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La valutazione delle strutture e del personale alla luce del nuovo sistema di produttività nel lavoro pubblico Settembre 2010 Dott. Cristoforo Abbattista.

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1 La valutazione delle strutture e del personale alla luce del nuovo sistema di produttività nel lavoro pubblico Settembre 2010 Dott. Cristoforo Abbattista Ispettore Ministero della Giustizia

2 Laziendalizzazione della P.A.: dal Decreto Legislativo 29/93 alla Legge 4 marzo 2009 n ^ parte Complessità e specificità del servizio giustizia. Lorganizzazione, il ruolo, la qualità del servizio. Ripensare il lavoro pubblico: gestione delle risorse umane come fattore chiave del cambiamento delle organizzazioni. I fattori di maggiore impatto introdotti dalla legge di riforma: rendimento, merito, premialità, sanzioni disciplinari.

3 Laziendalizzazione della P.A.: dal Decreto Legislativo 29/93 alla Legge 4 marzo 2009 n. 15 2^ parte Responsabilità dirigenziale e nuovo ruolo della contrattazione collettiva nazionale e integrativa. Nuovo ciclo di gestione delle performance: individuazione dei possibili indicatori di valutazione delle prestazioni; Valutazione della performance del dirigente: soggetto valutatore, premialità e sanzioni; La commissione per la valutazione: la trasparenza e integrità della P.A.; La promozione del merito e lincentivazione del personale: creteri e modalità di valutazione.

4 Coerenza sistematica e normativa del tema della produttività nel lavoro pubblico con le fonti normative ricostruttive del processo di privatizzazione del rapporto di pubblico impiego, generatore di nuove funzioni e di più ampie responsabilità in capo ai dirigenti degli uffici

5 Il rapporto di pubblico impiego Il rapporto di pubblico impiego è un rapporto di lavoro a disciplina speciale: è lincidenza dellinteresse pubblico a determinare questa specialità La peculiarità dellinteresse perseguito dal datore di lavoro pubblico ha determinato, nel tempo, lattrazione della disciplina del rapporto di lavoro nellarea pubblicistica, laddove, per lungo tempo, tale rapporto è stato caratterizzato da una posizione di preminenza della P.A. unitamente alla configurabilità in capo al dipendente di una posizione di status Il rapporto di lavoro traeva origine da un atto amministrativo unilaterale ( latto di nomina ) Nella gestione del rapporto di lavoro la P.A. esercitava poteri autoritativi e non privatistici

6 Il rapporto di lavoro privatizzato Lart. 2 del D. lgs. 3 febbraio 1993, n. 29 comincia unopera di autentica rivoluzione sul piano delle fonti, traghettando il rapporto di pubblico impiego dal diritto pubblico al diritto privato, ovvero dal diritto amministrativo al diritto del lavoro La riforma si conclude con il D. lgs 165/01 con il quale si stabilisce la riconduzione del rapporto di lavoro al contratto individuale di lavoro; di conseguenza, sia in fase di costituzione che di gestione del rapporto medesimo, la P.A. opera con i poteri del privato datore di lavoro

7 A seguito del D. lgs. 29/93 ( oggi 165/2001 ): La P.A. si pone in un rapporto paritario con il pubblico dipendente E modificato latto posto alla base del rapporto di impiego, che è ora un contratto e non più un provvedimento unilaterale di nomina da parte della Pubblica Amministrazione Si prevede lapplicabilità al rapporto dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni del codice civile e della legge sul rapporto di lavoro subordinato nellimpresa, tra cui – nella sua integralità – lo Statuto dei lavoratori Conseguenza della privatizzazione del rapporto di lavoro pubblico è il passaggio della giurisdizione dal giudice amministrativo al giudice ordinario

8 A seguito del D. lgs. 29/93 ( oggi 165/2001 ): Suddivisione delle competenze: giudice ordinario competente nelle controversie relative alle materie attinenti al rapporto di lavoro giudice amministrativo competente nelle controversie relative allorganizzazione degli uffici La ripartizione di giurisdizione tra giudice ordinario e giudice amministrativo è operata per materie e non in base alla posizione giuridica tutelata

9 La subordinazione Il rapporto di lavoro dipendente è caratterizzato dallelemento della subordinazione del lavoratore nei confronti del datore di lavoro (artt. 2086, 2094 e 2104 c.c.) >> Subordinazione: assoggettamento del lavoratore al potere direttivo, organizzativo, disciplinare e di controllo del datore di lavoro, con conseguente inserimento sistematico, nellorganizzazione dellente, dellattività di lavoro, prestata secondo le modalità stabilite dal datore di lavoro

10 Il potere direttivo E il potere giuridico fondamentale del datore di lavoro, consistente nellimpartire le direttive necessarie allo svolgimento del rapporto di lavoro Trova il suo fondamento giuridico nel principio secondo il quale il lavoratore subordinato deve osservare le disposizioni per lesecuzione e la disciplina del lavoro impartite dal datore di lavoro ( art c.c. )

11 Il potere direttivo: il datore di lavoro Dal 1990, con la legge 142, è stata operata la distinzione tra funzioni di indirizzo e controllo, rimesse agli organi politici e funzioni di gestione, affidate ai dirigenti Ai dirigenti, tra laltro, sono attribuiti gli atti di amministrazione e di gestione del personale Quindi, quando si parla di datore di lavoro si deve intendere il dirigente

12 Il potere disciplinare La materia è regolata dallart. 55 D. lgs. 165/01 che contiene una disciplina parzialmente derogatoria rispetto a quella vigente nel settore privato La specialità della disciplina serve ad adattare il modello privatistico dettato dal codice civile e dallo Statuto dei lavoratori alla struttura organizzativa della P.A. in cui il potere disciplinare deve essere esercitato Gli obblighi disciplinari del pubblico dipendente sono volti a garantire lesatto adempimento della prestazione dovuta e a salvaguardare la finalità pubblica dellesercizio della funzione

13 Le fonti normative del rapporto di lavoro pubblico Ante privatizzazione: atti del Governo >> D.P.R. Regime pubblicistico: Carta Costituzionale 1 Art. 54 ( adempimento pubblica funzione ) 2 Art. 97 ( regola concorsuale ) 3 Art. 98 ( pubblici impiegati al servizio della Nazione ) D.P.R. 30/6/1957 n.3 (T.U. Impiegati Civili dello Stato) Legge quadro n. 93/83

14 Le fonti normative del rapporto di lavoro pubblico Post privatizzazione: Regime privatistico : C.C.N.L. Codice civile Contratto individuale Codice di comportamento Codice disciplinare

15 Funzioni e responsabilità dirigenziale dopo la privatizzazione del rapporto di lavoro dei dipendenti pubblici Le funzioni e la responsabilità dirigenziale, nellambito della pubblica amministrazione, per effetto della privatizzazione del rapporto di pubblico impiego, si configurano diversamente rispetto a come venivano in precedenza disciplinate dal legislatore. I poteri che spettano ai dirigenti amministrativi in conseguenza della riforma sono attualmente quelli di gestione che competono al datore di lavoro, e a ciò si accompagna un correlativo potenziamento della responsabilità dirigenziale.

16 Funzioni e responsabilità dirigenziale dopo la privatizzazione del rapporto di lavoro dei dipendenti pubblici Valorizzazione della funzione dirigenziale allo scopo di rendere efficiente lattività della pubblica amministrazione Flessibilità dellorganizzazione privatistica Funzionalità della struttura Il potere di organizzazione degli uffici e di gestione dei rapporti di lavoro deve, da parte dei dirigenti, essere esercitato « con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro » ( art. 5, comma 2, del T.U. approvato con d. lgs. 30 marzo 2001 n.165 ) Trasformazione della dirigenza intensa responsabilizzazione precarietà della posizione del dirigente, integralmente condizionata dai risultati raggiunti ( art. 21, comma 1, del T.U.: I risultati negativi dellattività amministrativa e della gestione, o il mancato raggiungimento degli obiettivi…. comportano per il dirigente la revoca dellincarico… )

17 Principali interventi normativi in materia di Dirigenza statale D. Leg.vo 3 febbraio 1993, n. 29, «Razionalizzazione dellorganizzazione delle amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego » D.lgs n. 80/98 e D. lgs. N. 387/98 Legge 15 luglio 2002, n. 145 – Disposizioni per il riordino della dirigenza statale e per favorire lo scambio di esperienze e linterazione tra pubblico e privato (principali innovazioni introdotte: a) delega di funzioni dirigenziali al personale impiegatizio di più elevato livello; b) novità in materia di incarichi dirigenziali; c) reintroduzione dei ruoli dirigenziali relativi ai singoli ministeri al posto del ruolo unico della dirigenza; d) accesso alla dirigenza; e) mobilità tra pubblico e privato; f) categoria contrattuale della vice- dirigenza; g) disposizioni per promuovere lingresso nella PA di personale con esperienze nel settore privato) Circolare esplicativa emanata dal Dipartimento della Funzione Pubblica (del 3 Luglio 2002 – G.U. n. 182 del 5 agosto 2002 )

18 Lorganizzazione, il ruolo, la qualità del servizio Rivalutare il concetto di organizzazione nelle organizzazioni pubbliche Orientare la mission della amministrazione alla gestione della qualità dei servizi e al conseguente, tempestivo processo di erogazione

19 Approccio operativo alla qualità dei servizi Per facilitare laccesso ai servizi occorre informare e assistere i clienti Per migliorare la fornitura dei servizi occorre renderli più rapidi, migliorando la gestione delle attese Per controllare e correggere i servizi occorre ridurre gli errori (affidabilità ) Per innovare, arricchire e far evolvere i servizi occorre individuare nuove modalità di erogazione

20 La gestione della qualità nei servizi Lintroduzione, sia pure graduale e molto lenta, di nuovi valori improntati a un sistema di qualità deve poter favorire lintroduzione di nuovi comportamenti Ovviamente i comportamenti adeguati sono assunti dal personale se motivato, gratificato e soddisfatto del proprio ruolo, oltre che del contesto lavorativo in cui opera La soddisfazione del personale è pertanto la chiave del successo

21 La gestione strategica della qualità Molti hanno sostenuto che nel suo approccio ortodosso la logica della Qualità Totale non fosse applicabile al settore pubblico. In molti casi è stata proprio la logica della Qualità Totale ad indurre una rottura con la logica conservatrice del passato.

22 Le dimensioni della qualità del servizio giustizia Essere poco costoso Essere tempestivo Essere adeguato ad emettere decisioni imparziali

23 Il servizio giustizia Certamente per tutti i servizi pubblici, e per lamministrazione della giustizia in particolare, la necessità di contemperare la facilità di accesso e la fruibilità del servizio da parte del cittadino con leconomicità di esercizio è una sfida fondamentale Si avverte lesigenza di: una riduzione dei costi di gestione per lesercizio dellattività giudiziaria, una maggiore rispondenza alla complessiva domanda di giustizia, una facilitazione di accesso al servizio giustizia per i cittadini Lamministrazione della giustizia è unattività complessa che, oltre a prevedere la funzione giurisdizionale, non può prescindere da una complementare – e non servente come talvolta è considerata – attività amministrativo-gestionale

24 Il servizio giustizia In siffatto ambito i dirigenti devono interpretare le norme nel miglior modo possibile e nel più moderno significato, attuare le direttive che vengono impartite cercando di dar vita ad unazione amministrativa razionale, economica ed efficiente. Pertanto, se così è, il compito odierno dei dirigenti è molto più difficile di quando ad essi si richiedeva solo il rispetto della legge, che di per sé era considerato garanzia di efficienza Oggi occorre governare apparati volti al raggiungimento di risultati nel rispetto di vincoli economici, ed occorre rendere servizi a cittadini sempre più critici ed esigenti, che pretendono precisione e rapidità. Il dirigente, pertanto, è tenuto a rendere conto, oltre che dei propri comportamenti e delle proprie (eventuali) inadeguatezze professionali, anche di quelle del suo ufficio, la cui organizzazione e funzionalità sono il riflesso di quelle qualità richieste appunto al dirigente e che rappresentano il presupposto del conferimento di un incarico dirigenziale.

25 Processo di riforma attuato nella prospettiva dellaziendalizzazione Legge 241/90 (normativa sulla trasparenza) Decreto 29/93 (normativa sul riordino del pubblico impiego e successive modifiche) Decreto 286/99 (normativa sui controlli) Legge 150/2000 (normativa sulla comunicazione) DPR 55/2001 (regolamento di organizzazione Ministero della Giustizia)

26 Giustizia e organizzazione Le norme Costituzione – art. 97 Ordinamento giudiziario – artt. 7bis e 7ter (procedura tabellare) Decreto legislativo 286/99 (direttiva del Ministro e controllo di gestione) Decreto legislativo 165/2001 – artt. 4 e 14 (direttiva del Ministro), art. 17 (funzioni dei dirigenti) Decreto legislativo 160/2006 – artt. 11 e 12 (valutazione della professionalità dei magistrati e conferimento delle funzioni) Decreto legislativo 240/2006 (individuazione delle competenze dei magistrati capi e dei dirigenti amministrativi degli uffici giudiziari) D.M. 8/6/98, n. 279 (verifica della responsabilità e dei risultati dei dirigenti del Ministero della Giustizia)

27 Organizzazione dellattività amministrativa Decreto Legislativo 240/2006 art. 4 – (programma delle attività annuali) …… non oltre il 15 febbraio di ciascun anno, il magistrato capo dellufficio e il dirigente amministrativo ad esso preposto redigono, tenendo conto delle risorse disponibili ed indicando le priorità, il programma delle attività da svolgersi nel corso dellanno. Il programma può essere modificato, durante lanno, su concorde iniziativa del magistrato capo e del dirigente, per sopravvenute esigenze dellufficio giudiziario.

28 Ripensare il lavoro pubblico Come gestire le risorse umane Analisi delle problematiche di gestione del personale Valore generativo del capitale umano da veicolare verso orizzonti di crescita e di evoluzione personale e professionale Profili professionali: sistema di classificazione e trasformazioni del contesto. Strumento contrattuale attraverso cui viene formalizzata e pesata la diversità dei contenuti delle diverse attività lavorative

29 Ripensare il lavoro pubblico Come gestire le risorse umane Superamento di un sistema di classificazione che aveva come riferimento implicito unorganizzazione di tipo burocratico-tayloristico: principio delle mansioni (specializzazione su compiti predeterminati e tipologie di attività omogenee) e responsabilità attribuite con criteri prevalentemente gerarchici, con divisione del lavoro piuttosto rigida, fondata quasi esclusivamente su procedure, sulla standardizzazione dei compiti e degli adempimenti. Incapacità dei profili così definiti di cogliere la complessità e la ricchezza dellattività lavorativa, di valorizzare lo sviluppo delle capacità e delle competenze che si determina nella prassi lavorativa, nonché di tenere conto delle abilità relazionali che si sviluppano nei contesti complessi e che favoriscono la cooperazione tra soggetti e strutture Innovazione tecnologica che induce significativi cambiamenti di processo, tale da provocare profonde trasformazioni dei contenuti dellattività lavorativa

30 Ripensare il lavoro pubblico Come gestire le risorse umane Superamento di un sistema di classificazione che aveva come riferimento implicito unorganizzazione di tipo burocratico-tayloristico: principio delle mansioni (specializzazione su compiti predeterminati e tipologie di attività omogenee) e responsabilità attribuite con criteri prevalentemente gerarchici, con divisione del lavoro piuttosto rigida, fondata quasi esclusivamente su procedure, sulla standardizzazione dei compiti e degli adempimenti. Incapacità dei profili così definiti di cogliere la complessità e la ricchezza dellattività lavorativa, di valorizzare lo sviluppo delle capacità e delle competenze che si determina nella prassi lavorativa, nonché di tenere conto delle abilità relazionali che si sviluppano nei contesti complessi e che favoriscono la cooperazione tra soggetti e strutture Innovazione tecnologica che induce significativi cambiamenti di processo, tale da provocare profonde trasformazioni dei contenuti dellattività lavorativa

31 Ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico >> Efficienza e trasparenza delle Pubbliche Amministrazioni Prima Tappa di avvicinamento alla Legge Brunetta Linee programmatiche sulla riforma della Pubblica Amministrazione

32 Piano industriale (maggio 2008) Dimensione strategica del tema della modernizzazione della Pubblica Amministrazione Presupposti condivisi: Dotazione di capitale umano della nostra P.A., mediamente adeguata e, ove comparata a quella disponibile nel settore privato, migliore per alcune voci significative: tassi di scolarità, presenza femminile (per contro, resta preoccupante letà mediamente elevata) Livelli retributivi allineati al settore privato e contrassegnati da una dinamica di crescita più favorevole (nessun rischio occupazionale dei dipendenti pubblici, bassa mobilità e una quasi automatica progressione di carriera) Produttività media dei dipendenti pubblici ed efficienza media delle organizzazioni pubbliche assai basse, non solo rispetto alle migliori prassi consolidate nei Paesi occidentali, ma anche e soprattutto rispetto agli indici di funzionamento del settore privato Deficit competitivo derivante da forme organizzative inadeguate Mancanza della figura del datore di lavoro, da introdurre anche nel lavoro pubblico, con conseguente affermazione del principio della responsabilità datoriale (politica e amministrativa)

33 Piano industriale (maggio 2008) Dimensione strategica del tema della modernizzazione della Pubblica Amministrazione Linee-guida di carattere culturale su cui è necessario convergere: Necessità di un passaggio dalla cultura del procedimento a quella del provvedimento, da quella delladempimento a quella del risultato, da quella della funzione a quella del processo, da quella dellautotutela a quella della responsabilità Urgenza di una profonda revisione dei processi produttivi delle amministrazioni, con lobiettivo di ottenere risparmi economici e una migliore soddisfazione dellinteresse del cittadino-cliente Progressivo e generale allineamento della prestazioni delle organizzazioni pubbliche sia ai top performer esistenti, sia ai benchmark internazionali più evidenti e più affidabilmente mutuabili; Indispensabilità di estendere le aree della gestione a concetti, indirizzi e pratiche analoghi a quelli presenti nel privato in termini di autonomia ed economicità della gestione Utilizzo in via primaria e fondamentale della risorsa umana, delle sue competenze professionali, delle sue motivazioni e delle sue capacità relazionali e organizzative

34 Piano industriale (maggio 2008) Dimensione strategica del tema della modernizzazione della Pubblica Amministrazione Intervento legislativo disegnato per ottimizzare la produttività del lavoro pubblico, attraverso cinque direttrici: Riconoscere e premiare il merito Potenziare e valutare con criteri moderni e trasparenti loperato del personale delle amministrazioni pubbliche Ridefinire diritti e doveri del dipendente pubblico, restituendo dignità e prestigio a questo ruolo e consentendo di sanzionare chi lo svilisce con un comportamento scorretto Rivalutare il ruolo e i compiti del dirigente pubblico Potenziare la funzionalità delle amministrazioni attraverso una serie di misure volte ad accelerare le procedure di contrattazione collettiva e integrativa

35 Le nuove regole sul pubblico impiego Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni (pubblicato sul supplemento ordinario n. 197 alla Gazzetta Ufficiale n. 254 del 31 ottobre 2009 ed entrato in vigore il 15 novembre 2009) - Riforma Brunetta Il Decreto, composto da 74 articoli, è diviso in cinque titoli: I Principi Generali ( art. 1 ) II Misurazione, Valutazione e Trasparenza della Performance ( artt. 2-16) III Merito e Premi ( artt ) IV Nuove Norme Generali sullOrdinamento del Lavoro alle Dipendenze delle Amministrazioni Pubbliche ( artt ) V Norme Finali e Transitorie ( art. 74 )

36 Gli obiettivi della riforma Brunetta Conseguire una migliore organizzazione del lavoro Assicurare il progressivo miglioramento della qualità delle prestazioni erogate al pubblico Ottenere adeguati livelli di produttività del lavoro pubblico e favorire il riconoscimento di meriti e demeriti dei dirigenti pubblici e del personale

37 Le parole chiavi della riforma Brunetta Trasparenza e integrità della P.A. Valutazione della performance Merito-premialità

38 I soggetti della riforma Le disposizioni si applicano a tutti i dipendenti delle amministrazioni pubbliche di cui allart. 2, comma 2, del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165 (art. 2) Le disposizioni introdotte che si applicano alle Regioni e agli Enti Locali, non possono essere derogate dalla contrattazione collettiva. Viene fissato il termine del 31 dicembre 2010 entro il quale le regioni e gli enti locali devono poter recepire le novità dettate dal provvedimento in materia di misurazione e valutazione delle performance (artt. 29 e 31)

39 Ambito di applicazione Rientrano (art. 74, comma 1) nella potestà legislativa esclusiva dello Stato le norme: sulla trasparenza intesa come accessibilità totale delle informazioni sullorganizzazione e la vita delle pp.aa sulla qualità dei servizi pubblici e sulla tutela degli utenti sulla inderogabilità da parte della contrattazione collettiva delle disposizioni su merito e premi sul potere di organizzazione degli uffici sulla disciplina dei rapporti sindacali e degli istituti della partecipazione da parte dei CCNL sulla disciplina della contrattazione collettiva e integrativa sul collegamento alla performance del trattamento economico accessorio sul procedimento disciplinare

40 Ambito di applicazione Costituiscono (art. 74, comma 2) principi fondamentali dellordinamento, cui si adeguano le amministrazioni territoriali, le disposizioni: sul sistema di misurazione e valutazione della performance; su merito e premi; sulla selettività delle progressioni economiche sulle progressioni in carriera con riserva massima del 50% per il personale interno sullaccesso ai percorsi di alta formazione sul premio di efficienza (quota fino al 30% dei risparmi derivanti dalla riorganizzazione destinata a premiare coloro che hanno partecipato attivamente alla stessa) sulle aree funzionali

41 Le principali novità della riforma Brunetta Le principali novità della riforma Brunetta Ridisegno della valutazione della responsabilità dirigenziale della contrattazione collettiva

42 Le principali novità della riforma Brunetta Le principali novità della riforma Brunetta Performance = Quadro di azione = Passaggio dalla cultura dei mezzi (input) a quella di risultati (output ed outcome) Per facilitare il passaggio occorre: aiutare le amministrazioni ad assimilare la nuova logica di azione mettere il cittadino al centro della programmazione (customer satisfaction) e della rendicontazione (trasparenza) rafforzare il collegamento tra retribuzione e performance (premialità selettiva)

43 Ciclo di gestione e valutazione della performance (artt. 4-10) Ciclo di gestione e valutazione della performance (artt. 4-10) Il decreto prevede lattivazione di un ciclo generale di gestione della performance, al fine di consentire alle amministrazioni pubbliche di organizzare il proprio lavoro in una ottica di miglioramento della prestazione e dei servizi resi

44 Fasi del ciclo di gestione Fasi del ciclo di gestione 1. 1.Definizione e assegnazione degli obiettivi (Piano della performance, documento programmatico triennale che ciascuna amministrazione redige entro il 31 gennaio) che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori 2. 2.Collegamento tra gli obiettivi e lallocazione delle risorse 3. 3.Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi 4. 4.Misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale 5. 5.Utilizzo dei sistemi premianti 6. 6.Rendicontazione dei risultati (Relazione sulla performance, da adottare entro il 30 giugno)

45 Soggetti del processo di misurazione e valutazione della performance Soggetti del processo di misurazione e valutazione della performance Commissione per la valutazione, la trasparenza e lintegrità delle amministrazioni pubbliche (organo collegiale composto da cinque componenti nominati per un periodo di sei anni), costituita entro trenta giorni dalla data di entrata in vigore del decreto, che emana le linee guida per adottare i modelli di valutazione – redige (art. 13, comma 5, lett. i) annualmente una graduatoria di performance delle amministrazioni statali, fondata su un approfondimento delle attività svolte dalle predette amministrazioni Organismo indipendente di valutazione della performance allinterno delle singole pp.aa. che sostituisce i servizi di controllo interno di cui al decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, nominato per un periodo di tre anni, da costituirsi entro il 30 aprile 2010 (art. 30) – verifica ladozione del sistema di valutazione Dirigenti responsabili della valutazione del personale

46 Performance organizzativa Performance organizzativa Definizione degli obiettivi (rilevanti, specifici, misurabili, sfidanti, tempificati, condivisi e realizzabili) Nellambito delle politiche attivate dalle amministrazioni per soddisfare i bisogni della collettività, misurazione del livello di soddisfacimento dei bisogni medesimi Rendicontazione ai fini del controllo interno ed esterno (compresi i cittadini)

47 Percorso a cascata Percorso a cascata Il vertice politico che assegna gli obiettivi valuta la classe dirigenziale sulla scorta della proposta che riceve dallorganismo indipendente di valutazione della performance I dirigenti valutano il personale ad essi assegnato

48 Performance individuale Misura differenziata dei rendimenti resi a seconda che si tratti di dirigenti o di personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità o dal restante personale non dirigente. Contenuti di massima indicatori di performance relativi allunità organizzativa di diretta responsabilità nesso immediato tra la propria capacità di organizzare le risorse e la performance della struttura valutazione della performance individuale collegata alla capacità di valutare i propri collaboratori raggiungimento di specifici obiettivi individuali, o anche di gruppo qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura ed alle competenze professionali e manageriali dimostrate

49 Giudizio di valore < Capacità di valutare in maniera differenziata Misurare < Diversificazione della misurazione Limplementazione del nuovo ciclo di gestione delle performance si ripercuote sul rapporto con il personale, attraverso il sistema premiante, e sul rapporto con il pubblico, attraverso la customer satisfaction e la trasparenza

50 Differenziazione delle valutazioni (art. 19) Ogni Amministrazione redige una graduatoria del personale dirigenziale e del personale non dirigenziale. La detta graduatoria è redatta dallorganismo indipendente, sulla base dei livelli di performance attribuiti ai valutati secondo il sistema di valutazione implementato.

51 Diversa distribuzione del personale 25% collocato nella fascia di merito alta, alla quale corrisponde lattribuzione del 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale 50% collocato nella fascia di merito intermedia, alla quale corrisponde lattribuzione del 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale restante 25% collocato nella fascia di merito bassa, alla quale non corrisponde lattribuzione di alcun trattamento accessorio collegato alla performance individuale

52 Personale dirigenziale La predetta allocazione nelle fasce di merito vale anche per i dirigenti, con riferimento alla retribuzione di risultato

53 Deroghe La contrattazione collettiva integrativa può derogare alla percentuale del 25% in misura non superiore a 5 punti percentuali in aumento o diminuzione, con corrispondente variazione compensativa delle altre percentuali

54 Piccole amministrazioni Le disposizioni relative alle fasce di merito non si applicano al personale dipendente se il numero dei dipendenti in servizio non è superiore a 8 Va comunque garantita lattribuzione selettiva della quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance a una percentuale limitata del personale dipendente

55 Le graduatorie relative alle fasce di merito sono alla base della corresponsione della retribuzione accessoria e il punto di partenza per il riconoscimento dei premi di merito e di valorizzazione delle professionalità

56 Attribuzione selettiva degli incentivi mediante logica comparativa basata su sistemi di valutazione

57 Strumenti di valorizzazione del merito (artt ) Trattamento accessorio Bonus annuale delle eccellenze (a- personale collocato nella fascia medio alta nella misura non superiore al 5 per cento; b- il personale premiato con il bonus annuale delle eccellenze può accedere agli strumenti premianti, costituiti da Premio annuale per linnovazione e dallAccesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale, a condizione che rinunci al bonus stesso) Premio annuale per linnovazione Progressioni economiche (la collocazione nella fascia di merito alta per tre anni consecutivi costituisce titolo prioritario ai fini della attribuzione delle progressioni economiche) Attribuzione di incarichi e responsabilità Accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale

58 Art. 23 CCNL La valutazione è una componente essenziale del rapporto di lavoro dei dipendenti ed è finalizzata a valorizzare le competenze e le capacità di sviluppo professionale degli stessi

59 Criteri generali e procedimento per la valutazione del personale Proposta presentata dallamministrazione e concordata con le organizzazioni sindacali Repertorio delle competenze Fattori di valutazione

60 Affidabilità > Capacità di lavorare in autonomia con attenzione a tutte le fasi di processo della propria attività Capacità di dedicare attenzione alleliminazione degli errori formali e sostanziali negli output prodotti Capacità di monitorare loperato proprio e altrui al fine di ridurre al minimo gli errori

61 Sottofattori di valutazione > 1. Coerenza comportamentale e operativa = Disposizione ad agire in accordo con i valori ed i principi della propria organizzazione Indicatori Non è un modello di coerenza (Il dipendente intraprende azioni che possono danneggiare limmagine dellUfficio, utilizza la sua posizione per ottenere vantaggi) Si uniforma alle regole (Segue le procedure, porta a termine il lavoro nei tempi stabiliti) Agisce lealmente (dà prova di correttezza nellapplicazione delle norme) E un modello di coerenza (Mostra la determinazione necessaria per assumere decisioni in linea con i valori ed i principi della propria amministrazione. Antepone le esigenze dellufficio a quelle personali)

62 Sottofattori di valutazione > 2. Coinvolgimento nel lavoro – Intensità dellenergia che si è disposti a spendere nel proprio lavoro – Natura della motivazione che dà impulso, sorregge e accompagna limpegno personale Indicatori Lavora svogliatamente (Cerca di fare meno del minimo indispensabile) Esegue quanto richiesto (Esegue disciplinatamente quanto gli è assegnato senza però mostrare particolare coinvolgimento) Va oltre quanto richiesto (Sollecitato dal desiderio di fare, non stacca fino a quando non ha portato a termine il lavoro) Lavora con entusiasmo (Dà prova di grande dedizione nel risolvere i problemi di lavoro, dimostrando un impegno che eccede di gran lunga quello ordinario)

63 Capacità di lavoro in autonomia, spirito di iniziativa ed orientamento al risultato Sottofattori di valutazione > 1. Iniziativa – Capacità di attivarsi autonomamente senza aspettare di essere sollecitati, tendenza ad anticipare gli eventi per cogliere le opportunità Indicatori Non prende iniziative (Fa solo ciò che gli viene espressamente richiesto) Si attiva autonomamente a fronte di un problema o di una scadenza (In situazioni di emergenza, reagisce prontamente, assumendo le necessarie iniziative) Previene le criticità (Cerca di prevenire le situazioni di emergenza) Opera sistematicamente in modo proattivo (Il futuro rappresenta una sfida per cogliere nuove opportunità e cercare nuove soluzioni)

64 Capacità di lavoro in autonomia, spirito di iniziativa ed orientamento al risultato Sottofattori di valutazione > 2. Orientamento al risultato – Motivazione a lavorare con impegno, con lobiettivo di migliorare il livello quantitativo e qualitativo della prestazione ed accrescere la soddisfazione dellutenza Indicatori Non è allaltezza del proprio compito (Lavora in modo disattento, discontinuo e approssimativo) Si attiene agli standard (Punta solo a raggiungere i risultati che gli vengono strettamente richiesti) Migliora le modalità di lavoro (Sa gestire il suo tempo e fissa le priorità in unottica di efficienza) Si prefigge degli obiettivi (Si pone nuovi obiettivi e si impegna per realizzarli)

65 Capacità relazionali e di servizio > 1. Collaborazione e Orientamento allaltro – Capacità di stabilire relazioni costruttive con gli altri, cercando di comprenderne il punto di vista – Sviluppo dellautocontrollo e affinamento della sensibilità interpersonale Indicatori Si pone in modo brusco, arrogante o indisponente, come colui che detiene un potere indiscusso (Considera lutente come una fonte di fastidi) Opera in maniera professionalmente corretta (Ascolta e dà informazioni esaurienti) Profonde impegno nel servizio (Ascolta con attenzione le ragioni dellutenza) Si mette dalla parte dellaltro (Eccelle nella sensibilità interpersonale)

66 Capacità relazionali e di servizio > 2. Fare squadra – Capacità di instaurare un rapporto permanente di collaborazione stretta con i propri colleghi Indicatori Non collabora (Ha atteggiamento negativo verso il lavoro di gruppo) Collabora (Ha atteggiamento positivo verso il lavoro di gruppo) Fa lavoro di squadra (Offre spontaneamente il proprio aiuto) Si fa promotore del lavoro di squadra (Si fa carico, senza essere sollecitato, del lavoro complessivo del gruppo)

67 1. Competenza tecnica – Padronanza di un corpo di conoscenze ed abilità, capacità di applicarle ad un concreto contesto di lavoro Indicatori Sufficiente Adeguata Buona Ottima Conoscenze tecnico-professionali (II e III area) << Capacità di organizzare il lavoro tendendo conto della normativa di riferimento Sottofattori di valutazione << competenze

68 2. Capacità di sviluppare e diffondere le conoscenze – Attitudine a sviluppare il proprio patrimonio di conoscenze ed esperienze a beneficio della propria performance lavorativa e di quella degli stessi colleghi Indicatori Si accontenta di quello che sa (Ritiene sufficiente il livello di conoscenza raggiunto) Ha un livello di conoscenza sufficiente per svolgere il lavoro (Integra le proprie conoscenze con lutilizzo dei mezzi e dei sistemi informativi che lUfficio mette a disposizione per laggiornamento) Ha un bagaglio professionale ampio ed aggiornato che applica per migliorare lefficacia del proprio lavoro (Le sue conoscenze gli consentono di risolvere anche problemi complessi e nuovi) E lesperto cui i colleghi si rivolgono (La vasta preparazione e la cura che dedica allaggiornamento ne fanno il punto di riferimento dei colleghi per le problematiche più complesse) Conoscenze tecnico-professionali (II e III area) << Capacità di organizzare il lavoro tenendo conto della normativa di riferimento Sottofattori di valutazione << competenze

69 1. Organizzazione e sviluppo di un gruppo – Capacità di guidare un gruppo e di indirizzarne lazione al raggiungimento degli obiettivi Indicatori Non sa gestire il gruppo (Non ha abilità organizzativa) Sa gestire il gruppo (Propone al gruppo obiettivi chiari e ne organizza lazione definendone le priorità) Ottimizza le attività del gruppo (Intraprende azioni specifiche per accrescere quanto più possibile il livello di operatività del gruppo) Fa crescere il gruppo, curandone il clima interno (E attento ai fattori che possono favorire o compromettere larmonia tra i componenti del gruppo) Capacità gestionali ed organizzative (III area) << Capacità di pianificare e coordinare lattività di un gruppo di persone per raggiungere gli obiettivi assegnati – il leader può anche non avere un potere gerarchico – lautorità che gli e riconosciuta deriva principalmente dalla sua autorevolezza Sottofattori di valutazione << competenze

70 2. Autorevolezza – Capacità di sostenere con successo le proprie tesi e di convincere gli interlocutori della loro fondatezza – La competenza dellautorevolezza attinge sia alla ricchezza dellemotività che alle risorse dellintelligenza Indicatori Non è capace di convincere (Ha difficoltà a sostenere una tesi e ad argomentarne con chiarezza i punti salienti) In situazioni normali sa convincere (Nelle situazioni che non presentano particolare complessità, riesce a produrre argomenti chiari e plausibili) Ha buone capacità dialettiche (Riesce in genere a prevedere le mosse dellinterlocutore) Attua strategie di persuasività (Programma e mette in atto, anche in situazioni di particolare complessità, più iniziative coordinate volte a convincere gli interessati) Capacità gestionali ed organizzative (III area) << Capacità di pianificare e coordinare lattività di un gruppo di persone per raggiungere gli obiettivi assegnati – il leader può anche non avere un potere gerarchico – lautorità che gli e riconosciuta deriva principalmente dalla sua autorevolezza Sottofattori di valutazione << competenze

71 Piena autonomia e responsabilità del dirigente, quale datore di lavoro pubblico, nella gestione delle risorse umane e nella individuazione dei profili professionali necessari allo svolgimento dei compiti istituzionali e al raggiungimento degli obiettivi Autonomia del dirigente nei confronti delle organizzazioni sindacali. Si preserva la sfera di micro organizzazione allautonoma competenza e responsabilità del dirigente (art. 34, comma 1, lett. a): ……… le determinazioni per lorganizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte in via esclusiva dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro, fatta salva la sola informazione ai sindacati ………) Responsabilità del dirigente per omessa vigilanza sulla effettiva produttività delle risorse umane assegnate e sullefficienza della struttura. Ove accertata, decurtazione di una parte del trattamento economico accessorio Più poteri al datore di lavoro pubblico Dirigenza pubblica (artt che modificano o integrano le norme contenute nel Dlgs n. 165/2001)

72 Potere del dirigente di valutare i dipendenti (sulla base degli indicatori di efficienza e di efficacia predisposti dallOrganismo indipendente di valutazione della performance) e di riconoscere loro premi incentivanti Divieto per il dirigente di distribuire i premi in mancanza delle verifiche e delle attestazioni. Lassenza delle verifiche e attestazioni configura responsabilità dirigenziale qualora sia determinata da dolo o colpa grave Si valorizzano i dirigenti che dimostrano maggiori capacità individuali nel raggiungimento degli obiettivi fissati, attraverso la leva del trattamento economico accessorio Divieto di corrispondere lindennità di risultato ai dirigenti in assenza del sistema di valutazione Più poteri al datore di lavoro pubblico Dirigenza pubblica (artt che modificano o integrano le norme contenute nel Dlgs n. 165/2001)

73 1. 1.Ampliamento delle competenze dei dirigenti, sia nei processi di valutazione del personale ai fini della progressione economica, sia nelle procedure di mobilità con riguardo al personale appartenente a ruoli che presentano situazioni di esubero (art. 38) 2. 2.Riordino della disciplina del conferimento e della revoca degli incarichi dirigenziali (artt ) 3. 3.Fissazione delle nuove procedure per laccesso alla qualifica di dirigente di prima fascia nelle amministrazioni statali 4. 4.Promozione della mobilità, sia nazionale che internazionale, dei dirigenti (art. 39) 5. 5.Introduzione di nuove forme di responsabilità dei dirigenti legate, sia al raggiungimento degli obiettivi assegnati, sia al controllo sulla produttività del proprio personale (artt ) 6. 6.Fissazione delle modalità per lassegnazione del trattamento economico accessorio, la cui erogazione avviene secondo criteri prefissati sulla base del principio della valorizzazione del merito (art. 44) Linee di intervento effettuate

74 Autonomia e coordinamento fra procedimento disciplinare e procedimento penale I procedimenti disciplinari per le infrazioni meno gravi non possono essere sospesi in attesa della conclusione del procedimento penale Gli altri procedimenti disciplinari possono essere sospesi solo per particolare complessità degli accertamenti e per insufficienza degli elementi ai fini dellirrogazione della sanzione Il procedimento disciplinare, che non sia stato sospeso, deve essere riaperto se vi è incompatibilità con il sopravvenuto giudicato penale Le sentenze penali sono tempestivamente comunicate, con modalità telematiche, allamministrazione interessata Sanzioni disciplinari e responsabilità dei dipendenti pubblici (artt )

75 Semplificazione delliter procedurale Implementazione della potestà disciplinare del dirigente (irrogazione di sanzioni fino alla sospensione entro 10 giorni) Potenziamento dellattività istruttoria Profili procedurali (art. 69)

76 Sono previsti vari tipi di sanzioni per i casi di false attestazioni di presenze o di falsi certificati medici: per il dipendente, licenziamento disciplinare e obbligo di risarcimento del danno specifica fattispecie di reato per il dipendente stesso e per gli eventuali complici, compreso il medico per il medico, inoltre, radiazione dallalbo professionale Strumenti di contrasto allassenteismo Strumenti di contrasto allassenteismo

77 Sono confermate le misure relative al controllo delle assenze: obbligo di certificazione da parte di un medico del SSN invio telematico della certificazione dal medico allINPS controlli a domicilio anche per un solo giorno di assenza Strumenti di contrasto allassenteismo Strumenti di contrasto allassenteismo

78 protrazione o ripetizione di assenze ingiustificate ingiustificato rifiuto di trasferimento falsità documentali o dichiarative per lassunzione o per la progressione in carriera reiterazione di condotte aggressive, moleste o offensive condanna per reati contro la p.a. o per altri reati gravi prolungato insufficiente rendimento Definizioni di ulteriori infrazioni che comportano il licenziamento Definizioni di ulteriori infrazioni che comportano il licenziamento

79 il dipendente è assoggettato a sanzione disciplinare se determina la condanna della p.a. al risarcimento del danno il dipendente è collocato in disponibilità se cagiona grave danno allufficio di appartenenza per inefficienza o incompetenza professionale il dirigente o il funzionario che determina per colpa la decadenza dellazione disciplinare è assoggettato a sanzione disciplinare Ipotesi di responsabilità nei confronti dellamministrazione Ipotesi di responsabilità nei confronti dellamministrazione

80 In relazione allesercizio dellazione disciplinare, la responsabilità civile del dirigente è limitata ai casi di dolo o colpa grave. Limitazione della responsabilità per lesercizio dellazione disciplinare Limitazione della responsabilità per lesercizio dellazione disciplinare

81 Individuazione dei temi, in materia di sviluppo dei sistemi di valutazione, su cui le ricognizioni intervenute nellambito delle Pubbliche Amministrazioni ha consentito di evidenziare talune convergenze di massima: Identificazione di politiche e sistemi di gestione del personale che valorizzino le prestazioni e i potenziali migliori Crescente esigenza di valutare la prestazione delle Amministrazioni e delle risorse del settore pubblico Contenimento dei costi della Pubblica Amministrazione Unificazione con la disciplina del rapporto di lavoro privato: 1. 1.Carattere di flessibilità, responsabilità e autonoma della dirigenza 2. 2.Gestione e valorizzazione delle risorse umane Profili conclusivi Le sfide da affrontare Profili conclusivi Le sfide da affrontare

82 Per realizzare un buon sistema di valutazione delle prestazioni individuali è opportuno avere un buon sistema di valutazione delle prestazioni aziendali Le criticità risiedono nellimplementazione e nella cultura delle persone, più che nei sistemi Lavorare sulle persone risulta più efficace rispetto a lavorare sui sistemi La classe dirigente deve essere responsabilizzata e deve vivere il processo di valutazione delle prestazioni come un compito quotidiano I sistemi di incentivazione devono tendere principalmente a premiare comportamenti virtuosi e non solo a penalizzare comportamenti negativi Lesigenza di cambiamento deve essere spinta non solo dallesterno (opinione pubblica, media….) ma anche dallinterno (responsabili del personale e non) Principali conclusioni: Principali conclusioni:


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