarazioni del cliente (gap aggiornamento - 2 mesi) –Quadratura CR con dati di bilancio (debiti bancari) Altre attività –Interazioni con il Polo –Interazione con i Gestori/Addetti –Controllo livello di servizio del Polo SEMPLIFICATO Gestori/AddettiDirettore di Filiale Principali attività del gruppo di supporto Filiale Area Back-Office centralizzato Gruppo di supporto operativo Fonte:Analisi GdL

19 Direzione Personale e Organizzazione 18 Sviluppo di efficaci strumenti di supporto (nuova PEF) *Include interventi su modulistica e di miglioramento altri sistemi Fonte:Team di lavoro cantiere Nuova PEF Benefici attesiPrincipali modalità di realizzazione Unico ambiente standard in cui –Determinare il rating –Istruire tutte le tipologie di pratica Standardizzazione delle modalità operative per tutto il Gruppo Criteri unici e condivisi per la riclassificazione del bilancio Semplificazione delle modalità di recupero delle informazione per le pratiche di Gruppo Eliminazione delle attività duplicate Template standard per le attività di analisi (es. Analisi di Settore, Analisi CR, Analisi visure ipotecarie,…) Semplificazione delle attività per Addetti e Gestori Sistema di workflow management per sapere posizione e stato di una pratica Tracciabilità completa delle pratiche Sistema per la gestione degli allegati alle pratiche Riduzione della carta NUOVA PEF

20 Direzione Personale e Organizzazione 19 Cantiere Sconfinamenti: semplificazione e automatizzazione attività Oggi Domani ~45.000 sconfinamenti/ giorno* 60 sec/ sconf 60 sec/ sconf SITCO ZAFI IY11 DAPY IYB0 ANAGRAFICA Unica Procedura 20 sec/ sconf 20 sec/ sconf ~13.500 * Esempio Filiali R&P (Sanpaolo): numero medio di sconfinamenti al giorno per filiale pari a ca. 30-35, per un totale tempo assorbito di 60-75 min./giorno, di cui ca. 90% autorizzati dopo esame e di cui 50% di valore inferiore ai 250 Euro ** Risultati dellapplicazione dellalbero coincidenti al 99% con confronto best practice gestori ~45.000 sconfinamenti/ giorno* 60-75 min/giorno Oggi 18-25 min/giorno Domani -70% Albero logico di autoriz- zazione automatica** B B

21 Direzione Personale e Organizzazione 20 Cantiere Contratti: snellimento contrattualistica e semplificazione operatività in Filiale OggiDomani Gestione copie cartacee esternalizzata 46 fogli, 19 firme19 fogli, 7 firme AnagraficaCarteBanca diretta C/C, DIA AF1ZAFINKOOFLAG Diverse applicazioni (per prodotto) Unica applicazione web-based Gestione delle copie cartacee in Filiale Snellimento contrattualistica Semplificazione operatività su strumenti Semplificazione gestione copie cartacee Contratto Privati mono-intestato* Contratto Privati mono-intestato (All Inclusive)* *Apertura conto corrente, deposito titoli e contratto di negoziazione, servizi multicanale, carta di debito E E

22 Direzione Personale e Organizzazione 21 Cantiere Tabulati Retail & PrivateImprese Riduzione del 35-45% del tempo assorbito* in attività relative alla gestione dei tabulati attraverso: Eliminazione di 87 tabulati R&P non necessari (fine giugno 06) Eliminazione di 31 tabulati Imprese non necessari (fine giugno 06) Ulteriore razionalizzazione di 50-70 tabulati (fine dicembre 06) Presidio e riduzione proliferazione nuovi tabulati * Stime Coordinamento Assistenza Organizzativa Rete, Dir.ne Retail & Private F F

23 Direzione Personale e Organizzazione 22 Agenda Obiettivi e aree di intervento Fattori critici di successo Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma

24 Direzione Personale e Organizzazione 23 Fattori critici di successo Programma complesso e ambizioso con molti interlocutori (interfunzionali) da sincronizzare Cambiamento delle modalità operative che impattano su tutte le risorse di Rete (~27.000) Necessità di garantire la predisposizione al cambiamento da parte di tutti gli attori coinvolti Guida del Programma da parte del Management (Capi Direzione, Capi Area/Banche Rete) Rispetto delle tempistiche per rilascio degli interventi IT: requisiti utente, analisi funzionale, analisi tecnica, realizzazione e rilascio software Condivisione di obiettivi e tempistiche per la capitalizzazione del tempo/risorse liberate a finanziamento della crescita Ruolo attivo delle Aree/Banche Rete e delle Filiali (in primis dei Direttori) nel roll-out delle iniziative e nella capitalizzazione delle capacità liberate per il finanziamento della crescita PremesseFattori Critici di Successo 1 2 3 4 Approfondito pagine successive

25 Direzione Personale e Organizzazione 24 Ruolo della Rete nelle fasi del processo Disegno CapitalizzazioneRoll-out Esecuzione del pilota e affinamento delle soluzioni Pianificazione, supporto attraverso team dedicati, monitoraggio, motivazione Esecuzione del roll-out Riallocazione risorse, definizione esigenze formative a cura del Capo del Personale Reimpiego tempo e risorse liberate Area/ Banca Filiale Il Direttore di Filiale è il ruolo chiave per il successo del Programma 4

26 Direzione Personale e Organizzazione 25 Agenda Obiettivi e aree di intervento Fattori critici di successo Modalità di roll-out interventi in Rete e coinvolgimento delle Filiali nel Programma

27 Direzione Personale e Organizzazione 26 Cantieri Lean: macro-piano delle attività di roll-out Sportello Snello Back-office Estero Tabulati Condizioni Roll-out di tipo Big-bang 2006 AprSett Oggi MarMagGiuLugAgo Supporto al roll-out e comunicazione formativa su nuove modalità di servizio Estensione roll-out MTA sulle altre 192 Filiali ad alto potenziale Fase 1 Fase 2 Roll-out installazione MTA su 34 Filiali Nuova procedura Estero (fase 1) Eliminazione ~90 tabulati Industrializzazione roll-out Nuova procedura Estero (fase 2) Nuovo front-end procedura Condizioni (fase 1 - pilota) Nuovo front- end procedura Condizioni (fase 2 - rete) Campagna per migrazione attività di sportello sui canali alternativi (tutte le Filiali)

28 Direzione Personale e Organizzazione 27 Pianificazione del processo di roll-out Formazione dei Team di Area su: –Obiettivi e contenuti del Programma –Migrazione sui canali diretti –Operatività sullMTA (es. quadrature) Supporto di secondo livello alle tematiche del Cantiere Attività team di supporto al roll-out: esempio cantiere Sportello Snello SEMPLIFICATO Team Centrale Gestione del piano di roll-out e monitoraggio dei risultati raggiunti Identificazione e formazione dei Meeter & Greeter per ogni filiale nelle quali saranno installati gli MTA Formazione tecnica delle risorse di filiale per la migrazione clientela sui canali alternativi Supporto di primo livello alle filiali nella risoluzione di problematiche inerenti i canali alternativi Team di Area/Banca Rete

29 Direzione Personale e Organizzazione 28 Il Programma Lean per noi Il Programma Lean Bank è… … rilevante per il Gruppo Risposta allevoluzione naturale del mercato e alle azioni dei principali concorrenti Strumento per finanziare la crescita prevista dal Piano Industriale … una opportunità da cogliere Riduzione dellattività amministrativa e snellimento dei processi operativi Incremento del tempo commerciale in Filiale Opportunità di crescita professionale … conveniente per il cliente Operazioni più rapide e meno code Commissioni ridotte per operazioni sui canali alternativi Introduzione di un bonus su versamenti e pagamenti di F24 Accessibilità dei canali automatici anche al di fuori dellorario di Filiale

30 Direzione Personale e Organizzazione 29 Le Filiali sono i beneficiari e gli artefici del cambiamento Le Aree/Banche Rete e le Filiali sono i primi beneficiari del Programma Lean Le Aree/Banche Rete e le loro Filiali sono gli artefici del cambiamento Impulso commerciale Soddisfazione clienti Soddisfazione personale Più tempo e risorse da dedicare ad attività commerciali Miglior servizio Più tempo da trascorrere con la clientela Più tempo da dedicare ad attività di valore e meno carico amministrativo Crescita di ruolo Cambiare le abitudini Liberare le risorse Utilizzare le risorse Nuovi processi, sistemi e tecnologie abilitano la semplificazione, ma solo chi è sul campo può cambiare il modo di lavorare della Filiale Le risorse da sgravare dai carichi amministrativi vanno destinate a ruoli a maggior valore aggiunto Le risorse rese disponibili vanno messe a reddito nelloperatività commerciale giornaliera di Filiale

31 Direzione Personale e Organizzazione 30 Effetto del cambiamento di mentalità e comportamento sulle performance Miglioramento Performance Stabilizzazione Tempo Sostentamento Effetto derivante dal cambio di mentalità e comportamento Miglioramento dei processi Risultato in assenza di un corretto focus sul cambiamento di mentalità e di comportamento Risultato in presenza di cambiamento di mentalità e comportamento