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1 La riorganizzazione della catena del valore nellindustria automobilistica Giuseppe Volpato Università Ca Foscari di Venezia Torino Incontra – 7/8 marzo.

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Presentazione sul tema: "1 La riorganizzazione della catena del valore nellindustria automobilistica Giuseppe Volpato Università Ca Foscari di Venezia Torino Incontra – 7/8 marzo."— Transcript della presentazione:

1 1 La riorganizzazione della catena del valore nellindustria automobilistica Giuseppe Volpato Università Ca Foscari di Venezia Torino Incontra – 7/8 marzo 2005

2 2 La successione degli argomenti La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica Le ripercussioni nella catena del valore Politiche di contenimento nella delocalizzazione della componentistica Conclusioni

3 3 La filiera automobilistica 2° T OES 3° T OEM Nat. Branch Dealer Cliente Ordine

4 4 Domanda dei paesi ad alta motorizzazione Domanda dei paesi di prima motorizzazione Nuove Strategie Competitive _____ Globalizzazione Piattaforme Innovazione Decentramento Le Macro-trasformazioni in atto

5 5 La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica - 1 La riorganizzazione della Domanda nei paesi ad alta motorizzazione Da domanda di prima dotazione a domanda di sostituzione (bassi tassi di crescita) Il ruolo primario dellinnovazione di prodotto La necessità di una offerta mirata (Ipersegmentazione) La concorrenza basata sul tempo - accorciamento del CVP - compressione del TTM - da vendita su stock a vendita su ordine

6 6 Evoluzione del tasso di motorizzazione (vetture e veicoli circolanti ogni 1000 abitanti) (1)2000 (1)2003 (1) vetture veicolivettureveicolivettureveicoli USA Germania (2) Francia UK Italia Giappone

7 7 RicchiPoveri Anni 60 Anni 70Anni 80 Anni 90 Anni 2000 Motorizzazione nuclei famigliari

8 8 La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica - 2 La riorganizzazione della Domanda nei paesi di prima motorizzazione Mercati dinamici Forte interesse a limitare limport attraverso soluzioni che promuovano la produzione locale Interessanti opportunati localizzative per le attività labor intensive Strategie mirate anche alla esportazione nei paesi ad alta industrializzazione

9 9 Evoluzione del tasso di motorizzazione (veicoli circolanti ogni 1000 abitanti) Cina35814 India3568 Brasile Argentina

10 10 La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica - 3 Le iniziative dellOfferta per il rilancio competitivo Nella filiera a monte - decentramento produttivo - concentrazione e globalizzazione della fornitura - condivisione di piattaforme - modularizzazione Nellindustria automobilistica in senso stretto - da Car Maker a Car Brand Owner - da Local Player a Global Player - Merger, Aquisition, Alliances - Concentrazione della produzione e moltiplicazione dei prodotti

11 11 Non produrre direttamente ma controllare Contemporaneamente gli addetti sono passato da a persone (- 50%) Contemporaneamente gli addetti sono passato da a persone (- 50%) Tra il 1990 e il 2000 la produzione è passata da 7.45 mv a 8.74 mv (+ 10%) Tra il 1990 e il 2000 la produzione è passata da 7.45 mv a 8.74 mv (+ 10%)

12 12 La riorganizzazione in atto nella filiera automobilistica - 4 Eccesso di capacità produttiva rispetto alla domanda globale Il risultato: Pressione senza precedenti allinnovazione e alla compressione dei costi Margini di profitto insufficienti a finanziare i programmi di investimento

13 13 Le ripercussioni nella catena del valore - 1 Forte decentramento di attività di ricerca e sviluppo oltre che di produzione verso la filiera a monte Ciò si è manifestato soprattutto per i marchi operanti in Europa La conferma ci viene dalla marcata riduzione del peso di stipendi e salari sul fatturato delle case automobilistiche

14 14 Principali Case Automobilistiche

15 15 Le ripercussioni nella catena del valore - 2 La richiesta prevalente delle case automobilistiche verso la filiera a monte si sostanzia in una riduzione dei prezzi a tecnologia e qualità crescente Ma il problema maggiore è il ribaltamento del rischio sulla catena di fornitura: - Per mancato raggiungimento dei volumi produttivi ipotizzati - Per assenza di clausole di revisione prezzi per aumento costi materie prime (es. acciaio)

16 16 Le ripercussioni nella catena del valore - 3 Dichiarazione di un produttore di componenti: Tornasse Ignacio Lopez a negoziare gli acquisti sarebbe considerato un gentiluomo Appare sempre più evidente che la richiesta di abbassare i prezzi dei componenti a forte incidenza del costo del lavoro implica una delocalizzazione verso lEuropa Orientale, ma soprattutto verso il SudEst Asiatico

17 17 Fonte: elaborazione BCG da varie fonti Il differenziale di costo del lavoro a medio periodo crescerà !

18 18 Le ripercussioni nella catena del valore - 4 Per le case automobilistiche la convenienza a delocalizzare non è un fatto scontato considerando: La bassa incidenza che hanno ormai i costi del lavoro sul costo di produzione industriale Le complicazioni logistiche ed organizzative che si associano a questa scelta

19 19 Annual Average Industrial Cost Structure (000 euro) Brown Field – Industrialized Country Depreciation Direct Costs Indirect Costs Annual Average Total Costs PersonnelComponentsConsumptionQA, L, M Conventio nal Plant 2 models Amount 49,270107,1901,218,390141,72015,09029,6501,561,300 Percentage 3.16%6.87%78.04%9.08%0.97%1.90%100% Flexible Plant 3 models (4wd) Amount 78,88099,5901,221,490156,39016,25031,9101,731,740 Percentage 4.56%5.75%70.54%9.03%0.94%1.84%100% Fonte: nostre elaborazioni

20 20 Annual Average Industrial Cost Structure (000 euro) Green Field – Newly Industrialized Country (Est – Europe) Depreciation Direct Costs Indirect Costs Annual Average Total Costs PersonnelComponentsConsumptionQA, L, M Conven tional Plant 2 models Amount 154,79028,0701,239,640179,18016,89043,9101,662,48 Percentage 9.31%1.69%74.57%10.78%1.02%2.64%100% Flexible Plant 3 models (4wd) Amount 199,62029,3301,262,980226,80019,87049,2301,919,930 Percentage 10.40%1.53%65.78%11.81%1.03%2.56%100% Fonte: nostre elaborazioni

21 21 Le ripercussioni nella catena del valore - 5 Ma per buona parte dei 1° tier supplier e per la maggioranza del 2° tier suppliers la delocalizzazione potrebbe diventare inevitabile dato che si tratta di produzioni aventi un contenuto di lavoro > 30% del costo industriale I dati sullinterscambio commerciale per quanto riguarda lItalia mostrano una buona tenuta, tuttavia interviste dirette ad alcuni 1° Tier Supplier tracciano un futuro denso di preoccupazioni.

22 22 Interscambio Commerciale Componentistica Italiana (miliardi di )

23 23 Quali strategie alternative possono essere attuate?

24 24 Politiche di contenimento nella delocalizzazione della componentistica - 1 Le case automobilistiche potrebbero fare di più per agevolare i fornitori nella compressione dei costi: + standardizzazione dei componenti + programmazione della produzione a breve termine + visibilità sui programmi futuri a lungo termine + condivisione dei rischi sulle materie prime (materiali in conto lavorazione)

25 25 Politiche di contenimento nella delocalizzazione della componentistica - 2 Le case automobilistiche potrebbero fare di più per agevolare i fornitori nella compressione dei costi: attuare un concetto tanto reclamizzato e mai realizzato: Attuare una autentica partnership almeno con fornitori strategici dei quali è necessario mantenere la localizzazione Partnership

26 26 Applicazione di un approccio integrato fornitore-casa auto al Design-to-cost Ridefinizione delle specifiche di prodotto –Sostituzione dei materiali –Standardizzazione –Co-Design –Global Sourcing –Ri.negoziazione con i 2° T.S. –Riprogettazione Top-Down del processo –Forme di integrazione Bottom-up –Flessibilità Negoziata –Cambiamenti attuati senza modificare la percezione del cliente finale Nuove soluzioni tecniche Value Chain Management Lean Manufacturing Possibilità di riduzione dei costi del 20-25%

27 27 Politiche di contenimento nella delocalizzazione della componentistica - 3 Le case automobilistiche potrebbero fare di più per ridurre i propri investimenti recuperando risorse per linvestimento in R&D Una linea di produzione per motori o trasmissioni richiede un investimento in USA/Europa da 2 a 4 volte superiore rispetto al Giappone In Occidente la ricerca della qualità continua ad essere basata su livelli di automazione più elevati Cosa ostacola forme di collaborazione organizzativa più avanzate sia a livello manageriale che nelle relazioni sindacali ?

28 28 Conclusioni Una progressiva delocalizzazione di attività labor intensive verso i Newly Industrialized Countries è non solo inevitabile, ma anche auspicabile ….. a patto che il processo venga: - governato e modulato nel tempo - ad esempio attraverso una politica industriale europea (che purtroppo non è mai decollata) personalmente ritengo che spetti al Sindacato (nel suo interesse) avanzare proposte operative in questo senso

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