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Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma Sapienza Effetti del bisogno di chiusura cognitiva sulluso e lefficacia delle tattiche di potere.

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1 Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma Sapienza Effetti del bisogno di chiusura cognitiva sulluso e lefficacia delle tattiche di potere

2 Le basi del Potere Sociale Hard e Soft Il Potere Sociale è stato definito come labilità di poter influenzare credenze, comportamenti o atteggiamenti altrui (Raven, 2001). L Interpersonal Power Interaction Model propone una tassonomia basata su undici diverse basi del potere raggruppate a due principali forme: Hard and Soft. H-S si differenziano per il grado di libertà consentito al ricevente di conformarsi o meno alle richieste BCC e Tattiche di potere

3 Le basi del Potere Sociale Hard e Soft Hard: Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. –Le norme sono supportate da minacce o promesse di possibili conseguenze Soft: Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza –Non ci sono regole per lattribuzione di conseguenza e liberamente decidono di accettare le richieste BCC e Tattiche di potere

4 Bisogno di Chiusura Cognitiva, tattiche di influenza e basi del Potere Sociale Il Bisogno di Chiusura Cognitiva (BCC) influenza la formazione di giudizi stabili che inducono a formare giudizi il più rapidamente possibile. Il BCC influenza lemergenza di strutture di leadership autocratiche nei gruppi durante le interazioni. Attraverso questa struttura, tutti i membri contribuiscono per creare una realtà sociale condivisa stabile. In questo caso il potere consente di regolare la velocità del processo decisionale del gruppo. BCC e Tattiche di potere

5 Ipotesi Subordinati chiusi cognitivamente (alti in BCC) dovrebbero quindi essere più aperti a stili di potereHard perché motivano le persone a conformarsi rapidamente. Le basi Soft sono preferiti da coloro che hanno un basso BCC poiché utilizzano argomentazioni più estese nel processo di decisione di gruppo. Queste preferenze dovrebbero essere condivise sia da parte dei supervisori che da parte dei subordinati. Inoltre quando cè un fit tra BCC e stile dei supervisori, si crea una realtà sociale condivisa che determina unaumento dellefficacia organizzativa dei subordinati BCC e Tattiche di potere

6 - + Studio 1: Preferenze dei supervisori verso le tattiche di potere BCC e Tattiche di potere BCC (supervisori) BCC (supervisori) Tattiche Hard (supervisori) Tattiche Hard (supervisori) Tattiche Soft (supervisori) Tattiche Soft (supervisori) (Pierro et al, 2012)

7 Studio 1 Campione. 220 supervisori (124 uomini, 96 donne, età media= 37.2; ds = 9.50) di 2 organizzazioni. Misure: – Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, ( =.81). BCC e Tattiche di potere

8 Studio 1 –Uso delle Tattiche di Potere del supervisore. Interpersonal Power Inventory (IPI, Schwarzwald et al., 2004). 33 affermazioni sulla frequenza dei comportamenti che i supervisori usano per influenzare il comportamento dei sottoposti. Tutte Le 11 basi del potere sono state raggruppate in due categorie: Hard (Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. ( =.90). Soft (Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza). ( =.77). BCC e Tattiche di potere

9 Interpersonal Power Inventory-supervisor form (Representative Items) Hard strategies Reward/impersonal power: I reminded the worker that I can help him/her to get a promotion. Reward/personal power: I reminded the worker that I would show my approval if he/she complies. Coercive/impersonal power: I reminded the worker that I can make more difficult for him/her to get a promotion. Coercive/personal power: I reminded the worker that I would show my disapproval if he/she did not complies. Legitimate/position power: I reminded the worker that, as a subordinate, he/she had an obligation to do as I said. Legitimate/equity: I reminded the worker that he/she had made some mistakes and therefore that he/she owed this to me. Legitimate/reciprocity: I reminded the worker that, for past considerations he/she received, he/she should feel obliged to comply. Soft strategies Informational power: I provided the worker with good reasons to change his/her approach to the job. Legitimate/dependence: I reminded the worker that I need assistance and cooperation from those working with me. Referent power: I am telling the worker that since we belong to the same group, he/she should acquiesce to my requests. Expert power: I reminded the worker that I probably know the best way to do the job. BCC e Tattiche di potere

10 Tattiche di PotereHardSoft Beta Genere-.15**.01 Età.09 Organizzazione ** Bisogno di Chiusura Cognitiva.29**-.21 Tattiche di potere Hard-.59** Tattiche di potere Soft.52**- Risultati dello studio 1 BCC e Tattiche di potere ** p<.01

11 Studio 2: Effetto delle tattiche dinfluenza usate dai supervisori sullo stress dei subordinati NfCC & Power Tactics BCC (subordinati) BCC (subordinati) Tattiche del supervisore (subordinati) Tattiche del supervisore (subordinati) Stress (subordinati) Stress (subordinati) (Bélanger et al, in press)

12 Studio 2 Campione. 136 impiegati (80 uomini, 56 donne, età media= 38.4; ds = 8.5); Misure: –Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a =.76). –Uso delle tattiche di potere dei Supervisori. Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al., 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori (Hard: =.92; Soft: =.79). –Stress. Perceived Stress Scale (Cohen et al., 1983). Cinque item ( =.83). NfCC & Power Tactics

13 Risultati dello studio 2 NfCC & Power Tactics * *

14 Risultati of Studio 2 NfCC & Power Tactics

15 Studio 3: Effetto delle tattiche dei supervisori sullefficacia organizzativa dei subordinati BCC e Tattiche di potere BCC (subordinati) BCC (subordinati) Tattiche di potere dei supervisori (subordinati) Tattiche di potere dei supervisori (subordinati) Efficacia (supervisori) Efficacia (supervisori)

16 Studio 3 Campione. 163 impiegati (95 uomini, 68 donne, età media= 45.2; ds = 7.42); Misure: –Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, ( =.71). –Uso delle tattiche di potere dei Supervisori. Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al., 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori. (Hard: =.93; Soft: =.84). –Efficacia dei subordinati percepita dai supervisori. Misura combinata di performance e sforzi lavorativi (Brown & Leigh, 1996) (r=.83; =.93). BCC e Tattiche di potere

17 Efficacia Beta Genere.13 Età.02 Organizzazione-.05 Bisogno di Chiusura Cognitiva-.02 Tattiche di potere Hard-.17* Tattiche di potere Soft.27*** BCC*Hard.36*** BCC*Soft-.28*** Risultati dello studio 3 BCC e Tattiche di potere * p<.05 *** p<. 001

18 Risultati dello studio 3 BCC e Tattiche di potere Efficacia Organizzativa.43

19 Conclusioni Il potere sociale per essere efficace ha bisogno di cambiare il sistema di credenze e i giudizi su come il lavoro debba essere svolto. Il BCC influenza il modo con cui vengono formate le credenze attraverso luso e lefficacia delle diverse tattiche di influenza. Supervisori chiusi cognitivamente usano maggiormente le tattiche Hard rispetto a quelle Soft. BCC e Tattiche di potere

20 Conclusioni Anche i subordinati sono sensibili alluso delle tattiche di influenza usate dai propri supervisori. Vroom (1960) aveva già notato come i subordinati alti in autoritarismo avevano prestazioni migliori con leader direttivi (vs. democratici) I risultati confermano come gli individui alti in BCC tendano quindi a sviluppare strutture di leadership autocratiche (De Grada et al., 1999, Kruglanski, et al. 2006). BCC e Tattiche di potere

21 Grazie per la vostra attenzione


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