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Modulo di Strategia. Alcuni concetti Definizione di strategia La strategia è larte della guerra, la gestione di un esercizio in una campagna militare.

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Presentazione sul tema: "Modulo di Strategia. Alcuni concetti Definizione di strategia La strategia è larte della guerra, la gestione di un esercizio in una campagna militare."— Transcript della presentazione:

1 Modulo di Strategia

2 Alcuni concetti Definizione di strategia La strategia è larte della guerra, la gestione di un esercizio in una campagna militare (Oxford Dictionary) Peculiarità Pianificazione strategica Strategia Management strategico

3 In un azienda sanitaria, utilizzare un approccio gestionale del tipo management strategico significa avere costante attenzione allambiente istituzionale, cioè ai rapporti con il Ministero, la Regione, Enti Locali (sindaci), allambiente sociale, quindi con le associazioni di riferimento della cittadinanza e con il mondo non- profit, allambiente competitivo, cioè con le altre strutture sanitarie pubbliche e private operanti sul medesimo territorio, ecc. Questa attenzione si traduce in infos che vengono processate nella pianificazione strategica e producono scelte che influenzano la strategia aziendale

4 Collegamento con la programmazione, i l budgeting & controllo e con le scelte organizzative aziendali Collegamento strategia e tattica Collegamento pianificazione e programmazione: è fondamentale per dare concretezza alle azioni di riposizionamento strategico dellazienda e dà luogo a due tipi di controllo (controllo sul budget di breve periodo e controllo sulla strategia, orientato alla verifica del grado di raggiungimento preogressivo – e della permanente validità- del disegno – insieme di scelte- della strategia) Esiste poi una seconda area di relazioni che riguardano i rapporti tra struttura e strategia: ovvero sia le scelte strategiche vengono influenzate ed influenzano reciprocamente le scelte organizzative.

5 Es. la costituzione di dipartimenti ospedalieri, la dislocazione dei poliambulatori territoriali, il mix di attività decentrate distrettualmente o accentrate in dipartimenti, sono tutte scelte che dipendono (se vincolanti) o possono produrre modificazioni (se opportunità) a partire da una determinata configurazione iniziale della struttura organizzativa aziendale.

6 Lintegrazione tra i diversi vincoli-opportunità poste dallambiente esterno (cosa dovrei fare), da quello interno (cosa posso fare) e dalle finalità proprie dellorganizzazione (cosa voglio fare), avviene lungo il processo di pianificazione strategica, momento in cui i diversi attori aziendali coinvolti trovano le soluzioni (le scelte strategiche) per contemperare tali esigenze, talvolta coerenti, talvolta contrastanti. Esistono diversi tipi di approccio al processo di pianificazione

7 1. Approccio progettuale Teorizza un processo razionale che procede attraverso lesplicitazione della missione e finalità aziendali, lo studio con appositi strumenti dellambiente esterno (minacce e opportunità) ed interno (punti di forza e debolezza), la definizione delle scelte strategiche che trova formalizzazione in un Piano Strategico Aziendale (di norma con riferimento ad un arco strategico temporale triennale)

8 2. Approccio istituzionalista Sostiene come la strategia sia non tanto frutto di un processo esplicitamente razionale, quanto del tentativo o di emulare i comportamenti di altre organizzazioni di successo (i leaders) o di uniformarsi alle richieste (pressioni) dellambiente istituzionale e sociale (dovrei razionalmente chiudere un poliambulatorio nel comune X ma è il comune dellAssessore e si è già costituito un Comitato dei cittadini…)

9 3. Approccio politico Secondo cui la strategia è il risultato del configurarsi dellesercizio del potere esterno e interno a protezione di interessi che sono di natura personale o partitica (dovrei ristrutturare gli spazi di pneumologia, punto di forza di alta qualità della mia azienda, ma il cardiologo, amico di… e fonte di introiti cospicui per lazienda, vuole acquistare lultimo macchinario per lemodinamica…)

10 4. Approccio incrementalista Tale per cui, in maniera controllata, la strategia finisce per essere il risultato non di un disegno esplicito, ma la sommatoria di azioni di breve periodo che si susseguono secondo (si spera) un filo logico ispirato dalle finalità aziendali ( non pianifico esplicitamente lo spostamento nellarco del triennio dellattività di RO a quella di DH e DS, ma la produco attraverso scelte di programmazione annuale verificando poi ex post i risultati raggiunti ed aggiustando la mira per lanno successivo). Negazione stessa dellattività di pianificazione

11 5. Approccio imprenditoriale In cui la strategia è il frutto dellintuizione del leader carismatico, che senza basi razionali (dati certi) individua a naso la strada da percorrere per avere successo.

12 Nota In unazienda sanitaria, la scelta se ampliare i servizi offerti nel poliambulatorio del comune montano X (3500 abitanti) può basarsi su uno o più dei seguenti ragionamenti: 1. Valutazione razionale dei bisogni (domanda di prestazioni) della pop. e delle alternative legate alla localizzazione geografica (distanza da percorrere per altri centri); 2. Emulazione di quanto fatto dallazienda USL vicina che ha aperto un ambulatorio in ogni paese con più di 3000 abitanti (anche per non sfigurare al tavolo regionale) 3. Pressioni del sindaco (amico e compagno di partito dellassessore) 4. Formalizzazione di una situazione già in essere (vi sono un cardiologo ed un pneumologo che vi lavorano tre giorni alla settimana su indicazione del primario ospedaliero) 5. Intuizione per cui, pur in assenza di dati certi, è possibile presumere che il comune stia per avere unesplosione demografica.

13 Ad eccezione delle organizzazioni semplici (imprese medio-piccole) dove lapproccio imprenditoriale rimane centrale, tutte le altre organizzazioni adottano un approccio progettuale quale base razionale per individuare e motivare le proprie scelte strategiche, le quali tuttavia vengono influenzate lungo il processo di pianificazione da motivazioni di ordine politico o istituzionalista o da un approccio incrementalista del tipo prova-errore per cui si attende a formalizzare una certa decisione.

14 Il modello di riferimento: lapproccio progettuale 1.Definizione della missione e principali finalità Per unazienda è ben diverso interpretare la proprio missione come la produzione di salute, piuttosto che la produzione dei servizi sanitari o la produzione di un bilancio in pareggio. Ne conseguono priorità strategiche ben diverse: nel primo caso attenzione alla domanda di salute (approccio che recupera le indicazioni dellambiente esterno). Nel secondo caso lattenzione allofferta di servizi (rischio di essere autoreferenziali nel decidere cosa produrre). Nel terzo caso le scelte sono vagliate forzatamente alla luce del rapporto ricavi- costi che generano, preferendo servizi e attività che operano in equilibrio o massimizzano tale rapporto.

15 MISSION E VISION La mission (o scopo) di un'organizzazione o impresa (la sua "dichiarazione di intenti"), è il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre. Il mission statement è il "manifesto" della missione ed è in molti sensi analogo alla visione aziendale(vision statement). Tuttavia, a differenza di questo, tende a focalizzarsi più sul presente e a fornire una guida operativa. Mentre un mission statement costituisce una guida pratica allazione dell'organizzazione, la funzione della visione aziendale è in un certo qual modo quella di "ispirare" i soggetti coinvolti. In alcuni casi si riduce ad uno slogan, mentre in altri è più esaustivo e pone e risolve le questioni di fondo relative allorganizzazione. In tal caso può essere visto anche come una sorta di strategia di lungo periodo. Secondo alcuni un buon mission statement dovrebbe rispondere alle tre domande fondamentali: Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo? Esempi di missione aziendale: Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno." ("By connecting people, we help fulfill a fundamental human need for social connections and contact. Nokia builds bridges between people – both when they are far apart and face-to-face – and also bridges the gap between people and the information they need.") Walt Disney– "Rendere felici le persone" ("To make people happy") McDonalds – "Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversità per essere il migliore fast food del mondo" ("To leverage the unique talents, strengths and assets of our diversity in order to be the World's best quick service restaurant experience.")

16 2. Analisi dellambiente esterno 3. Analisi organizzativa interna 4. Definizione delle scelte strategiche 5. Collegamento con lattività di programmazione e budget annuale

17 Output del processo P.S. Occorre distinguere due risultati: 1.Immediato e spot è rappresentato dal Piano Strategico Aziendale, che formalizza le diverse fasi in cui è composto il processo 2.Lattivazione del cosiddetto controllo strategico, ovvero sia dellattività di costante monitoraggio del grado di raggiungimento della strategia deliberata e delle sue eventuali modifiche in corso se necessarie.

18 Controllo strategico E un controllo feed-forward, anticipatore dei fenomeni che possono impedire il raggiungimento delle scelte volute. Esiste una distinzione tra strategia deliberata e attuata effettivamente: la prima trova formalizzazione nel piano strategico, la seconda è data dalla combinazione tra la parte della strategia deliberata che trova concretizzazione ed un eventuale strategia emergente dettata dallevolvere delle situazioni. Importanza della continuità del processo di pianificazione.

19 Strumenti per la pianificazione strategica

20 SWOT La combinazione tra analisi ambientale ed organizzativa si definisce analisi SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) Consente concettualmente di individuare le aree strategiche di intervento

21 Area delle opportunità e punti di forza: investire Area delle minacce e p.di debolezza: evitare Si tratta comunque di scelte che possono e devono far riferimento alla missione aziendale, per cui potrei dover investire in aree deboli e con forti pressioni ambientali. Es: si pensi ai servizi domiciliari quando già esistono sul territorio organizzazioni private a pagamento ben radicate che hanno sopperito allassenza dellazienda sanitaria e che ostacoleranno lo sviluppo. Area p. forza e minacce: proteggere Sottintende rischi che devono essere fronteggiati per preservare lUO o larea di attività aziendale messa sotto pressione, a meno che non si tratti di una minaccia non affrontabile. Es: la Regione stabilisce che per avere laccreditamento occorrono standard tecnologici che lAzienda non è in grado di garantire a tutte le sue UUOO eccellenti. Area p. debolezza e opportunità: investire? Es: la Regione promuove un finanziamento per la costruzione di un Hospice (centro residenziale di cure palliative. Struttura sanitaria residenziale per malati terminali). Sul territorio dellAzienda USL ne operano già due privati e accreditati in grado di soddisfare la domanda. Conviene finanziarsi le infrastrutture, ma poi dover reperire con i mezzi propri il personale, o meglio continuare ad appoggiarsi alle struttura già operanti? Diversa sarebbe la situazione nel caso in cui non ci fossero tali strutture.

22 Strumenti per lanalisi dellambiente esterno (opportunità e minacce) Stakeholder analysis PEST analysis Analisi del settore Costruzione degli scenari Mappe di posizionamento/percezione

23 Analisi degli stakeholder identificare i portatori di interesse più rilevanti, ossia individuare gli stakeholder che riescono ad esercitare uninfluenza significativa ed essenziale per la realizzazione delle strategie. accertare i loro interessi ed obiettivi rispetto alle scelte strategiche che lazienda deve formulare valutarne limpatto, ovvero analizzare linfluenza che ogni stakeholder può esercitare sullo spazio strategico dellazienda sia in senso positivo, di supporto alla realizzazione, sia in senso negativo, in termini di ostruzionismo.

24 Erogazione di determinati livelli quali-quantitativi di prestazioni Garanzia dello sviluppo delleccellenza Garanzia di equilibrio economico- sostenibile Garanzia del rispetto delle leggi e Fruizione di prestazioni sanitarie di eccellenza Accesso a percorsi di cura integrati ed efficaci Efficiente utilizzo delle risorse pubbliche Garanzia di una struttura di offerta sanitaria adeguata ai bisogni di salute dei regolamenti da parte dellIRCCS Pazienti regionali ed extraregionali Livelli di governo sovraordinati Comunità IRCCS Comunità di riferimento Personale scientifica Fornitori Ricerca di eccellenza a livello regionale, nazionale ed internazionale Garanzia del rispetto delle condizioni contrattuali Riferimento per sperimentazione e valutazione tecnologie Sviluppo professionale interno Formazione e preparazione Inserimento in un contesto organizzativo funzionale

25 PEST analysis Analisi dellimpatto sulla gestione strategica dellazienda delle variabili riguardanti: Politica (PSN, PSR e legislazione) Economia (trend macroeconomici e dinamiche microeconomiche che influiscono sulla sanità) Società (variabili demografiche quantitative ed epidemiologia; variabili qualitative riguardanti gli stili di vita, la domanda etc.) Tecnologia Lanalisi mira ad evidenziare come queste variabili possano agire sullo sviluppo strategico aziendale, tenendo conto delle forti interdipendenze tra le stesse.

26 Variabili Politica Economia Società Ambiente sanitario Regionalizzazione Aziendalizzazione Norme su ruolo unico della dirigenza medica Aumento costi di acquisizione fattori produttivi dovuta allaumento dellinflazione Aumento patologie croniche a seguito dellaumento della Impatto Adozione modelli organizzativi regionali Responsabilizzazione su uso risorse e risultati Graduazione posizioni e valutazione del personale Dinamiche di costo difficili da controllare Generazione di deficit Riprogettazione dellassistenza territoriale e popolazione anziana, non più ospedaliera seguita dalla famiglia Minori parti a seguito del decremento della natalità Riprogettazione dei punti parto Tecnologia Sviluppo delle ICT nel settore sanitario (PACS, telediagnostica) Re-ingegnerizzazione dei processi produttivi Cambiamento dello stile medico

27 Mappe di posizionamento-percezione Posizionano lazienda o la macrostruttura rispetto ai propri competitor in relazione ad alcune variabili che si ritengono rilevanti nella logica competitiva. Ad es. efficienza operativa: proxi costo del lavoro/posto letto saturato complessità: peso medio ricovero ordinario

28 POTENZIALI ENTRANTI FORNITORICOMPETITORI DIRETTI CLIENTI SOSTITUTI Analisi del settore POTENZIALI ENTRANTI Minaccia da nuovi entranti Minaccia da potere negoziale squilibrato FORNITORI Minaccia da potere negoziale squilibrato Minaccia da prodotti/servizi sostituti SOSTITUTI CLIENTI E lanalisi con cui graficamente si ricostruisce il quadro dei diretti competitori, dei potenziali entranti nel settore, dei potenziali sostituti, delle relazioni di potere nei confronti di clienti e fornitori.

29 Costruzione scenari Costruire scenari significa immaginare diversi possibili futuri, ossia diversi scenari, in modo da garantire flessibilità alla strategia. 1. Identificazione delle forze che possono modificare il corso dazione dellazienda, spingendola in differenti direzioni rispetto a quella voluta. 2. Elaborazione degli scenari a seconda di come tali forze potrebbero agire sullazienda 3. Le forze possono avere un impatto diverso sulla strategia aziendale, molto spesso non si manifestano palesemente o possono essere difficili da quantificare, alcune di esse sono predeterminate, nel senso che non possono essere controllate. 4. Gli scenari elaborati devono essere inseriti nel processo decisionale strategico e, quindi, modificati o abbandonati a seconda che le condizioni ambientali rimangano compatibili durante limplementazione della strategia.

30 Ambiente interno: strumenti di analisi Matrici di portafoglio: Boston Consulting Group Mc Kinsey Matrice di Ansoff Analisi ad hoc e check list Analisi delle capacità e potenzialità dellazienda in termini: organizzativi professionali produttivi finanziari infrastrutturali logistici tecnologici... Punti di forza e punti di debolezza

31 Analisi ad hoc Analisi delle specializzazioni, al fine di individuare sovrapposizioni orizzontali/duplicazioni nelle attività e nelle risorse (ad es. sovrapposizione attività ambulatoriale ospedaliera e specialisti convenzionati, analisi primi 10 DRG) Analisi delle interdipendenze, al fine di identificare sequenzialità verticali rispetto ai processi produttivi (diagnosi, cura, riabilitazione) Analisi della professionalità del personale (ad es. competenze mancanti oppure su cui puntare) Analisi della capacità produttiva (ad es. orari, mappatura sedi e tipologia produzione, liste dattesa)

32 Analisi ad hoc Analisi del livello di innovazione tecnologica (mappatura tecnologie e macchinari presenti) Analisi delle dotazioni infrastrutturali Analisi economiche e finanziare

33 Analisi ad hoc ospedale UO PL RO (1) PL DH/DS (2) N. RO N. DH N. DS DM (3) (4) (5) (6) PM (7) T.OC. T.OP. LEA (8) (9) (10) Chirurgia generale Chirurgia pediatrica ,5 5,0 1,5 0,9 73% 64% 90% 20% 58% 44% Geriatria ,61,4 102%8% Ortopedia ,41,371%82% 13% Ostetricia e ginecologia ,10,8 111%53%3% Otorino Psichiatria ,6 10,7 1,0 1,1 98% 91% 84% 35% 0% 13% Urologia ,21,276%70%6% Anestesia e rianimazione Utic ,0 7,5 6,5 1,5 62% 94% 29% 40% 0% 3% Gastroenterologia ,91,2 136%5% 21% Anatomia patologica Dialisi Radiologia Farmacia Laboratorio Pronto soccorso

34 Analisi ad hoc ospedale M-C DRG DescrizioneN. casi PMDMDMN MMCMCMMMCMCM Psicosi Neonati a termine con affezioni maggiori Interventi per via transuretrale, senza cc Parto vaginale con diagnosi complicanti Parto cesareo senza cc Minaccia di aborto xxx 1,2 0,7 0,8 0,9 1 0,7 12 3,5 5 3,9 5,2 3,6 16,4 5,8 4,6 5 5,4 4,5 Esofagite, gastroenterite e miscellanea mal app diger eta' >17 MMMM senza cc Insufficienza cardiaca e shock xxx 0,6 1, ,7 9 Colecistectomia senza esplorazione del dotto biliare comune, CCCC senza cc Miscellanea di interventi su orecchio, naso, bocca e gola xxx 1,2 0, ,6 3,2 Altri DRG chirurgici Altri DRG medici xxxx yyyy 1,7 1

35 Analisi ad hoc territorio La mappatura: I servizi offerti (che cosa) Le sedi (dove) Le attività (quanto) I meccanismi di accesso (come)

36 Attività Analisi ad hoc territorio Obiettivo conoscitivo Domanda territoriale Offerta territoriale Risorse di personale Area cure primarie Risorse impiegate Dettaglio Caratteristiche del territorio e della popolazione Evoluzione demografica ed epidemiologica prevista Tipologia di utenti e della domanda Comuni del territorio che hanno delegato/non delegato le attività sociali Numero sedi territoriali/ continuità assistenziale Dislocazione territoriale Distretti o dipartimenti a cui afferiscono le sedi Accessibilità (Modalità di accesso e prenotazione) Servizi + deleghe del sociale e socio-sanitario integrato Linee di prodotto/ Programmi di presa in carico integrata Prestazioni isolate, ovvero non integrate in un percorso di presa in carico Personale dei servizi territoriali Personale amministrativo dedicato MMG/PLS Personale ex SUMAI Numero MMG Numero PLS Numero SUMAI Numero MCA Associazionismo: numero di team/ équipe /gruppi / rete / associazioni Altre forme organizzative delle cure primarie (cooperative, altro) Livello di adesione allassociazionismo: % MMG/PLS che aderiscono a team/ équipe /gruppi /altre forme organizzative della MG Sperimentazioni organizzative con la MG in atto (avvio NCP, budget per i MMG, linee guida territoriali o ospedale-territorio; dimissioni protette) Spesa farmaceutica convenzionata esterna Spesa per specialistica ambulatoriale Tassi di ospedalizzazione per distretto

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38 Schede di analisi strategica Strumento per rilevare i possibili sviluppi strategici delle macrostrutture organizzative Dipartimenti gestionali Aree clinico-scientifiche/dipartimenti funzionali Area amministrativa e di staff Area sanitaria ed assistenziale Distretti

39 Schede di analisi strategica - Dipartimenti Le schede perseguono un approccio di tipo partecipativo e possono essere compilate dalle UUOO facenti parte il dipartimento oppure da un gruppo di lavoro dipartimentale inter-UUOO. E compito del capo-dipartimento e dellesecutivo di dipartimento produrne una sintesi che porterà alla definizione delle linee strategiche di sviluppo del dipartimento. Le schede compilate a livello di macrostruttura possono essere utili non solo per la definizione del piano strategico di sviluppo della macrostruttura ma anche per la definizione del Piano Strategico Aziendale.

40 Schede di analisi strategica – Dipartimenti Sezione Anagrafica Sezione A – Analisi dellambiente esterno Sezione B – Analisi dellambiente interno e attività attuale Sezione C – Sviluppi strategici

41 Schede di analisi strategica – Dipartimenti Sezione Anagrafica Quali UO fanno parte del dipartimento gestionale Dati strutturali (PL, medici, personale dellassistenza) Quali UO sono coinvolte nei processi dei dipartimenti funzionali Elementi di integrazione con gli altri dipartimenti

42 Sezione A – ANALISI DELLAMBIENTE ESTERNO A.1 Tendenze rilevanti mira ad evidenziare lo stato attuale della ricerca e dellassistenza in ambito internazionale/nazionale e le prospettive di evoluzione nel medio/lungo periodo. Rendere esplicite se vi sono delle innovazioni tecnologiche, organizzative o di processo, emerse a livello internazionale/nazionale, che possono essere recepite o che possono costituire la base per lo sviluppo del dipartimento. A.2 Utenza di riferimento si occupa della definizione dei target di utenza ai quali si rivolge il dipartimento. In questa sezione vengono descritti (a) pazienti attuali, suddivisi per: patologia rilevante, genere, fascia detà (minori, adulti, anziani), provenienza geografica (regionale, extra-regionale, nord, centro, sud, estero), categoria professionale; (b) pazienti potenziali, che possono essere distinti in: (1) nuovi utenti per le tradizionali patologie/tecniche di cura, (2) nuovi utenti per nuove patologie/tecniche di cura, (3) utenti che già si riferiscono alla struttura ma che a seguito dello sviluppo dei servizi e delle tecnologie possono trovare ulteriore risposta ai propri bisogni di salute. A.3 Rapporti con il sistema di offerta relazioni di collaborazione con altre istituzioni, aziende sanitarie e analisi dei competitor

43 Schede di analisi strategica – Dipartimenti SEZIONE B – ANALISI DELLAMBIENTE INTERNO Descrizione sintetica delle macro-attività del dipartimento (produzione, patologie trattate) Risorse dedicate (umane, tecnologiche, ecc.) Evidenziazione di eventuali criticità, colli di bottiglia, problematiche organizzative.

44 Risultati Scostamenti Previsione Matrice di Ansoff SVILUPPO DELLE PRESTAZIONI OFFERTE Servizi/Prestaz. AttualiNuovi Attuale erogate Gruppi di utenti/clienti Minori XY PENETRAZIONE DELESTENSIONE DELLA SVILUPPO DEL BACINO UTENTI/CLIENTI Futuro Adulti Anziani... MERCATO ATTUALE AMPLIAMENTO DEL BACINO UTENTI GAMMA SERVIZI DIVERSIFICAZIONE UTENTI + SERVIZI

45 Schede di analisi strategica – Dipartimenti SEZIONE C – SVILUPPI STRATEGICI Descrizione di eventuali sviluppi strategici per le attività tradizionali del dipartimento e per attività innovative, collegandosi allanalisi ambientale effettuata nelle precedenti sezioni Definizione delle risorse necessarie (già presenti) Eventuali investimenti (risorse umane, organizzative, finanziarie, tecnologiche) Indicazione del contributo dello sviluppo di queste aree allo sviluppo strategico dellintera azienda.

46 ESEMPIO: Scheda strategica ortopedia generale e traumatologia (dipartimento funzionale/area clinico scientifica) SEZIONE ANAGRAFICA: Integrazione con quasi tutte le UUOO sanitarie aziendali ANALISI AMBIENTALE ESTERNA Tendenze rilevanti a livello internazionale: biomateriali, nanotecnologie, causali delle infezioni osteo-articolari, microchirurgia. Pazienti potenziali: attrazione di pazienti con patologie complesse su cui proporre trattamenti innovativi, in particolare nel caso della microchirurgia. Nel settore della microchirurgia sono attive delle collaborazioni con aziende sanitarie nazionali e istituti internazionali

47 Risultati Scostamenti Previsione Matrice di Ansoff SVILUPPO DELLE PRESTAZIONI OFFERTE Servizi/Prestaz. AttualiNuovi Attuale erogate Gruppi di utenti/clienti Minori XY PENETRAZIONE DELESTENSIONE DELLA SVILUPPO DEL BACINO UTENTI/CLIENTI Futuro Adulti Anziani... MERCATO ATTUALE AMPLIAMENTO DEL BACINO UTENTI GAMMA SERVIZI DIVERSIFICAZIONE UTENTI + SERVIZI

48 ESEMPIO: Scheda strategica ortopedia generale e traumatologia (dipartimento funzionale/area clinico scientifica) ANALISI AMBIENTALE INTERNA Criticità: la ricerca nel campo della microchirurgia non è accompagnata dallassistenza sanitaria. Risorse presenti: lazienda è già in possesso di tecnologie per la microchirurgia (microscopi, kit chirurgici). SVILUPPI STRATEGICI: Investimenti richiesti: formazione o attrazione dallesterno di due specialisti nella microchirurgia. Benefici per lazienda: numero di nuovi pazienti che afferiscono allazienda per microchirurgia giustifica linvestimento iniziale; sviluppo della ricerca in ambito microchirurgico contribuisce alleccellenza dellazienda in campo nazionale ed internazionale.

49 Schede di analisi strategica – Area sanitaria ed assistenziale OBIETTIVI: affrontare eventuali debolezze o criticità intrinseche dellarea sanitaria ed assistenziale per alcuni temi importanti riguardanti le operations fare dellarea sanitaria una componente fondamentale dello sviluppo strategico dellintera azienda Sono stati formati dei gruppi di lavoro composti da medici di direzione sanitaria, personale dellassistenza e personale esperto nelle varie tematiche.

50 Schede di analisi strategica – Area sanitaria ed assistenziale Focus gruppi di lavoro: Percorsi pre operatori Processi assistenziali in sala operatoria Servizi diagnostici Day Surgery Modelli organizzativi dellassistenza

51 Schede di analisi strategica – Area sanitaria ed assistenziale Sezione Anagrafica e attività esistenti UUOO coinvolte nel processo Ricostruzione dei percorsi per aree di attività Individuazione delle criticità organizzative (risorse umane e strumentali, logistica, formazione) e gestionali (turni, relazioni con unità di assistenza e unità di ricerca) Sezione sviluppi strategici Interventi organizzativi Definizione delle risorse necessarie (già presenti) Eventuali investimenti (risorse umane, organizzative, finanziarie, tecnologiche) Esplicitazione benefici per larea sanitaria e assistenziale e ricadute sullo sviluppo strategico dellazienda

52 ESEMPIO: Sale Operatorie Sezione Anagrafica Gruppo di lavoro: medico di direzione sanitaria, personale del servizio assistenza, caposala blocco operatorio. Unità coinvolte nel percorso: UUOO chirurgiche, terapia intensiva, servizi anestesia, anatomia patologica, farmacia, immuno-trasfusionale, diagnostica per immagini, centrale sterilizzazione, UUOO amministrative (economato, attività tecniche).

53 ESEMPIO: Sale Operatorie Principali criticità delle attività esistenti: Personalizzazione nella gestione delle attività operatorie per divisione chirurgica, compresa attività libero professionale Scarsa pianificazione del programma operatorio Assenza di linee di indirizzo per la gestione delle criticità (interventi chirurgici urgenti) Assenza di percorsi operatori condivisi Blocco operatorio nuovo con adeguate risorse strutturali e tecnologiche e blocco operatorio da ristrutturare

54 ESEMPIO: Sale Operatorie Sezione sviluppi strategici: Organizzativi/gestionali: Definizione di percorsi operatori, stabilendo delle regole condivise riguardanti: accesso, attività, percorsi, responsabilità Definizione di un a responsabilità complessiva sulla gestione del blocco operatorio (servizio sale operatorie sotto la direzione sanitaria) Investimenti: Risorse umane sono adeguate Risorse strutturali da adeguare nel vecchio blocco operatorio (rientrano nel piano degli investimenti) Investimenti in sistemi informativi che permettano la gestione della sala operatoria, la raccolta delle informazioni necessarie alla contabilità analitica e alla gestione delle richieste farmaceutiche ed economali Benefici per lazienda: Gestione razionale ed efficace di una delle parti più rilevanti dellattività aziendale

55 Schede di analisi strategica – Staff e servizi amministrativi La sezione anagrafica è stata compilata dalla direzione amministrativa La sezione delle attività esistenti e degli sviluppi strategici è stata somministrata ad ogni UO amministrativa e la sintesi finale ha permesso lelaborazione delle linee di sviluppo strategico dellarea amministrativa e di staff secondo un processo partecipativo

56 Schede di analisi strategica – Staff e servizi amministrativi (1/2) Sezione Anagrafica e attività esistenti A.1 Elenco delle macro-funzioni e numero del personale dedicato A.2 Elenco Progetti in corso/avviati A.3 Elementi di integrazione: con altre UUOO amministrative e sanitarie dellazienda (clienti interni e fornitori interni) con enti diversi dallazienda

57 Schede di analisi strategica – Staff e servizi amministrativi (2/2) Sezione B – Analisi dellambiente Evoluzione dellambiente interno (ad es. global service) Evoluzione dellambiente esterno (ad es. unioni acquisti, aree vaste, ecc.) Sezione C – Ipotesi di sviluppo strategico Quali cambiamenti devono essere attuati per adeguare la propria struttura organizzativa e operativa allevoluzione ambientale rispetto alla: Reingegnerizzazione dei processi interni Integrazione con le altre strutture organizzative Quali sono gli strumenti a supporto di tali processi di cambiamento?

58 ESEMPIO Sezione anagrafica: Esplicitazione clienti/fornitori interni CLIENTI INTERNIFORNITORI INTERNI Costruzione matrici di interdipendenza: tra le stesse UUOO amministrative e di staff tra UUOO amministrative e altre articolazioni organizzative dellistituto tra UUOO amministrative e altri enti

59 Matrice delle interdipendenze con articolazioni organizzative aziendali DIR UUOOSERV GENSANSCIAMMLABSANASSISTFARMA Risorse Umane Bilancio SIR Attività economali Patrim. Att. Tecn. Am.vo Ricerca Scient. Controllo di Gestione URP Affari Ist.li Marketing Delibere Segreteria DA Prest. Econ. Ricovero Prest. Ambulatoriali Prevenzione Educazione salute Logistica, attr. e comfort Biblioteca Scient.

60 Matrice delle interdipendenze con altri enti AltreLivello MinisteroAziendeIstituzionalEnti RERsaluteSanitarieSovraziendalePubbliciEnti privati Risorse Umane Bilancio SIR Attività economali Patrim. Att. Tecn. Controllo di Gestione URP Affari Ist.li Marketing Delibere Segreteria DA Prest. Econ. Ricovero Prest. Ambulatoriali Prevenzione Educazione salute Biblioteca Scient.

61 Servizio Gestione Personale Criticità/ Opportunità Necessità di soddisfare le richieste dei clienti interni in modo efficace ed efficiente Necessità di coordinamento con altre UUOO Hp Interventi di sviluppo - Riorganizzazione della struttura organizzativa dellUO RU con la suddivisione in due aree (Area giuridica ed economica) Integrazione tra settore formazione e il Servizio Assistenza Integrazione della UO personale con UO CdG per dati su personale a fini del budget Integrazione tra i servizi in caso di preparazione di progetti innovativi (es. Banca dellOsso) Come? (condizioni organizzative) -Unificazione dei due settori Assunzioni e piante organiche e Atti e certificazioni e mobilità - Coinvolgimento del settore concorsi personale del comparto, per costituire un settore Macro, formato da due articolazioni ovvero Concorsi, verifica, sviluppo della carriera personale del comparto e Assunzioni, certificazioni e gestione dotazione organica, ove si individuano i coordinatori. Le persone gerarchicamente subordinate potranno – in un certo periodo di tempo - divenire fungibili, quindi garantire una più ampia flessibilità nelle procedure di reclutamento e assunzione - Spostamento del settore Contenzioso presso UO Affari istituzionali -Soppressione del settore Personale medico con distribuzione dei compiti agli altri settori - Spostamento del Settore Formazione agli uffici di staff della direzione strategica -Interventi formativi per il personale coinvolto nei processi di cambiamento

62 ESEMPIO Linee di sviluppo strategico: Sviluppo organizzativo della line amministrativa e degli staff (creazione di un ufficio staff con a capo un responsabile degli staff, accorpamento di alcuni servizi) Sviluppo di un nuovo sistema informativo- informatico a partire dalle matrici delle interdipendenze

63 Schede analisi strategica Vantaggi: Strumento flessibile ed adattabile al contesto. Utilizzabile nella predisposizione sia del piano strategico aziendale sia delle macrostrutture. Si fonda su un approccio di tipo partecipativo alla pianificazione strategica. Criticità: Elaborare una sintesi di spinte strategiche contrapposte. Tralasciare le problematiche di tipo operativo ed evidenziare gli sviluppi a carattere strategico

64 LArchitettura del Piano Strategico Aziendale

65 Architettura del Piano Strategico Logiche e principi di riferimento Storia ed eredità Funzioni del Piano Strategico Principi e valori Mission Vision Mappa degli stakeholder Contesto di riferimento Ambiente esterno Ambiente interno Linee di intervento strategico Politiche di sviluppo, ridimensionamento, riqualificazione, ecc. dei servizi Sviluppo organizzativo Meccanismi operativi Ulteriori leve strategiche Piano degli investimenti Piano economico-finanziario

66 Architettura del Piano Strategico 1. Logiche e principi di riferimento Storia ed eredità Funzioni del Piano Strategico Principi e valori Mission Vision Mappa degli stakeholder

67 Funzioni del Piano Strategico punto di riferimento per le decisioni di medio-lungo periodo limpegno che il management propone ai propri professionisti uno dei principali strumenti di comunicazione istituzionale (patto nei confronti degli attori istituzionali di riferimento) il messaggio che lazienda propone alla collettività

68 Principi e valori di riferimento Universalità dellaccesso Eguaglianza ed imparzialità Continuità assistenziale Sviluppo economicamente sostenibile Appartenenza al Sistema regionale Partecipazione ai processi decisionali Valorizzazione delle risorse umane

69 Mission scopo distintivo e ragion dessere dellorganizzazione: Tipologia di attività Tipologia di pazienti Bacino dutenza geografico Priorità valoriali Immagine aziendale

70 Mission AUSL PC TUTELA DELLA SALUTE COME DIRITTO DI CITTADINANZA E PRESA IN CARICO DEI BISOGNI DI SALUTE DEL CITTADINO, ESPRESSI IN FORMA INDIVIDUALE O COLLETTIVA ATTRAVERSO INTERVENTI APPROPRIATI DI PREVENZIONE, PROMOZIONE DELLA SALUTE, CURA E RIABILITAZIONE, GARANTENDO I LIVELLI ESSENZIALI DI ASSISTENZA, CONSOLIDANDO LINTEGRAZIONE TRA ASSISTENZA TERRITORIALE E OSPEDALIERA IN UNA LOGICA DI CORRETTO ED ECONOMICO UTILIZZO DELLE RISORSE

71 Mission AO GARANTIRE AD OGNI CITTADINO, IN QUALSIASI CIRCOSTANZA, LA CURA PIÙ ADEGUATA AL PROPRIO BISOGNO DI SALUTE ATTRAVERSO LA PRATICA CLINICA INTEGRATA, LINNOVAZIONE TECNOLOGICA, LO SVILUPPO DELLECCELLENZA A LIVELLO NAZIONALE NELLE AREE DI SPECIFICO INTERESSE

72 Mission AOU IL PERSEGUIMENTO CONGIUNTO DI OBIETTIVI DI DIDATTICA, RICERCA E ASSISTENZA IN COERENZA CON GLI STRETTI LEGAMI ISTITUZIONALI E FUNZIONALI CON LUNIVERSITÀ E LA FACOLTÀ DI MEDICINA IN PARTICOLARE, ATTRAVERSO LATTIVITÀ DI ASSISTENZA E IN CONDIZIONI DI AUTONOMIA, GARANTITA INNANZITUTTO E IN PRIMO LUOGO DALLA CAPACITÀ DI MANTENERE UN SOLIDO E DURATURO EQUILIBRIO ECONOMICO LAZIENDA VEDE COME SUA FINALITÀ PRINCIPALE QUELLA DI CONTRIBUIRE ALLE FUNZIONI DI DIDATTICA E DI RICERCA CHE CONTRADDISTINGUONO LA MISSIONE DELLUNIVERSITÀ

73 Mission IRCCS LIRCCS HA COME PROPRIA MISSIONE LA CURA DELLE PATOLOGIE [MUSCOLO-SCHELETRICHE] CON METODICHE INNOVATIVE E DI ALTA SPECIALIZZAZIONE IN QUANTO IRCCS È PARTE FONDANTE DELLA SUA MISSIONE LA RICERCA, PREVALENTEMENTE TRASLAZIONALE, E LA FORMAZIONE NELLO STESSO CAMPO BIOMEDICO

74 Vision Ciò che lazienda aspira ad essere nel futuro e che costituisce il punto di riferimento per la definizione delle priorità strategiche. Rappresenta lobiettivo ultimo, stimolante ed ambizioso, verso il quale indirizzare le energie aziendali

75 Vision LAZIENDA MIRA AD ESSERE: - UNA DELLE PRIME IN EMILIA ROMAGNA, VISIBILE E RICONOSCIUTA - AUTOREVOLE NEI CONFRONTI DEGLI STAKEHOLDERS SIANO ESSI LE ISTITUZIONI LOCALI, REGIONALI O LA SOCIETÀ - AUTONOMA IN QUANTO IN GRADO DI PERSEGUIRE UN EQUILIBRIO ECONOMICO SOLIDO E DURATURO. - AL SUO INTERNO, SI PROPONE DI ESSERE UNA RETE PROATTIVA DI SERVIZI SANITARI, CAPACE DI DARE RISPOSTE APPROPRIATE AI BISOGNI ESPRESSI ED EMERGENTI - VERSO LESTERNO, DI FARE RETE CON LE STRUTTURE SANITARIE E SOCIO-SANITARIE PRESENTI IN RER - UNA PALESTRA DI TALENTI E ATTRAENTE PER LE PROFESSIONALITÀ DI ALTO LIVELLO.

76 RUOLO RICONOSCIUTO DI HUB DELLA RETE MUSCOLO- SCHELETRICA REGIONALE progressiva trasformazione dellIstituto in struttura dedicata alle alte tecnologie, con concentrazione della casistica complessa pianificata a livello regionale secondo il modello hub and spoke, con reti integrate per il trattamento della casistica a minore complessità presso altre sedi COSTRUTTORE PROATTIVO DEL SISTEMA DI OFFERTA REGIONALE attore primario e promotore di iniziative di innovazione in campo muscolo- scheletrico a livello regionale (anche a livello nazionale ed internazionale) intensificando progressivamente relazioni inter-istituzionali al fine di sviluppare reti professionali ed organizzative finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del SSR LEADER IN CAMPO MUSCOLO-SCHELETRICO attraverso la messa a regime della Banca del Tessuto Muscolo- Scheletrico e rivestendo un ruolo primario nella Medicina Rigenerativa

77 Architettura del Piano Strategico Mission e Vision Contesto di riferimento Ambiente esterno Ambiente interno Priorità di intervento Linee di intervento strategico Politiche di sviluppo, ridimensionamento, riqualificazione, ecc. dei servizi Sviluppo organizzativo Meccanismi operativi Ulteriori leve strategiche Piano degli investimenti Piano economico-finanziario (di rientro)

78

79 4. Piano degli investimenti Piano degli investimenti Infrastrutturali Tecnologie Finanziamento degli investimenti PERIODO 2006/2009 ISTITUTO DI RICERCA OSPEDALE ESTERNI ATTREZZATURE E INFORMATICA TOTALI FINANZIAMENTI ESTERNI FONTI PROPRIE TOTALI

80 5. Piano economico-finanziario (di rientro)

81 Milionidieuro Piano di rientro Costi senza azioni di sostenibilità econom ica C osti Finanziam ento Le azioni strategiche per il controllo della sostenibilità economica conducono nel tempo ad una riduzione del divario tra i costi sostenuti e il finanziamento: Da un lato, il PSA contiene azioni per il contenimento dei costi (riduzione spesa farmaceutica, riduzione mobilità passiva, stabilizzazione costi del personale, ecc.) Dallaltro, le azioni di sviluppo strategico dei servizi sanitari non vogliono essere unicamente interventi che generano spesa; esse, infatti, contengono in gran parte leve implicite di razionalizzazione/liberazione risorse (ad esempio, azioni per il governo della domanda: minori consumi inappropriati, maggiore appropriatezza dei ricoveri, economie di scala)

82 Griglia per lanalisi di Piani Strategici Aziendali (1/2) Caratteristiche generali PSA Contenuti del piano strategico Funzioni del piano Processo di pianificazione Esterna Interna - Logiche e principi di riferimento - Analisi ambientale - Linee strategiche - Interne - Esterne - Duplici - Top down - Bottom up Analisi ambientale - Strumenti - Ambienti indagati - Strumenti - Aree indagate

83 Griglia per lanalisi di Piani Strategici Aziendali (2/2) Linee strategiche -Mission e contenuti (tipologia di mercato, di domanda, area di riferimento, filosofia organizzativa, immagine aziendale, Strategie direzionali Strategie adattive Strategie di ingresso Strategie di posizionamento Strategie operative Approccio per la definizione degli obiettivi strategici ecc.) -Vision -Valori -Ecc. -Espansione -Mantenimento -Riduzione -Sviluppo interno (make) -Partnership (connect) -Acquisizione (buy) -Differenziazione -Leadership di costo -Strategie organizzative (struttura, meccanismi operativi, ecc.) -Strategie per le risorse umane -Strategie economico-finanziarie -Strategie di comunicazione/marketing -Ecc. -Quantitativi -Qualitativi -Rimandati alla programmazione ordinaria -Ecc.

84 Introduzione Premessa Mission Il percorso logico del piano Lanalisi organizzativa Lassetto organizzativo Le risorse umane Lanalisi dellattività Lanalisi dei proventi Lanalisi della spesa Lanalisi dellambiente di riferimento Il quadro epidemiologico Il quadro istituzionale Il quadro competitivo OSPEDALE SACCO La diagnosi I punti di forza Elementi di criticità Le linee di azione strategica Le scelte strategiche Area sanitaria Area dei servizi di supporto I dati quantitativi

85 1. 3. ASL LA SPEZIA Cosa intendiamo per piano strategico La diagnosi La situazione economico-finanziaria Il settore ospedaliero Il settore territoriale Il settore amministrativo Un quadro dinsieme Le linee di azione strategica La strategia di fondo La definizione del livello di spesa La nuova rete ospedaliera Le tre società miste Una nuova macrostruttura organizzativa Il rilancio del territorio: i nuovi distretti, linnovazione per MMG/PLS Il riordino del settore amministrativo Lo sviluppo degli strumenti manageriali Conclusioni

86 Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (1/4)

87 Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (2/4)

88 Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (3/4)

89 Indice Piano Strategico Triennale ASL CAGLIARI (4/4)

90 Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 1. PREMESSA 1.1 Principi di riferimento 1.2 Cosè il piano strategico 1.3 Le logiche del piano 2. NOTE METODOLOGICHE 3. ANALISI DEL CONTESTO 3.1 Analisi demografica e territoriale 3.2 Analisi epidemiologica 3.3 Aree critiche di approfondimento Analisi della mobilità Il sistema di finanziamento 4 VISION E POLITICHE 4.1 Le priorità e lorientamento regionali 4.2 Lazienda e i suoi rapporti con lambiente Politiche dellaccesso Politiche dellinnovazione nei servizi Tutela delle fasce deboli Politiche di governo della domanda Politiche di difesa e sviluppo delle posizioni competitive Politiche dei rapporti di collaborazione e contracting out Rapporti con interlocutori e attori istituzionali

91 Indice Piano Strategico Triennale ASL PC 4.3 Lazienda come sistema Filosofia e modello organizzativo Le persone in azienda Gli strumenti di gestione Politiche di efficienza e razionalizzazione nelluso delle risorse 5. PIANO DELLE AZIONI 5.0 Presentazione 5.1 Azioni per creare le condizioni di sostenibilità complessiva del sistema 5.2 Azioni di governo della domanda e dellofferta 6. QUADRO DELLE COMPATIBILITÀ ECONOMICHE Presentazione Dinamica del deficit e raggiungimento del pareggio Dinamica delle principali voci di bilancio Dinamica delle principali voci di costo del bilancio

92 Indice Piano Strategico Triennale ASL PC APPENDICE A: PIANO DELLE AZIONI A.0 Introduzione A.1 Promozione della salute e prevenzione A.2 Riorganizzazione delle attività territoriali A.3 Attività ad elevata intensità assistenziale A.4 Specialistica ambulatoriale e diagnostica strumentale A.5 Comunicazione, informazione e coinvolgimento dei cittadini A.6 Modernizzazione, innovazione e tecnologia APPENDICE B: PIANO DEGLI INVESTIMENTI B.1 Premessa B.2 Le fasi della programmazione B.3 La rete dellofferta B.4 Piano pluriennale

93 Indice Piano Strategico Triennale ASL PC I cambiamenti occorsi che influenzano il nuovo piano Nuove regole per il sistema Evoluzione del contesto demografico Risultati e realizzazioni dellAzienda che condizionano il nuovo piano Analisi dei consumi provinciali e distrettuali Levoluzione della mobilità Le strategie Rafforzamento degli orientamenti strategici già perseguiti nel piano Orientamenti strategici di sviluppo del sistema dei servizi Orientamenti strategici sulle risorse umane Orientamenti strategici di sostenibilità Orientamenti strategici per gli investimenti

94 Indice Piano Strategico Triennale ASL PC Le azioni di sviluppo Emergenza Assistenza Ospedaliera: sviluppo di prodotti di rilevanza sovraziendale Assistenza ospedaliera: sviluppo discipline critiche nel rapporto domanda/ offerta del territorio Le reti interne Le reti esterne Il territorio La cronicità La prevenzione Le azioni di governo Qualità e Accreditamento Risk Management Governo dei rischi lavorativi La comunicazione e il rapporto con i cittadini Governo delle risorse umane Formazione Sviluppo dei sistemi informativi

95 Indice Piano Strategico Triennale ASL PC Le azioni di sostenibilità Riorganizzazione e riduzione del personale amministrativo Trasferimento in sedi di proprietà con riduzione delle spese per affitti Proposte congiunte con altre ASL emiliane e lombarde alle rispettive Regioni di accordi di attuazione dell'intesa interregionale sulla mobilità Centralizzazione dei laboratori e vendita di prestazioni per i privati Centralizzazione delle cucine Magazzini, logistica e distribuzione dei farmaci Gare uniche di Area Vasta Razionalizzazione distribuzione protesi e ausili territoriali Concentrazione di attività di degenza nei presidi ospedalieri Sviluppo ingegneria clinica Razionalizzazione dei trasporti interni Reti di comunicazione telematica

96 Indice Piano Strategico Triennale ASL PC Il piano degli investimenti Infrastrutturali Tecnologici Il finanziamento degli investimenti Il piano di rientro pluriennale

97 Indice PSA AUSL Piacenza Le premesse Il piano strategico Lempowerment degli stakeholder e del collegio di direzione Lo stato attuale Gli obiettivi raggiunti nel passato Il posizionamento strategico dellAUSL di Piacenza Il quadro dei consumi Approfondimenti: la mobilità Approfondimenti: produzione e consumo ospedaliero Indirizzi regionali e locali La mission e la vision dellAUSL di Piacenza al 2011

98 Indice PSA AUSL Piacenza Le linee strategiche Lospedale di prossimità nelle reti hub and spoke La rete territoriale La rete sociosanitaria integrata per la cronicità e la non autosufficienza Lazienda tecnologica e logisticamente avanzata Programmare ad Area Vasta Clinical Governance e Risk Management Promuovere la sicurezza del lavoro nelle imprese del territorio Lo sviluppo del capitale umano La matrice delle linee strategiche e delle dimensioni strategiche rilevanti Le macro azioni per linea strategica Lospedale di prossimità nelle reti hub and spoke La rete territoriale Ecc. Sostenibilità economico finanziaria Il piano degli investimenti

99 e Matrice di correlazione tra dimensioni strategiche rilevanti e linee strategiche. Sviluppo organizzativo Messa in rete ed integrazione Empowerment Stakeholders Sostenibilità Economica Impatto Investimenti Lospedale di prossimità nelle reti hub & spoke La rete territoriale La rete sociosanitaria servizipercorsi integrataperla cronicità e la non autosufficienza LAzienda tecnologica logisticamente avanzata Programmare ad Area Vasta Clinical Governance e Risk Management Promuovere la sicurezza del lavoro nelle imprese del territorio Losviluppodel capitale umano

100 Indice Piano Strategico IRCCS Rizzoli Introduzione: motivazioni e premesse del piano strategico 1. Una storia di successo, un presente di eccellenza, un piano per un futuro di sviluppo importante e sostenibile 2. Il senso del Piano Strategico 3. Il cambiamento nella continuità 4. La struttura del piano strategico Parte I: fondamenti dello sviluppo strategico dello IOR 1. La missione: un luogo di innovazione finalizzata 2. La visione: punto di riferimento e costruttore del sistema 3. I principi ed i valori cui si ispira lIstituto 4. Il posizionamento strategico dellIstituto Ortopedico Rizzoli 5. Il punto di partenza a. La ricerca b. La clinica c. La didattica e la formazione

101 5. 6. Parte II: Linee di intervento 1. Sviluppo dellattività caratteristica 1.1 Loncologia muscolo scheletrica 1.2 La chirurgia protesica 1.3 La computer aided medicine (impiego del calcolatore in medicina) 1.4 La Medicina Rigenerativa e la BTM 1.5 LOrtopedia generale e Traumatologia 1.6 La Patologia Medica Ortopedica 2. Ruolo ed integrazione nel sistema regionale 3. Interventi sulla struttura tecnico-produttiva 3.1 Area Assistenziale 3.2 Area amministrativa e di supporto tecnico 4. Alcune questioni strategiche in divenire Interventi sulla comunicazione istituzionale Capitalizzazione e diffusione dei risultati dellattività di ricerca traslazionale e clinica

102 Parte III: La leva organizzativa 1. Un nuovo assetto dipartimentale 2. La riqualificazione infrastrutturale Parte IV: La leva gestionale 1. Consolidamento dei sistemi di programmazione e controllo 2. La formazione 3. Valorizzazione e valutazione del capitale intellettuale 4. La centralità del governo clinico 5. I sistemi informativi Parte V: Il piano economico finanziario per il triennio 2007 – Il governo delle dinamiche economiche di parte corrente 2. Il piano degli investimenti Post-fazione: dal piano al controllo strategico, dal mandato al bilancio di missione

103 Gli strumenti di controllo strategico a valenza esterna 1

104 Strumenti di feedback strategico A valenza interna: potenziale informativo si manifesta e rileva unicamente per gli addetti ai lavori contabilità direzionale interpretata in ottica strategica; balanced scorecard A valenza esterna: comunicazione e rendicontazione nei confronti della comunità e degli stakeholders strumenti di rendicontazione sociale 2

105 Limiti della contabilità economico-finanziaria Il bilancio economico finanziario, seppur in grado di chiarire (ma solo agli addetti ai lavori) come sono state utilizzate le risorse economico-finanziarie dellazienda a preventivo e consuntivo, non appare in grado di comunicare il valore prodotto dallazienda stessa in termini di benefici per la società e per i singoli stakeholders. 3

106 ACCOUNTABILITY Esigenza di rendere conto da parte di coloro che hanno ruoli di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate al loro operato ed alle loro azioni (Pezzani, 2003) Nella PA il concetto di accountability si traduce nella capacità di creare valore sociale ed economico in modo correlabile al valore delle risorse impiegate e darne conto alla società in modo trasparente ed esaustivo. 4

107 Strumenti di rendicontazione sociale Bilancio sociale Bilancio di mandato Bilancio di missione OBIETTIVI Rendicontare impegni/obiettivi, risultati raggiunti ed effetti sociali secondo una prospettiva esterna Costruire un dialogo con i portatori di interesse 5

108 Possibili contenuti degli strumenti di rendicontazione sociale Confronto tra gli impegni/obiettivi previsti nel Piano Strategico Aziendale e azioni/risultati concretamente realizzati Quantificazione, coerente con i valori di bilancio, delle risorse assegnate alle diverse categorie di stakeholders (ad es. diverse categorie dutenza) Indicatori di outcome socio-sanitari influenzati dallattività dellente Giudizio degli stakeholders sulloperato dellazienda (raccolto attraverso sondaggi, focus group, rilevazioni di customer satisfaction) 6

109 Bilancio sociale: caratteristiche 1. Volontario Annuale (logicamente e funzionalmente collegato al bilancio di esercizio) Fruibilità e leggibilità autonoma (dalle informazioni in esso contenute deve essere possibile il formarsi di un giudizio complessivo dellazienda senza rimando ad altri documenti aziendali) Completo e selettivo (deve essere riferito a tutte le attività dellente senza informazioni di estremo dettaglio che causerebbero un appesantimento del documento) Finalizzato a leggere i risultati dal punto di vista esterno Affidabile (basato su dati ed informazioni oggettive e verificabili) Ponte tra passato, presente e futuro dellazienda (risultati a consuntivo costituiscono la base per la pianificazione futura) Aperto e sottoposto a giudizio e dialogo da parte degli stakeholders 7

110 Bilancio di mandato Orizzonte temporale: mandato politico Nel caso delle ASP si traduce nellarco mandato del DG Il programma politico è rappresentato dagli indirizzi della Regione, contenuti nei Piani Sanitari regionali, e dal Piano Strategico Aziendale che indica le priorità e gli obiettivi dallASP in modo autonomo e in coerenza con tali indirizzi. Le attività ed i risultati ottenuti dallazienda sanitaria saranno sintetizzati e valutati complessivamente al termine del mandato La predisposizione di bilanci sociali annuali durante larco temporale del mandato favorisce e alimenta la redazione di un bilancio di mandato, ma non è condizione indispensabile (anche le Aziende che non hanno mai redatto bilanci sociali possono realizzare efficacemente un bilancio di mandato) 8

111 Bilancio di missione Istituito dalla Regione Emilia Romagna con LR 29/2004 (art. 6 comma 1). Prevede che le Aziende Sanitarie presentino annualmente, unitamente al bilancio desercizio, il Bilancio di Missione. Finalità: Illustrare gli esiti dellattività istituzionale svolta dallazienda Supportare in modo attivo e dinamico il sistema delle relazioni fra lazienda ed i suoi principali interlocutori istituzionali: Regione e Conferenza territoriale sociale e sanitaria 9

112 Bilancio di missione Il bilancio di missione ha le stesse caratteristiche e logica di fondo del bilancio sociale, ma è un documento: Obbligatorio individua come principali soggetti di riferimento e destinatari del documento solo due categorie di stakeholders: Regione Emilia Romagna e Conferenze territoriali sociali e sanitarie Il focus, quindi, è posto sulla rendicontazione del rispetto degli obiettivi istituzionalmente assegnati allazienda da RER e Conferenza, in una logica più di governance regionale che di rendicontazione alla comunità. La RER ha stabilito uno schema tipo di Bilancio di missione in modo da rendere lo strumento confrontabile tra le diverse ASP regionali, ma è comunque un documento aperto, ossia è possibile integrare il quadro informativo allo scopo di illustrare meglio le performance istituzionali conseguite dallazienda e le peculiarità del contesto nel quale opera 10

113 Bilancio di missione: la struttura Presentazione del Direttore Generale Contesto di riferimento Profilo Aziendale Obiettivi Istituzionali e Strategie aziendali Azioni volte a migliorare le condizioni di lavoro, le competenze del personale e lefficienza della programmazione Sistema delle relazioni e strumenti di comunicazione Progetti per la ricerca e linnovazione Obiettivi specifici di particolare rilevanza istituzionale Conclusioni del Direttore Generale 11

114 Bilancio di missione: la struttura in dettaglio (1/2) Presentazione del Direttore Generale: il DG illustra le indicazioni ritenute necessarie per poter fruire pienamente delle informazioni contenute nel documento. In particolare, vengono richiamate le finalità perseguite attraverso la predisposizione del documento, le principali integrazioni apportate rispetto al modello standard, i principali eventi. Contesto di riferimento: volto a cogliere caratteristiche e aspetti del territorio di afferenza aziendale che incidono sulle scelte programmatorie, influenzano landamento dei consumi dei servizi, condizionano il perseguimento degli obiettivi. Profilo Aziendale: sono monitorati alcuni caratteri e specificità che contraddistinguono lazienda nel sistema regionale, relativamente a: (1) la sostenibilità economica, finanziaria e patrimoniale; (2) limpatto economico (occupazionale e sulle imprese), sociale e culturale sul contesto territoriale; (3) i livelli essenziali dassistenza. Obiettivi Istituzionali e Strategie aziendali: i macro-obiettivi che lAzienda si impegna a conseguire in coerenza con la pianificazione regionale e gli indirizzi territoriali e le strategie attraverso le quali ha inteso operare e formulare una valutazione di quanto ha realizzato. 12

115 Bilancio di missione: la struttura in dettaglio (2/2) Azioni volte a migliorare le condizioni di lavoro, le competenze del personale e lefficienza della programmazione: si illustrano le scelte aziendali per la valorizzazione delle competenze aziendali con riguardo alla partecipazione dei professionisti allindividuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa, il risk management, il sistema di valutazione delle competenze e la formazione professionale. Sistema delle relazioni e strumenti di comunicazione: interventi realizzati e le azioni intraprese dallazienda per potenziare o qualificare il sistema delle relazioni e gli strumenti di comunicazione per i cittadini, gli utenti e le loro rappresentanze sociali ed istituzionali. Progetti per la ricerca e linnovazione: obiettivi di innovazione tecnologica, organizzativa e gestionale perseguiti, le principali iniziative di ricerca in corso di attuazione, gli investimenti connessi e i benefici attesi. Obiettivi specifici di particolare rilevanza istituzionale: costituisce una parte a contenuto non predeterminato, intendendosi con essa cogliere aspetti salienti e/o situazioni critiche, per il servizio sanitario regionale ed il governo aziendale. Loggetto della sezione sono, quindi, le azioni e gli esiti conseguiti dallazienda nel perseguimento di obiettivi che si riferiscono a fasce di popolazione target o aree tematiche di particolare interesse sociale e sanitario. Ogni anno sarà scelta una particolare area di approfondimento. Conclusioni del Direttore Generale: Il DG presenta ai destinatari del documento una propria valutazione sullazione istituzionale dellazienda. Inoltre, il DG dovrà evidenziare attraverso una analisi degli scostamenti quali sono state le modifiche rispetto agli obiettivi posti inizialmente.

116 IL BUSINESS PLAN Contenuti, processo e finalità

117 Un uomo che ha unidea nuova è uno svitato finché quellidea non ha successo

118 Nuova opportunità di business Unidea può trasformarsi in unopportunità di business se: fattibile orientata alla creazione di valore caratterizzata da un target/mercato certo ha come oggetto: Innovazione, nuovo servizio, miglioramento servizio esistente, imitazione servizio già esistente ma in un mercato non saturo

119 119 Esempi -Progetto di educazione alimentare in ambiente scolastico (finanziamenti, strumenti, fattibiltà, risorse…) -Lancio di un nuovo prodotto dietoterapeutico che soddisfi le esigenze nutrizionali di una fascia particolare di popolazione (es. pane senza glutine arricchito in fibra e con ridotto contenuto di grassi)

120 Come valutare idea di successo E unopportunità per la creazione di valore? Quali sono le principali incertezze? Sono gestibili? Ho il team adatto o lo devo costruire? Quali sono le figure di cui ho bisogno? Qual è la formula imprenditoriale più adatta a rendere concreta lidea di business? Che caratteristiche ha la concorrenza nel settore? Il target di riferimento è sufficientemente ampio e accetterà il nuovo servizio? Quali e quanti investimenti sono necessari? Entro quando i flussi di cassa consentiranno di coprire gli investimenti sostenuti? E possibile uscire dal business o trovare soluzioni alternative?

121 Le leve della Formula Imprenditoriale [adattamento da Coda, 1984] La F.I. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti: i mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo in cui è inserita lazienda; il sistema degli attori sociali, a cui offre prospettive di valore/utilità e a cui chiede contributi e consensi, in relazione alle loro aspettative nei riguardi dellazienda e al loro potere dinfluire sulla vita della stessa; i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti l offerta, ovvero il sistema di prodotto dellazienda; lassetto tecnico e logistico attraverso cui si realizza lattività produttiva lassetto organizzativo che consente allazienda di sviluppare quella certa offerta e di rapportarsi con gli attori sociali sulla base di quella certa proposta progettuale dinsieme;

122 Nel governo strategico delle aziende la valutazione della Formula Imprenditoriale occupa una posizione centrale. La gestione strategica si distingue da quella operativa perché in luogo di assumere come data la filosofia organizzativa di fondo e di occuparsi di farla funzionare nel modo più efficiente, la mette in discussione e ne cura (se del caso) il cambiamento. Quindi, qualsiasi attività di gestione strategica prende lavvio dal cercare di capire quale è lattuale Formula, di giudicarne la validità e di individuare, almeno nelle loro linee di fondo, le eventuali necessità di rinnovamento della stessa. NOTA:

123 Cosè un business plan? Il business plan è una descrizione accurata, coerente e concisa (30-40 pag.) delliniziativa imprenditoriale e delle sue aspettative. Riporta fatti concreti e dati quantitativi per dimostrare il potenziale dellopportunità imprenditoriale Riporta informazioni riguardo lazienda e limprenditore, la formula imprenditoriale, le prospettive economiche, i rischi connessi

124 Perché scrivere un BP Strumento di presentazione Per comunicare la nuova idea di business raccogliere risorse finanziarie (banche, finanziamenti agevolati) e umane Strumento di analisi e di apprendimento Per rendere concreta lidea dellimprenditore comprendere il business nella sua complessità Per identificare incertezze e rischi anticipare gli eventi per immaginare soluzioni alternative Per favorire il controllo e la gestione del business piani di azione, risorse, milestones

125 Il Business Plan è un documento che simula, in via preventiva, gli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili decisioni dinvestimento, supportate e motivate da unanalisi e da una valutazione accurata delle variabili fondamentali che incidono sulla riuscita di unidea imprenditoriale. La simulazione preventiva degli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili decisioni dinvestimento è unoperazione indispensabile che mira a verificare i rischi, leffettiva opportunità delliniziativa nonché la sua fattibilità. I risultati economico-finanziari dimpresa, però, non sono altro che il naturale evolversi delle azioni imprenditoriali, nel contesto della rispettiva organizzazione aziendale e nel proprio mercato di riferimento, con i vincoli dettati dai mercati finanziari e dallambiente socio-economico che ci circonda. 125

126 E uno strumento per: pianificare levento identificare e condividere gli obiettivi e le finalità coinvolgere gli stakeholder interni ed esterni reperire fonti di finanziamento una comunicazione completa ed efficace fornire linee guida e vincoli per la pianificazione e gestione operativa dellevento chiarire i ruoli nella struttura che gestisce levento 126

127 Non bisogna confondere il Business Plan con i budget. Il budget è uno strumento del B.P., così come lo è il piano di marketing, lanalisi del punto di pareggio o qualsiasi altro strumento utilizzato per analizzare, misurare e valutare le variabili che incidono sulla vita dimpresa. Il B.P., nel caso diventi operativo, è, inoltre, lo strumento principe della gestione aziendale quotidiana, e un utile strumento del controllo a consuntivo della gestione trascorsa. 127

128 Il BP: Esplora tutti gli aspetti delloperazione Esamina le conseguenze di – Scenari alternativi – Strategie diverse Definisce i fabbisogni di risorse umane e finanziarie e le modalità di acquisizione Analizza la sostenibilità economica e la fattibilità finanziaria E uno strumento di apprendimento 128

129 Obiettivi e contenuti BUSINESS PLAN Comprensione ambiente esterno Analisi di fattibilità finanziaria e di attrattività economica investimento, (sia ampliamento di attività esistente, sia nascita di nuova iniziativa) Definizione vision e mission perseguita e obiettivi perseguiti (business idea) Formulazione scelte strategiche su mercato, prodotto, tecnologie e determinazione piano operativo (modello creazione valore) Rappresentazione profilo di rischio (what if analysis e scostamenti) Definizione assetto organizzativo Valutazione fonti di finanziamento Articolazione annuale del piano finanziario Interpretazione prevalente

130 Requisiti per un buon BP I format possono essere diversi ma è importante che il BP sia: – basato sui fatti – obiettivo – internamente coerente – ben scritto (chiaro) – sintetico – caratterizzato da una struttura e un formato coerente con i destinatari del documento 130

131 3 ordini di domande Che cosa? Sistema prodotto/servizio A chi? Mercato/target di riferimento e sistema competitivo Come? Struttura aziendale e proiezioni economico-finanziarie

132 Sezioni del BP (1) Executive summary visione di sintesi del progetto imprenditoriale 1. Limpresa (ubicazione, storia, forma e composizione societaria, principali dati economico-finanziari, legami/collaborazioni con altre aziende) 2. Il gruppo imprenditoriale (componenti e background, posizioni chiave) 3. Il mercato/target riferimento (dimensioni e prospettive di sviluppo della domanda, segmentazione del mercato, analisi dei bisogni emergenti)

133 Sezioni del BP (2) 4. La concorrenza (profilo dei principali concorrenti, come superare barriere allentrata, principali limiti dellofferta dei concorrenti, prodotti/servizi sostitutivi, concorrenti potenziali) 5. I fornitori (identificazione fonti di approvvigionamento, caratteristiche fornitori, potere contrattuale) 6. Il prodotto/servizio offerto (descrizione bisogno da soddisfare – latente o consolidato, diffuso o concentrato –, caratteristiche del servizio core e accessorie, immagine, ecc.

134 Sezioni del BP (3) 7. Il piano di comunicazione/marketing (descrizione segmenti/target, comunicazione, previsioni quantitative sullerogazione del servizio) La segmentazione del mercato è essenziale per scegliere il posizionamento aziendale. I clienti non sono tutti uguali, hanno bisogni, aspettative e comportamenti diversi. Un compito fondamentale del Marketing è di scoprire le differenze che esistono tra gruppi diversi di clienti (segmentazione del mercato) per poi individuare quelli ai quali rivolgere la propria offerta. Naturalmente, la scelta del segmento da servire deve essere fatta tenendo conto dellattrattività dei vari segmenti e della capacità competitiva che lazienda può esprimere in ciascuno di essi. Riuscendo a soddisfare un determinato segmento di clientela in maniera molto precisa si ottengono dei grandi vantaggi: ci si differenzia dalla concorrenza si evita (o, almeno, si attenua) la logica della competizione sui prezzi si migliora la redditività aziendale

135 Sezioni del BP (4) 8. La struttura aziendale (scelte di make, buy o connect, localizzazione, struttura produttiva – tecnologie, organizzazione spazi e logistica –, ricerca e sviluppo, struttura organizzativa, meccanismi operativi)

136 Sezioni del BP (5) 9. Le proiezioni economico-finanziarie (piano degli investimenti e fonti, bilanci previsionali, principali indici di bilancio, prospetto dei flussi di cassa previsionale, punto di pareggio) 10. Assunzioni chiave e potenziali rischi (scenari di riferimento) 11. Rapporti con il destinatario del Business Plan (che cosa si offre, cosa si chiede) 12. Eventuali allegati (Curricula, schede tecniche, dettaglio costi e investimenti, ecc.)

137 Suggerimenti per la stesura del BP Coinvolgere esperti esterni su aspetti critici che non si è in grado di padroneggiare Il BP deve essere breve (mai più di 40 pag.) Organizzare e stendere BP in modo chiaro (copertina con titolo e contatti, indice, sequenza logica paragrafi, grammatica corretta e frasi chiare e concise, ecc.) Evitare esagerazioni Sottolineare i rischi critici ed eventuali azioni alternative Fornire evidenza delle competenze del team manageriale

138 Un caso: organizzazione dell ambulatorio nutrizionale nel percorso di riabilitazione cardiologica del paziente IMA (infarto miocardico acuto) 138

139 Il processo di pianificazione strategica Generazione dellidea Fattibilità e coerenza strategica Prima verifica Business Plan Seconda verifica Implementazione 139

140 Un format per un percorso integrato di riabilitazione cardiologica (riabilitazione nutrizionale) Executive summary Presupposti e storia Scopi e obiettivi del servizio Fabbisogni e strutture Impatti sull salute Aspetti etici e di good practice Struttura organizzativa Gestione del servizio e strutturazione manageriale Piano di comunicazione Piano finanziario e analisi economica Analisi dei rischi Monitoraggio della performance Benefici per i diversi stakeholder Appendici 140

141 141 Executive summary Scopo del Business Plan: organizzazione ambulatorio nutrizionale nel percorso di riabilitazione cardiologica del paziente IMA (infarto miocardico acuto) Fabbisogno risorse (dietista esperto, team multidisciplinare esperto) Esperienza pregressa nel centro ospedaliero Management e rete di contatti nelle ASL/centri di cura privati/associazioni dei pazienti o di volontariato Breve descrizione delle attività e dei benefici associati/indotti (outcome del paziente inserito nel percorso multidisciplinare, rispetto al pz seguito dal singolo specialista) Implicazioni operative in caso di attivazione servizio/percorso Timelines/Milestones

142 Presupposti e storia Storia e background della struttura Riconoscimenti, attività di ricerca, didattica, prevenzione Organizzazione dell U.O. Amministrazioni e autorità coinvolte Opportunità economiche, sociali e di sviluppo Livello di integrazione con i servizi territoriali (presa in carico del pz, continuità assistenziale) Percorsi già attivi, esperienza pregresse 142

143 Scopi ed obiettivi Finalità strategiche fondamentali Obiettivi degli stakeholder Risultati attesi (riduzione incidenza eventi ischemici acuti- prevenzione primaria-, miglioramento outcome pz ) 143 Fabbisogni e strutture Impianti e strutture Trasporti, Sicurezza Infrastruttura comunicativa Ospitalità Volontari

144 Impatti sulla salute Pazienti in carico 2.Popolazione a rischio 3.Educazione alla salute (medicina di iniziativa) 4.imprese operanti nel settore alimentare, wellness- wellbeing 5.sanità

145 Etica e good practice 145 Il Business Plan dovrebbe contenere una sezione dedicata alla affermazione delle pratiche eccellenti ed eticamente corrette,attingendo alle linee guida internazionali

146 Struttura organizzativa 146 Definizione contratti Attribuzione responsabilità e definizione deleghe Gestione rapporti con supporter e partner Gestione relazioni con gli sponsor/ fornitori

147 Gestione del servizio: Management 147 Risorse umane e loro competenze Ruoli e responsabilità Reporting Incentivi, premi e retribuzioni Organigramma Definizione rapporti di linea e staff Identificazione aree di debolezza e sostituti Timetable

148 Fattori di rischio 148 Rischio: Operativo Organizzativo Reputazione Legale Finanziario Terze parti

149 Monitoraggio dei risultati 149 Misurazione delle performance Programmazione delle attività Responsabili controllo e reporting Obiettivi finanziari, operativi Orizzonte temporale

150 Allegati 150 Glossario Organi di governo Linee guida (guidelines) Organigramma Budget Piano di marketing Analisi dellimpatto economico Piano di sviluppo economico Impatto sulla popolazione/outcome

151 Analisi scenari Individuazione dellorizzonte temporale Formulazione ipotesi e stima distinta costi/ricavi nei diversi anni Analisi sensitivity: stima del caso base, del caso peggiore e del migliore 151


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