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Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 1 Il Modello CAF – Generalità e struttura 1 IL MODELLO CAF GENERALITA E STRUTTURA.

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1 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 1 Il Modello CAF – Generalità e struttura 1 IL MODELLO CAF GENERALITA E STRUTTURA

2 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 2 Il Modello CAF – Generalità e struttura 2 2 Il Modello CAF - Struttura

3 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 3 Il Modello CAF – Generalità e struttura 3 CRITERI SOTTOCRITERI ESEMPI Componenti concettuali Componenti operative Il Modello CAF Definizioni generali Il Modello CAF Lo sviluppo negli elementi di dettaglio Le nove caselle rappresentano i criteri in base ai quali valutare il percorso di unorganizzazione verso leccellenza Ciascun criterio è corredato di una definizione che ne riassume il significato in termini complessivi Ogni criterio è a sua volta suddiviso in sottocriteri

4 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 4 Il Modello CAF – Generalità e struttura 4 Il Modello CAF – Generalità e scopi CAF (acronimo di Common Assessment Framework) si può tradurre in: Griglia Comune di Autovalutazione della qualità delle Pubbliche Amministrazioni E uno strumento elaborato per sostenere gli interventi di miglioramento nelle organizzazioni pubbliche attraverso lapplicazione dei principi della Qualità Totale (Total Quality Management - TQM), in particolare lautovalutazione e il benchmarking (confronto tra le organizzazioni, ricerca delle buone pratiche).

5 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 5 Il Modello CAF – Generalità e struttura 5 Griglia: aiuta a condurre analisi sullo stato delle organizzazioni sulla base di un modello caratterizzato da una serie di fattori applicabili a tutte le organizzazioni pubbliche Comune: perché è stato elaborato per essere adottato da tutte le amministrazioni pubbliche europee di Autovalutazione: lautovalutazione è primo passo di un approccio orientato al miglioramento, capace di identificare i punti di debolezza e le relative cause. Se sistematico, tale approccio porta al miglioramento continuo. Il Modello CAF – Generalità e scopi (2)

6 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 6 Il Modello CAF – Generalità e struttura 6 I destinatari principali del CAF Il CAF è stato elaborato per essere utilizzato in qualsiasi settore della pubblica amministrazione, a tutti i livelli (nazionale, regionale, locale) Può essere utilizzato come: Parte di un programma sistematico di riforme Base per azioni circoscritte di miglioramento in organizzazioni pubbliche Può essere applicato sia ad una amministrazione nel suo complesso, sia a sue articolazioni o settori, purché tutti i criteri siano applicabili

7 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 7 Il Modello CAF – Generalità e struttura 7 SISTEMA CLASSICO SISTEMA AVANZATO Il Modello CAF – La metrica SISTEMA PER LA VALUTAZIONE NEI PREMI PPAA Adatto per prime esperienze di applicazione del modello per autovalutazione Adatto per autovalutazione di organizzazioni con un certo grado di maturità Adatto per valutazioni nello ambito di premi o da parte di organizzazioni mature

8 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 8 Il Modello CAF – Generalità e struttura 8 Il Modello CAF e il ciclo PDCA (…o CAPD) PLAN DO ACT CHECK ACT CHECK CHECK: lautovalutazione come check-up dellorganizzazione, mirato al miglioramento continuo in relazione ai fini dellorganizzazione ACT: le azioni sul sistema (strategie, risorse, processi, …) PLAN: la pianificazione del miglioramento, integrata nella pianificazione generale DO: lesecuzione integrata del piano operativo e dei progetti di miglioramento Il Ciclo di Deming PDCA è alla base del Modello CAF, e rappresenta lo strumento con cui devono pianificare, attuare, verificare e riesaminare il proprio miglioramento. La logica PDCA è alla base sia della struttura del modello che della metrica CAF

9 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 9 Il Modello CAF – Generalità e struttura 9 I sottocriteri del Modello CAF 1. LEADERSHIP Come la Dirigenza: Orienta lorganizza- zione, attraverso lo sviluppo di missione, visione e valori Sviluppa e imple- menta un sistema di gestione dellorganiz- zazione, delle sue performance e del cambiamento Motiva e supporta il personale dellorganiz-zazione e agire come modello di ruolo Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità PERSONALE Pianificazione e sviluppo delle R.U Identificazione sviluppo ed utilizzo delle competenze Coinvolgimento attraverso il dialogo e lempowerment 2. POLITICHE E STRATEGIE 1. 1.Raccolta informazioni su esigenze presenti e future dei portatori di interesse sviluppo, revisione ed aggiornamento di politiche e strategie Implementazione le politiche e strategie Pianifica e sviluppa linnovazione 4. PARTNERSHIP E RISORSE 1. 1.Sviluppo relazioni con i Partners chiave 2. 2.Relazioni con i cittadini / clienti 3. 3.Gestione risorse finanziarie 4 4. Gestione conoscenze 5. 5.Gestione tecnologia 6. 6.Gestione infrastrutture 5. PROCESSI 1 1. Identificazione, progetto, gestione e miglioramento dei processi Sviluppo di servizi e prodotti orientati ai cittadini / clienti Innovazione dei processi coinvolgendo i cittadini 7.RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE Risultati della misura di soddisfazione e motivazione Indicatori di risultato del personale 6. RISULTATI ORIENTATA AL CLIENTE / CITTADINO Misure del grado di soddisfazione dei clienti / cittadini Indicatori di orientamento ai clienti / cittadini 8. IMPATTO SULLA SOCIETA Risultati sociali percepiti dai portatori di interesse Indicatori di performance sociale dellorganizzazione 9. RISULTATI DELLE PERFORMANCE CHIAVE Risultati esterni: output e outcome riferiti agli obiettivi Risultati interni

10 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 10 Il Modello CAF – Generalità e struttura 10 IL PERCORSO LOGICO DEL MODELLO: CAF E PDCA PLAN (Pianificare i risultati voluti) DO (Progettare, diffondere e attuare gli approcci per raggiungere i risultati voluti) CHECK (Verificare il raggiungimento dei risultati voluti) Riesame e aggiornamento di Politiche e Strategie Miglioramento dei processi e degli approcci 1.1, 5.1, Sviluppo di Politiche e Strategie Attuazione,Diffusione e Comunicazione di P&S tramite una rete di processi chiave P&S basate su dati esterni (Stakeholder) e interni Coinvolgimento responsabili nel sistema di management Ruolo guida dei responsabili 2.1, , 1.3, , 3.2 Gestione rapporti con clienti Gestione risorse finanziarie Gestione del personale Sviluppo ed erogazione prodotti / servizi Gestione altre risorse Gestione rapporti di partnership Gestione tecnologia e risorse informative Coinvolgimento e delega , Governo dei processi chiave 5.1 Percezione del personale Percezione dei clienti Indicatori di prestazione relativi ai clienti Indicatori di prestazione relativi personale Indicatori chiave di prestazione 9.1, , 9.2 Percezione della società Indicatori di prestazione relativi società Risultati gestionali ACT (Valutare, riesaminare, migliorare gli approcci e la loro diffusione)

11 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 11 Il Modello CAF – Generalità e struttura 11 Un esempio dei Fattori - CRITERIO 1 :Leadership I leader orientano lorganizzazione. Essi sviluppano la mission, la vision e i valori necessari per il suo successo nel lungo termine. Motivano e supportano il personale nellorganizzazione agendo come modelli di ruolo e utilizzando comportamenti adeguati in linea con i valori espliciti ed impliciti. …………………………… ………………………………… Orientamento dellorganizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori 1.2. Sviluppo e implementazione di un sistema di gestione dellorganizzazione, delle sue performance e del cambiamento 1.3. Motivazione e supporto al personale dellorganizzazione e comportamento come modello di ruolo 1.4. Gestione dei rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità 1.1 Orientare lorganizzazione attraverso mis- sion, vision e valori 1.2 Sviluppo e Implementazione del Sistemi di Gestione 1.3 Coinvolgimento del personale ed esempio 1.4 Rapporti e condivisione responsabilità Lorientamento Lo sviluppo Gli stakeholder Il coinvolgimento Politiche e strategie

12 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 12 Il Modello CAF – Generalità e struttura 12 Un esempio di sottocriterio relativo ai Fattori (Criterio 1) Sottocriterio Orientamento dellorganizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori Considerare levidenza di quanto la dirigenza dellorganizzazione sta facendo per ( Esempi): a.formulare e sviluppare la missione (quali sono i nostri obiettivi) e la visione (dove vogliamo andare) dellorganizzazione coinvolgendo i portatori di interesse più significativi e il personale; b.tradurre la missione e la visione in obiettivi e azioni strategici (nel lungo e medio periodo) ed operativi (nel breve periodo); c.stabilire, con il coinvolgimento dei portatori di interesse, linsieme dei valori di riferimento comprendenti trasparenza, etica, spirito di servizio ed un codice di condotta; d.rafforzare la fiducia reciproca e il rispetto tra leader, manager e personale (ad es. definendo norme di buona leadership); e.creare le condizioni per una comunicazione efficace, assicurando unampia comunicazione di missione, visione, valori, obiettivi strategici e operativi a tutto il personale dellorganizzazione e agli altri portatori di interesse; f.rivedere periodicamente missione, visione e valori in conseguenza dei cambiamenti dellambiente esterno; g.gestire i conflitti di interesse identificando le potenziali aree di conflitto e fornendo linee guida al personale.

13 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 13 Il Modello CAF – Generalità e struttura 13 Un esempio dei Risultati: CRITERIO 7 I risultati che lorganizzazione ottiene nello sviluppo delle competenze, della motivazione, della soddisfazione e delle performance del personale I risultati della misurazione della soddisfazione e della motivazione del personale a.Risultati relativi alla soddisfazione complessiva b.Risultati relativi alla soddisfazione nei confronti della dirigenza e del sistema di gestione c.Risultati relativi alla soddisfazione per le condizioni lavorative d.Risultati relativi alla motivazione e alla soddisfazione per lo sviluppo della carriera e delle competenze e delle competenze 7.2. Gli indicatori di risultato del personale 7.2 Indicatori di risultato INDICATORI INDIRETTI FEEDBACK DIRETTO Misura interna SFASAMENTO TEMPORALE CRITERIO 3 Personale 7.1 Percezioni Giudizio del personale personale

14 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 14 Il Modello CAF – Generalità e struttura 14 Un esempio di sviluppo dei criteri: CRITERIO 7:Personale Sottocriterio 7.1. I risultati della misurazione della soddisfazione e della motivazione del personale Considerare i risultati ottenuti dallorganizzazione per soddisfare i bisogni e le aspettative del personale attraverso (Esempi) : Risultati relativi alla soddisfazione complessiva: a.limmagine e performance complessiva dellorganizzazione (verso società, cittadini/clienti, altri portatori di interesse); b.il livello di consapevolezza riguardo ai conflitti di interesse; c.il livello di coinvolgimento nellorganizzazione e nella sua missione. Risultati relativi alla soddisfazione nei confronti della dirigenza e del sistema di gestione: d.la capacità dellalta dirigenza e di quella intermedia di guidare lorganizzazione e di gestire la comunicazione; e.i riconoscimenti allimpegno individuale e di gruppo; f.lapproccio dellorganizzazione allinnovazione. Risultati relativi alla soddisfazione per le condizioni lavorative: g.il clima negli ambienti di lavoro e la cultura dellorganizzazione; h.lapproccio a tematiche sociali (ad es. flessibilità orario di lavoro, bilanciamento esigenze personali e lavoro, salute); i.la gestione delle pari opportunità e lequità nei trattamenti e nei comportamenti. Risultati relativi alla motivazione e alla soddisfazione per sviluppo carriera e competenze: j.la capacità della dirigenza di promuovere strategie per la gestione delle risorse umane e per lo sviluppo sistematico delle competenze, nonché la conoscenza, da parte del personale, degli obiettivi dellorganizzazione; k.risultati riguardanti la disponibilità del personale ad accettare i cambiamenti

15 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 15 Il Modello CAF – Generalità e struttura 15 RISULTATI INTERNI I PRINCIPALI LEGAMI TRA I CRITERI CRIT. 1 LEADERSHIP INDICATORI DI ORIENTAMENTO A CITTADINI/CLIENTI INDICATORI DEI RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE PROCESSI PARTNERSHIP E RISORSE PARTNERSHIP E RISORSE PERSONALE RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE DELL ORGANIZZAZIONE GRADO SODDISFAZIONE E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE RAGGIUNGIMENT O OBIETTIVI (OUTPUT E OUTCOME) GRADO SODDISFAZIONE CITTADINI/CLIENTI CRIT. 5 CRIT. 4 CRIT. 8.2 CRIT. 9.2 CRIT. 6.2 CRIT. 9.1 CRIT. 6.1 CRIT. 3 CRIT. 7.2 CRIT. 7.1 FATTORI ABILITANTI RISULTATI POLITICHE E STRATEGIE CRIT. 2 RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE PERCEPITI DAI PORTATORI DINTERESSE CRIT. 8.1

16 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 16 Il Modello CAF – Generalità e struttura 16 LEADERSHIPPROCESSI RISULTATI RELATIVI ALLE PERFORMANCE CHIAVE FATTORI ABILITANTIRISULTATI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO GESTIONE DEL PERSONALE RISULTATI CLIENTE / CITTADINO POLITICHE E STRATEGIE PERSONALE PARTNERSHIP E RISORSE RISULTATI PERSONALE RISULTATI SOCIETA 17% 10% 8%8%8%8% 15% 13% 9%9%9%9% 8% 8% 12% 500 (punteggio max) IL MODELLO COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK I pesi dei criteri nellutilizzo per il Premio PA 500 (punteggio max)

17 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 17 Il Modello CAF – Generalità e struttura 17 Punti di forza del modello CAF Permette di osservare lorganizzazione come un sistema in cui, a partire dalla Missione, si definiscono le strategie, si sviluppano i processi necessari e si controllano i risultati attraverso indicatori e misure Indica la necessità di misurare i risultati del rapporto con i clienti / cittadini e con gli altri stakeholders attraverso lascolto e la misura dei risultati dei processi di interfaccia Educa alla misurazione dei processi interni in termini di efficacia ed efficienza Favorisce la comparazione e il benchmarking / benchlearning Attraverso lautovalutazione, permette di ricavare una visione complessiva dellorganizzazione e di indirizzare le azioni di miglioramento, indicandone la priorità

18 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 18 Il Modello CAF – Generalità e struttura 18 Come per tutti i processi di qualità, il successo dipende dalla convinzione del Vertice (il modello come strumento di management) e dallimpegno nel sostenerne lapplicazione Se usato in modo episodico, il modello non consente di ottenere risultati significativi, essendo concepito come strumento di sostegno di un processo continuo di miglioramento (ciclo PDCA) Lo start fondamentale per lapplicazione del modello è lautovalutazione, ma essa risulta inutile se non seguita da atti concreti tesi a valutare le opportunità di miglioramento e ad attuare i rilevati progetti Gli elementi per il successo nellapplicazione del modello

19 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 19 Il Modello CAF – Generalità e struttura 19 I FILI ROSSI DEL CAF LA COMUNICAZIONE LA CREATIVITA E INNOVAZIONE IL RAPPORTO CON I CLIENTI LA GOVERNANCE DELLORGANIZZAZIONE LA CONOSCENZA LA DEFINIZIONE DELLE NECESSITA IL PERSONALE I PROCESSI I FORNITORI – PARTNER LA SOSTENIBILITA NEL TEMPO LA RESPONSABILITA SOCIALE LA COMUNICAZIONE LA CREATIVITA E INNOVAZIONE IL RAPPORTO CON I CLIENTI LA GOVERNANCE DELLORGANIZZAZIONE LA CONOSCENZA LA DEFINIZIONE DELLE NECESSITA IL PERSONALE I PROCESSI I FORNITORI – PARTNER LA SOSTENIBILITA NEL TEMPO LA RESPONSABILITA SOCIALE I Fili Rossi rappresentano un modo trasversale di leggere il modello, collegando tra loro i vari temi che, sotto diversi punti di vista, si trovano nei criteri e sottocriteri del modello, fattori e risultati

20 Lautovalutazione delle scuole secondo il modello CAF 20 Il Modello CAF – Generalità e struttura 20 I Fili Rossi CAF Un esempio: CREATIVITA E INNOVAZIONE Stimolo e promozione della creatività da parte dei leader Utilizzo della creatività come input di politiche e strategie Modernizzazione ed innovazione Creazione di opportunità per attuare comportamenti creativi e innovativi Utilizzo delle partnership per promuovere l'innovazione e la creatività Utilizzo della capacità innovativa/creativa nella relazione con i clienti Utilizzo delle informazioni e della conoscenza per innescare attività innovative e creative Utilizzo della capacità innovativa e della creatività degli stakeholder per modificare e migliorare i processi Utilizzo dell'innovazione e della creatività per migliorare i prodotti e servizi 6,7,8,9 - Misurazione dell' efficacia dei processi maggiormente connessi alla creatività e all'innovazione Leadership Politiche e Strategie PersonalePartnership e RisorseProcessi Risultati Cittadini/ Clienti Risultati Personale Risultati Società Risultati Performanc e chiave XXXXXXXXXXXXXXXXX


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