1 COME GOVERNARE CRISI E INNOVAZIONE IN UN SISTEMA COMPLESSO: IL S.S.N.

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1 1 COME GOVERNARE CRISI E INNOVAZIONE IN UN SISTEMA COMPLESSO: IL S.S.N.

2 2 VOI OPERATE, VIVETE, IN UN SISTEMA FATTO DI STRUTTURE; ORGANIZZAZIONI; TECNOLOGIE; PERSONE (professionisti e utenti); REGOLE; PROBLEMI; PROCEDURE; COMPORTAMENTI; METODO E CULTURA; QUATTRINI…… UNA INFINITA DI VARIABILI. VIVETE IN UN SISTEMA COMPLESSO; UN SISTEMA ORGANIZZATIVO COMPLESSO COMPLESSITA INTESA COME: LA QUANTITA DI DIFFERENZIAZIONE CHE ESISTE ALLINTERNO DEI DIVERSI ELEMENTI DELLA ORGANIZZAZIONE (IL FATTORE VARIETA) (LUHMAN) MOLTEPLICITA DEI RUOLI (CI SONO MOLTE DIFFERENZE CHE POSSONO FARE LA DIFFERENZA – BATESON) FRUTTO DELLA MACRO-DIMENSIONALITA CON LA CONSEGUENTE TENDENZA ENTROPICA (THOMPSON) CONSEGUENZA DELLA VELOCITA DI CAMBIAMENTO (NORMATIVO TECNOLOGICO TECNICO/PROFESSIONALE)

3 3 IN BUONA SINTESI, LA COMPLESSITA DI UNA ORGANIZZAZIONE CHE E FATTA DA UNA ETEROGENEITA DI PARTI DISTINTE, CON UNA LORO SPECIFICITA; AUTONOMIA, ESIGENZE DI COMPRENSIBILITA DIFFORMI MA CHE NON SONO DISTINGUIBILI E INTELLEGGIBILI SE NON NELLA ORGANICITA DELLE LORO RECIPROCHE RELAZIONI (LUHMAN) UN GRANDE SCIENZIATO DELLE ORGANIZZAZIONI MINTZBERG - HA AFFERMATO CHE DI TUTTE LE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE, QUELLA SANITARIA E LA PIU COMPLESSA. E CIO, ESSENZIALMENTE, PERCHE ALLINTERNO DELLO STESSO CONTESTO (organizzativo, gestionale, operativo) CONVIVONO ALMENO TRE TIPI DIVERSI DI BUROCRAZIE (intese, in senso weberiano, come aggregati di risorse, regole, obiettivi orientati al bene comune della organizzazione e della utenza):

4 4 BUROCRAZIA DIVISIONALE (stabilita) BUROCRAZIA PROFESSIONALE (adattabilita ) ADHOCRAZIA (cambiamento) linee di produzione fortemente formalizzate e di routine; catena di comando gerarchico/verticale (autorità); primato della esecutività. Ampia autonomia decisionale (relazione con il caso); catena di comando verticale/orizzontale (autorità, autorevolezza); primato della deontologia. realizzazioni a progetto (max variabilità); coordinamenti (autorevolezza/autorità); primato della creatività. CIASCUNA BUROCRAZIA HA RIFERIMENTI VALORIALI, CULTURALI, COMPORTAMENTALI IN LARGA PARTE DIVERSI E CHE, PERO, DEVONO RELAZIONARSI E CONVIVERE ALLINTERNO DI UN SISTEMA UNITARIO CON PROPRI PRINCIPI E FINALITA (UNA SOLA MISSION E UNA SOLA VISION).

5 5 Fosco Foglietta DA QUI IL SURPLUS DI COMPLESSITA DA QUI L INTERROGATIVO: COME SI GOVERNA QUESTA COMPLESSITA? COME LA SI TRASFORMA; LA SI INNOVA; LA SI MODULA NEL TEMPO E NELLE CRITICITA SENZA PERDERE COESIONE, CAPACITA OPERATIVA; QUALITA….?

6 6 IL SISTEMA SANITARIO IN CUI VIVETE E UN BUON SISTEMA SANITARIO LO DICONO: I RAPPORTI DELLO.M.S. (rapporto fra efficacia e costi del sistema) IL LABORATORIO SANITA DI INTESA SANPAOLO: Incidenza della spesa sanitaria pubblica e privata sul PIL : Francia 1990: 8,5% 2009: + 2,8% Germania 1990: 8,4% 2009: + 2,2% Regno 1990: 6% Unito 2009: + 2,8% Stati 1990: 12,5% Uniti 2009: + 3,4% ITALIA 1990: 6,2% 2009: + 1,8%

7 7 Spesa pro-capite 2009 (in dollari) Francia : 3.500 Germania: 3.500 Spagna: 2.900 Stati Uniti: 7.500 Regno Unito: 3.000 ITALIA: 2.800 Media OCSE 3.250 Spesa sanitaria pubblica su spesa sanitaria 2009 (in dollari) Francia : 75 Germania: 74 Spagna: 69 Regno Unito: 82 ITALIA: 74 Media OCSE 73 Totale:

8 8 Effetto complessivo dellaumento di un Euro di spesa nel Settore Sanitario (2005) Francia : 1,5 Germania: 1,6 Spagna: 1,75 Regno Unito: 1,88 ITALIA: 1,7 Media OCSE 1,7 I DATI IPSOS SULLA PERCEZIONE CHE I CITTADINI ITALIANI (di 7 Regioni) HANNO DEL S.S.N. E DEI SINGOLI S.S.R.:

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16 16 UN SISTEMA SANITARIO, dunque, CHE COSTA POCO (allo Stato e ai cittadini) E RENDE MOLTO (in termini di qualità e di indotto sulla economia) MA…… UN SISTEMA SANITARIO IN PROFONDA CRISI FINANZIARIA % DI CRESCITA DEI COSTI (media 6/7% lanno) SUPERIORI AI RICAVI (media 3% lanno; per il 2011 1,5% OBBLIGO DI PAREGGIO DI BILANCIO DELLASL/AZIENDA OSPEDALIERA E DELLE REGIONI (COMMISSARIAMENTI)

17 17 SORGE, DUNQUE, SPONTANEO UN ULTERIORE INTERROGATIVO : NON TAGLIEGGIANDO LOFFERTA; MANTENENDO IL LIVELLO DI QUALITA; ASSECONDANDO LEVOLUZIONE TECNOLOGICA; RISPETTANDO I VINCOLI DI BILANCIO COME SI PUO SALVARE QUESTO, NOSTRO, BUON SISTEMA SANITARIO?

18 18 SOSTANZIALMENTE, PERSEGUENDO TRE DIRETTRICI (FACILE A DIRSI….!!!) DIMENTICARE LA LOGICA DELLA MERA INCREMENTALITA SVILUPPARE OGNI INTERVENTO POSSIBILE ORIENTATO ALLA INNOVAZIONE, INTESA COME: INVESTIRE SU CIO CHE PUO GENERARE RISPARMIO MINORI CONSUMI MAGGIORE PREVENZIONE (+ SALUTE) RISULTATO: CONTENIMENTO FORTE DI COSTI DI PRODUZIONE A PARITA DI PRODOTTO RICERCA DI RICONVERSIONE REVISIONE ORGANIZZATIVA E OPERATIVA MIGLIORAMENTO DELLA EFFICIENZA GESTIONALE (OGNI NUOVO INTERVENTO = + RISORSE)

19 19 ESEMPLIFICHIAMO: ALCUNE AREE DI INTERVENTO E METODOLOGIE DI APPROCCIO CHE POSSONO AIUTARCI IN UN TALE PERCORSO CULTURALE E PROFESSIONALE LACQUISIZIONE (IMPLEMENTAZIONE) DI UN SISTEMA INFORMATIVO CHE POSSA: MISURARE I CONSUMI ESPLODERE I FATTORI PRODUTTIVI CHE CONNOTANO OGNI LINEA DI PRODUZIONE QUANTIFICARNE, CONSEGUENTEMENTE I COSTI DEFINIRE, QUINDI, I COSTI MEDI STANDARD DI PRESTAZIONI (PRO- CAPITE) DI ENERGIA DI TEMPO/LAVORO, ETC..) CIO RICHIEDE, A PREMESSA, LA STANDARIZZAZIONE DELLE LINEE DI PRODUZIONE E, AL CONTEMPO, NE FAVORISCE LA STANDARIZZAZIONE ORGANIZZATIVA E OPERATIVA

20 20 LAPPLICAZIONE – SU BASE REGIONALE E NAZIONALE – DELLA RICERCA DI BENCH- MARKING BANCA BUONE PRATICHE FIASO SFORZO – REGIONALE/AZIENDALE – DI RIPRODUZIONE LO SVILUPPO DELLE AZIONI – PROGETTUALI E/O SPERIMENTALI – CHE PROMUOVANO INNOVAZIONE A TRE LIVELLI: MACRO CREAZIONE DI RETI INTER-AZIENDALI CONCENTRAZIONE/FUSIONE DI SERVIZI DI AREA VASTA/INTER- AZIENDALI/REGIONALI UNIFICAZIONE DI DIPARTIMENTI INTER-AZIENDALI ETC…

21 21 MEDIO CONCENTRAZIONI/FUSIONI INTRA- AZIENDALI RIORGANIZZAZIONE SERVIZI TERRITORIALI (CASA DELLA SALUTE) RIORGANIZZAZIONE ATTIVITA SPECIALISTICHE AMBULATORIALI PIANO DI RISPARMIO ENERGETICO RICONVERSIONE DI ATTIVITA DA OSPEDALIERE A TERRITORIALI ETC… MICRO CHRONIC MODEL CONTINUITA ASSISTENZIALE REVISIONE PROCEDURALI E CONTENIMENTI DEL TURN-OVER (AMMINISTRATIVO E TECNICO) REVISIONE DEI PERCORSI PRE/INTRA E POST OPERATORI INTEGRAZIONE PROFESSIONALE ETC… DISTRIBUZIONE DIRETTA DEI FARMACI

22 22 MOLTE DELLE INNOVAZIONI (MEDIO E MICRO ORGANIZZATIVE, IN PARTICOLARE) PRESUPPONGONO E RICHIEDONO LA REVISIONE DEI PROCESSI: GESTIONALI E OPERATIVI; DI GOVERNO CLINICO; DI REGOLAZIONE DEI RAPPORTI FRA SERVIZI E PROFESSIONISTI; DI REGOLAZIONE DEI RAPPORTI CON LUTENZA (ACCESSO); ETC… IN MODO DA GARANTIRE OMOGENEITA; TRASPARENZA; CODIFICAZIONE FORMALE. IN BUONA SOSTANZA SI COLLOCANO IN CONTESTI ALTAMENTE STANDARDIZZATI

23 23 LA TENSIONE COSTANTE A PROMUOVERE MIGLIORI LIVELLI DI APPROPRIATEZZA CLINICA E ORGANIZZATIVA ATTRAVERSO SOLUZIONI PROTOCOLLARI (diagnostico/terapeutiche); RIFLESSIONI CRITICHE SUI CASI; DEFINIZIONE DI PARAMETRI DI RIFERIMENTO (CONSUMI MEDI); MOLTE DELLE SOLUZIONI INNOVATIVE SOPRA INDICATE…. CHE ABBIANO COME OBIETTIVO DI FONDO LA PROGRESSIVA DEI PROCESSI GESTIONALI E OPERATIVI E DEI COMPORTAMENTI PROFESSIONALI STANDARDIZZAZIONE

24 24 CON CIO SI PUNTA ALLESSENZIALE A PARITA DI EFFICACIA UN SISTEMA COMPLESSO; LO SI PUO GOVERNARE RIDUCENDONE LA ENTROPIA ATTRAVERSO LINCREMENTO DELLE SUE FORME DI CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI; DI INTEGRAZIONE gestionale e professionale; DI VALORIZZAZIONE DI UNA COMUNE ESPERIENZA UN BUON SISTEMA SANITARIO; LO SI PUO PRESERVARE INNOVANDO, RICERCANDO IL MEGLIO DA REPLICARE, AMPLIANDO I MARGINI DI APPROPRIATEZZA DUNQUE:

25 25 CHIEDIAMOCI: PER OTTENERE CIO, NELLE ESEMPLIFICAZIONI ELENCATE, HO SPESSO USATO IL TERMINE STANDARDIZZAZIONE STANDARDIZZARE E UTILE (TALVOLTA NECESSARIO) SOLO PER SALVARE IL S.S.N. O PUO RISULTARE UNA BUONA PRATICA ANCHE PER GOVERNARE LE COMPLESSITA?

26 26 LA STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI ASSISTENZIALI NON DEVE ESSERE CONSIDERATA COME UN VINCOLO FORMALE ALLA LIBERTA DI CURA E DI ASSISTENZA. LA REDUCTO AD UNUM – PER DECRETO …..RIORMATIVAMENTE O BUROCRATIVAMENTE – DELLA VARIEGATA DIFFORMITA DEI SINGOLI CASI, PUR ALLINTERNO DI UNO STESSO CONTESTO ASSISTENZIALE (UNA STESSA PATOLOGIA; IL MEDESIMO TRATTAMENTO; ETC..) LA OPPORTUNITA NEI PROCESSI DI STANDARDIZZAZIONE OCCORRE, INNANZI TUTTO, SGOMBRARE IL CAMPO DA POSSIBILI EQUIVOCI CONCETTUALI:

27 27 GARANTIRE AL CITTADINO UTENTE LA STESSA CONDIZIONE DI TRATTAMENTO CLINICO E DI UGUAGLIANZA NELLE CONDIZIONI DI ACCESSO IN QUALSIASI VOGLIA PUNTO DI OFFERTA DI UNA RETE DI SERVIZI (OSPEDALIERI, TERRITORIALI….) A PARITA DI BISOGNO SUPERAMENTO DELLE DIFFORMITA DOVUTE A (dal numero dei cesarei al n. di gg. di ricovero prima di operazioni di rottura femore) COLLOCAZIONE TERRITORIALE APPARTENENZA ISTITUZIONALE PRASSI STORICHE LA STANDARDIZZAZIONE SI PRESTA, ALLOPPOSTO, A FAVORIRNE, RITENUTA NECESSARIA, A RISPONDERE AD ALCUNE, CRESCENTI ESIGENZE:

28 28 RICERCARE LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE E OPERATIVE CHE MEGLIO RISPONDONO ALLA ESIGENZA DI ALZARE IL LIVELLO DI APPROPRIATEZZA – CLINICO E ORGANIZZATIVA – CON CIO PUNTANDO ALLESSENZIALE A PARITA DI EFFICACIA (dalle camere iperbariche, ai protocolli radiologici, alla chirurgia ambulatoriale) SUPERARE LE DIVERSITA, TALVOLTA ABNORMI, NELLA ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI (CON CONSEGUENZE PESANTISSIME SUI COSTI) A PARITA DI SERVIZIO; DI STANDARD ASSISTENZIALE; DI TRATTAMENTO INDIVIDUALE (rette pro-capite – pro die in Casa Protetta)

29 29 RENDERE SEMPRE DI PIU CERTE E TRASPARENTI LE MODALITA DI PRESA IN CARICO; DI PROGETTAZIONE INDIVIDUALIZZATA DI TRATTAMENTO (QUALI OUT PUT E OUT COME) CONSENTENDO CON CIO : LA VALUTAZIONE PREVENTIVA DEL CITTADINO/UTENTE LA VALUTAZIONE SUCCESSIVA E COMPARATA DELLA PERFORMANCE CLINICHE AUMENTARE IL GRADO DI PROTEZIONE DELLA RESPONSABILITA (COLPA GRAVE) DEI PROFESSIONISTI, UNA VOLTA CHE IL PROCESSO ASSISTENZIALE STANDARD SIA STATO VALIDATO

30 30 SE QUESTE SONO LE RAGIONI DELLE POSITIVITA DEI PROCESSI DI STANDARDIZZAZIONE, OCCORRE ADOTTARE UNA NEL RICERCARLI E PREDISPORLI, CHE NON VANIFICHI LA SUCCESSIVA VOLONTA DI APPLICARLI CON COERENZA, CONTINUITA, DISPONIBILITA A VALUTARLI E,EVENTUALMENTE, CORREGGERLI METODICA

31 31 LA APPLICAZIONE NON E MAI LA CONSEGUENZA DI UN APPROCCIO NECCANICISTICO SEMPRE IL FRUTTO DI UNA SFORZO ADATTATIVO VUOI CHE IL PROCESSO STANDARDIZZATO – SUB-SPECIE DI LINEA GUIDA; PROTOCOLLO; PROFILO …. – SIA CONSEGENZA DI PP NORMATIVE (densitometria) EVIDENZE (scientifiche) VUOI CHE SIA IL FRUTTO DI UNA RICERCA ORIGINALE, SPERIMENTALE, SUL CAMPO

32 32 E SEMPRE NECESSARIO SVILUPPANDO UN CONFRONTO DI APPROFONDIMENTO (se, del caso, scandito da momenti formativi- vedi RISK-MANAGEMENT) RICERCANDO IL MASSIMO DI CONVINTA CONDIVISIONE COINVOLGERE TUTTE LE FIGURE PROFESSIONALI CHE DOVRANNO APPLICARLO STRUTTURANDO MOMENTI DI VERIFICA E DI VALUTAZIONE (AUDITING)

33 33 UN TALE PROCESSO DI COINVOLGIMENTO NON PUO ESSERE IL FRUTTO DI UN IMPEGNO OCCASIONALE, SALTUARIO, A MACCHIA DI LEOPARDO, FRUTTO DELLA SENSIBILITA DI QUALCHE DIRIGENTE. ALLOPPOSTO, DEVE FAR PARTE DELLE STRATEGIE DI GOVERNO FORMALIZZATE E COSTANTI, DELLA AZIENDA. POSSIAMO PARLARE DI STRUTTURAZIONE DELLASCOLTO ORGANIZZATO PER GIUNGERE AD UNA DIFFUSA PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA Fosco Foglietta

34 34 L ASCOLTO, OVUNQUE SI ESERCITI, PRESUPPONE IL MANIFESTARSI DI UN ATTEGGIAMENTO: CHI ASCOLTA E INTERESSATO A COMPRENDERE IL MESSAGGIO DI CHI E ASCOLTATO; GLI DIMOSTRA ATTENZIONE; NE SOLLECITA LA CAPACITA DI ILLUSTRAZIONE E DI GIUDIZIO

35 35 CHI ASCOLTA RITIENE UTILE ACQUISIRE IL PUNTO DI VISTA DI CHI E ASCOLTATO; NE TIENE CONTO AL FINE DI SVILUPPARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO (dei contenuti progettuali; degli interventi organizzativi o assistenziali, etc…)

36 36 DUNQUE L ASCOLTO, GENERA UNA FRA DUE COMPONENTI (LASCOLTATORE E LASCOLTATO) CHE POSSONO ESSERE RAPPRESENTATE DA SINGOLE PERSONE; OPPURE, DA UNA (O POCHE) PERSONE E UN GRUPPO; OPPURE, DA GRUPPI; OPPURE DA UNA (O POCHE) PERSONE E UNA INTIERA COLLETTIVITA; ETC QUESTA RELAZIONE SI PUO COLLOCARE (E, IN GENERE, SI COLLOCA) NEI PROCESSI DI COMUNICAZIONE RELAZIONE

37 37 IN TALI CASI NE E UNA SPECIFICA FASE IN ORDINE AL TEMPO IN CUI LA LA FASE DI ASCOLTO SI MANIFESTA ALLINTERNO DEL PROCESSO POSSIAMO CLASSIFICARLA COME: PROPEDEUTICA ALLAVVIO INTERMEDIA, COME MONITORAGGIO E VERIFICA CONCLUSIVA, COME VALUTAZIONE

38 38 IN ORDINE ALLE DINAMICHE GENERATIVE DELLA POSSIAMO CONSIDERARLA COME: FRUTTO DI UNA AZIONE SPONTANEA DELLASCOLTATO OGGETTO DI UNA PREVISIONE PROGETTUALE FORMALIZZATA (da parte dellascoltatore) FASE

39 39 IN ORDINE ALLE FINALITA CUI E DESTINATO ASCOLTO SE NE POSSONO IDENTIFICARE DUE FONDAMENTALI: LINSTAURARSI DI UNA RELAZIONE CHE PORTI A VALORIZZARE IL RUOLO DELLASCOLTATO. A FARLO SENTIRE IMPORTANTE; A RENDERLO PARTE ATTIVA DEL SISTEMA; A COINVOLGERLO ACCRESCENDONE LA CONSAPEVOLEZZA E LA RAZIONALITA DI GIUDIZIO L a)

40 40 LACQUISIZIONE DI ELEMENTI CONOSCITIVI NUOVI; VALUTAZIONI CRITICHE; MANIFESTAZIONI DI BISOGNI PECULIARI; PROSPETTIVE ED ATTESE; etc..… CHE CONCORRONO (in misura varia) AD ORIENTARE PROCESSI DI CAMBIAMENTO VOLTI A MIGLIORARE, INNOVANDO, IL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA (PROGRAMMAZIONE; ORGANIZZAZIONE/GESTIONE; CONTROLLO/VALUTAZIONE) b)

41 41 ESEMPLIFICHIAMO LA FASE DI ASCOLTO NEI PIU DIFFUSI PROCESSI DI COMUNICAZIONE ALLINTERNO DELLASSETTO AZIENDALE PROCESSI DI COMUNICAZIONE RIVOLTI A:

42 42 COLLEGIO DI DIREZIONE NELLA SUA (POSSIBILE) DUPLICE VESTE DI ORGANISMO CONSULTIVO E DI PROPOSTA (D.Leg.vo 229) E DI ORGANO DELLA ASL. (Legge Emilia Romagna; Progetto Leg. di Revisione del 229) IL COLLEGIO DI DIREZIONE: RICEVE COMUNICAZIONI ED E CONSULTATO DALLA D.G. (FASE PROPEDEUTICA E PROGETTATA DI FORMULA PROPOSTE ALLA D.G. IN UNA FASE DI PROPEDEUTICA O INTERMEDIA SPONTANEA ASCOLTO IN VESTE DI ORGANISMO CONSULTIVO LA PROPOSTA (COME IL PARERE) SUPPORTA LA D.G. NELLA SCELTA. IN VESTE DI ORGANO LA PROPOSTA VINCOLA (SALVO PARERE MOTIVATO CONTRARIO LA D.G. ALLA SUA APPLICAZIONE ASCOLTO

43 43 DIRETTORI DI MACRO STRUTTURA; DI DIPARTIMENTO; DI UNITA OPERATIVE (Strutture Complesse) L DA PARTE DELLA D.G. (DIRETTAMENTE O TRAMITE STAF), DEI VERTICI GESTIONALI DELLE ASL SI SVILUPPA: ASCOLTO IN MOMENTI ALLINTERNO DI DINAMICHE DI CONFRONTO E DI VALUTAZIONE PROGETTATI IN SEDE NEGOZIALE PER LA DEFINIZIONE DEL BUDGET (FASE PROPEDEUTICA) IN MOMENTI DI VERIFICA DELLANDAMENTO DEL BUDGET (FASE INTERMEDIA E CONCLUSIVA)

44 44 IN MOMENTI DI ATTRIBUZIONE DEGLI OBIETTIVI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA (FASE PROPEDEUTICA) VALUTAZIONE DI TALI OBIETTIVI (FASE INTERMEDIA E CONLUSIVA IL PRODOTTO DI QUESTE FASI DI CONSISTE : ASCOLTO NELLA SOTTOSCRIZIONE DELLA SCHEDA DI BUDGET NELLA SUA EVENTUALE REVISIONE NELLA DEFINIZIONE DELL E RESPONSABILITA DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA ATTRIBUITE, OGNI ANNO, DALLA D.G. NELLA VALUTAZIONE DEL RISPETTO DEGLI OBIETTIVI DI POSIZIONE DA PARTE DEI NUCLEI TECNICI AZIENDALI (MANTENIMENTO O MENO DELLA POSIZIONE) DA PARTE DELLA D.G.

45 45 IN MOMENTI DI NATURA CONVEGNISTICO/SEMINARIALI CON INTENTI DI VERIFICA E DI VALUTAZIONE (FASE DI INTERMEDIA) O DI AFFINAMENTO PROGRAMMATORIO (FASE PROPEDEUTICA) PROGETTATI ASCOLTO FASI, QUESTE, A SUPPORTO DELGOVERNO AZIENDALE

46 46 LE EQUIPE ( SIA DEL PERSONALE IN ORGANICO SIA DEI M.M.G. ALLINTERNO DEL N.C.P.) I PROCESSI COMUNICATIVI RIVOLTI ALLE EQUIPE HANNO COME PROMOTORI DELLASCOLTO (LASCOLTATORE) I DIRIGENTI DI STRUTTURA (MACRO ARTICOLAZIONI; DIPARTIMENTI; STRUTTURE COMPLESSE) PER I SERVIZI CON ORGANICO IL COORDINATORE DEL N.C.P. PER I M.M.G LA DIREZIONE GENERALE (O DI PRESIDIO) PER PIU EQUIPE (ad esempio compresenti in uno stabilimento ospedaliero)

47 47 LA FASE DELL E FUNZIONALE ALLA SOCIALIZZAZIONE E VALUTAZIONE PRELIMINARE DEGLI OBIETTIVI ASSEGNATI – IN SEDE DI NEGOZIAZIONE DI BUDGET – ALLA EQUIPE E AI N.C.P.. NE PUO DERIVARE – OLTRE ALLAFFINAMENTO OPERATIVO PER IL LORO RAGGIUNGIMENTO – LA ESIGENZA DI UN APPROFONDIMENTO INTERPRETATIVO E/O DI CAMBIAMENTI DA RAPPRESENTARE ALLA D.G.. LA FASE DEVE ESSERE PROGETTATA ASCOLTO INOLTRE L E FONDAMENTALE – IN VIA INTERMEDIA E CONLUSIVA, SEMPRE A SEGUITO DI PROGETTAZIONE – PER SVILUPPARE VERIFICHE E VALUTAZIONI (AUDITING) ASCOLTO

48 48 L DI PIU EQUIPE PUO AVVENIRE ATTRAVERSO INDAGINI (TRAMITE QUESTIONARIO) SUL CLIMA ORGANIZZATIVO. LA FASE E, OVVIAMENTE, PROGETTATA E INTERMEDIA (VERIFICA DEL COME SI LAVORA). DAI RISULTATI SI TRAGGONO SPUNTI PER SUPERARE LE DISFUNZIONI SEGNALATE ALLA RICERCA DI UN MIGLIORAMENTO DI CLIMA CHE AGISCA DA VETTORE MOTIVAZIONALE ASCOLTO

49 49 NON SI PUO CONFIGURARE ALCUN SIA ESTERNO (DA PARTE DELLE ISTITUZIONI; DEL 3° SETTORE; DEL SINDACATO A MOMENTI ELABORATIVI; CONSULTIVI; DECISIONALI) SIA INTERNO (DA PARTE DELLA DIRIGENZA E DEL PERSONALE CHE SONO COINVOLTI IN UNA PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA FINALIZZATA A PREDISORRE CONTENUTI PROGRAMMATORI E PROGETTUALI E A VALUTARNE LA REALIZZAZIONE). SENZA ADEGUATI PROCESSI COMUNICATIVI CHE INFORMINO E RENDANO CONSAPEVOLI GLI INTERLOCUTORI PROCESSO PARTECIPATIVO

50 50 MA, SOPRATTUTTO, NON SI POSSONO SVILUPPARE PROCESSI COMUNICATIVI COINVOLGENTI E ORIENTATI ALLA RICERCA DI UNA CONDIVISIONE TANTO NELLA VALUTAZIONE DELLE CRITICITA QUANTO NELLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI, SENZA UNA ADEGUATA FASE DI ASCOLTO QUESTA, PER ESSERE ADEGUATA, DEVE: FAR PERCEPIRE A CHI E ASCOLTATO CHE NON SI TRATTA DI UNA RITUALITA FORMALE, MA CHE DEL SUO PENSIERO SI INTENDE TENERE DAVVERO CONTO

51 51 DARE RISCONTRO DI COME LE VALUTAZIONI FATTE; I PARERI E LE PROPOSTE ESPRESSE; I CONTENUTI PROGETTUALI ELABORATI; ETC.. HANNO TROVATO SPAZIO NEGLI ATTI FORMALI E NELLE AZIONI SOSTANZIALI DELLA AZIENDA (DUNQUE, LA FASE DELL PRODUCE EFFETTI) ASCOLTO

52 52 TORNANDO AI PROCESSI DI STANDARDIZZAZIONE, NEGLI INNUMEREVOLI CASI IN CUI LE DIFFORMITA – NUMEROSE ED EVIDENTI – SONO FRUTTO DI CONSUETUDINI (N. ESAMI PREVENTIVI; N. ESAMI SUCCESSIVI; N. VISITE/ORA; RINVII E NON PRESA IN CARICO; MODALITA DI DIMISSIONE; EROGAZIONE PRESIDI E PROTESI; TIPI DI PRESTAZIONI EFFETTUATE IN AUTONOMIA DALLINFERMIERE; ETC…) IL PROCESSO DI STANDARDIZZAZIONE DOVREBBE SEGUIRE LE SEGUENTI FASI:

53 53 PREDISPOSIZIONE DI UNA IPOTESI CONDIVISA TEMPOGRAMMA APPLICATIVO E VALUTATIVO RIFLESSIONI SULLA NECESSITA DI UNIFORMARE VS APPROPRIATEZZA (EFFICACIA NELLA ESSENZIALITA) ATTIVAZIONE ESTERNA (D.G. – D.S. – CAPI DIPARTIMENTO) ATTIVAZIONE INTERNA (U.O. SPECIALISTICA) PROJECT MANAGER EVIDENZA DELLE DIVERSITA INGIUSTIFICATE CONFRONTO FRA GLI ATTORI RESPONSABILI DI TALI DIVERSITA

54 54 QUESTO APPROCCIO – METODOLOGICO E CULTURALE – PRIVILEGIA LA INDUZIONE DI UNA - LA OTTIMALITA DELLO STANDARD – DALLA AUTOVALUTAZIONE CRITICA DELLE TEORIA PRASSI FA EMERGERE, DALLA COMPARAZIONE DELLE ESPERIENZE, LE MIGLIORI PRATICHE (BENCH-MARK-STANDARD) CONSENTE DI RAGGIUNGERE UN OTTIMO LIVELLO DI DETTAGLIO OPERATIVO

55 55 NEL PORSI IN TALE PROSPETTIVA LA PRO-ATTIVITA (fondata sulla autoriflessione critica delle prassi) INCONTRI MIRATI FORMAZIONE METODOLOGICA OBIETTIVI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA DIRIGENTI DEI E DEI QUADRI INTERMEDI E FONDAMENTALE CARRIERA SOLDI (PER QUADRI INTERMEDI)

56 56 …… MA, AL DI LA DELLE FORME HARD DELLE MOTIVAZIONI AD ESSERE PARTECIPI E PROTAGONISTI, LA PRO- ATTIVITA E ANCHE IL FRUTTO DI UN IMPULSO ETICO, DI UNA TENSIONE VERSO IL PIACERE DEL BUON LAVORO, VERSO UN APPAGATO SENSO DEL DOVERE

57 57 DA UN SIMILE APPROCCIO PSICOLOGICO DERIVANO COMPORTAMENTI DI GOVERNO E DIGESTIONE: INCLINAZIONE ALLA SPERIMENTALITA PROTAGONISMO PROGETTUALE E VALUTATIVO SVILUPPO DELLE DINAMICHE COMUNICATIVE RISPETTO DEI VINCOLI BUDGETARI….. ETC….

58 58 COMPORTAMENTI CHE POSSONO ESSERE SUPPORTATI E, AL CONTEMPO, FAR MATURARE CARATTERI CULTURALI E ATTITUDINALI, QUALI, AD ESEMPIO: SLANCIO MOTIVAZIONALE GUSTO PER LINNOVAZIONE ATTENZIONE ALLUTENZA SENSO DI APPARTENENZA AL SISTEMA E, QUINDI SUPERAMENTO DELLAUTOREFERENZIALITA VOLONTA DI MIGLIORAMENTO CONTINUO (E, QUINDI, IL DOMANDARSI CONTINUAMENTE: CIO CHE STO FACENDO SERVE DAVVERO? STO UTILIZZANDO AL MEGLIO LE RISORSE?) SOSTITUZIONE DELLA LOGICA INCREMENTALE CON QUELLA ORIENTATA ALLA RICONVERSIONE. ….ETC…..

59 59 ORBENE, ESISTONO STRATEGIE AZIENDALI CHE POSSONO FAVORIRE LEMERSIONE E IL CONSOLIDARSI DI UNA RESPONSABILITA ORGANIZZATIVA ORIENTATA A PROMUOVERE UN TALE APPROCCIO ETICO? CERTAMENTE, AD ESEMPIO, ATTRAVERSO : LO SVILUPPO, DA PARTE DEL VERTICE DI GOVERNO AZIENDALE, DI TUTTE LE MODALITA DI PARTECIPAZIONE ORGANIZZATIVA (LASCOLTO E IL COINVOLGIMENTO PROGRAMMATORIO/PROGETTUALE) LA ELABORAZIONE DI CRITERI ED INDICATORI DI VALUTAZIONE (oggettivi e trasparenti) CHE VALORIZZINO LE ABILITA, LE ATTITUDINI, I MERITI

60 60 LIMPEGNO AD ELIMINARE TUTTO CIO CHE E INEFFICIENZA (soprattutto amministrativa; le VISCHIOSITA BUROCRATICHE) LA PREDISPOSIZIONE DI PIANI FORMATIVI CHE AIUTINO LEMERGERE DI COMPORTAMENTI ORIENTATI AL CAMBIAMENTO LA PREDISPOSIZIONE DI PIANI ORGANICI E MULTIFATTORIALI DI COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA …

61 61 CREDO, ANZI, LESPERIENZA MI DICE, CHE OPERANDO NEI TERMINI SOPRA ESPOSTI SI HANNO BUONISSIME PROBABILITA DI SALVARE IL NOSTRO SISTEMA SANITARIO VINCENDO LE SFIDE DELLA CRISI FINANZIARIA E DELLA COMPLESSITA