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La strategia aziendale Ing. Renato Giacobbo Scavo Somma Lombardo, 24 Settembre 2012.

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Presentazione sul tema: "La strategia aziendale Ing. Renato Giacobbo Scavo Somma Lombardo, 24 Settembre 2012."— Transcript della presentazione:

1 La strategia aziendale Ing. Renato Giacobbo Scavo Somma Lombardo, 24 Settembre 2012

2 La strategia di unimpresa è il piano dazione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dellimpresa La strategia di unimpresa consiste nelle manovre competitive e negli approcci commerciali adottati dai manager per accrescere il volume daffari attirare e soddisfare i clienti competere con successo sul mercato svolgere le mansioni operative Raggiungere i target di performance desiderati COSÈ LA STRATEGIA

3 Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative originali, ricalcare il comportamento degli operatori di successo del mercato non funziona Una strategia deve contenere elementi distintivi in grado di differenziare limpresa rispetto ai competitor e quindi attirare i clienti e generare un vantaggio competitivo sostenibile La strategia è soggetta a cambiamenti, a volte radicali, nel corso del tempo Le ragioni più comuni di tale cambiamento sono: Necessità di adeguarsi a mutate condizioni di mercato Emersione di nuove opportunità di mercato da cogliere Inefficacia della strategia corrente COSÈ LA STRATEGIA| PRINCIPALI CARATTERISTICHE

4 COSÈ LA STRATEGIA| PROCESSO DI ADATTAMENTO Elementi strategici abbandonati Nuove iniziative e mantenimento di elementi strategici già avviati Reazioni di adattamento ai cambiamenti esterni Nuova versione della strategia Elementi strategici dazione Elementi strategici di reazione Versione precedente della strategia

5 5 fasi: 1.Sviluppo della visione Indica il percorso da intraprendere e il futuro orientamento dellimpresa in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia 2.Definizione degli obiettivi Fungono da criteri di valutazione delle performance e della crescita dellimpresa 3.Formulazione di una strategia concreta Coerente con le scelte strategiche delineate dal top management 4.Introduzione e implementazione È fondamentale che siano coinvolti tutti i livelli aziendali perché non vi sia dispersione di energie e risorse 5.Monitoraggio Consente di apportare cambiamenti alla strategia in corso dopera ed aggiustarne il tiro P ROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA Focus su

6 Fase 1Fase 2Fase 3Fase 4Fase 5 Sviluppo della visione strategica Definizione degli obiettivi Formulazione della strategia Introduzione e implementazione Monitoraggio Da rivedere in base alle performance effettive, ai mutamenti del mercato ed alle misure correttive evidenziate dal monitoraggio P ROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA

7 Fase 1 La visione è lo strumento Manageriale che serve a guidare lorganizzazione in una precisa direzione La Visione deve essere: Orientata al futuro Specifica e distintiva Flessibile Fattibile Quali cambiamenti possono migliorarne la posizione di mercato? Che direzione prenderà limpresa e quali i punti di forza su cui far leva? Ci sono nuovi mercati ai quali lazienda dovrebbe rivolgersi? S VILUPPARE LA V ISIONE

8 Fase 1 Comunicare la visione agli stakeholder Formulare un messaggio chiaro (slogan) Motivare i cambiamenti che ne deriveranno ManagementPersonale La visione diventa condivisa Il cambiamento non viene ostacolato Si genera coesione verso lobiettivo Comunicare correttamente la visione è importante, la dirigenza deve far capire che sa esattamente dove sta guidando limpresa, creando il maggior consenso possibile La Visione è reale se: Condivisa Suscita entusiasmo Tradotta in strategie Concretizzata in obiettivi C OMUNICARE LA V ISIONE

9 Fase 1 X Cristallizza le opinioni dirigenziali di lungo periodo Riduce il rischio di decisioni scoordinate Sostegno diffuso dai membri dellorganizzazione Consente lo sviluppo di strategie in singole aree in sintonia con la strategia centrale Aiuta a prepararsi per il futuro V ANTAGGI DI UNA V ISIONE CHIARA

10 Fase 1 V ISIONE, M ISSIONE E V ALORI Descrizione del percorso strategico futuro dellimpresa, ossia della direzione in cui limpresa si muove e lorientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia Esempio: Illy Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell'eccellenza del caffè. Un'azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell'alta gamma. Descrizione della ragion dessere e delle finalità commerciali attuali dellimpresa, a volte legata alla copertura geografica o alla posizione di leadership cui si aspira Esempio: Illy Deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall'emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in tutto quello che facciamo I principi, le caratteristiche di condotta che guidano limpresa nel perseguire la visione e nella definizione dei comportamenti e degli atteggiamenti del personale Esempio: Illy Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l'eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l'etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone.

11 Fase 2 «Il miglior modo per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite» Per riuscire a convertire la visione in performance misurabili bisogna che questa sia tradotta in obiettivi target da raggiungere Un obiettivo ben strutturato è: Quantificabile Misurabile Con una scadenza temporale «Non possiamo gestire ciò che non possiamo misurare […] e ciò che è misurabile può essere raggiunto» B. Hewlett, co-fondatore di Hewlett-Packard M. Leibovitz D EFINIRE GLI O BIETTIVI

12 Fase 2 D EFINIRE GLI O BIETTIVI | F ISSARE DEI PARAMETRI Il management fissa dei parametri delle performance che consentono di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati La definizione di obiettivi limite è uno strumento efficace per evitare di ottenere risultati scontati e banali È anche uno strumento per motivare i membri dellorganizzazione a lavorare al meglio delle loro possibilità Al management occorrono due tipologie di parametri della performance: Obiettivi finanziari Esempio: Ottenere un aumento di x% dei ricavi annui Obiettivi strategici Esempio: Ottenere una quota di mercato pari a x%

13 Fase 2 L A B ALANCED S CORECARD Una migliore performance strategica favorisce una miglior performance finanziaria Prospettiva finanziaria Prospettiva apprendimento e crescita VISION E STRATEGIE Prospettiva dei clienti Prospettiva processi interni La Balanced Scorecard è uno strumento che consente di tradurre la strategia dellimpresa in un insieme di indicatori di performance misurabili

14 F ORMULAZIONE DELLA STRATEGIA Per formulare una strategia occorre rispondere ad una serie di domande sul come: Soddisfare i clienti Battere i competitor Reagire ai cambiamenti del mercato Gestire gli aspetti funzionali e sviluppare le skills necessarie Raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari Inoltre bisogna sapere scegliere tra varie alternative quella migliore, in base allo scenario di mercato e alla dotazione di risorse interne, e focalizzarsi su quella Fase 3

15 F ORMULAZIONE DELLA STRATEGIA | S OGGETTI COINVOLTI È sbagliato considerare lelaborazione della strategia come una competenza esclusiva del top management. Alla formulazione delle scelte strategiche prendono parte membri di tutte le aree e i livelli aziendali, ed in particolare: CEO CFO Responsabili delle business Unit Direttori delle aree di produzione, marketing e risorse umane Dirigenti di altre aree funzionali Fase 3

16 F ORMULAZIONE DELLA STRATEGIA | L IVELLI DI STRATEGIE Fase 3 La strategia complessiva di unimpresa è quindi frutto dellintegrazione di iniziative ed azioni strategiche delineate da più soggetti lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa Strategia a livello corporate Strategia di business (una per ogni area daffari) Strategie funzionali allinterno di ogni area daffari Strategie operative allinterno di ogni area daffari In aziende diversificate ed attive in più aree di business il processo di formulazione prevede quattro livelli strategici ben distinti:

17 I L P IANO S TRATEGICO ObiettiviVisioneStrategia Nelle grandi imprese di solito consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager (e a volte ad alcuni dipendenti) che esplicita i target di performance PIANO STRATEGICO

18 Le dinamiche di mercato sono complesse e non si può mai sapere con certezza, ex ante, come il mercato reagirà alle decisioni strategiche e di investimento dellimpresa. Ciò accade perché: Le variabili rilevanti sono molteplici ed è difficile separare le variabili dipendenti da quelle indipendenti C RITICITÀ NELLO SVILUPPO DELLA S TRATEGIA Critical mass Ceiling Investimento ( ) Risultati I rapporti tra le variabili rilevanti sono caratterizzati da non linearità: al di sotto di una soglia di investimento (critical mass) non si hanno risultati rilevanti, al di sopra di un tetto di investimento (ceiling) i risultati sono meno che proporzionali Gli effetti dellinvestimento possono essere differiti, cumulati o diluiti Il risultato finale dipende anche dalle reazioni degli altri player del mercato, che non sono misurabili ex ante


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