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Prof. Luciano Hinna Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Giurisprudenza Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit Approcci e modelli.

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1 Prof. Luciano Hinna Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Giurisprudenza Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit Approcci e modelli di rendicontazione sociale Prof. Luciano Hinna Lezione del

2 Prof. Luciano Hinna Obiettivi della lezione Illustrare i diversi approcci alla RSI. Presentare la classificazione dei modelli di rendicontazione sociale. Esplorare e approfondire il modello proposto dalla Copenhagen Charter. Esporre forma, struttura e contenuto del report sociale

3 Prof. Luciano Hinna Approcci alla CSR Limpresa, pur non subendo pressioni particolari e senza aver ancora maturato la convinzione sul tema, decide di orientarsi alla CSR adottandone gli strumenti ma senza una visione di lungo periodo. CSR per moda o di avanguardia CSR per esigenze e spinte esterne CSR per presa di coscienza CSR come leva per linnovazione Limpresa inizia un processo di orientamento alla CSR sulla spinta di qualche esigenza reale: lavvio di un processo di privatizzazione, il recupero di immagine a seguito di episodi di cronaca ecc.. Limpresa interiorizza la necessità di mutare e migliorare il rapporto con il proprio contesto economico e la relazione con i propri stakeholder con unottica di lungo periodo. Limpresa integra la CSR nelle strategie aziendali e la interpreta come una leva per linnovazione in grado di generare valore per limpresa nel medio e lungo periodo ma anche nel breve, con effetti immediati sul conto economico delle imprese stesse 3

4 Prof. Luciano Hinna Approcci alla CSR: rappresentazione grafica IMPATTI ECONOMICI IMMEDIATI IMPATTI ECONOMICI DI LUNGO PERIODO CSR per moda o avanguardia CSR per esigenze e spinte esterne CSR per per presa di coscienza CSR come leva per linnovazione 4

5 Prof. Luciano Hinna Modelli di rendicontazione sociale Nella prassi sia nazionale che internazionale sono stati proposti diversi modelli da istituzioni, gruppi di aziende, società di consulenza, gruppi di studio. Una possibile classificazione di tali modelli può essere la seguente: modelli con enfasi sul documento; modelli con enfasi sul processo.

6 Prof. Luciano Hinna Modelli con enfasi sul documento Focalizzano la loro attenzione sulla definizione dei principi e dei procedimenti strumentali a redigere il documento finale. In essi la responsabilità sociale si esaurisce nella realizzazione di un report sociale. La loro adozione può esporre lorganizzazione a dei rischi, in particolare: rischio di confondere la semplice informazione esterna con la costruzione di un dialogo con gli stakeholder; rischio di perdere tutte le valenza organizzative interne della rendicontazione sociale.

7 Prof. Luciano Hinna Alcuni esempi di modelli con enfasi sul documento Modello IBS ( Istituto Europeo per il Bilancio sociale) Modello GBS ( Gruppo di studio sul Bilancio Sociale) Modello Sers – Sustainability Evaluation and reporting System (Centro Europeo per gli studi sulla protezione aziendale e Università Bocconi)

8 Prof. Luciano Hinna Modelli con enfasi sul processo Intendono il report finale come lultima fase di un intero processo di interiorizzazione e riorientamento dellimpresa. La loro adozione consente: di creare una relazione strutturata e forte con i propri stakeholder; di cogliere anche le valenze organizzative interne.

9 Prof. Luciano Hinna Alcuni esempi di modelli con enfasi sul processo Modello AccountAbility 1000 (Institute of Social and Ethical Accountability) Modello LBG- London Benchmarking Group (Corporate Citizenship Company) Modello Copenhagen Charter

10 Prof. Luciano Hinna Modelli con enfasi sul processo La Copenhagen Charter

11 Prof. Luciano Hinna La Copenhagen Charter: origini Presentata al convegno Building Stakeholder Relations – the third international conference on social and ethical accounting, auditing and reporting nel Il suo scopo è delineare gli aspetti e i principi più importanti per gestire il processo di rendicontazione del valore economico e sociale creato allinterno e allesterno dellazienda, rispetto ai suoi portatori di interessi.

12 Prof. Luciano Hinna I tre momenti principali della stakeholder relationship

13 Prof. Luciano Hinna Approvazione del Top management Identificare gli stakeholder chiave ed i fattori critici di successo e valori Dialogo con gli stakeholder Determinazione degli indicatori chiave; adattare i sistemi di management dellinformazione Monitorare le performance e la soddisfazione con i valori della struttura Obiettivi, budget e piano dazione per il miglioramento Preparare, verificare e pubblicare il resoconto Consultare gli stakeholder riguardo: performance, valori e target di miglioramento Il processo dello stakeholder Reporting/ relationship Il ciclo della Copenaghen Charter

14 Prof. Luciano Hinna Prima fase: decisione dellAlta Direzione di creare una relazione con gli stakeholder Il vertice aziendale deve essere lo sponsor interno del progetto. Il management deve determinare gli obiettivi, il fine e lallocazione delle risorse necessarie per il processo. Il management individua il gruppo di lavoro cui affidare il progetto.

15 Prof. Luciano Hinna Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave (1 di 2) Lazienda deve identificare tra tutti gli stakeholder quelli chiave, che hanno un peso e permettono con il loro consenso di operare Lazienda deve poi determinare quali gruppi di stakeholder includere nel ciclo di dialogo e rendicontazione e quali informare semplicemente Lazienda deve poi identificare i fattori critici di successo per ogni gruppo di stakeholder e ogni area di interesse

16 Prof. Luciano Hinna Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave (2 di 2) CRITERI PER LIDENTIFICAZIONE: Livello di interesse : linteresse fa riferimento al fatto che uno stakeholder può trarre, direttamente o indirettamente, utilità, beneficio e vantaggio dai servizi/attività e dai risultati generati dallorganizzazione in quanto vede soddisfatte le proprie aspettative. Livello di influenza : linfluenza fa riferimento al fatto che uno stakeholder può, con le sue decisioni e i suoi comportamenti, incidere sui servizi/attività e sui risultati generati dallorganizzazione per tutelare i propri interessi/aspettative.

17 Prof. Luciano Hinna Identificazione degli stakeholder chiave e delle aree di interesse Influenza AltoBasso Interesse Basso Alto

18 Prof. Luciano Hinna Lidentificazione degli stakeholder chiave Influenza Basso Alto Semplicereporting Relationship Interesse Alto Basso

19 Prof. Luciano Hinna Definizione dei fattori critici di successo I FCS rappresentano il fenomeno che si vuole osservare, raccontare e misurare di una specifica attività, partendo dal bisogno/aspettativa dello stakeholder. motivo per il quale uno stakeholder ci ringrazia o ci rimprovera

20 Prof. Luciano Hinna Esemplificazione: i FCS di un ente di previdenza StakeholderAttività Fattore critico di successo Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Tempestività Chiarezza della comunicazione Ampiezza dei servizi offerti Conduttori Manutenzione degli immobili Qualità del servizio Sostenibilità ambientale Media Analisi/rendicontazione finanziaria Trasparenza Diffusione informazioni

21 Prof. Luciano Hinna Terza fase: costruzione di un dialogo permanente Per costruire un canale di dialogo continuo con gli stakeholder bisogna dotarsi di una struttura organizzativa coerente: una struttura stakeholder oriented. Per farlo è necessario assimilare allinterno dellazienda la cultura della rendicontazione. Il dialogo deve essere attivato al fine di scampare dalla trappola dellautoreferenzialità e assicurarsi che i FCS individuati siano significativi per gli stakeholder.

22 Prof. Luciano Hinna Quarta fase: individuazione degli indicatori Gli indicatori sono delle informazioni sintetiche sui fatti coniugati sotto le varie angolazioni della responsabilità sociale, che si riferiscono alle performance realizzate, non solo in termini economici, ma anche e soprattutto in termini di ricaduta sociale. Gli indicatori vanno identificati tenendo presente gli stakeholder, la loro cultura, i loro valori, il loro linguaggio. In particolare, essi devono soddisfare dei requisiti, ossia devono essere: significativi; definiti, misurabili.

23 Prof. Luciano Hinna Esemplificazione: gli indicatori di un ente di previdenza StakeholderAttività Fattore critico di successo Indicatori Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Tempestività- Tempi massimi standard Chiarezza della comunicazione - N° istanze telefoniche processate con successo/N° istanze telefoniche totali - N° operatori disponibili Ampiezza dei servizi offerti -N° e tipologia di servizi offerti -N° nuovi servizi nellanno/servizi totali Conduttori Manutenzione degli immobili Qualità del servizio- Grado di soddisfazione Sostenibilità ambientale -Tipologia di materiali utilizzati - Riduzione consumi energetici Media Analisi/rendico ntazione finanziaria Trasparenza- N° e tipologia dei canali di accesso alle informazioni Diffusione informazioni-N° di interviste rilasciate - N° di comunicati stampa rilasciati

24 Prof. Luciano Hinna Attiivtà StakeholderABCDEN Iscritti a b c Conduttori a b c … a b c X stakeholder X attività KPI Matrice attività/stakeholder

25 Prof. Luciano Hinna Quinta fase: monitoraggio Monitorare costantemente le performance e la coerenza con i valori che lorganizzazione si è data Controllo sul durante Il monitoraggio assicura la continuità

26 Prof. Luciano Hinna Sesta fase: identificazione delle azioni di miglioramento Lo stakeholder reporting è un utile strumento di monitoraggio, che fornisce al management una serie di indicatori strategici che permettono una risposta veloce ad opportunità e conflitti (effetto paracadute) e la tempestiva individuazione di azioni di miglioramento

27 Prof. Luciano Hinna Fonte: Traduzione da The Copenhagen Charter Effetto paracadute

28 Prof. Luciano Hinna Settima fase: predisposizione, verifica e pubblicazione del rapporto sociale Tre sottofasi: 1.predisporre 2.verificare (social audit) 3.pubblicare il report sociale

29 Prof. Luciano Hinna Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback) Consultare gli stakeholder per ricevere da loro un feedback su: le performance realizzate; la comprensibilità delle informazioni prodotte e loro strumenti di sintesi (KPI); il modo e i canali con cui si è scelto di comunicare; la qualità del rapporto che è stato tenuto durante lanno; la rispondenza tra la missione ed i valori, da un lato, e i fatti conseguiti dallaltro.

30 Prof. Luciano Hinna Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback) Fase che può essere assimilata ad una approvazione del bilancio sociale da parte dellassemblea degli stakeholder. Gli strumenti per gestire questo flusso di ritorno delle informazioni sono diversi: individuazione di opinion leaders; questionari da allegare al bilancio sociale; interviste; focus group; sito web; …

31 Prof. Luciano Hinna Il report sociale: struttura e contenuti In via generale, nei bilanci sociali si possono individuare alcuni blocchi di contenuti intesi come campi: Introduzione : in esso viene inserita la lettera di presentazione del vertice politico-amministrativo (motivazioni della rendicontazione) e vengono fornite le chiavi di lettura del documento (glossario, processo seguito, etc.). Identità aziendale : in esso vengono esplicitati i valori guida assunti per orientare, insieme alla missione, il disegno strategico e quindi le linee politiche e le scelte di intervento. Rendiconto : in esso vengono indicate le risorse economiche prodotte e la loro ripartizione tra i diversi stakeholder (il valore aggiunto creato per ciascuno di essi)

32 Prof. Luciano Hinna Il report sociale: struttura e contenuti Relazione sociale : in essa confluiscono le informazioni volte a fornire una rappresentazione qualitativa e quantitativa dei flussi di scambio con i principali stakeholder (risorse umane, soci, finanziatori, clienti, fornitori, P.A., etc..) Sistema di rilevazione : esso raccoglie, per monitorarle, le aspettative legittime e il grado di consenso espresso dai differenti stakeholder nei confronti della cultura dellimpresa che si propone come soggetto di scambio. Proposta di miglioramento : essa costituisce una indicazione programmatica e rappresenta quindi una sorta di dichiarazione di intendi per la futura gestione


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