Progetto PON“Let’s plan our future”

Presentazione sul tema: "Progetto PON“Let’s plan our future”"— Transcript della presentazione:

1 Progetto PON“Let’s plan our future”
Formazione Formatori “Project work” Progetto PON“Let’s plan our future” 1-1C - Annualità 2004

2 Percorso I MODULO Obiettivo, compito e strategia;
Obiettivi didattici, obiettivi di conoscenza, obiettivi di capacità; Casi di studio – Autocasi; Esercitazione. II MODULO Il metodo: le modalità di lavoro tecnico e le modalità di lavoro relazionale; Comunicare e collaborare; Tecniche e strumenti: Brainstorming, 6 cappelli per pensare, Flow chart, Role play; Esercitazione.

3 III MODULO Problema, setting, solving Porre bene o male i problemi; Morfologia del problema; Briefing; Gerarchizzazione; Pianificazione; Soluzione; Debriefing; Esercitazione. IV MODULO Benchmarking; Esercitazione: elaborazione project work

4 Dal francese projeter, tardo latino proiectare.
L'etimologia di progetto ci porta a qualcosa che si spinge in avanti, verso una visione futura. Proiettare se stessi e la propria immaginazione verso altri tempi, altri luoghi, altre situazioni.

5 STORIA 1 Il capo progetto ci ha convocati con una mail che – testualmente – diceva: “Prego tutte le persone coinvolte nel progetto ‘Riduzione dei costi di trasporto’ di trovarsi nel mio ufficio martedì pomeriggio alle 15”. Sono arrivato alle 15 e benchè fossimo solo quattro dei sette destinatari della mail abbiamo cominciato. Il capo non ha detto nulla, ha iniziato a parlare un collega seduto alla sua destra – probabilmente aveva concordato questo intervento con il capo – informandoci che presto sarebbero entrate in vigore normative europee di sicurezza dei trasporti di cui dovevamo tener conto nel progettare la collocazione dei materiali. Un altro collega è intervenuto interrompendo abbastanza bruscamente il primo e dicendo che la vera emergenza riguardava l’imminente acquisto di nuovi veicoli di cui non si conoscevano ancora le specifiche tecniche per quanto riguarda il carico. Poi il capo ha parlato della necessità di fare una riunione con il capo del capo per presentargli l’avanzamento dei lavori ed ha chiesto a me di preparare il materiale di questa riunione…. Insomma dopo due ore ed un quarto io non avevo ancora capito cosa stavamo lì a fare… avevo l’impressione di stare sopra una barca senza timone che in balia del vento si dirigeva ora di qua ora di là: ma qual era il nostro obiettivo? Mi sono alzato ed ho detto: “Signori sono due ore che siamo qui e nessuno mi ha ancora detto perché quindi me ne vado”.

6 STORIA 2 La mia è una storia che chiunque qui dentro potrebbe raccontare, la storia di lavori in cui non si capisce che cosa si deve fare. Ricordo quella volta che come al solito è arrivata una telefonata del responsabile che convocava un certo numero di persone, ad una certa ora, in una certa stanza per lavorare su un progetto relativo al passaggio ai nuovi software per le segreterie. Ci siamo trovati, ma il responsabile di progetto non c’era. Un suo collaboratore aveva ricevuto le consegne ed ha aperto il lavoro dicendo che ci saremmo dovuti occupare di individuare gli aspetti critici del passaggio. Un collega ha detto che quel lavoro lo aveva fatto lui ed il gruppo doveva occuparsi di trovare soluzioni per risolvere le criticità emerse. Ma un altro ha invece detto – e mi sembrava la cosa più ragionevole – che si trattava di progettare della formazione per gli sportellisti che avrebbero usato il software. Insomma ci siamo smarriti nel bosco, non sapevamo più che strada prendere: proprio perché erano obiettivi tutti giusti e tutti credibili abbiamo deciso che ciascuno avrebbe fatto la sua parte di lavoro, quella che sentiva essere la più utile e di lì a 15 giorni ci saremmo ritrovati per presentare ciascuno gli avanzamenti, chiedendo al responsabile di esserci per capire se approvava e come andare avanti.

7 STORIA 3 Gli individui lavorano meglio quando sono ben indirizzati, quando hanno una precisa idea di che cosa devono produrre e dell’orientamento da seguire: ovvero hanno compreso ciò che l’azienda si aspetta da loro. Noi, nel nostro servizio, facciamo ogni lunedì una riunione di equipe in cui ciascuno presenta i casi con i quali nel corso della settimana precedente ha fatto il primo colloquio, legge gli appunti che ha preso e formula la propria proposta diagnostica. Lo scopo è definire chi farà la presa in carico e dunque stabilire un percorso di intervento e trattamento del disturbo. Generalmente si discute molto per quanto riguarda la diagnosi perché ciascuno è probabilmente portato a vedere l’aspetto della problematica rispetto alla quale è più sensibile. Per esempio il medico si focalizza molto sui sintomi, noi psicologi sulla storia della persona, l’assistente sociale sulla famiglia in cui vive……. Ma poi, quando si tratta di definire il trattamento, il primario ci ricorda sempre le direttive emanate dal direttore sanitario: ovvero se si spinge verso i ricoveri oppure verso il day-hospital, se ci sono più risorse per la riabilitazione funzionale oppure per l’inserimento lavorativo protetto. Questo ci aiuta ad essere concreti, perché è inutile costruire tanti castelli se poi si scopre che sono di sabbia perché la possibilità di fare certe cose comunque non c’è. Nessuno di noi – almeno credo – si sente sminuito, perché sarebbe una diminuzione il contrario, cioè lasciar fare proposte e poi dire: “No, questo non si può”. Quindi molto meglio decidere a ragion veduta avendo chiari gli orientamenti ed i vincoli imposti dalla direzione.

8 Gli interrogativi di base:
Perché ci siamo riuniti? Che cosa dobbiamo fare? Dove ci dirigiamo?

9 OBIETTIVO CHIAREZZA

10 Compiti affidati Ricerca/Passaggio di informazioni Discussione
Sviluppo e creazione di idee Soluzione di problemi Presa di decisione Monitoraggio

11 Domande a cui rispondere
Compito Risultato atteso Domande a cui rispondere Passaggio di informazioni Rappresentazione chiara e comune delle informazioni. Chi ne sa qualcosa? Quali dati compongono il quadro? Sentite questa…. Discussione Esplorazione delle posizioni individuali (più verifica della distanza e costruzione di una sintesi). Cosa ne dite? Che idea vi siete fatti? Proviamo a capirci… Sviluppo e creazione di idee Produzione di pensieri che in precedenza non esistevano. Cosa vi viene in mente? Che proposte fate? Troviamo qualcosa di nuovo….. Soluzione di problemi Individuazipone di un percorso tale da rimuovere/superare gli ostacoli rispetto al raggiungimento di un fine. Come facciamo a proseguire? Come risolviamo la questione? Andiamo oltre…. Presa di decisione Scelta tra le alternative (predefinite o individuate dal gruppo). Cosa scegliamo? Come ci muoviamo? Ci conviene optare per… Monitoraggio Controllo in itinere dell’andamento di un processo. A che punto siamo? Come stiamo andando? Facciamo un bilancio….

12 ESEMPIO OBIETTIVO “Predisporre un piano per il lancio di un nuovo servizio scolastico” COMPITO FASE 1: “Ricerca/passaggio di informazioni” FASE 2: “Attività di decisione” STRATEGIA  “Rivolgiamo il nuovo servizio anzitutto agli studenti interni”

13 RAPPORTI INTERPERSONALI
METODO RAPPORTI INTERPERSONALI Definisce le modalità di interazione tra componenti del gruppo. ESEMPIO: gli interventi devono essere proposti secondo una sequenza prestabilita. PRESTAZIONE Definisce le modalità tecniche di realizzazione delle attività. ESEMPIO: segmentare il compito in differenti sotto attività.

14 I fondamentali di un buon metodo
Giro di tavolo Libere associazioni Sintesi Scambio di informazioni Interruzione Punto della situazione Scrittura Scelta tra alternative Comunicare Collaborare

15 BRAINSTORMING Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra.  Il procedimento è a doppio imbuto: Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna. In un secondo momento si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti.

16 6 CAPPELLI PER PENSARE Cappello bianco
Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sono raccolti senza giudicarli. Cappello rosso Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti. Cappello nero L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può andare. Cappello giallo L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità. Cappello verde Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni insolite. Cappello blu Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le regole del gioco. Conduce il gioco.

17 FLOW CHART Nella definizione e soluzione dei problemi il flow chart può essere utile per rappresentare tutti gli elementi che ne fanno parte, le loro relazioni, i flussi che vanno avanti, tornano indietro, si biforcano in due o più alternative. Si compone di rettangoli, rombi e linee. I rettangoli rappresentano le azioni da fare o le dichiarazioni, i rombi rappresentano le domande o i salti condizionati, le line i legami fra gli elementi logici.

18 ROLE PLAY Il gioco di ruolo è una tecnica derivata dallo psicodramma, una forma di psicoterapia che consiste nel far interpretare ai protagonisti di una certa situazione reale ruoli diversi dai propri, per uscire dalla loro sfera egocentrica e abituarsi a considerare le cose da punti di vista diversi e perfino antagonisti. Nel gioco di ruolo si invertono i ruoli del capo e del collaboratore, o del fornitore e del cliente, o del giornalista e del responsabile dell'ufficio stampa.  La relazione può essere un dialogo fra due persone, o una discussione fra più persone. Gli attori che interpretano i ruoli devono essere visivamente separati dagli spettatori, e possibilmente illuminati con una luce più intensa. Possono essere ripresi con una telecamera, che li farà sentire più interpreti del ruolo.

19 PROBLEM SOLVING In genere quando ci si riferisce a metodi e tecniche di soluzione dei problemi si parla di "problem solving", forse perché si preferisce mettere in evidenza il momento risolutivo che ci libera dallo stress del problema. La soluzione del problema, detta per brevità "problem solving", è un processo che prevede diverse componenti.

20 F A R E Focalizzare Analizzare Risolvere Eseguire
Creare un elenco di problemi Selezionare il problema Verificare e definire il problema Analizzare Decidere cosa è necessario sapere Raccogliere i dati di riferimento Determinare i fattori rilevanti Risolvere Generare soluzioni alternative Selezionare una soluzione Sviluppare un piano di attuazione Eseguire Impegnarsi per il risultato atteso Eseguire il piano Monitorare l'impatto durante l'implementazione

21 PORRE BENE O MALE I PROBLEMI

22 Problem setting Problem solving Esempio Problema posto bene Problema risolto bene Messner conquista vetta Problema risolto male Titanic Problema posto male Scoperta dell’America Suicidio Problema non posto Ritrovamento di un biglietto vincente Incidente auto Problema non risolto Inquinamento

23 MORFOLOGIA DEL PROBLEMA
Il problem setting descrive la situazione e fa le domande. Il problem solving dà le risposte analizzando il problema e svolgendo alcune operazioni.

24 ESEMPIO: introduzione dell’ADSL nelle telecomunicazioni
Il problem solving stabilisce le seguenti operazioni: raccolta di dati sulle caratteristiche di prestazioni e costi, ed elaborazione di proiezioni possibili. Determinazione della rete sperimentale in cui introdurre l’ADSL. Introduzione del sistema. Controllo comparativo di velocità di trasmissione e determinazione di pacchetti tipo da trasmettere per ottenere un valido confronto con altri tipi di trasmissione. Sperimentazione di trasmissioni in diverse fasce orarie. Individuazione di situazioni critiche di traffico fra rete sperimentale e rete totale. Relazione finale. Il problem setting pone le domande: Che vantaggi ci sono rispetto all’ISDN? Che rapporto costi/benefici? Va introdotto in tutta la rete aziendale o solo in una parte per sperimentarne il funzionamento? Come si combina con i sistemi tradizionali?

25 Briefing Il briefing è il documento in cui sono concordate tutte le specifiche del progetto: obiettivi, tempi, costi, risorse a disposizione, settori interessati. Una delle più famose metodologie per definire le specifiche di progetto risale a Lasswell ed era usata fin dagli anni 30 nel giornalismo. Si basa su cinque W e una H: Who – chi è il referente o il committente, a chi ci si rivolge What – che cosa si deve fare (progetto) Where – dove si deve intervenire When – quando va fatto Why – perché si fa (obiettivo) How - Come si deve fare – questo è lo sviluppo stesso del progetto.

26 GERARCHIZZAZIONE Si può sviluppare in una struttura gerarchica ad albero, o se si vuole i problemi possono essere annidati l’uno dentro l’altro. Il macroproblema avrà la sua macrosoluzione, e sarà formato da microproblemi, ognuno con la sua microsoluzione.

27 W.B.S. (Work Breakdown Structure)
PIANIFICAZIONE W.B.S. (Work Breakdown Structure) Con la WBS si individuano le singole attività e si assegnano alle persone che dovranno svolgerle. Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto.

28 Regole per la costruzione della W.B.S.
Ogni W.B.E. (Work Breakdown Element) rappresenta un’attività per la quale deve essere possibile definire: una precisa descrizione del lavoro da compiere; la durata; le risorse che realizzeranno l’attività e la responsabilità dell’esecuzione; il costo. Le rilevazioni di avanzamento lavori.

29 Work Breakdown Structure
Codice W.B.S. W.B.E.

30 ESEMPIO DI WBS Voglio fare bene le curve sugli sci: questo è il problema generale, che si scompone nei seguenti sottoproblemi: devo imparare a girare il bacino tenendo sempre il busto a valle; devo accentuare il piegamento e la distensione delle ginocchia; devo sincronizzare l’inspirazione con la distensione e l’espirazione con il piegamento; devo andare a sciare più spesso; devo sciare dietro a sciatori bravi che non corrano troppo.

31 Soluzioni attese e ottenute
Il progetto prevede le soluzioni del problema, come obiettivi da raggiungere. Con lo svolgersi del progetto si confrontano le soluzioni ottenute con quelle attese, per valutare l'efficienza del problem solving e l'efficacia del progetto. Le soluzioni ottenute possono coincidere con quelle attese, o possono essere diverse. In questo caso bisogna vedere se sono inferiori o superiori alle attese. Cristoforo Colombo non è arrivato in India come si aspettava, ma ha scoperto l'America! Se non si riesce a raggiungere i risultati desiderati è inefficiente il problem solving. Se si raggiungono risultati diversi è stato fatto male il problem setting. Attenzione! Le soluzioni non possono essere più complicate del problema. Devono essere riduttori di complessità.

32 Debriefing Il debriefing è la valutazione finale di un processo.
Debriefing = riflessione finale su tutto ciò che è accaduto, di bene e di male. Considerare retrospettivamente ciò che è stato fatto. Trovare le motivazioni per azioni che non erano state richieste esplicitamente dal briefing ma che era necessario eseguire per ottemperare al briefing. Spesso il debriefing apre nuove prospettive che richiedono di avviare un nuovo processo.

33 Benchmarking  Il benchmark è un banco di collaudo, dove si fa funzionare un meccanismo per un certo periodo, confrontandolo con un meccanismo simile che fa da campione. Il confronto delle prestazioni permette di valutare il livello del meccanismo in esame. Il benchmarking può aiutarci nella definizione dei problemi, perchè un nostro disagio può essere stato già definito e risolto da altri, anche in campi molto lontani dal nostro.

34 Il Progetto Combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti, con vincoli di tempo, costo, qualità e numero di risorse

35 I vantaggi della gestione per progetti
Pianificare il raggiungimento di obiettivi anche molto complessi, prevedendo fin dall'inizio i tempi di realizzazione delle varie fasi del progetto con le relative consegne intermedie e le modalità di utilizzo delle risorse. Riduzione dei tempi Migliore utilizzo delle risorse Previsione delle situazioni future

36 In fase di pianificazione
Pianificare il raggiungimento dell’obiettivo del progetto rispettando le specifiche tecniche, il budget ed i tempi. In fase di controllo Valutare lo stato di avanzamento fisico del progetto. Valutare gli eventuali ritardi e ripianificare il progetto. Gestire l’insorgere di eventi accidentali rispetto ai quali sia necessario proporre delle varianti

37 L'obiettivo di esempio Apertura di un nuovo ufficio amministrativo di un’azienda L'ufficio dovrà essere posizionato nel territorio messinese, in una zona ben servita dai mezzi pubblici; Dovranno essere predisposte 3 postazioni di lavoro (la grandezza dell'ufficio potrà quindi essere di 2-3 stanze + una sala d'attesa); Ogni postazione di lavoro dovrà essere munita di telefono e PC collegato ad Internet; L'infrastruttura hardware dovrà comprendere anche una stampante laser, uno scanner e un fax; L'attuazione del progetto dovrà avvenire in un tempo massimo di 3 mesi; La spesa non potrà superare i 30 milioni.

38 La W.B.S. per l'apertura dell'ufficio