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IL MESTIERE DI RESPONSABILE Indicazioni e strumenti per una migliore interpretazione del ruolo.

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Presentazione sul tema: "IL MESTIERE DI RESPONSABILE Indicazioni e strumenti per una migliore interpretazione del ruolo."— Transcript della presentazione:

1 IL MESTIERE DI RESPONSABILE Indicazioni e strumenti per una migliore interpretazione del ruolo

2 Powered by UNORGANIZZAZIONE PUO ESSERE DEFINITA COME UN INSIEME DI ASPETTATIVE RISPETTO AI COMPORTAMENTI DI CIASCUNO DEI MEMBRI. OGNI PERSONA SI ASPETTA CHE I COLLEGHI O IL RESPONSABILE ASSUMANO DEI COMPORTAMENTI DETERMINATI DAL RUOLO RICOPERTO. Lorganizzazione

3 Powered by La mappa delle grane del responsabile IL LAVORO LE RELAZIONI ORGANIZZARE IL LAVORO CONTROLLARE RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI RISOLVERE PROBLEMI GESTIRE LE EMERGENZE GESTIRE I SUPERIORI GESTIRE I COLLABORATORI MOTIVARE I COLLABORATORI GESTIRE UTENTI E CLIENTI INTERNI GUIDARE I COLLABORATORI

4 Powered by LA PARTE ORGANIZZATIVA GIOCATA DAI DIVERSI ATTORI DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO IN BASE ALLE DELEGHE DI AUTORITA ASSEGNATE ED AI COMPITI - RESPONSABILITA PREVISTI. TITOLARE DEL RUOLO CAPO RUOLI ESTERNI COLLEGHI COLLABORATORI Il ruolo

5 Powered by Sinterpreta... Gli attori organizzativi non sono molto diversi da quelli teatrali; per essere efficaci entrambi hanno bisogno di: 4 conoscenze tecnico-specialistiche 4 abilità tecnico-specialistiche 4 caratteristiche personali adatte 4 abilità relazionali 4 valori e motivazioni Il ruolo

6 Powered by Sinterpreta... …in relazione con altri... La vita organizzativa non è mai un monologo ma una prestazione corale in cui ciascun attore ha la sua parte assegnata che svolge utilizzando tutte le conoscenze ed abilità di cui dispone. Il ruolo

7 Powered by …in relazione con altri......per raggiungere un obiettivo Sinterpreta... Gli obiettivi di ciascuno sono lo strumento per trasformare in realtà la missione dellorganizzazione Il ruolo

8 Powered by Quali sono le fasi del processo? Di chi è la responsabilità? Cosa succede se lavoro bene? Cosa vi aspettate da me? Ho tutte le informazioni che mi servono, quando mi servono? Chi fa che cosa? Abbiamo tutte le conoscenze che occorrono? Quali sono i livelli qualitativi che devo rispettare? Una finestra sul tema dellorganizzazione

9 Powered by SE LORGANIZZAZIONE INTERNA NON E DEFINITA, NON POSSO ASPETTARMI CHE LE PERSONE SEGUANO UN COPIONE PRESTABILITO. CIASCUNO RECITERA A SOGGETTO, SECONDO LA PROPRIA SENSIBILITA INDIPENDENTEMENTE DALLEFFICIACIA E DALLEFFICIENZA DEI COMPORTAMENTI, RISPETTO AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI. Quindi…

10 Powered by Esercitazione: luso del tempo

11 Powered by FACCIA UN ELENCO DELLE ATTIVITA CHE PUO/POTREBBE SVOLGERE SOLO LEI ALLINTERNO DEL SUO UFFICIO INDICANDO QUANTO TEMPO RIESCE A DEDICARVI. ATTIVITATEMPO Esercitazione: attività non delegabili

12 Powered by 80% del tempo per il 20% di attività e problemi importanti,strategici,che danno l80% dei risultati. 20% del tempo per l80% di attività e problemi non importanti,operativi che danno il 20% dei risultati. Pareto sostiene che:

13 Powered by PIANIFICAZIONE DETERMINAZIONE DEI FINI DELLA STRUTTURA PROGETTAZIONE DI PIANI DI AZIONE QUALI SONO GLI OBIETTIVI ASSEGNATI? QUALI GLI INDICATORI DI PRESTAZIONE DELLUFFICIO? OBIETTIVI AZIONI CONCRETE SCADENZE SISTEMA DI MONITORAGGIO MISURA DEI RISULTATI Le quattro macro attività del Responsabile

14 Powered by PIANIFICAZIONE RACCOLTA DI INFORMAZIONI/ ELABORAZIONE DI SCENARI PROGRAMMAZIONE SVILUPPO NUOVI SERVIZI COSA FANNO I COLLEGHI DEGLI ALTRI ATENEI? ESISTONO BEST PRACTICES DA IMPORTARE? QUALI E QUANTE RISORSE DEDICATE? QUALI PARTNERSHIP ATTIVARE? BENCH MARK CON I CONCORRENTI Le quattro macro attività del Responsabile

15 Powered by ORGANIZZAZIONE VALUTAZIONE DELLE RISORSE NECESSARIE E DISPONIBILI PROGRAMMAZIONE DEI TEMPI DI LAVORO DI COSA HO BISOGNO PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI? DOVE POSSO REPERIRE CIO CHE MI SERVE? PIANO DI REPERIMENTO RISORSE QUALI SERVIZI EROGO? QUANTE PRATICHE POSSO GESTIRE? IN QUALI TEMPI? CON QUANTE RISORSE? Le quattro macro attività del Responsabile

16 Powered by ORGANIZZAZIONE SUDDIVISIONE DEI COMPITI E ATTRIBUZIONE DELLE RESPONSABILITA COME FACCIO A PRODURRE? QUALI SONO I MIEI PROCESSI? CHI FA CHE COSA? QUALI SONO LE RESPONSABILITA DEI RUOLI? COME DEVE CIRCOLARE LINFORMAZIONE? Le quattro macro attività del Responsabile MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI QUALI SONO LE FASI CRITICHE NEL PROCESSO? QUANTO POSSO RIDURRE I COSTI? COME MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA QUALITA? COME RENDERE FLUIDE LE RELAZIONI CON LE ALTRE STRUTTURE?

17 Powered by GESTIONE DELEGASVILUPPO VENGONO DEFINITI ED ASSEGNATI OBIETTIVI? AVVIENE UNA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE NECESSARIE E DISPONIBILI? COME CI SI MUOVE PER FAR CRESCERE LE RISORSE PROFESSIONALI NECESSARIE? QUANTO CRESCONO PROFESSIONALMENTE LE MIE RISORSE? LAZIENDA ED I CAPI FAVORISCONO LA CRESCITA MANGERIALE E TECNICA DI ALTRE FIGURE? I RESPONSABILI INSEGNANO AI COLLABORATORI? Le quattro macro attività del Responsabile

18 Powered by GESTIONE RICOMPENSE ATTENZIONE AL CLIMA INTERNO LA GESTIONE DEL SISTEMA DI RETRIBUZIONE FISSO E VARIABILE E EFFICACE? ESISTE E VIENE CORRENTEMENTE UTILIZZATO UN SISTEMA DI RETRIBUZIONI NON MONETARIE? COME SONO COINVOLTI I CAPI DI LINEA NELLASSEGNAZIONE DELLE RICOMPENSE? SONO CAPACE DI PREMIARE E DI BIASIMARE? SONO ATTENTO AI SEGNALI DEBOLI? COMUNICO IN MODO EFFICACE CON I COLLABORATORI? MI PREOCCUPO DEL BENESSERE DEL GRUPPO? UFFICIO: CASERMA, FAMIGLIA O SQUADRA? Le quattro macro attività del Responsabile

19 Powered by CONTROLLO DEFINIZIONE DI STANDARD DI PRESTAZIONE E MOMENTI DI VALUTAZIONE MONITORAGGIO DEI FLUSSI DI LAVORO HO CHIARO E SO SPIEGARE QUANDO E COME UNA PRESTAZIONE MI SODDISFA? FISSO MOMENTI DI VALUTAZIONE FORMALI CON I MIEI COLLABORATORI? HO SOTTO CONTROLLO I FLUSSI DI PROCESSO? UTILIZZO STRUMENTI PER IL CONTROLLO DELLA QUALITA? ABBIAMO UN SISTEMA DI RACCOLTA DI DATI STATISTICI DI PRESTAZIONE DELLUFFICIO? Le quattro macro attività del Responsabile

20 Powered by CONTROLLO RACCOLTA DATI SU ANDAMENTI E PRESTAZIONI CI SIAMO DATI STRUMENTI PER SAPERE COME STIAMO ANDANDO IN TERMINI DI: -CLIMA ALLINTERNO DELLATENEO -RISULTATI QUANTITATIVI DELLE PRESTAZIONI DEI SINGOLI E COMPLESSIVE -QUALITA DEL SERVIZIO EROGATO -CONTROLLO DEI COSTI? Le quattro macro attività del Responsabile

21 Powered by PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE GESTIONE CONTROLLO Determinazione dei fini della struttura Progettazione di piani di azione Raccolta di informazioni ed elaborazione di scenari Programmazione di attività di sviluppo prodotto Valutazione delle risorse necessarie e disponibili Programmazione dei tempi di lavoro Suddivisione dei compiti e attribuzione delle responsabilità Miglioramento dei processi Definizione di standard di prestazione e momenti di valutazione Monitoraggio dei flussi di lavoro Raccolta dati su andamenti e prestazioni Delega Sviluppo dei collaboratori Gestione delle ricompense Attenzione al clima interno Le quattro macro attività del Responsabile

22 Powered by CI SONO ATTIVITA CHE POSSONO ESSERE SVOLTE SOLO DA VOI. A QUESTE VA DATA PRIORITA DELEGANDO IN MODO ADEGUATO. In conclusione:

23 Powered by Stabilire le priorità LIMPORTANZA : incidenza di una attività sugli obiettivi fondamentali LURGENZA : é determinata dalla scadenza entro cui il problema va gestito con successo e senza danni

24 Powered by Il sistema A-B-C u i compiti A : devono essere svolti subito; i risultati che si possono conseguire sono rilevanti, se tralasciati comportano serie conseguenze u i compiti B : dovrebbero essere svolti subito; non possono essere rimandati a lungo altrimenti si trasformano in compiti A u i compiti C : possono essere rimandati

25 Powered by Il sistema A-B-C.....e poi i compiti D : in teoria non dovrebbero essere fatti perché non vincolati da scadenze, ma sono piacevoli! Possiamo anche dare delle sottocategorie come A1, A2, A3, ecc. COME : segnare in agenda, schedari, cartelline, ecc. NO post it e biglietti volanti!!!

26 Powered by Pianificare luso del tempo Scopo : destinare a monte il tempo in rapporto allimportanza delle cose da fare. Pianificare è: decidere quali sono le cose importanti, dandosi degli obiettivi, stabilendo le azioni necessarie, i tempi e le scadenze per un uso efficace delle risorse.

27 Powered by Programmare luso del tempo Scopo : destinare a monte il tempo in funzione della durata delle attività. Programmare è: collocare nel tempo le attività, in base ad una sequenza pensata, definendone la durata prevista, voluta, necessaria per una gestione efficiente delle risorse.

28 Powered by Organizzare luso del tempo Scopo : definire a monte le modalità di utilizzo delle risorse in modo da riuscire a lavorare sulle finalità scelte di volta in volta. Organizzare è: programmare e coordinare nelluso del tempo tutte le risorse a propria disposizione, elaborando programmi operativi concreti e dettagliati, definendo strumenti di coordinamento a monte delle singole attività, utilizzando strumenti operativi per il risparmio del tempo nel corso delle attività

29 Powered by delega comunicazione efficace valutazione insegnamento/ addestramento critica costruttiv a elogio organizzazione e processi motivazione/ coinvolgimento I ferri del mestiere del capo

30 Powered by La delega COSA DELEGARE: decisioni che prendete con maggior frequenza compiti tecnico specialistici compiti per cui siete meno qualificati funzioni che non vi piacciono compiti che procurano esperienza o crescita professionale ai collaboratori compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa attività che completerebbero una posizione

31 Powered by La delega mirata Lo devono fare altri Dovrebbero farlo altri ma voi potete intervenire in caso di necessità Voi potete farlo ma lo faranno altri se date loro la possibilità Dovreste farlo voi ma altri possono aiutarvi Solo voi potete farlo

32 Powered by SEI LIVELLI D AUTORITA Sei livelli di autorità Livello di autorità INCARICOMOTIVO 1 Analizza la situazione. Trova tutti i dati possibili e fammi un rapporto. Deciderò io il da farsi. Lavoratore inesperto. Il capo vuole mantenere il controllo sui risultati. 2 Identifica il problema. Stabilisci soluzioni alternative con pro e contro e sottoponine una alla mia approvazione. Il collaboratore è in fase di sviluppo ed il capo vuole vedere come affronta i problemi e come prende le decisioni. 3 Esamina i problemi. Fammi sapere cosa intendi fare ma non agire senza avermi consultato. Il capo ha fiducia ma non vuole che si agisca senza la sua approvazione. Può dipendere da vincoli aziendali o con partner esterni. 4 Risolvi il problema. Fammi sapere come intendi procedere e vai a meno che io non mi opponga. Il superiore rispetta labilità ed il giudizio del dipendente. Si riserva solo un controllo finale prima delle operazioni. 5 Fai qualcosa in proposito ed informami su come è andata. Il superiore ha piena fiducia. Desidera solo essere informato degli esiti. 6 Agisci. Non hai bisogno di altri contatti con me.Fiducia totale con completa autorità per il collaboratore.

33 Powered by Logiche di delega IL TUO TEMPO E A MIA DISPOSIZIONE IL TUO TEMPO E UNA TUA RISORSA PER IL LAVORO CHE TI HO ASSEGNATO VANTAGGI: evito i miei ritardi, posso seguire le mie urgenze SVANTAGGI: causo perdite di tempo ai miei collaboratori VANTAGGI: evito perdite di tempo ai collaboratori, li costringo ad organizzare il loro tempo e a finalizzarne lutilizzo SVANTAGGI: rischio ritardi su urgenze emergenti, ho meno margini di recupero sulle mie efficienze

34 Powered by La delega CONTENUTI DELLA DELEGA: OBIETTIVI RISULTATI VOLUTI CRITERI DI MISURA RISORSE DISPONIBILI E VINCOLATE AUTONOMIA, AUTORITA TEMPISTICHE MODALITA DI CONTROLLO

35 Powered by 1. DEFINITE IL PROBLEMA COME APPARE Il problema reale talvolta non giunge alla superficie finché non sono stati raccolti e analizzati tutti i dati. Perciò cominciate con unipotesi da confermare o correggere alla fine. 2. RACCOGLIETE DATI, SENSAZIONI E OPINIONI Che cosa è successo?, Quando, dove e come? Ha probabilità di capitare di nuovo? Di essere corretto? 3. RIDEFINITE IL PROBLEMA Utilizzare i dati raccolti per verificare lipotesi 1. Risolvere problemi

36 Powered by 4. IDENTIFICARE SOLUZIONI ALTERNATIVE Inventate idee nuove senza trascurare anche le ipotesi allapparenza più inverosimili. 5. VALUTATE LE ALTERNATIVE Pro e contro, rischi e benefici, costi e opportunità, outcomes. 6. REALIZZATE LA DECISIONE Chi deve essere coinvolto? Fino a che punto? Su chi avrà un impatto la decisione? Come si procederà alla comunicazione ed alla verifica dei risultati? 7. VALUTATE I RISULTATI Confrontate la soluzione con i risultati desiderati. Modificatela se occorre migliorare Risolvere problemi

37 Powered by COME DELEGARE? DELEGA O ASSEGNAZIONE DI COMPITI? COME E QUANDO CONTROLLARE? COME COMUNICARE? COME DEFINIRE GLI OBIETTIVI? COME MOTIVARE? PERCHE ASSEGNARE OBIETTIVI? COME E PERCHE PAGARE? COME INSEGNARE? Una finestra sul tema della gestione dei collaboratori

38 Powered by E in grado di assumere decisioni anche difficili Avverte la necessità di motivarle al suo team Stimola il gruppo a prendere decisioni collettive Facilita il lavoro del team Non sente il dovere di trovare in prima persona la soluzione a tutti i problemi Conosce limportanza di delegare Il responsabile decisore

39 Powered by E Consapevole di essere un punto di riferimento per i suoi collaboratori Trasmette in ogni circostanza i Valori dellorganizzazione Si coordina con le altre figure chiave dellorganizzazione per mantenere la coerenza con quei Valori Nelle fasi di cambiamento stimola i collaboratori a riflettere sulle nuove sfide e sulle scelte compiute Conserva autonomia di giudizio ma è fedele alla linea stabilita dal vertice dellorganizzazione Il responsabile diffusore

40 Powered by E autorevole presso i suoi collaboratori Sa gestire i conflitti tra e con i collaboratori Coglie i segnali deboli Dedica tempo ai collaboratori Sa erogare premi e punizioni utilizzando criteri trasparenti Ha chiaro cosa si aspetta dai suoi collaboratori ed è capace di comunicarlo in modo efficace Il responsabile gestore

41 Powered by Sa insegnare ai propri collaboratori e pensa sia suo dovere farlo E in grado di fornire feedback costruttivi sia positivi che negativi Sa essere mentore e consigliere dei propri collaboratori relativamente al percorso di carriera Valuta i propri collaboratori sforzandosi di restare ancorato ai fatti e non alle sensazioni Conosce i pericoli insiti nel non valutare e nel valutare scorrettamente Il responsabile allenatore

42 Powered by CARATTERISTICHE INDIVIDUALI LEGATE CAUSALMENTE A PRESTAZIONI ECCELLENTI COSA SONO LE COMPETENZE?

43 Powered by UNA VISIONE DELLE COMPETENZE conoscenze abilità tecniche e relazionali caratteristiche personali valori, atteggiamenti, motivazioni competenza

44 Powered by I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni rappresentano la parte più profonda e difficilmente modificabile di ciascuno di noi. Per questo conoscerli e sapere come agiscono in noi, in funzione delle situazioni/problemi che incontriamo, è fondamentale per controllare ed orientare la nostra prestazione sul lavoro

45 Powered by La nuova misura di eccellenza dà per scontato il possesso di capacità intellettuali e di conoscenze tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro Invece punta principalmente su qualità personali come liniziativa e lempatia, la capacità di adattarsi e di essere persuasivi Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998


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