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Il Controllo di gestione per il professionista Dott. Francesco Orefice.

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Presentazione sul tema: "Il Controllo di gestione per il professionista Dott. Francesco Orefice."— Transcript della presentazione:

1 Il Controllo di gestione per il professionista Dott. Francesco Orefice

2 I Sistemi di Programmazione e Controllo delle PMI La definizione di SPCG dal confronto con il bilancio; Bilancio: strumento per la produzione di informazioni per proprietari/banche/creditori/erario; 2 SPCG: strumento per la produzione di informazioni per il management.

3 3 Il controllo di gestione E lattività di guida svolta dai manager per assicurarsi lacquisizione e limpiego delle informazioni per luso efficace ed efficiente delle risorse disponibili o acquisibili al fine di conseguire gli obiettivi prestabiliti.

4 Finalità di un SPCG puntuali; Produzione di informazioni: tempestive; disponibili; Al fine di ottimizzare risorse: acquisibili; 4

5 5 Principali differenze fra c. generale e c. direzionale: ELEMENTO DI CONOSCENZA CO.GECO. DIR. Necessità dusoObbligatoriaFacoltativa Finalità Produzione di informazioni per lesterno Produzione di informazioni per linterno Prospettiva temporaleStoricaStorica e prospettica Tipo di informazioniElementi quantitativiElementi quantitativi e non Precisione informazioniAltaAlta e bassa Frequenza reportAnnualeMensile/bimestrale/ecc. Oggetto del reportingIntera impresaUnità organizzative/centri di responsabilità

6 StrumentoInfo Analisi di bilancio (indici e flussi) Permette di ottenere informazioni sullandamento della redditività, la situazione patrimoniale e le dinamiche finanziarie dell'impresa Analisi dei costi (Full,Direct,ABC) Consente di produrre informazioni atte a supportare i processi decisionali e di controllo dei responsabili aziendali Contabilità analitica (ASA - CDR) Consente la rilevazione di ricavi e costi per ciascun oggetto di analisi Analisi costi-volumi-risultati (Leva operativa) Consente l'individuazione del volume d'affari (o unità) che permette l'equilibrio tra ricavi e costi Analisi della struttura finanziaria (L. finanziaria) Consente di verificare se viene fatto un uso corretto dell'indebitamento Il Budget economico Riporta in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi previsionali economici Il Budget finanziario e di cassa Riportano in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi previsionali finanziari e di cassa Il set di strumenti del controllo di gestione (1/2) 6

7 Il set di strumenti del controllo di gestione (2/2) 7 Reporting e analisi delle varianze Consente di misurare, rilevare e comunicare i risultati aziendali nonché evidenziare la devianza tra i risultati programmati e quelli conseguiti al fine di poter intervenire tempestivamente Analisi di sensibilità Consente di verificare anticipatamente come si modificano alcuni risultati al variare di fattori rilevanti Swot Analysis Consente di individuare i punti di forza e debolezza interni nonché le minacce ed opportunità esterne Benchmarking Consente di confrontare le performance dell'azienda con quelle dei concorrenti eccellenti Mistery shopping Consente di valutare in modo anonimo la qualità dei servizi, dei prodotti, delle procedure, il comportamento dei dipendenti Capital budgeting Consente, attraverso l'utilizzo di alcuni strumenti analitici, di confrontare e successivamente scegliere le migliori forme di investimento Controllo strategico Consente di verificare l'efficacia delle strategie aziendali adottate e fornire informazioni necessarie al loro rafforzamento o miglioramento Business Process Reenginering Consiste in una radicale riorganizzazione dei processi aziendali per ottenere miglioramenti decisivi nei costi, tempi, qualità

8 Limiti del controllo di gestione Il controllo di gestione rende la gestione più razionale e consapevole, ma 8 Attenzione a non illudersi sulla prevedibilità e stabilità del futuro Attenzione a non offuscare le differenze sostanziali tra il processo di pianificazione e controllo ed i caratteri tipici dellimprenditorialità Non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo dellazienda

9 Il ruolo del Dottore Commercialista Nelle PMI senza funzione controllo di gestione; non efficace; Nelle PMI con funzione di controllo di gestione efficace; Svolge sempre e comunque un ruolo prezioso di coscienza finanziaria. 9

10 Alcune casistiche dintervento in settori differenti Impresa Farmacia: valutazione perf. e recuperi di efficienza; Impresa Costruzioni: valutazione perf. di cantiere/commessa a consuntivo ed in sede antecedente; Impresa Alberghiera: valutazione perf. e analisi di sensibilità per individuazione to e rmc obiettivo; Impresa Vitivinicola: valutazione perf. e determinazione pz obiettivo con cfr con concorrenza diretta; Impresa Manifatturiera: valutazione performance asa e prodotti; Impresa Catering: valutazione perf. Cdr e ctrl costi approvv.to; Studio Odontoiatrico: valutazione sal piani trattamento 10

11 11 Lobiettivo di sintesi dellimpresa: la Creazione di valore Limpresa crea valore quando soddisfa, in unottica di lungo termine, le aspettative di remunerazione dellimprenditore. Questa condizione, e quindi il successo dellimpresa, risulta condizionata alla soddisfazione di tutte le altre categorie di soggetti che interagiscono con limpresa stessa. Tale formulazione prende il nome di Teoria di creazione del valore.

12 12 Lindice che esprime la Creazione (o distruzione) di valore prende il nome di CVE (o Eva) ed è determinato dalle seguenti variabili: Risultato desercizio rettificato; Costo figurativo del capitale di rischio; Valore del capitale di rischio. In formula: CVE = Rr – coe x W*

13 13 Ai fini della determinazione del costo opportunità del capitale proprio la dottrina indica due percorsi alternativi: - i modelli teorici - i criteri empirici. Quanto al ricorso dei modelli teorici, si tratta di operazioni complesse basate su formule di non semplice applicazione: Il modello più utilizzato nella stima del costo del capitale di rischio è il Capital Asset Pricing Model (CAPM) ed è stato sviluppato da Litner e Sharpe negli anni Sessanta. Oggi rappresenta il Gold Standard dei modelli di stima teorica del costo del capitale di rischio.

14 14 In alternativa, si può ricorrere ai metodi di stima empirica che desumono il costo del capitale di rischio da ricerche effettuate da esperti. In particolare si può ricorrere alle ricerche effettuate da uno dei più noti esperti di finanza (A. Damodaran) che pubblica sul sito personale statistiche sempre aggiornate anche sui costi opportunità del capitale di rischio di tutti i principali settori delleconomia. La differenza dei tassi è relativa al diverso livello di rischio del settore.

15 15 Se lutile desercizio risulta superiore alla remunerazione attesa dallimprenditore, si è in presenza di creazione di valore. Se lutile desercizio risulta essere inferiore alla creazione del valore desercizio, si è in presenza di distruzione di valore.

16 16 31/12/2010% o m.m. VALORE DELLA PRODUZIONE Ricavi delle vendite e delle prestazioni ,87103% Ricavi + var. rim.ze prod. Finiti ,13100% Altri Ricavi e Proventi ,93 ATotale Valore della Produzione ,06102% COSTI VARIABILI Costi per mat. prime, suss. e di c ,5468,02% Costi mat. prime e mat c. + var. riman ,3269,66% Costi per servizi ,2913,55% BTotale Costi Variabili ,6183,21% CMARGINE DI CONTRIBUZIONE (A-B) ,4518,32% COSTI FISSI 15,22% Costi per godimento di beni di terzi , ,13 Costi per il personale , ,03 Ammortamenti e Svalutazioni , ,33 Oneri Diversi di Gestione , ,42 DTotale Costi Fissi , ,91 ETOTALE COSTI PRODUZIONE (B+D) ,5298,43% FREDDITO OPERATIVO (A-E) ,543,10% GESTIONE FINANZIARIA Proventi finanziari 3.323,830,02% Oneri finanziari ,121,91% GRisultato Gestione Finanziaria ,29-1,90% GESTIONE STRAORDINARIA Proventi Straordinari ,400,19% Oneri Straordinari ,000,26% HRisultato Gestione Straordinaria ,60-0,07% IREDDITO ANTE IMPOSTE (F+G+H) ,651,13% LGestione Fiscale ,0038,77% MRISULTATO NETTO ,650,69% Il Conto Economico Gestionale Focus: Costi variabili; MDC; CF; OF; Gest. Strd; Fiscalità

17 17 INDICATORIFormulaBenchmark Margine di contribuzioneValore della produzione - costi variabili Margine operativo (EBIT)Valore della produzione - costi variabili - CF Risultato desercizioValore della produzione - CT +/- risultato gest. extracar. Cash flowRisultato desercizio + ammortamenti e accantonamenti CVEUtile netto rettificato- costo del capitale di rischioOk se > 0 ROI Reddito operativo n / Capitale investito anno n-1 Ok se > costo indebitamento Incidenza degli oneri finanziariOneri finanziari / Valore della produzioneOk se < 3 - 5% Grado di capitalizzazionePatrimonio Netto / Capitale investitoOk se = 50% Grado di soliditàPatrimonio Netto / Attivo immobilizzatoOk se > 100% Indice di liquidità immediata (Quick ratio)Cassa e banca / passsività correnti Ok se >= 20% Indice di liquidità differita (Acid Test)(Att. Correnti - Magazzino) / passività correntiOk se >= 100% Margine di tesoreria(Att. Correnti - Magazzino) -passività correntiOk se >= 0 Incidenza della Posizione finanziaria netta(Debiti onerosi - liquidità) / Capitale investitoOk se < = 20% Check-up

18 18 Le finalità del rendiconto finanziario Il rendiconto finanziario è un prospetto volto a fornire delle informazioni rilevanti in merito alla dinamica finanziaria dellazienda. Nellambito di questo obiettivo definito principale è possibile individuare una serie di finalità conoscitive di carattere minore o comunque particolare.

19 19 Tale strumento può essere variamente impiegato al fine di dare risposta a quesiti quali: A quanto è ammontato il fabbisogno finanziario dellazienda? Come si è finanziata limpresa? Ovvero quali sono state le fonti a m/l termine che hanno alimentato i flussi finanziari dellazienda? Qual è stato il contributo della gestione corrente alla creazione delle risorse finanziarie? Quali classi di attività hanno assorbito le risorse finanziarie generate dalla gestione?

20 20 Ancora: Esiste unadeguata relazione tra fonti e impieghi? Le risorse finanziarie sono state investite in modo ottimale? Qual è il fabbisogno finanziario per lattività presente e futura dellimpresa? Quali sono le fonti di finanziamento più convenienti?

21 21 Tipicamente il rendiconto prende in riferimento un arco temporale corrispondente al periodo amministrativo a cui si rapporta lesercizio. Esso offre una rappresentazione della perfomance finanziaria passata dellazienda. È opportuno sottolineare, tuttavia, come lo studio dei flussi finanziari e monetari risulti importante anche e soprattutto in chiave prospettica.

22 22 Lanalisi prospettica, infatti, può consentire di: Verificare lesistenza di condizioni di equilibrio finanziario prospettico; Stimare il fabbisogno o il surplus di risorse finanziarie derivante dai programmi futuri; Determinare lammontare delle componenti finanziarie del reddito.

23 23 Il rendiconto finanziario, in estrema sintesi, è un prospetto essenziale per la completa rappresentazione e comprensione della struttura e della gestione aziendale, al pari dello stato patrimoniale e del conto economico. Tale documento risulta, dunque complementare agli schemi di bilancio di cui integra il potenziale informativo: ognuno fornisce specifiche informazioni che devono essere interpretate a sistema.

24 24 Differenze tra SP e RF RF: visione dinamica della gestione finanziaria; RF: visione non solo storica ma anche prospettica dei flussi; Per gli IAS è obbligatorio.

25 25 Lo Stato Patrimoniale Fornisce informazioni relative al 31/12; Non dice nulla sulla dinamica di formazione dei valori al 31/12; Non dice nulla sulle cause di formazione dei valori al 31/12.

26 26 La risorsa finanziaria di riferimento La scelta di tale risorsa può ricadere allinterno di una vasta gamma di possibili alternative, tra le quali si ricordano, in virtù del maggior ricorso che ad esse viene fatto per lelaborazione del rendiconto finanziario: la disponibilità liquide; il capitale circolante netto; la posizione finanziaria netta.

27 27 Le fasi di redazione Il primo passo da compiere, una volta definita la risorsa finanziaria di riferimento, è quello di andare ad individuare il valore assunto da tale grandezza allinizio e al termine dellintervallo di tempo preso in considerazione. Dalla differenza di tali valori è possibile apprezzare la variazione subita. Lanalisi per flussi mira ad individuare ed illustrare le cause della variazione mediante levidenziazione dei movimenti in entrata ed uscita che lhanno interessata.

28 28 Per variazioni patrimoniali grezze si intendono quelle che derivano da un primo confronto di due stati patrimoniali successivi. Tuttavia esse non consentono di cogliere informazioni dettagliate, ma solo approssimative, sulla dinamica finanziaria perché indicative di una situazione patrimoniale - finanziaria istantanea alla fine dellesercizio considerato.

29 29 Per poter trasformare le variazioni patrimoniali in variazioni finanziarie ed ottenere una effettiva rappresentazione della dinamica finanziaria, occorre attuare una serie di aggiustamenti volti a : Scomporre i valori sintetici, ossia individuare e separare i flussi di segno opposto incorporati nella medesima variazione patrimoniale; Eliminare le variazioni contabili, ovvero i movimenti non significativi da un punto di vista finanziario; Definire i flussi completi, sintetizzando più variazioni contabili derivanti da classi di valori differenti (ad es. le plusvalenze/minusvalenze con il valore netto contabile connesso ai disinvestimenti).

30 30 Esercizio di rendiconto finanziario Rendiconto collegamento.xls

31 31 La contabilità analitica Sistema di rilevazioni utilizzate con differenti metodologie per la determinazione di costi, ricavi o risultati analitici.

32 32 Lazienda viene scomposta in unità di analisi o centri di responsabilità (CDR) al fine di valutarne le singole performance. Le classificazioni dei costi: C. Variabili C. Fissi C. Diretti C. indiretti CONCESSIONARIA AUTO CDR Auto Nuove CDR Auto Usate CDR Officina CDR Ricambi

33 33 Per ciascun CDR si possono attribuire i relativi costi diretti (variabili e fissi). Rappresenta unoperazione più complessa la ripartizione dei costi indiretti ai CDR mediante la ricerca dei coefficienti di allocazione. I criteri di allocazione più frequenti sono: Distribuzione dei costi diretti; Distribuzione dei ricavi; Distribuzione degli spazi; Altri criteri soggettivi ( % assorbimento nuovi investimenti).

34 34 in particolare analisi disaggregata degli elementi di reddito analisi dei costi e dello loro diverse configurazioni Contabilità analitica e controllo di gestione

35 35 Applicazioni Lo studio deve essere correlato ai ricavi Analisi disaggregata degli elementi del reddito Analisi per margini Analisi costi-ricavi-volumi Analisi strutturale e leva operativa Analisi differenziale e calcolo della convenienza

36 La leva operativa La leva operativa esprime la reazione del reddito operativo al variare dei ricavi. Dipende da: - Combinazione costi fissi / variabili - MdC - Raggiungimento o meno del BEP 36

37 37 Analisi del punto di pareggio (break even analysis) y costi ricavi Volumi x costi fissi y = f costi variabili y = c*x costi totali y = f + c*x ricavi totali y = p*x 0 Punto di pareggio

38 38 OSSIA BEP in termini di fatturato di pareggio BEP = Margine di contribuzione in % dei ricavi totali CF 1 – CV/RT

39 39 Il BEP in termini di quantità di pareggio BEP = CF totali MdCu Margine di contribuzione unitario

40 La leva operativa A parità di costi fissi, la variazione del reddito dipende dalla variazione dei ricavi e dei costi variabili, ossia del margine di contribuzione Leffetto della leva dipende dal peso dei costi fissi 40

41 Ipotesi 1 Vendite200 Vendite27035% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 400,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 400,00 CF 400,00 RO 100,00 RO 275,00175% MDC/RO 5 Ipotesi 2 Vendite200 Vendite27035% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 450,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 450,00 CF 450,00 RO 50,00 RO 225,00350% MDC/RO 10 Ipotesi 3 Vendite200 Vendite27035% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 350,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 350,00 CF 350,00 RO 150,00 RO 325,00117% MDC/RO 3,33 41

42 Con un margine di contribuzione positivo, ad un aumento delle vendite corrisponde sempre un aumento percentualmente superiore del reddito operativo. Lentità di tale aumento dipende dal grado di leva operativa. Le aziende ad alto grado di leva operativa, molto sensibili alla variazione delle vendite, devono agire sui volumi per incrementare la redditività: SITUAZIONE DI MAGGIORE RISCHIO OPERATIVO Le aziende a basso grado di leva operativa, poco sensibili alla variazione delle vendite, devono agire sui prezzi e sui costi variabili per incrementare la redditività: SITUAZIONE DI MINORE RISCHIO OPERATIVO In sintesi 42

43 43 La leva finanziaria E uno strumento che consente di massimizzare il rendimento del capitale di rischio mediante il ricorso allindebitamento: ossia maggiore è il debito, maggiore è il ROE (RN/MP) ciò si verifica quando: la capacità di generare reddito della gestione caratteristica (ROI) risulta superiore al costo i dei mezzi di terzi

44 44 Esempio 1 STATO PATRIMONIALE AttivoPassivo Impianti 900 Capitale proprio2000 Scorte 600 Capitale di terzi0 Cassa 500 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CONTO ECONOMICO Valore della produzione Costi della produzione REDDITO OPERATIVO (RO) Oneri finanziari 0 RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA 0 UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) Imposta (50%) UTILE NETTO (RN)

45 45 Esempio 1 ROE = 200/2000 = 10% Redditività del capitale proprio in assenza di indebitamento Utile netto = 200

46 46 Esempio 2 STATO PATRIMONIALE AttivoPassivo Impianti 900 Capitale proprio1000 Scorte 600 Capitale di terzi1000 Cassa 500 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CONTO ECONOMICO Valore della produzione Costi della produzione REDDITO OPERATIVO (RO) Oneri finanziari RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) Imposta (50%) UTILE NETTO (RN)

47 47 Esempio 2 ROI = RO/CI = 400/2000 = 20% i = 10% MT/MP = 1 RN/RAI = 50% ROE = 150/1000 = 15% Il ROE è passato dal 10% al 15% Allazienda conviene indebitarsi per massimizzare il ROE! Utile netto = 150

48 48 Esempio 3 STATO PATRIMONIALE AttivoPassivo Impianti 900 Capitale proprio 500 Scorte 600 Capitale di terzi1500 Cassa 500 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CONTO ECONOMICO Valore della produzione Costi della produzione REDDITO OPERATIVO (RO) Oneri finanziari RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) Imposta (50%) UTILE NETTO (RN)

49 49 Esempio 3 ROI = RO/CI = 400/2000 = 20% i = 10% MT/MP = 3 RN/RAI = 50% ROE = 125/500 = 25% A parità di scarto tra ROI e i, limpresa ha visto crescere il ROE dal 15% al 25% semplicemente perché ha sfruttato la leva Utile netto = 125

50 IL BUDGET Dott. Francesco Orefice

51 51 modello di comportamento per l'esercizio successivo finalizzato a minimizzare uno dei rischi più frequenti nella gestione d'azienda: navigare a vista senza aver tracciato una rotta in anticipo, affidandosi all'intuito imprenditoriale e confidando nella buona sorte. Caratteristiche 1. programma di tipo globale 2. articolato per sub-sistemi 3. tempificato 4. tradotto in termini monetari 5. sufficientemente flessibile Scopi 1.simulare le conseguenze economico- finanziarie conseguenti a date ipotesi di gestione 2. guidare il management nel corso dell'anno per operare in conformità agli obiettivi prestabiliti 3. valutare e responsabilizzare il management sui risultati conseguiti 4. coordinare i responsabili delle diverse funzioni 5. motivare e formare i manager alla gestione per obiettivi programmati (mbo) Budget

52 52 Budget delle vendite Budget dei costi di vendita e amministrativi Budget della produzione Budget del magazzino di chiusura Budget della manodopera diretta Budget di conto economico Budget di cassa Budget dei costo generali di produzione Budget dei materiali diretti Budget di stato patrimoniale

53 La dimensione finanziaria Acquisti Stipendi Vendite Altri costi Accensioni e rimborsi debiti ENTRATE & USCITE Debiti vs fornitori Crediti vs clienti Investimenti 53

54 54 Il budget commerciale è il punto di partenza dell'iter di programmazione, perché è in funzione delle esigenze e delle possibilità di assorbimento del mercato che si elaborano i programmi di produzione e di acquisto delle risorse e non viceversa. Esso deve contenere: 1. il programma delle vendite e dei relativi ricavi, nonché il programma dei costi commerciali; 2. deve essere articolato in pluralità di dimensioni; 3. richiede una gran mole di informazioni e fa uso di appropriate tecniche di previsione. Il budget commerciale

55 55 Il budget delle vendite Esistono due modi fondamentali di fare stime da assumere come base per il budget delle vendite: Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto; Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita. Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto; Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita.

56 56 Il budget dei costi commerciali Il budget dei costi commerciali e di distribuzione ha lo scopo di prevedere i costi che vanno sostenuti per assicurare che le attività commerciali e di distribuzione siano attuate in modo efficace ed efficiente, nei tempi e nei luoghi previsti. Tali attività si legano al raggiungimento degli obiettivi emergenti dal budget delle vendite.

57 57 Il budget di produzione E finalizzato alla determinazione quantitativa delle attività relative alla funzione produttiva. In particolare: - Quantità da produrre (Budget delle vendite); - Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati; - Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi allarea della produzione.

58 Costituisce un vero e proprio momento fondamentale del processo di budgeting in quanto procede a verificare la sostenibilità e la fattibilità finanziaria dei vari programmi dazione settoriali. Lobiettivo principale è quello di formalizzare gli aspetti finanziari dei programmi desercizio, assicurandosi che a fronte di essi sussista la disponibilità dei mezzi monetari. 58 Il budget finanziario

59 Il budget finanziario si articola in una serie di fasi: - redazione del budget delle fonti e degli impieghi, teso a mettere in luce il fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi; - elaborazione di un budget di cassa, volto ad evidenziare le necessità di cassa di breve periodo per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso periodo temporale; - destinazione delle eccedenze sulla base della valutazione dei vari obiettivi generali. 59

60 Il budget delle fonti e degli impieghi E un programma che considera: A.Tutti gli investimenti (impieghi di capitale) che limpresa dovrà realizzare nel periodo (12/36/48 mesi); B.Tutti i finanziamenti (fonti) su cui limpresa potrà contare nel periodo (12/36/48 mesi). 60

61 Il budget degli impieghi Gli investimenti possono essere: 1.In capitale fisso (nuovi impianti, macchinari, attrezzature); 2.In capitale circolante della gestione operativa (variazione scorte di magazzino e crediti commerciali); 3.Rimborsi di debiti preesistenti a breve o lungo termine; 4.Rimborsi di capitale proprio; Tale budget descrive le conseguenze dei programmi operativi in termini finanziari da budget degli investimenti operativi 61

62 Il budget delle fonti In relazione alle fonti di finanziamento cui attingere per la copertura del fabbisogno finanziario connesso agli impieghi di capitale programmati, esse potrebbero afferire a: - autofinanziamento (flussi di cassa o di CCN positivi generati dalla gestione operativa corrente = utile monetario ); - finanziamenti mediante capitale proprio (capitale di rischio); - finanziamenti mediante capitale di prestito (debiti a breve o a lungo termine); - disinvestimenti in capitale fisso o in capitale circolante (riduzione del capitale esistente a inizio dellanno). 62

63 Il budget di cassa Offre una prospettiva di indagine complementare a quella fornita dal budget delle fonti e degli impieghi. Il budget di cassa, infatti, prende in esame le modalità con cui i flussi finanziari, entrate e uscite, si avvicendano nel corso di quel medesimo esercizio. Tale budget offre un esame analitico delle modalità con cui si formano le variazioni sintetiche rilevate di anno in anno dal budget delle fonti e degli impieghi. 63

64 Tra i flussi in entrata e in uscita si possono avere: Entrate di cassa - collegate ai ricavi di esercizio (vendita prodotti, fitti attivi ecc); - collegate al realizzo di investimenti (es. vendita macchinari); - collegate a finanziamenti esterni (capitale proprio o di credito). Uscite di cassa - collegate ai costi desercizio (materie prime, MOD, spese gen., ecc); - collegate a investimenti (acquisto di impianti); - collegate a rimborso di debiti o di capitale proprio. 64

65 Nel compilare lapposito prospetto dovrebbe essere considerata la suddivisione temporale dellesercizio esaminato distinguendo le entrate e le uscite corrispondenti alle varie scadenze, ed evidenziando, i saldi mensili derivanti da tali calcoli nonché il saldo progressivo (giacenza di cassa) che ne emerge. 65

66 Il Reporting Dott. Francesco Orefice

67 Il Reporting Caratteristiche generali Il Reporting tradizionale e lanalisi delle varianze Il Reporting direzionale 67

68 Il Reporting E talvolta definito come fase ultima del processo di controllo di gestione. Le caratteristiche di un buon sistema di Reporting sono: Tempestività; Affidabilità; Chiarezza; Essenzialità. 68

69 Il Reporting tradizionale e lanalisi delle varianze Una fase fondamentale del Reporting riguarda lanalisi delle differenze tra valori obiettivo ex-ante contenuti nel budget e i valori ottenuti a consuntivo relativi a tali obiettivi (es. con riferimento ai costi variabili, costi fissi ed ai ricavi). I valori inseriti nel budget generalmente fanno riferimento a fabbisogni standard relativi a condizioni operative normali di svolgimento della gestione futura. 69

70 Attraverso lanalisi degli scostamenti è possibile individuare quanta parte di uno scostamento tra un obiettivo di costo/ricavo ed il relativo valore effettivo attribuibile alloperato del responsabile di centro oppure a fattori esterni (variazione dei prezzi dei fattori della produzione ecc.) o, ancora, derivante da decisioni ed operazioni intraprese da più persone facenti capo ad aree di responsabilità differenti. Obiettivo dellanalisi degli scostamenti è, dunque, individuare le cause delle differenze tra valori preventivati e valori conseguiti, al fine di supportare la scelta delle azioni da porre in essere per correggere i gap indesiderati. 70

71 Report ricevuto Esame da parte del dirigente Sono necessarie indagini in un particolare settore? E necessario intervenire? Indagine Azioni correttive Analisi degli scostamenti NO Esame del successivo Report Modifica Budget Modifica attività/procedure Note di merito ai responsabili SI 71

72 La varianza (o scostamento) è data dalla differenza tra il valore atteso e il risultato conseguito. VS = valore atteso VE = risultato effettivo VAR = VS – VE La varianza può essere favorevole o sfavorevole. Tipologie di varianze: Ricavi; Costi variabili; Costi fissi; Quantità vendute; Quantità prodotte; Ecc. ….. 72

73 ….. Generalmente le varianze possono essere di: Volume-efficienza-prezzo (cosiddette varianze elementari) Si può anche essere in presenza di varianze congiunte. EsempioPrezzo VSQt. vendute VS C. diretto di produzione VSPrezzo VEQt. vendute VE C. diretto di prod. VE Prodotto A Valori , , , ,00 Margine , ,00 73

74 Limiti della misurazione della performance in chiave eco-fin - Incapacita di verifica raggiungimento obiettivi strategici; - Incapacita di verificare il valore degli assets intangibili; - Orientamento al breve termine; - Incapacita di comunicare strategia e priorita al management e al personale. 74

75 Lapproccio strategy-based performance measurement system Richiede: 1) Descrizione della strategia; 2) Misurazione della strategia; 3) Gestione della strategia. 75

76 Il Reporting direzionale Vendita 270 unità Kaplan, Norton: misura ciò che è misurabile. Ciò che non lo è, rendilo tale Il sistema di reporting direzionale è un documento composto da un insieme coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che fanno capo ai singoli centri di responsabilità, reparti, aree daffari, o filiali. Il reporting deve essere strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità aziendali. 76

77 Il Reporting direzionale E opportuno precisare che se la direzione è accentrata, il reporting è orientato unicamente verso il top management; se essa è decentrata i report dovrebbero essere redatti e trasmessi a tutto il corpo aziendale per diventare strumenti di valutazione delle performance e mezzo di comunicazione tra le diverse parti della struttura organizzativa. 77

78 Il Report direzionale Dal punto di vista sostanziale i report devono presentare i seguenti contenuti: Riferimento a specifiche responsabilità manageriali; Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati; Valutazione dei risultati; Informazioni rispondenti ai principi di valenza e selettività. 78

79 1) Tableau de Bord 2) Balanced Scorecard Tipologie di Report direzionale 79

80 Tableau de Bord Il Tableau de Bord è una tecnica di misurazione del valore sviluppata in Francia negli anni Sessanta. Lapplicazione di tale strumento presuppone lidentificazione delle variabili chiave che spiegano i risultati delle performance aziendali, dei fattori controllabili dai responsabili di area per influenzare le medesime variabili e degli indicatori che consentono di valutare limpatto delle singole azioni sui risultati finali. Tale sistema di reporting è associato metaforicamente al cruscotto di unautovettura poiché segnala, allalta direzione, se lazienda si sta muovendo nei tempi e nei modi predefiniti. 80

81 La tabella che segue riporta le dimensioni aziendali monitorate attraverso il cruscotto aziendale con le rispettive variabili chiave e gli indicatori ad esse correlati. Oggetto di controllo Variabili chiave Indicatori di performance Area economico-finanziaria Redditività della gestione op.. Solvibilità Liquidità Reddito operativo Capitale circolante netto Margine di tesoreria Rendiconto finanziario Area operativaEfficienza produttiva Costi medi di acquisto Costi medi di produzione Tempi medi di produzione Tempi medi di consegna Livello degli scarti Costi medi di servizi post-ven. Tempi medi di invio ordini di prod. Processi di creazione del valore Redditività del capitale ROE ROI Redditività degli investimenti EVA 81

82 LA BALANCED SCORECARD (1) Individuare quelle poche variabili in grado di aiutare a : Tradurre la strategia in azione; Catturare anche le dimensioni intangibili dellimpresa; Realizzare un efficace e compiuto monitoraggio delle performance aziendali di rilevanza strategica. E uno strumento che costringe il management ad individuare le variabili da manovrare per cercare di realizzare la strategia deliberata realizzando un controllo di gestione innovativo, un controllo strategico. 82

83 LA BALANCED SCORECARD (2) La misurazione della strategia Analisi di bilancio: fornisce informazioni sullo stato di salute aziendale (analisi retrospettiva) Poco/nulla dice sulle prospettive future aziendali (strategia) 83

84 Esiste sempre una strategia aziendale Strategia deliberata (piani, budget) Strategia emergente (testa imprenditore) 84

85 Lesigenza, avvertita dagli economisti aziendali, è quella di utilizzare un framework capace di misurare i risultati (performance) mediante lallineamento di questi ultimi con la strategia aziendale; ciò al fine di soddisfare lesigenza informativa del raggiungimento degli obiettivi strategici e di selezionare le principali azioni atte al miglioramento continuo. 85

86 Nel 1990 Kaplan e Norton mettono a punto un modello capace di analizzare tutte le funzioni aziendali mediante la realizzazione di un sistema articolato di pagelle (score), chiamato Balanced Scorecard. La premessa del loro ragionamento consisteva nel principio che nessun obiettivo di miglioramento continuo può essere realmente perseguito in assenza di indicatori certi (what you misure is what you get). 86

87 La BSC è generalmente rivolta a fornire informazioni al top management/imprenditori e contiene indicatori di misure quantitative e qualitative. Naturalmente, un sistema BSC deve essere cucito su misura per limpresa oggetto di analisi e non potrà mai considerarsi uno standard da applicare ad altre imprese. 87

88 La struttura della BSC Quattro prospettive di indagine: o Financial perspective; o Customer perspective; o Internal perspective; o Innovation and learning perspective. Selezione dei KPI (Drivers) Individuazione dei coefficienti di ponderazione (peso relativo) 88

89 Tra i tanti vantaggi derivanti dallimpiego della BSC, certamente lo sprone a curare aspetti intangibili (soddisfazione della clientela, innovazione di prodotto e processo, competenze tecniche ed organizzative, ecc.) troppe volte trascurate dai manager attenti solo ai risultati finanziari di breve periodo. 89

90 La prospettiva finanziaria Deve contenere indicatori capaci di informare sulle conseguenze economiche e finanziarie delle azioni intraprese in passato; Di rilevante interesse lo spazio alla creazione di valore (Eva/CVE). 90

91 Deve contenere indicatori capaci di misurare la capacità di acquisire, mantenere e soddisfare la clientela. La prospettiva del cliente 91

92 La prospettiva interna Deve contenere gli indicatori relativi ai processi che più direttamente impattano sui risultati economico-finanziari e sulla soddisfazione del cliente. 92

93 La prospettiva di innovazione e apprendimento Deve contenere gli indicatori che monitorano le competenze del personale, limpiego di I.T. e ladeguatezza dellorganizzazione (procedure/routine). 93

94 94

95 95

96 I Problemi Della Bsc La principale difficoltà di applicazione della BSC risiede nella scelta di: 1) Set di indicatori; 2) Target; 3) Coefficienti di Ponderazione. 96

97 Errori da evitare 1)Ristretto numero di soggetti coinvolti; 2) Scambiare la BSC per un ERP; 3) Processo di sviluppo troppo lungo; 4) Affidare la gestione dello strumento a mani non esperte; 5) Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione; 6) Scarso impegno del management con unelevata seniority. 97

98 Esempio di strategy map CONTROLLO QUALITA MAGAZZINO CONTROLLO DEI COSTI CONTROLLO DEI COSTI FISSI MANTENERE IL FATTURATO MONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA DEI CLIENTI SERVIZIO OFFERTOPRODOTTO GIUSTO ACQUISTI PRODUZIONE COMMERCIALE GESTIONE POST VENDITA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI IMMAGINE AZIENDALE ALTA QUALITA DEL PRODOTTO SODDISFAZIONE CLIENTE CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO RICERCA E SVILUPPO 98

99 Il Business Process Reengenering I tre approcci: 1) Il miglioramento incrementale: caccia ai processi critici; 2) Ridisegno dei processi chiave; 3) Riprogettazione di tutti i processi. 99


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