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La progettazione organizzativa Manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di.

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Presentazione sul tema: "La progettazione organizzativa Manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di."— Transcript della presentazione:

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2 La progettazione organizzativa Manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro ed i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di funzionamento dellorganizzazione

3 Progettazione organizzativa I livelli di analisi

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5 La microstruttura I concetti di base compito Insieme di operazioni unitarie o attività umane elementari necessariamente collegate e non ulteriormente separa- bili (indivisibilità) mansione (job) Insieme di compiti assegnati in modo stabile a una persona sistema primario di lavoro Insieme di attività interdipendenti (operative e di supporto) che portano a un output identificabile

6 Progettazione organizzativa La specializzazione organizzativa (a livello micro) Cosa fare

7 – SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE DELLE MANSIONI Ad unalta specializzazione orizzontale corrispondono pochi compiti di lavoro e mansioni molto specializzate orizzontalmente – SPECIALIZZAZIONE VERTICALE DELLE MANSIONI (differenziazione tra esecuzione e direzione del lavoro) esprime il livello di autonomia decisionale.

8 Quali sono i fattori che determinano lampiezza delle mansioni? linterdipendenza Allaumentare dellinterdipendenza aumenta la convenienza a contenere linterdipendenza stessa allinterno della mansione In presenza di interdipendenza di tipo sequenziale i compiti possono essere mantenuti separati: alta divisione orizzontale In presenza di interdipendenza intensiva i compiti vengono assegnati ad una stessa mansione: bassa divisione orizzontale del lavoro

9 Le variabili chiave: la varianza Esprime lincertezza, le eccezioni, rispetto ad uno standard, che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo tramite lintervento umano Quanto maggiore è la varianza tanto maggiore sarà la varietà e lautonomia

10 Le variabili chiave: la specificità delle conoscenze Fa riferimento alla insostituibilità e criticità delle risorse umane in termini di specificità dei contributi necessari allo svolgimento di un compito. Quanto più specifiche sono le competenze per svolgere due o più compiti, tanto più conveniente sarà riunire tali compiti allinterno di una medesima mansione, riducendo la divisione del lavoro

11 Interdipendenze, varianze e specificità Varianze più elevate Interdipendenze Complesse Specificità più elevate Minore formalizzazione Minore specializzazione orizzontale Minore specializzazione verticale

12 Le variabili chiave Le economie di specializzazione e di scala Opera in direzione di una forte divisione del lavoro – in presenza di compiti che richiedono un particolare percorso di apprendimento ed uno specifico allenamento pratico – saturazione delle capacità

13 OA_B_MICROSTRUTTURA12 Le variabili chiave correggono le impostazioni troppo economicistiche (massimizzazione del risultato economico) le preferenze degli attori vanno rilevate (non assunte come date) non concernono solo le azioni da compiere, ma anche le modalità di organizzazione di tali attività Le preferenze degli attori Caratteristiche delle mansioni su cui gli attori hanno preferenze definite

14 OA_B_MICROSTRUTTURA13 varietà attiene alla dimensione orizzontale La microstruttura Le preferenze degli attori preferita ma compiti con basso interesse ed autonomia Autonomia Definisce il grado di libertà, di indipendenza e di discrezionalità (tecnica e decisionale) preferita ma un aumento di responsabilità può essere percepito negativamente

15 OA_B_MICROSTRUTTURA14 contribuzione o identità attiene alla visibilità del contributo a un risultato finale identificabile La microstruttura Le preferenze degli attori interazioni sociali attiene alla possibilità offerta dalla mansione di soddisfare i bisogni sociali (appartenenza, scambio emotivo ed affettivo) preferita ma tipo di persone concentrazione e sforzo richiesti dalla mansione

16 le preferenze degli attori Sviluppo – prospettive di sviluppo professionale e di assunzione di mansioni più qualificate ed attraenti Autorealizzazione il lavoro come fonte di ricompense intrinseche (interesse, divertimento, senso di competenza, piena manifestazione delle proprie capacità) e non solo un mezzo per conseguire ricompense estrinseche:

17 La formalizzazione del comportamento Le spinte alla formalizzazione: eliminare la discrezionalità dei soggetti, riduce la variabilità migliorare il coordinamento imporre procedure più efficienti assicurare un trattamento imparziale ai clienti 1.Attraverso la mansione 2.Attraverso il flusso di lavoro 3.Attraverso le regole organizzazione burocratica

18 Gli approcci al job design Tutte le scelte di organizzazione del lavoro hanno come finalità quella di aumentare la produttività Le soluzioni si differenziano su come ottengono questo risultato: 1.approccio taylorista 2.approccio neo-taylorista 3.approccio motivazionale

19 Approccio taylorista Frederick Taylor ( ) Organizzazione scientifica del lavoro (Scientific Management) La divisione del lavoro può essere convenientemente spinta fino al punto consentito: 1.dalla tecnologia: divisibilità tecnica del lavoro 2.dalle dimensioni del mercato, ovvero quantità di domanda in grado di generare economie di specializzazione

20 Lorganizzazione scientifica del lavoro Scopo fondamentale della nuova organizzazione del lavoro è laumento della produttività attraverso una trasformazione radicale dellintera struttura organizzativa della fabbrica e dei metodi di lavorazione.

21 Il taylorismo: tratti distintivi Modello ottimale di organizzazione Specializzazione orizzontale Specializzazione Verticale efficienza Assetto organizzativo caratterizzato da: specializzazione del lavoro; metodi di lavoro standardizzati; capacità sufficienti; esigenze di addestramento minime;ricorso esclusivo allincentivo monetario

22 l lOSL come insieme di meccanismi l lOSL come insieme di principi l lOSL come completa rivoluzione mentale Le proposte di Taylor

23 Lorganizzazione scientifica del lavoro 2. I principi Studio scientifico dei metodi e dei tempi di lavoro Selezione scientifica della manodopera Ristrutturazione dellapparato direttivo

24 Approccio economico di stampo taylorista alla progettazione della microstruttura Œ massima divisione (orizzontale e verticale) del lavoro mansione = un compito rigida separazione tra attività di progettazione, programmazione e controllo e attività di esecuzione  coordinamento tramite potere e regole ŽElevato grado di formalizzazione Enfasi sul controllo e sulla riduzione dei costi di produzione

25 A D C B a b c d e f g h i l 1) job enlargement: a + b + c 2) job rotation: a b c 3) job enrichment: a + b + c + A + B 4) work group: Approcci al job design: la ristrutturazione del lavoro

26 3) Approccio motivazionale Bisogni economici Bisogni appartenenti ala sfera emotiva e sociale

27 Approcci al job design Approccio motivazionale

28 La progettazione organizzativa La macrostruttura

29 Progettazione organizzativa La specializzazione organizzativa (a livello macro)

30 Scelta del criterio di specializzazione( o raggruppamento delle unità) Funzione Conoscenze Prodotto Mercato Area geografica INPUT Aggregare attività omogenee dal punto di vista dei processi economico-tecnici OUTPUT

31 Criteri di scelta minimizzazione dei costi di coordinamento e comunicazioneINPUTOUTPUT Numerosità dei prodotti, mercati Economie di scala Economie di specializzazione Economie di raggio dazione Intensità dellinterdipendenza tra le sottounità organizzative relative a singoli prodotti, mercati o aree geografiche


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