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ANALISI DI MERCATO VITIVINICOLO COSTITUZIONE DELLA O.P. OPPORTUNITA DI CRESCITA PER IL SETTORE.

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Presentazione sul tema: "ANALISI DI MERCATO VITIVINICOLO COSTITUZIONE DELLA O.P. OPPORTUNITA DI CRESCITA PER IL SETTORE."— Transcript della presentazione:

1 ANALISI DI MERCATO VITIVINICOLO COSTITUZIONE DELLA O.P. OPPORTUNITA DI CRESCITA PER IL SETTORE

2 21/06/20102 La evoluzione del mercato vitivinicolo LItalia occupa da tempo un posto stabile tra i primi Paesi al mondo per consumo, produzione, esportazione. Ma il mercato sta vivendo profonde trasformazioni: Sensibile calo dei consumi nei Paesi a tradizione vitivinicola con incremento in Paesi non produttori; Il consumatore diventa sempre più esigente con la richiesta di qualità, valore, riconoscibilità dei prodotti; Nuovi competitor sono comparsi sul mercato mondiale con strategie molto aggressive;

3 21/06/20103 La evoluzione del mercato vitivinicolo Forte ruolo delle esportazioni per riequilibrare il calo dei consumi interni; Costante calo delle superfici vitate nei Paesi a tradizione vitivinicola mentre forte incremento della produzione in Paesi a nuova vocazione; Nella Produzione vi è in Italia una dimensione economica delle imprese ancora insufficiente; Rafforzamento del ruolo della G.D.O. con maggiore potere contrattuale verso i potenziali fornitori e concentrazione negli acquisti.

4 21/06/20104 La evoluzione del mercato vitivinicolo Il mercato del vino sta trasformandosi da business di natura fortemente agricola, guidato dallofferta, sempre più in settore dellindustria alimentare, guidato da alti livelli di competenza e professionalità. In questo quadro sembrano essersi delineati due ambiti competitivi: Quello dei vini commerciali dove i fattori competitivi sono la leadership di costo ed il potere distributivo e dove forte è la spinta alla concentrazione;

5 21/06/20105 La evoluzione del mercato vitivinicolo Quello dei vini di alta gamma dove i fattori di competitività sono più differenziati e le piccole imprese possono godere di vantaggi distintivi difficilmente erodibili. Si profila una situazione in cui un numero ridotto di grandi imprese dominerà i segmenti inferiori di mercato, mentre nei segmenti più alti linteresse verso leccellenza e la specializzazione territoriale dovrebbe lasciare uno spazio di mercato per imprese di piccole / medie dimensioni.

6 21/06/20106 Superficie coltivata in ha Var.% 08/90 Incid.su sup. mondia le 1990 Incid. su sup. mondia le 2006 Spagna ,00%17,40%15,00% Francia ,20%11,40%11,30% ITALIA ,20%12,80%11,10% Portogallo ,30%3,40%2,80% UE ,20%48,70%43,40% Cina %1,60%6,00% USA %3,70%5,00% Sudafrica %1,20%1,60% Argentina %2,60%2,80% Cile %1,50%2,40% Australia %0,70%2,00% Nuova Zelanda %0,10%0,30%

7 21/06/20107 Produzione mondiale: quote in % per Paese Diff. 05/95 Francia 21,920,119,7-2,2 Italia 22,218,917,6- 4,6 Spagna 8,315,914,56,2 USA 7,49,38,20,8 Argentina 6,54,45,5-1,0 Australia 2,02,84,62,6 Sudafrica 32,43,30,3 Cina 2,23,84,32,1 Cile 1,22,32,91,7

8 21/06/20108 Consumo di vino nei 12 maggiori Paesi Dati 2008: decremento Hl stabile incremento

9 21/06/20109 Analisi delle aziende leader in Italia Le aziende leader nel settore vitivinicolo in Italia, operanti principalmente nel Centro-Nord, hanno le seguenti caratteristiche che le contraddistinguono: - Individuazione del segmento di mercato (es. vini in brik); - Propensione allexport; - Specializzazione produttiva; - Notorietà del marchio; - Dimensione produttiva; - Dimensione distributiva; - Innovazione di prodotto.

10 21/06/ Analisi delle aziende leader in Italia Le scelte strategico / organizzative delle aziende leader hanno permesso un buon incremento del fatturato e dei margini di redditività. I principali fattori di competitività sono: - Diversificazione del mercato di vendita; - Cambiamento modalità distributive; - Acquisizione altre aziende; - Innovazione prodotto e tecniche produzione.

11 21/06/ La filiera vitivinicola a Barletta Gli elementi caratteristici del settore possono essere così riassunti: - Ampia produzione di materia prima: le aziende barlettane producono in media 3,6 mln. di q.li di uva da vino rappresentante circa il 40% della produzione di uva da vino del territorio regionale. Solo il 4% circa è IGT e/o DOC; - Del totale uva da vino, però, solo meno del 20% viene trasformata da cantine locali;

12 21/06/ La filiera vitivinicola a Barletta - Gli impianti esistenti sono sottodimensionati rispetto alla materia prima disponibile; - Circa il 90% del vino prodotto è VINO SFUSO venduto ad altre Cantine o ad altri intermediari; - Il vino, oggi, rappresenta un buon semilavorato; - Mancanza di obiettivi strategici definiti da parte delle aziende di produzione e commercializzazione;

13 21/06/ La filiera vitivinicola a Barletta - Produzione fortemente parcellizzata con costi di produzione alti, margini che tendono a ridursi, prezzi di mercato che tendono ad appiattirsi verso il basso; - Scarso potere di influenza politica dato dal poco valore che il settore ha dato al prodotto vinoe dalla mancanza di strategie comuni delle organizzazioni locali.

14 21/06/ O.P. - Premessa: LOrganizzazione di Produttori è intesa come entità giuridica (società avente personalità giuridica) dotata di un sistema organizzativo razionale (rispettoso dei principi di efficienza, efficacia ed economicità) che gestisce, orienta e coordina le fondamentali funzioni di impresa (sia interne che dei soci) Le O.P. sono uno strumento per migliorare lefficienza del mercato riconosciuto dalla OCM vitivinicola riformata (reg. CE n. 479/08)

15 21/06/ O.P. - Premessa: Le O.P. sono delle aggregazioni di produttori costituite al fine di concentrare lofferta e commercializzare la produzione degli associati, favorire le molteplici attività che possono aiutare lincontro tra domanda ed offerta di mercato in modo da aumentare il valore aggiunto complessivo degli aderenti. Le nuove norme promuovono anche iniziative relative alla logistica, importante per concentrare lofferta in base alle esigenze di mercato.

16 21/06/ O.P. - Normativa di riferimento D. Lgs. 18/05/2001 n° 228 riguardante lorientamento e la modernizzazione del settore agricolo; D. Lgs. 27/05/2005 n°102 che riorganizza la materia delle O.P.; D.M. di attuazione n° 85/TRAV del 12/02/2007; D.M. n. 121/TRAV del 10/03/2008; Linee guida nazionali elaborate ai sensi dellart. 6, II comma del D.M. n. 85/07; D.G.R. 19/02/08 n. 162; Determina Dirigente settore Alimentazione Regione Puglia n. 329 del 29/08/2008; Regolamento CE n. 479/08

17 21/06/ O.P. Requisito: Obiettivi della Organizzazione Le O.P: hanno come obiettivo principale la commercializzazione della produzione dei soci produttori, ed in particolare: - Promuovere la concentrazione dellofferta; - Adattare la produzione alle esigenze del mercato migliorando il prodotto; - Ridurre i costi di produzione e di gestione del mercato; - Partecipare alla gestione delle crisi di mercato; - Realizzare iniziative relative alla logistica; - Promuovere e fornire assistenza tecnica per il ricorso a pratiche colturali e tecniche di produzione rispettose dellambiente; - Favorire laccesso a nuovi mercati anche attraverso lapertura di sedi ed uffici commerciali; - Contribuire alla realizzazione dei programmi di sostegno comunitario.

18 21/06/ O.P. Requisito: Forma giuridica Il legislatore ha stabilito che le O.P. debbono assumere una delle seguenti forme giuridiche societarie: Società di capitali (s.r.l. / s.p.a.) il cui capitale sociale sia sottoscritto da imprenditori agricoli singoli o da società costituite dai medesimi soggetti o da società cooperative e loro consorzi; Società cooperative e loro consorzi; Società consortili costituite da imprenditori agricoli o loro forme societarie.

19 21/06/ O.P. Requisito: numero soci e produzione minima Per ottenere il riconoscimento la O.P. deve associare un numero minimo di produttori e rappresentare un volume minimo di produzione commercializzata (fatturato diretto) conferita dai soci. Nel caso del settore vitivinicolo ed in Puglia i vincoli sono i seguenti: a) Numero minimo di produttori: 50 b) Volume minimo di prod.ne commercializzata: 2,5 mln. di euro

20 21/06/ O.P. Requisito: tipologia di soci Per soci produttori si intendono tutti i soci imprenditori agricoli, siano essi singoli o associati, aderenti alla O.P. I soci produttori si dividono in diretti ed indiretti. I soci diretti sono coloro che aderiscono alla O.P. in forma singola. I soci indiretti sono coloro che aderiscono in forma associata (es. soci di cooperativa che aderisce come socia della O.P.) I soci indiretti sono tenuti a rispettare gli stessi obblighi previsti per i soci diretti.

21 21/06/ O.P. Requisito: tipologia di soci Ciascuna persona giuridica socia della O.P. deve garantire che i propri soci (indiretti della O.P.) siano sottoposti agli stessi vincoli dei soci diretti. Ogni socio può aderire ad una sola O.P. per il medesimo prodotto. Non possono aderire ad una O.P. singoli produttori già soci di strutture produttive collettive aventi obbligo di conferimento.

22 21/06/ O.P. Requisito: Produzione commercializzata (VPC) Per Produzione Commercializzata si intende: - Il Fatturato diretto, relativo al settore oggetto di riconoscimento della O.P., limitatamente al prodotto conferito dai soci produttori; - I soci produttori devono rendere disponibile almeno il 75% della produzione inerente al settore della O.P., sia come conferimento che come vendita. Il socio potrebbe anche vendere direttamente ma su contratto sottoscritto dalla O.P. - Possono esservi alcune deroghe a questi limiti la cui concessione deve essere regolamentata.

23 21/06/ O.P. Requisito: Produzione commercializzata La commercializzazione diretta da parte della O.P. può avvenire con le seguenti modalità: direttamente a terzi (clienti); tramite società controllate; tramite società commerciali partecipate; tramite forme associate di O.P. che perseguono lo scopo di porsi sul mercato in maniera più forte e competitiva.

24 21/06/ O.P. Requisito: Regole statutarie obbligatorie Lo statuto sociale deve contenere: 1. I seguenti obblighi per i produttori associati: a. Applicare le regole adottate dalla O.P. in materia di produzione, commercializzazione e tutela ambientale b. Aderire ad una sola O.P. per prodotto c. Vendere almeno il 75% della produzione alla O.P. d. Mantenere il vincolo associativo per almeno 3 anni e. Versare i contributi finanziari previsti dallo Statuto per la costituzione ed il funzionamento del fondo di esercizio

25 21/06/ O.P. Requisito: Regole statutarie obbligatorie Lo statuto sociale deve contenere: 2. disposizioni concernenti: a. Modalità di determinazione, adozione e modificazione delle regole, in relazione agli obblighi imposti ai propri aderenti; b. Regole atte a consentire ai produttori aderenti il controllo democratico della Organizzazione; c. Solo i soci produttori aderenti potranno accedere direttamente od indirettamente ad eventuali finanziamenti pubblici; d. Sanzioni in caso di inosservanza degli obblighi statutari e. Approvazione di regolamenti interni che definiscano le modalità di gestione della O.P. e dei rapporti con i soci f. Regole contabili e di bilancio necessarie per il funzionamento della O.P.

26 21/06/ O.P. Requisito: Regole statutarie obbligatorie Lo Statuto o i regolamenti interni dovranno inoltre indicare: - Il settore (o il prodotto) per i quali la O.P. si costituisce Prevedere disposizioni atte a: - Conseguire una effettiva gestione centralizzata della produzione dei soci diretti ed indiretti nonché un livello qualitativo costante - Imporre norme che garantiscano alla O.P. la possibilità di controllare la produzione dei soci per la qualità e quantità - Promuovere la ricerca, la sperimentazione e lutilizzo da parte dei produttori di tecniche colturali rispettose dellambiente che garantiscano il mantenimento di elevati standard qualitativi di produzione.

27 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta Il contesto internazionale di settore, da una parte, e la situazione strutturale della filiera vitivinicola delle aziende barlettane, dallaltra, impongono delle scelte nellobiettivo comune di far vivere (e non sopravvivere) questo settore strategico per leconomia cittadina per un lungo periodo e con maggiori margini di redditività per gli operatori. La costituzione della O.P. può essere uno strumento che, però, impone un notevole cambio di strategia e di atteggiamento da parte di tutti gli operatori coinvolti.

28 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta Si tratta di costruire insieme una struttura, forte, che centralizzi la produzione e la vendita e che si ponga sul mercato come un soggetto unico, maggiormente forte nelle contrattazioni con gli acquirenti e con strategie di produzione e mercato condivise e vicine a ciò che richiede il mercato stesso. Si tratta di non andare più in ordine sparso ma secondo obiettivi comuni. Le difficoltà esistono e riguardano diversi fattori: strategici (quali obiettivi raggiungere e con quali modalità), economico / finanziari (risorse da mettere in campo), di mentalità (spiccato individualismo e tendenza a raggiungere risultati di brevissimo periodo), limiti tecnologici (attuali impianti), risorse umane (management da ristrutturare in funzione di mktg e pianificazione).

29 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta - Scenari Il percorso di costituzione della O.P. deve avere come base di partenza un obiettivo da raggiungere (una mission) che deve coinvolgere gli operatori del settore, individuando i punti di forza del progetto e i vantaggi per gli addetti ai lavori con una analisi dei punti critici che dovranno essere valutati e risolti o quanto meno individuati per trovare strategie di contenimento. Sono stati individuati 4 scenari strategici su cui potrebbe operare la O.P., ognuno dei quali pone problematiche da affrontare. In questa sede si evidenziano solo prime indicazioni che saranno tema per tavoli di lavoro successivi e maggiormente operativi finalizzati ad una effettiva realizzazione delloperazione O.P..

30 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta – Scenario Commercializzazione UVA da vino Mission operazione: Essere unico interlocutore (o quantomeno maggiore) della produzione e commercializzazione delluva da vino prodotta dalle aziende barlettane. Obiettivo da raggiungere: razionalizzare, mediante una concentrazione, la produzione e raccolta di uva da vino. La O.P. diventerebbe il collettore principale della produzione viticola locale. Si salterebbe un livello di intermediazione ponendosi sul mercato come unico interlocutore, con maggiore potere contrattuale rispetto agli attuali operatori, recuperando margini di redditività.

31 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta – Scenario Commercializzazione UVA da vino Elementi caratteristici: - Maggiore potere contrattuale rispetto alle cantine che diventerebbero clientela di riferimento privilegiata; - La O.P. potrebbe diventare anche struttura centralizzata per acquisti di concimi, beni strumentali ed erogazione di servizi specialistici; - Importante è la pianificazione finanziaria del primo anno di gestione; - Recupero di redditività della filiera non elevato ma permette di creare una struttura unitaria a costi di investimento contenuti.

32 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta – Scenario Leadership vino sfuso Mission operazione: Sfruttare la grossa potenzialità in termini di materia prima per diventare leader nella produzione di "vino sfuso Obiettivo da raggiungere: Trasformare, secondo standard qualitativi stabiliti e condivisi, una quantità tale (> 60%) di uva da vino da riuscire ad avere una massa critica importante tale da diventare controparte commerciale interessante per grosse strutture distributive.

33 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta – Scenario Leadership vino sfuso Elementi caratteristici: - il vino sfuso è lattuale maggiore sbocco produttivo / commerciale delle cantine locali - solo concentrando una grossa produzione la O.P. potrebbe ritagliarsi un ruolo importante sul mercato vitivinicolo recuperando margini oggi perduti; - Le maggiori criticità riguardano gli impianti esistenti sul territorio, sottodimensioni rispetto alle potenziali quantità di uva da trasformare, e gli aspetti finanziari da valutare con attenzione specie al momento dellavvio di una iniziativa importante come questa.

34 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta – Scenario Vino imbottigliato Mission operazione: Modificare la tipologia produttiva attuale dirigendosi maggiormente verso il vino imbottigliato consono alle dinamiche di un consumo che sta avendo un trend decrescente, più attento, selezionato e sempre più internazionale. Obiettivo da raggiungere: Arrivare sul mercato del vino con dei marchi (brand) che esprimono qualità, innovazione di prodotto, identità aziendale e di territorio, caratteristiche riconoscibili e valutabili dal cliente finale. Necessita prioritariamente una segmentazione del mercato

35 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta – Scenario Vino imbottigliato Elementi caratteristici: - Barletta è conosciuta dagli addetti ai lavori come un grosso bacino produttivo e non come area di produzione di buon vino. Il cambiamento è radicale. Servono forti investimenti in Marketing, controllo della produzione, collaborazione con le Istituzioni per creare una identità territoriale, stabilità qualitativa; - Il valore aggiunto di filiera recuperato, rispetto allattuale, sarebbe notevole, ma servono tempi medio lunghi, investimenti importanti (specie nella organizzazione e marketing) e riconoscibilità del territorio; - Le maggiori criticità riguardano le sovrastrutture culturali che guardano a risultati immediati e non pianificati, una economia locale votata più alla quantità che alla qualità, investimenti importanti da effettuare specie immateriali.

36 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta – Scenario Sviluppo graduale In virtù a ciò che è stato indicato in precedenza ed alla situazione attuale della economia vitivinicola barlettane si può ipotizzare un 4° scenario che prefigura una crescita della O.P. e di conseguenza del settore graduale ed a step 1° passo: creazione della O.P. per la raccolta e commercializzazione delluva da vino diventando interlocutore forte sul mercato e conosciuto. Nel frattempo ci si organizza per la evoluzione successiva;

37 21/06/ Progetto O.P. vitivinicola Barletta – Scenario Sviluppo graduale 2° passo: la O.P. diventa grosso interlocutore sul mercato del vino sfuso. Nel periodo intercorrente con il primo passo si sono risolti i problemi di sottodimensionamento degli impianti e logistici, riuscendo anche ad intrecciare relazioni commerciali con Buyer nazionali ed internazionali. 3° passo: contestualmente sono state programmate produzioni qualificate ed effettuati investimenti su marchi, vini ed attivate iniziative finalizzate alla penetrazione di quei segmenti di mercato individuate dal management della O.P..


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