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«L’integrazione dei Processi nella Logistica: programmazione e controllo» Giuseppe Lovecchio.

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Presentazione sul tema: "«L’integrazione dei Processi nella Logistica: programmazione e controllo» Giuseppe Lovecchio."— Transcript della presentazione:

1 «L’integrazione dei Processi nella Logistica: programmazione e controllo»
Giuseppe Lovecchio

2 Cosa è la logistica - definizione del CSCMP
Il processo di pianificazione, implementazione e controllo delle procedure per l'efficiente ed efficace trasporto ed immagazzinamento delle merci, inclusi i servizi, e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo, con lo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti. La definizione comprende movimentazioni in ingresso, in uscita, interni ed esterni. Logistics: The process of planning, implementing, and controlling procedures for the efficient and effective transportation and storage of goods including services, and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements. This definition includes inbound, outbound, internal, and external movements. Fonte: Council of Supply Chain Management Professionals -

3 La trasversalità del processo logistico
marketing produzione acquisti progettazione Amministrazione e finanza Politica ubicazione scelta sviluppo livelli prodotto stabilimenti fornitori prodotto scorta Previsioni tecnologia politiche modifiche investimenti vendita processi approvv componenti strategie pianificazione vendita produzione

4 BI PMS L’integrazione possibile PROCESSI DI GESTIONE
BI = Business Intelligence PMS = Performance Measurement Systems

5 Sviluppo delle tecnologie Margini Gestione risorse
La catena del valore: visione dell’azienda per processi orientati al valore CICLO PASSIVO CICLO PRODUTTIVO CICLO ATTIVO Attività di supporto Approvvigionamenti Sviluppo delle tecnologie Margini Gestione risorse Attività infrastrutturali Logistica in entrata Attività produttive Logistica in uscita Servizi Margini Attività primarie Fonte: Porter (1985)

6 I processi aziendali Sviluppo prodotti Ciclo Attivo Post Vendita
Offerta Ciclo Attivo Post Vendita Approvvigionamenti Produzione Ciclo Passivo

7 Ciclo attivo Il ciclo attivo comprende tutte le operazioni che riguardano i rapporti con i clienti ai fini dello svolgimento delle operazioni di vendita dei prodotti dell’azienda. (Ricerca del cliente) Contatto con il cliente Ordine da cliente (Ciclo produttivo) Spedizione merce Fatturazione Eventuali resi (Operazioni di rettifica) Incasso (Solleciti)

8 Diagramma di flusso del ciclo attivo

9 Ciclo passivo Il Ciclo Passivo comprende tutte le azioni che l'azienda intrattiene con i Fornitori e per i quali quindi l'azienda ha delle uscite finanziarie per onorare i relativi contratti. “esplosione dei fabbisogni”, come da distinta base controllo della disponibilità di magazzino invio offerta d’acquisto al fornitore scelta del fornitore emissione dell’ordine sollecito dell’ordine controlli e carico in magazzino eventuali resi ricezione fattura pagamenti

10 Diagramma di flusso del ciclo passivo

11 Il flowchart eSIGEA

12 Ciclo attivo e passivo in eSIGEA
Ciclo passivo

13 Pianificazione principale
Il modello MRP II – Manufacturing Resource Planning Business planning Pianificazione integrata aziendale (S&OP) Pianificazione principale della produzione (MS) Programmazione fabbisogni dei materiali (MRP) Avanzamento di produzione (PAC) Gestione della domanda Pianificazione delle risorse (RP) Raggiungere o superare le attese del cliente in termini di qualità, costi e consegne Ottenere e controllare gli obiettivi del business plan Ridurre i costi del venduto Ottimizzare l’utilizzazione delle risorse (persone, materiali, macchine) Pianificazione di massima delle capacità (RCCP) Vantaggi Programmazione fabbisogni delle capacità (CRP) Controllo Input/Output Legenda S&OP = Sales and operations planning (pianificazione aggregata aziendale) MS = Master Scheduling (pianificazione principale della produzione) RCCP = Rough-Cut Capacity Planning (pianificazione di massima delle capacità) MRP = Manufacturing Resource Planning (programmazione fabbisogni dei materiali) CRP = Capacity Requirements Planning (programmazione fabbisogni delle capacità) PAC = Production Activity Control (Avanzamento della produzione) E’ il momento cruciale dove si integrano ciclo attivo e passivo, domanda ed offerta

14 Controllo attraverso agli indicatori
Perché utilizzarli? Per avere una percezione univoca di ciò che è importante per i clienti/fornitori e su come misurare tali elementi Misurazione degli indici Valori obiettivo Individuazione di azioni correttive Implementazione E’ importante definire anche “ogni quanto tempo” effettuare le misurazioni

15 Rispetto della programmazione e del fabbisogno Produttività
Il controllo attraverso la misura degli indicatori logistici: alcuni esempi Rispetto della programmazione e del fabbisogno Produttività Qualità / Costi / Servizio Utilizzazione ed accessibilità in magazzino Mancanti Costo logistico Rotazione scorte = ~ 10 (dipende dal settore)

16 Piano Principale di Produzione (PPP)
E’ il piano che bilancia, articolo per articolo, la domanda con l’offerta evitando disponibilità programmate negative (rotture di stock previsionali)

17 Valore minimo per l’eccellenza : 95 % (nell’esempio 78 %)
Indicatore: % di rispetto (attainment) del PPP E’ il rapporto % tra il PPP consuntivato e programmato (o viceversa se il consuntivato supera il programmato) Valore minimo per l’eccellenza : 95 % (nell’esempio 78 %)

18 La produttività è anche data dall’utilizzazione per l’efficienza
La produttività è il rapporto tra un ouput prodotto rispetto alle risorse impiegate Output Produttività = Input Esempi, sia individualmente che per team di lavoro: N. pezzi prodotti / ora N. colli preparati / ora N. ore standard effettivamente prodotte / ore disponibili La produttività è anche data dall’utilizzazione per l’efficienza

19 Utilizzazione Utilizzazione: percentuale di tempo in cui un centro di lavoro è attivo Esempio di un centro di lavoro costituito da 3 persone che sono disponibili 40 ore a settimana: Il centro di lavoro è disponibile 120 ore a settimana, ma produce effettivamente dei pezzi per 100 ore = Ore effettivamente lavorate Utilizzazione x 100% Ore disponibili Cosa manca in vailable: manutenzione preventiva, assenteismo, mancanza materiale, breaks. E il tempo per cui è attivo Hours actually worked: Run + setup (utilizzazione) 83 % 100% 120 100 = x

20 Efficienza Efficienza: percentuale di output attuale contro l’output standard Esempio: Si ipotizzi che un pezzo richiede un’ora di lavoro standard (come dichiarato sul ciclo di produzione) Lo stesso centro di lavoro è utilizzato 100 ore in una settimana, e produce 110 ore di lavoro standard Ore standard prodotte Efficienza = × 100 % Ore effettivamente lavorate Efficiencyè una forma di productivity: ore input, pezzi o ore output Porductivity è Effiicency*Utilisation It detects we worke are working at a slower pace (efficienza) % 110 100 = ×

21 Formula della produttività
Utilizzazione Efficienza Produttività x = Ore effettivamente lavorate Ore standard prodotte Ore standard prodotte x = Ore disponibili Ore effettivamente lavorate Ore disponibili Esempio: 83 % x % = % Utilization= 70/80 = 87,5% Efficiency= 90/70 = 128,6%

22 Grafico della produttività
120 100 110 Utilizzazione=100/120= 83% Efficienza =110/100= 110 % INPUT OUTPUT Ore disponibili Ore effettivamente lavorate Produttività =110/120= 91 % Ore standard prodotte

23 Produttività di magazzino
Produttività del picking: pallet (o colli) movimentati per ora lavorativa disponibile Produttività in ingresso o in uscita: numero di movimentazioni (righe o pezzi) in entrata per ora disponibile Numero di spedizioni (righe, pezzi, colli, etc.) effettuate per ora disponibile

24 % di pezzi scartati sul totale ricevuti in un certo periodo di tempo
Processo di approvvigionamento: controllo attraverso Qualità % di pezzi scartati sul totale ricevuti in un certo periodo di tempo Costi - Scostamento tra costi standard (a budget) e costi consuntivati Servizio Vedi esempi di livello di servizio

25 La qualità è un pre-requisito!
Livello di servizio: definizione Misura della soddisfazione della domanda Rispetto delle date di consegna (on time delivery) Rispetto dei tempi di attraversamento (lead time) Di solito si esprime in percentuale La qualità è un pre-requisito!

26 Varie misure del livello di servizio
% di ordini consegnati in tempo % di ordini consegnati in tempo e completi Valore degli ordini consegnati in tempo Numero degli ordini scaduti Disponibilità/indisponibilità della merce a scaffale Rispetto delle date di consegna (a stati di avanzamento e finali) pesato con il valore di quanto programmato in consegna

27 Livello di servizio: alcuni esempi
Produzione a magazzino (Make to stock): numero di ordini evasi in tempo da magazzino prodotti finiti LS = x 100 numero totale di ordini cliente Produzione a commessa (Make to order): numero di ordini evasi in tempo LS = x 100

28 Livello di servizio : calcolo (caso A)
Ipotesi: quantità consegnate sempre corrette Misura il rispetto di quanto promesso in termini di consegna

29 Livello di servizio: calcolo (caso B)
Riga d'ordine Ricevimento in tempo rispetto all'intervallo di tolleranza Q.tà richiesta Q.tà ricevuta Valutazione 11 Si 50 5 0.1 22 40 1 33 No 23 44 210 55 100 110 0.9 66 20 8 0.4 77 60 30 0.5 TOTALE 2.9 Totale della % di parti giunte in tempo Livello di servizio = = / 7 = 41 % Totale numero righe d'ordine

30 Esempi di livello di servizio

31 Alcuni indicatori di magazzino
Utilizzazione [%]: misura la saturazione di spazi e/o risorse disponibili a magazzino (media posti pallet occupati sui totali disponibili). oppure Q max : misura il numero di pezzi in giacenza rispetto al numero massimo di pezzi stoccabili Accessibilità (tempo): misura il tempo dedicato per prelevare i materiali. Qualità Numero danneggiamenti mensili durante la movimentazione Numero errori di picking Accuratezza inventariale

32 - Mantenimento scorta (variabile) - Magazzino (fisso)
Costo logistico - Mantenimento scorta (variabile) - Magazzino (fisso) Trasporto (variabile) Rischi, obsolescenze, etc Costo logistico Il totale oscilla dall’8 al 20 % del fatturato di una tipica azienda manifatturiera.

33 Indice di rotazione delle scorte (Inventory Turn)
Costo annuo del venduto Indice di rotazione delle scorte = Valore della scorta media Esempio: Costo annuo del venduto = euro; Valore della scorta media = euro IT = 2 Costo annuo del venduto = euro; Valore della scorta media = euro IT = 4 A parità di costo del venduto e del livello di servizio: a) si genera un utile di euro b) il flusso di cassa migliora: i tempi di incasso passano da sei mesi a tre mesi (a parità di condizioni di pagamneto clienti e fornitori)

34 Cash-to-cash cycle time (CTCCT)
E’ un indicatore che misura i giorni necessari perchè un investimento (la scorta non ancora venduta) ritorni in azienda dopo aver anticipato del denaro per gli acquisti. Giorni di pagamento fatture fornitori (Days of Payables Outstanding – DPO) Giorni di copertura dello stock (Inventory Days of Supply - DOS) Giorni di pagamento fatture clienti (Days of Sales Outstanding - DSO) DPO = 45 giorni FORNITORE AZIENDA DOS = 60 giorni CLIENTE DSO = 90 giorni CTCCT = - (DPO) + (DOS + DSO) = - (45) + ( ) = 105 giorni IL CTCCT è fondamentale per comprendere la salute finanziaria dell’azienda, la gestione efficace ed efficiente dello stock e del capitale circolante. Più basso è il suo valore meglio vive l’azienda sotto il profilo finanziario.

35 Non vi è programmazione senza controllo
Programmazione e controllo Non vi è programmazione senza controllo You only get what you measure !

36 Grazie per l’attenzione. Ing
Grazie per l’attenzione ! Ing. Giuseppe Lovecchio, CFPIM, CSCP, CMC APICS Master CPIM Instructor Tel Fax Cellulare


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