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Modulo 0 – U.D.2 Il Ruolo dellAT nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane Power Plant Maritza 3 2008.

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2 Modulo 0 – U.D.2 Il Ruolo dellAT nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane Power Plant Maritza

3 Obiettivi Favorire un processo di allineamento culturale e di orientamento agli obiettivi allinterno della Centrale. Acquisire consapevolezza del ruolo di Assistente Tecnico in qualità di gestore di attività e di risorse umane e delle competenze ad esso connesse nel rispetto degli obiettivi dellOrganizzazione. Favorire lassunzione di responsabilità ad agire in maniera contributiva ed a responsabilizzare, in una logica di condivisione, le risorse affidate (Delega)

4 E linsieme dei comportamenti che ci si aspetta da un individuo in quanto occupa una posizione allinterno di una rete di relazioni sociali (gruppo e/o organizzazione). Caratteristiche principali del ruolo sono: Aspettative SituazioniStandard Norme Interdipendenza RUOLO Ruolo: definizione

5 RUOLO COMPONENTI PRESCRITTIVE COMPONENTI INDIVIDUALI / DISCREZIONALI Aspettative Motivazioni Valori Individuali Percezioni Personalità Aspettative individuali Sentimenti Altri Organizzazione Norme e leggi Valori dellorganizzazione Aspettative dellorganizzazione Componenti di ruolo

6 ESSERE SAPER FARE SAPERE SAPERE: Insieme delle conoscenze necessarie per ricoprire una posizione di lavoro SAPER FARE: Insieme delle abilità tecnico ed operative necessarie per ricoprire una posizione di lavoro ESSERE: Insieme delle caratteristiche personali che danno valore aggiunto ad una posizione di lavoro Ruolo e professionalità

7 Il concetto di competenza Una caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione o in una situazione, misurata sulla base di un criterio prestabilito. Si compone di motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità (Spencer e Spencer, La competenza nel lavoro, 1995)

8 Le componenti della competenza Capacità Aspettative Tratto Dotazione personale che permette di riuscire in un dato compito, di eseguire con successo una certa specifica attività Linsieme delle condizioni interiori di attivazione definite come desideri, orientamenti, aspirazioni che orientano il comportamento di un individuo in direzione di uno scopo. Fattore di personalità, stabilizzato e profondo, che traduce la propensione ad essere ed a manifestare specifici comportamenti Valori Linsieme delle credenze possedute da un individuo rispetto a ciò che è desiderabile e ciò che non è desiderabile. Se un individuo accetta e fa proprio un valore questo può diventare uno scopo. Conoscenze Linsieme dei saperi posseduto dagli individui

9 Analizzare le competenze Analizzare le competenze vuol dire identificare, diagnosticare e valutare un complesso di elementi che attengono allindividuo nellesercizio del suo lavoro. La finalità di tale analisi è quella di individuare gli spazi di miglioramento e le caratteristiche consolidate per lo sviluppo delle risorse umane Competenze di un calciatore Prestazione di un calciatore Tiro Velocità Dribbling Colpo di testa Comportamenti messi in atto nellarco di un campionato / una partita Rapporto Competenze/Prestazione

10 Il profilo di competenze dellAT

11 Che cosa significa gestire RUOLO DEL AT ANALIZZARE DECIDERE PIANIFICARE MONITORARE VALUTARE

12 la prestazione dei collaboratori puo essere finalizzata attraverso una gestione per: ATTIVITA DA SVOLGERE ovvero il come fare SECONDO LE MODALITA DEFINITE DAL CAPO O DALLORGANIZZAZIONE RISULTATI DA PRESIDIARE ovvero il cosa ottenere IMPEGNANDO DETERMINATE RISORSE (competenze, mezzi, tempo, etc.) MA SENZA PREDETERMINARE LE ATTIVITA DA SVOLGERE COMPITI OBIETTIVIOBIETTIVI RISULTATO OBIETTIVO OBIETTIVO = RISORSE Ruoli e aree di responsabilità : compiti e obiettivi

13 Raggiungimento Obiettivi Pianificare Risorse Umane Risorse Finanziarie Risorse Fisiche Informazioni Inputs dallesterno Efficienza ed Efficacia OrganizzareGuidareControllare Il ruolo manageriale

14 La G.R.U. nella prospettiva del capo ResponsabilitàResponsabilità ProcessiProcessi Rapporti intra squadraRapporti intra squadra Rapporti inter squadraRapporti inter squadra Rapporti con altre unitàRapporti con altre unità operative operative COLLEGAMENTI ObiettiviObiettivi AttivitàAttività ResponsabilitàResponsabilità COSA CapacitàCapacità ConoscenzeConoscenze Skills operativeSkills operative ProfessionalitàProfessionalità REQUISITI SquadraSquadra IndividuiIndividui CHI Standard di qualitàStandard di qualità QuantitàQuantità Impiego di risorseImpiego di risorse COME

15 influenzare finalizzateobiettivi aziendali Implica labilità di influenzare – in maniera diretta o indiretta - il comportamento degli altri facendo in modo che le loro azioni siano finalizzate al raggiungimento di obiettivi aziendali, in unottica di: Gestire persone

16 DA VERSO GRUPPO PREDEFINIZIONE DEL CONTESTO COORDINAMENTO OPERATIVO CONTROLLO POTERE COMANDO PROCEDURE ISPEZIONE SQUADRA DIAGNOSI DEL CONTESTO COORDINAMENTO GESTIONALE MONITORAGGIO LEADERSHIP GESTIONE GESTIONE RELAZIONI VALUTAZIONE Il ruolo di gestore di risorse umane: come si evolve

17 UTILIZZA Riconoscimenti emotivi Comunicazioni non verbali Valori forti esistenti ed emergenti Chiede/favorisce contributi di innovazione diffusa (di tutti) Dà linee-guida, individua azioni chiare, poi favorisce autoresponsabilizzazione sui risultati Si espone come esempio, compie fatti emblematici (anche lui fa), poi favorisce lemergere di contributi discrezionali Comportamenti dellAT

18 DELEGA Collaboratore 1 Collaboratore 2 Collaboratore n COOPERAZIONE Collab. 1 Collab. 2 Collab. n Output Regole comuni Integrazione di competenze Metodologie condivise Potere distribuito Fiducia reciproca Orientamento al problem solving La cooperazione

19 Gli obiettivi PROCESSO DI G.R.U. Il piano Le risorse I mezzi La Gestione delle Risorse Umane

20 Ricorrere a modelli interpretativi Applicare strumenti e tecniche Per ottimizzare il rapporto tra... Il sistema degli obiettivi da raggiungere Il sistema delle risorse professionali disponibili E... Ridurre i rischi legati ad una non corretta valorizzazione delle risorse. Queste ultime sono fortemente incidenti sul rischio aziendale in quanto costituiscono anche la voce di costo più alta. La gestione delle risorse umane

21 responsabilità specifiche metodi di valutazione e controllo La delega è il processo attraverso il quale il responsabile formale (delegante) di unattività o processo assegna ad un altro (delegato) compiti e responsabilità specifiche con un reciproco accordo sui metodi di valutazione e controllo del lavoro svolto. La delega implica lassegnazione del lavoro ad un collaboratore e lautorità nel fare quel determinato lavoro. La responsabilità formale, invece, del completamento dellattività resta del responsabile. La delega

22 Il processo della delega Un efficace processo di delega presuppone una diffusione ampia delle informazioni: Comunicazionediffusa Scarsa chiarezza sugli obiettivi Scarso coinvolgimento Minor possibilità di fare team Informazione come potere Minor capacità proattiva Orientamento allobiettivo Condivisione/partecipazione Condizione per raggiungimento dellobiettivo Informazione come strumento Condizione per la crescita dei collaboratori

23 Il processo di delega Alcuni accorgimenti facilitano il processo di delega : definire in modo chiaro quali risultati si vogliono raggiungere definire come li si vuole raggiungere chiarire quali finalità ha il compito/obiettivo assegnato definire i limiti temporali (scadenze intermedie/finali) fornire le informazioni necessarie, dare risorse e supporto avere un feedback sulla comprensione delle quadro dinsieme strutturare in forma scritta le aspettative

24 Consente di dedicare tempo per attività a maggior valore aggiunto Consente di gestire produttivamente il tempo di tutti Favorisce laumento di fiducia, professionalità e senso di responsabilità nel team Crea le condizioni per essere più vicini ai problemi Aumenta la qualità del sistema Favorisce una maggiore flessibilità organizzativa Rischio di pagare per gli altri Paura di perdere il controllo Problemi in termini di riconoscimenti ai collaboratori Perdita di autorità/potere Sindrome del chi fa da sé fa per tre Può creare, se non gestita bene, dei corto circuiti in termini di comunicazione Vantaggi e svantaggi della delega

25 Livello di fiducia Basso Alto In che modo si può delegare o pensare di farlo….. Livello di importanza BassoAlto Delega su attività routinarie di secondaria importanza Delega su attività di rilevanza primaria Accentramento su attività di secondaria importanza Accentramento di attività Il quadrante della delega

26 COMPITI OBIETTIVI MEZZI E RISORSE UOMINI Realizzazione di attività/compiti che hanno una certa criticità RESPONSABILITÀ Gestione di processi per il raggiungimento di obiettivi RESPONSABILITÀ AUTONOMIA Attivazione di leve gestionali complesse RESPONSABILITÀ AUTONOMIA MEZZI Gestione delle risorse umane e sviluppo delle professionalità RESPONSABILITÀ AUTONOMIA MEZZI DISCREZIONALITÀ Loggetto della delega

27 Consente di dedicare tempo per attività a maggior valore aggiunto Consente di gestire produttivamente il tempo di tutti Favorisce laumento di fiducia, professionalità e senso di responsabilità nel team Crea le condizioni per essere più vicini ai problemi Aumenta la qualità del sistema Favorisce una maggiore flessibilità organizzativa Rischio di pagare per gli altri Paura di perdere il controllo Problemi in termini di riconoscimenti ai collaboratori Perdita di autorità/potere Sindrome del chi fa da sé fa per tre Può creare, se non gestita bene, dei corto circuiti in termini di comunicazione Vantaggi e svantaggi della delega

28 Il processo di delega: resistenze del capo RESISTENZE PERDERE CONTROLLO MANCANZA DI VISION SCARSA FIDUCIA POCA CHIAREZZA DELLA DELEGA NON CONDIVIDERE LE INFORMAZIONI ABITUDINI PERDERE STATUS

29 Il processo di delega: resistenze del collaboratore RESISTENZE TIMORE DELLE RESPONSABIILTÀ PAURA DI AVERE POCHE INFORMAZIONI ESPERIENZE PASSATE PAURA DI NON AVERE LE COMPETENZE PAURA DI SBAGLIARE SFIDUCIA NEI CAPI

30 1. Spiegare il perché degli obiettivi o dei compiti e negoziarli. 2. Verificare la disponibilità e la preparazione professionale dei collaboratore. 3. Delegare per gradi. 4. Concordare i controlli: - Quali? - Quanti? - Quando? 5. Tollerare un margine controllato di errore (specie all'inizio). 6. Controllo nel/durante. 7. No alla delega intermittente. 8. Non scavalcare il delegato. Per correggere errori agire attraverso di lui. Consigli per il buon delegante

31 Il termine empowerment deriva dal verbo inglese "to empower", che significa investire qualcuno dell'autorità formale o della libertà di realizzare qualcosa. Il verbo può essere usato nella forma attiva, dare la responsabilità e nella forma passiva, prendersi carico della responsabilità. Empowerment

32 Nellottica empowerment il potere non si divide, ma si alimenta e si distribuisce ai vari livelli della struttura organizzativa e dellunità operativa POTERE In una logica di accezione classica In una logica empowerment Rapporti tra potere ed empowerment

33 IMPATTO DELLA PROPRIA ATTIVITA SUL RISULTATO FINALE - + RESPONSABILIZZAZIONE COINVOLGIMENTO DERESPONSABILIZZAZIONE DEMOTIVAZIONE SENTIMENTO DI COMPETENZA PERSONALE - + SIGNIFICATO DELLA PROPRIA AZIONE - + POSSIBILITA DI SCELTA (AUTODETERMINAZIONE - + Fattori che generano Empowerment

34 Alcuni accorgimenti facilitano il processo di delega : definire in modo chiaro quali risultati si vogliono raggiungere definire come li si vuole raggiungere chiarire quali finalità ha il compito/obiettivo assegnato definire i limiti temporali (scadenze intermedie/finali) fornire le informazioni necessarie, dare risorse e supporto avere un feedback sulla comprensione delle quadro dinsieme strutturare in forma scritta le aspettative Il processo di delega ed empowering

35 Il colloquio è una situazione di comunicazione caratterizzata dal particolare rapporto che si instaura tra due o più persone che occupano ruoli differenti ed agiscono secondo differenti motivazioni in relazione a fini diversi. Sul piano strumentale è tecniche non direttive Sul piano strumentale è una specifica tecnica in cui la comunicazione viene facilitata dalluso di tecniche non direttive, finalizzate a consentire al soggetto di sentirsi valorizzato trattato con disponibilità e non sottoposto a giudizio valutativo. Il colloquio

36 Rispetto alla modalità di conduzione si può distinguere Colloquio per aree Colloquio libero Le domande sono poste in funzione dei temi da indagare ma in maniera flessibile e funzionale al soggetto Il soggetto è lasciato libero di comunicare e parlare di sé Il conduttore interviene ma è meno direttivo Tipologie di modalità di conduzione di colloquio

37 Per gestire adeguatamente un colloquio occorre porsi le seguenti domande: Qualè lobiettivo che voglio raggiungere? Quali sono le argomentazioni per conseguire lobiettivo? A chi sto parlando? Quali possono essere eventuali obiezioni? La gestione del colloquio

38 TIPOLOGIA DI DOMANDE TIPOLOGIA DI DOMANDE SU OPINIONI SU FATTI CHIUSE APERTE CHIUSE DI VERIFICA LA RISPOSTA NON PUÒ CHE ESSERE SI O NO APERTE La gestione del colloquio e le domande

39 Servono per conoscere i fatti che si ritengono necessari al buon esito della trattativa Servono per conoscere le opinioni dellaltro relativamente al problema servizio offerto/proposto Servono a verificare la comprensione rispetto al problema dellaltro, a gestire le obiezioni e/o a preparare il terreno alla conclusione della trattativa Tipologie di domande

40 percepisce Il conflitto ha inizio quando un soggetto percepisce che è stato trattato, o potrebbe esserlo, in maniera negativa da un altro rispetto a qualcosa che ritiene importante per sé. incompatibilità di obiettivi Il conflitto è un meccanismo psicologico centrato sulla incompatibilità di obiettivi. Si ha un conflitto quando un insieme di obiettivi, aspettative o interessi è incompatibile con un altro. Il conflitto: che cosè

41 Il conflitto viene individuato troppo tardi Non vi ritenete in grado di elaborare un conflitto Avete un eccessivo bisogno di armonia Non desiderate affrontare tabù Siete solidali con una parte in causa Perché non si affrontano i conflitti

42 Ambiente organizzativo Divergenze tecniche, metodi diversi Conflitti di ruoli Informazioni, interessi e obiettivi diversi Dinamiche di gruppo Differenze culturali Potere, area di competenza Interessi personali Valori e norme diverse Interpretazioni soggettive di fatti Personalità, stili di relazione Emozioni e tensioni psicologiche Le cause del conflitto

43 Chiarire immediatamente i problemi Indirizzare lattenzione sugli aspetti positivi Evitare le critiche manipolative Salvaguardare sempre il senso di autostima altrui Evitare di competere Evitate di giudicare e di condannare Rispettare i valori degli altri Cercare punti di accordo Come evitare i conflitti

44 –Focalizzare il fatto o la situazione che genera il problema –Analizzarne le cause evitando le personalizzazioni –Definire un set di soluzioni –Decidere quale è la soluzione e la strada da perseguire –Verificare nel tempo la congruenza della soluzione Come gestire un conflitto

45 Modulo 0 – U.D.2 - Il Ruolo dellAssistente Tecnico nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane - SINTESI Non solo sapere e saper fare, ma gestire risorse per raggiungere obiettivi Gestire = analizzare, decidere, pianificare, monitorare, valutare, proporre miglioramenti nellambito di una delega e seguendo programmi e procedure Obiettivi = risultati da presidiare (cosa ottenere) impegnando determinate risorse (competenze, materiali, finanziarie, tempo, informazioni, risorse umane) Gestire persone implica labilità di influenzare in maniera diretta o indiretta il comportamento degli altri facendo in modo che le loro azioni siano finalizzate al raggiungimento degli obiettivi aziendali, in unottica di condivisione (regole, metodi, informazioni), cooperazione (lavorare in squadra, comunicare) e coinvolgimento (non solo braccia che eseguono, ma cervelli che pensano, motivare) Gestire persone (la risorsa piu importante di unazienda) = motivarle e sviluppare le loro competenze Porsi come obiettivo leccellenza


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